António Coutinho. "Temos que ouvir o cliente" - Oficina Turbo
Diz que vive a vida intensamente e que trabalha por/com paixão. Gere aquele que é um dos maiores grupos do setor automóvel em Portugal com os olhos no futuro mas tendo sempre bem presente o princípio com que o pai fundou o grupo há mais de meio século: "Temos que ouvir o cliente". Conheça António Coutinho, presidente do Grupo MCoutinho.
O telemóvel toca dois minutos antes da hora marcada: "Podem subir, o senhor António Coutinho já está à vossa espera". Circundando todo o gabinete, enormes vidraças deixam ver parte da cidade do Marco de Canaveses. Depois da quase obsessão pela pontualidade, está desvendada outra paixão: "a terra onde nasci e à qual dedico, algum do pouco tempo que me sobra". Às constantes viagens ao estrangeiro, visitas às diferentes estruturas espalhadas pelo país, contactos com clientes e fornecedores, junta a presidência da Assembleia Municipal. "Acho que todos devemos fazer alguma coisa em prol daquilo em que acreditamos e de que gostamos realmente".
Sobre a mesa de reuniões está o inseparável portátil que, ao longo das quase duas horas de conversa, abre por diversas vezes para consultar dados relativos à empresa. Percebe- -se que está ali uma parte muito importante da sua vida.
Mais ao fundo a secretária visivelmente organizada e ao lado um pequeno armário decorado com miniaturas e diversas molduras com as fotos da família. Quase em frente uma outra estante dominada pelo capacete de competição, pelo cachecol do FCP e por inúmeras taças conquistadas durante uma bem sucedida carreira nos ralis portugueses. "É disso que sinto mais saudades" – confessa António Coutinho, 50 anos, presidente do Grupo MCoutinho.
Afinal os automóveis fazem parte da sua vida desde sempre.
Como qualquer miúdo, desde sempre tive uma enorme paixão pelos automóveis. E tinha a felicidade de os ter mesmo à mão: o stand era por baixo da casa onde vivíamos e a oficina nas traseiras.
O meu pai fundou o grupo MCoutinho em 1956, cinco anos antes de eu nascer e depois lembro-me que em casa as conversas giravam sempre em torno dos automóveis. Começou como agente do Palácio Ford.
A seguir, em 62, conseguiu ficar como concessionário da Morris e três anos mais tarde da Peugeot.
Fizemos nascer o conceito multimarca porque o meu pai teve sempre uma visão muito dinâmica deste negócio, transmitindo- -nos uma cultura em que o cliente é realmente o mais importante. Ele percebeu logo que não devemos estar focados num único produto ou serviço. Para sermos bem sucedidos é forçoso dispormos de ferramentas e soluções que nos permitam responder às aspirações e necessidades de todos os tipos de clientes.
O meu pai tinha os estudos básicos mas era um trabalhador incansável e um empreendedor nato.
Foi sempre uma pessoa muito atenta a tudo o que se passava à sua volta e isso permitiu-lhe perceber muito cedo aspetos deste negócio de que só muito recentemente começámos a ouvir falar. Por exemplo, agora fala-se muito da importância do cliente, de CRM, mas eu tenho a certeza de que tudo isso nasceu com ele.
Ainda hoje o meu pai vem à empresa e participa nas reuniões onde são tomadas as grandes decisões estratégicas.
A sua experiência e o seu bom-senso têm sido muito úteis e, além disso, temos ainda alguns clientes que só fecham um negócio com o meu pai. Este ADN, que coloca o cliente no centro do negócio, foi-nos desde sempre transmitido por ele e está na base do crescimento sustentado do Grupo.
A PROCURA DA ESPECIALIZAÇÃO
Está hoje em praticamente todas as áreas de negócio e, em muito casos, com uma abordagem inovadora…
Procuramos a especialização do negócio e, por isso, em 1991, fomos o primeiro grupo a separar a área da colisão das concessões pois já nessa altura percebemos que a colisão e a venda de automóveis deveriam ter formas diferenciadas de olhar o cliente. Hoje temos 12 unidades dedicadas à colisão, cada uma delas com identidade jurídica própria.
Na mesma lógica, especializamos o negócio de usados e, mais tarde, em 1996, demos um novo passo ao sermos o primeiro grupo em Portugal a proporcionar aos nossos clientes o financiamento e os seguros. Três anos depois, em 1999, criamos a MCoutinho Peças porque percebemos que os nossos clientes, além de nos comprarem os automóveis, também queriam que os assistíssemos e reparássemos. E assim, depois dos Centros de Reparação, começou a fazer sentido o negócio das peças.
Porquê não deixar uma área tão específica para quem já aí estava?
Porque os nossos Centros de Reparação já tinham necessidades específicas e não tinham vocação para encontrar as respostas mais adequadas que lhes permitissem assegurar um serviço com os padrões de qualidade que procuramos sempre. Os nossos clientes eram as nossas oficinas e nós queríamos dar-lhes as peças de que necessitavam em tempo útil, com o melhor preço e a qualidade que esperavam. Só assim os Centros de Reparação poderiam prestar ao respetivo cliente final o serviço de qualidade com que estão comprometidos.
O Grupo opera hoje em diversas frentes. Qual é o peso relativo de cada uma?
O retalho automóvel de novos representa 45 a 47% do nosso volume de negócios, os usados 15 a 16%, incluindo aqui o financiamento, o após venda assegura 14 a 15%, a colisão 6% e as peças 20%.
E face à alteração da situação económica do país e à chegada a novos negócios, qual a área que tem maior potencial de crescimento?
O segmento com maior potencial de crescimento é o das peças. Até há pouco tempo estávamos, apenas, no negócio das peças originais e há dois anos entramos no Aftermarket. Estamos a dar uma atenção muito grande ao negócio das peças porque já temos muito know how que queremos continuar a desenvolver.
RINO: CRESCER 100% EM DOIS ANOS
Agora expandem o negócio da reparação independente. Tem a ver com isso?
Quando olhamos para o setor da reparação independente não temos dúvidas de que o grande desafio que se coloca pela frente é o da qualificação. Foi essa a ideia essencial que presidiu à nossa entrada no negócio da reparação multimarca.
Quando começámos a estudar esta setor percebemos que existiam diversos pontos a melhorar. Desde logo na central de compras. No caso da Rino temos uma central de compras com qualidade, onde integramos todas as nossas oficinas. Por outro lado, o marketing é uma área muito importante mas que uma oficina sozinha não consegue desenvolver. Tal como a Formação, a
Gestão e o acesso à informação e às novas tecnologias. Ainda hoje, apesar da legislação, uma pequena oficina que esteja isolada tem mais dificuldade em aceder às informações de que necessita, num curto espaço de tempo. Na Rino disponibilizamos um call center a que os nossos parceiros podem recorrer para obterem, instantaneamente, todas as informações de que necessitam e que fazem a diferença em termos de qualidade, rapidez e rentabilidade das suas atividades.
Outra ferramenta fundamental é a Academia de Formação que lhes proporciona formação nas áreas técnicas e da gestão. Além disso criámos os centros de especialização em Travagem ou o Diagnóstico. Tudo isto só é possível numa perspetiva de associação. Uma oficina pequena vai ter dificuldade se não progredir, se não se profissionalizar e apetrechar tecnicamente e em termos de conhecimentos.
"Muitos vão ficar pelo caminho. por falta de preparação Mas, também, porque existem oficinas a mais face ao parque automóvel existente."
Mas nestes tempos as oficinas podem ter tudo isso mas se estiverem vazias…
Essa é outra das preocupações da Rino: contratualizar negócios para os nossos parceiros, criar novas oportunidades e melhores negócios. Uma central de compras eficaz é outro elemento essencial no negócio e essa é uma área para a qual a Rino está muito bem preparada, conseguindo no mercado os melhores preços e uma rapidez de fornecimento em linha com as melhores práticas.
Qual é o plano de investimentos da Rino?
A Rino já existia e no essencial, os seus princípios estavam corretos. Mas percebemos logo que tínhamos ajustes a realizar, dotando-a do nosso modelo de gestão, da nossa forma de pensar. A remodelação e o plano de crescimento da Rino representam um investimento de meio milhão de euros, incidindo nas áreas da Imagem, Formação, Constituição da Central e Academia de Formação.
É um investimento muito significativo mas acreditamos que, mesmo nesta conjuntura, realizaremos o payback em cinco anos. Temos um plano muito agressivo: começámos com 25 franchisados e acreditamos que no final deste ano estaremos com 50. Acabámos de ter a nossa convenção que me deixou bastante confiante pois tive ocasião de verificar que estamos todos conscientes do que temos que fazer em conjunto para ultrapassarmos as dificuldades.
A atual situação do país é, neste caso, uma condicionante ou uma oportunidade?
A atual legislação, a situação económica e o envelhecimento do parque automóvel (acima dos 10 anos), tudo isto são fatores que nos criam novas oportunidades na reparação independente. Mas ninguém pense que as coisas são mais fáceis. A personalização e a qualidade do serviço, a atenção ao cliente, a qualificação técnica e a capacidade de aceder à informação são fatores chave. Ninguémvai ter sucesso se não for capaz de lhes dar respostas.
É possível conciliar num grupo de retalho a atividade do aftermarket?
Uma e outra olham-se, por vezes, com desconfiança. É um desafio que dentro do grupo criamos para nós próprios. Estes dois mercados existem e nós sabemos que se nós não agarrarmos as oportunidades onde elas estão outros vão fazê-lo por nós. E a verdade é que em ambas as áreas há oportunidades.
Nós temos as nossas marcas, temos a reparação oficial, que utiliza as peças oficiais. E depois existe a reparação independente, para clientes diferentes, que por isso mesmo abordamos com gestores diferentes e estratégias diferenciadas. No fundo, respeitando sempre o espírito que existe neste grupo desde a fundação que é responder de forma específica às necessidades de cada cliente.
AZAUTO – NO TOP10 EM 2014
E na área das peças. Qual é a estratégia?
Em 2011, quando começámos com a AZ Auto, o volume de negócios foi de 3,3 milhões de euros e para este ano temos no orçamento 5,6 milhões de euros. Ou seja, quase vamos duplicar e queremos chegar a 2015 com 14 milhões de euros.
Somos líderes no mercado das peças originais e em 2014 queremos estar entre os 10 maiores distribuidores de peças independentes. Mas queremos ir mais além. Para isso estamos permanentemente a alargar o portfólio, de maneira a rapidamente sermos, também, uma referência no Aftermarket para podermos servir melhor os nossos parceiros.
Aqui, como na reparação independente, terão sempre que contar com o facto de as marcas terem percebido há já algum tempo que têm que fazer alguma coisa…
Os construtores de automóveis estão cada vez mais atentos às dificuldades que as suas redes enfrentam e eles próprios desenvolvem estratégias, como campanhas de marketing e de serviço mais agressivas.
Os concessionários e todos os que estamos na assistência oficial damos constantemente indicações às marcas no sentido de que a diferença de preço entre a peça original e independente seja cada vez mais pequena. E é notório o esforço por parte das marcas de passarem junto do consumidor a mensagem de que o diferencial de preço entre a assistência oficial e a independente já não é tão grande quanto aquilo que ele julga.
"Penso que um rede deve ter entre 70 a 100 unidades oficinais para ser eficaz e não me parece que façam sentido 11 redes."
Como define o momento atual do Aftermarket em Portugal?
Este setor deve valer cerca de 600 milhões de euros. E, como disse, existe um real potencial de crescimento. A reparação independente está num momento de viragem em que o elemento chave é a profissionalização. Há uma perceção cada vez mais clara de que muita coisa tem que mudar.
Hoje existem as ferramentas jurídicas, o Aftermarkert está regulamentado. É tempo de dar os passos que permitam agarrar realmente as oportunidades que existem e nesse aspeto a profissionalização e a formação são elementos chave.
O ritmo a que evolui a tecnologia automóvel obriga-nos a estar permanentemente atualizados. E não é apenas ao nível dos equipamentos que existem nas oficinas mas sobretudo por parte das pessoas que os utilizam. Felizmente esta terceira geração
de profissionais que está nesta atividade está muito mais desperta para as novas necessidades. Mas é preciso andar mais depressa. Quem não o fizer vai ter dificuldade em sobreviver.
Mas, ainda assim, vai haver lugar para todos os que aceitarem preencher esses requisitos?
Não creio. Muitos vão ficar pelo caminho. Por falta de preparação mas, também, porque existem oficinas a mais face ao parque automóvel existente. Não há mercado para tantas oficinas, mas aqueles que cumprirem com os requisitos que referi estarão melhor preparados para continuar.
Já mencionei os aspetos relacionados com a formação dos quadros e com o acesso à informação e à tecnologia, mas podemos acrescentar muitas áreas, como a ambiental. Para responder à apertada legislação que temos em Portugal uma oficina tem que realizar investimentos enormes. Tudo isto só estará ao alcance daqueles que conseguirem trabalhar bem e ter padrões de funcionamento rentáveis. Não tenho dúvidas de que só vão ficar os melhores.
Não haverá vida fora das redes?
Não é isso que estou a dizer. Tenho a certeza de que haverá lugar para os mais competentes, para aqueles que conseguirem trabalhar com qualidade, para os que conseguirem dar aos seus clientes aquilo que eles realmente esperam.
Acredito que isso será mais fácil de alcançar para quem estiver integrado numa rede. Falámos de excesso de oficinas e de escassez de parque. Existem atualmente 11 redes. Não será um número excessivo? Acredito que o número de redes tenderá a reduzir-se. Assistiremos a fusões ou integração de redes. Penso que uma rede deve ter entre 70 a 100 unidades oficinais para ser eficaz e não me parece que façam sentido 11 redes.
EMPRESAS NO SETOR AUTOMÓVEL – 25
EMPREGADOS – 780
FATURAÇÃO EM 2011 – 210 MILHÕES DE EUROS
CARROS NOVOS VENDIDOS EM 2011 – 7000
CARROS USADOS VENDIDOS EM – 201
Feito pessoal de que mais se orgulha?
Ser pai de dois jovens fantásticos (um rapaz e uma rapariga)
Trabalho muitas horas. Em geral chego ao escritório às 7h30 e, por vezes, às 10 horas ainda aqui estou. Isto seis dias por semana.
Escravo das horas?
Tenho uma agenda muito bem planificada. Sou rigoroso com os horários.
O maior desafio que tem entre mãos?
Olhar para o mercado e perceber que novas estratégias temos que desenvolver para continuarmos a ser fortes num mercado que caiu de 300 mil para 100 mil carros/ano. É um exercício complexo que vamos ter que fazer. Além desse é olhar para o negócio das peças e da reparação independente e perceber como vamos crescer e afirmar-nos como os melhores.
Na gestão dá prioridade à intuição ou à fundamentação em dados?
Um misto das duas coisas. Assimilo muita informação, estudo muito cada dossiê mas depois de ter todos os dados de que preciso não deixo de cruzar tudo isso com alguma intuição que resulta de todos estes anos.
Decide em equipa ou isolado?
Conforme as decisões. Tenho sempre muitas coisas na cabeça, muitos projetos que vou amadurecendo e, depois, quando os apresento à Comissão Executiva do Grupo já estão muito fundamentados.
Os negócios são a vida ou parte dela?
São parte da minha vida, embora neste momento, por razões diversas, preencham uma grande parte da minha vida. Gostava de ter mais tempo para mim, para tudo aquilo de que gosto e está fora dos negócios.
Está a trabalhar nesse sentido?
Verdadeiramente não sei. Estou a trabalhar para ter um grupo mais sólido. Neste momento estou muito focado no futuro do grupo.
E que grupo quer deixar?
Quero deixar um grupo que nessa altura seja ainda olhado como hoje: inovador. Com os melhores profissionais, que estejam sempre a olhar o futuro e à procura das melhores práticas, colocando sempre o consumidor no centro de todas as decisões estratégicas. Gente que faça coisas novas e que não tenha medo de arriscar. É isso que mais peço aos meus gestores: olhem para as coisas, analisem, arrisquem, errem se for preciso e corrijam.
Papel da família e amigos?
Fundamentais no meu equilíbrio. Eu sou uma pessoa que depende muito da família. Eu, a minha mulher, os meus filhos e os meus irmãos somos muito unidos.
Para além das vitórias do FCP diverte-me muito trabalhar. De manhã acordo muito bem disposto a pensar naquilo que tenho pela frente. É uma grande vantagem.
O que é que o irrita verdadeiramente?
A falta de lealdade das pessoas.
O que é que mais pede aos seus colaboradores?
Atitude e sinceridade.
É um homem do Norte?
Não. Sou um homem do FCP (risos). Não, não sou aquele género de pessoa que quando está fora só pensa em regressar. Nada disso. Por exemplo, gosto muito de Lisboa. Quanto muito, sou um homem português.
Não, não estou zangado com Portugal e acredito que o país terá futuro. Nós não nos devemos zangar com o país. Devemos, sim, zangar-nos com pessoas que tomaram decisões erradas. Agora o importante é corrigir e fazer tudo para que nunca mais caiamos nos erros que nos conduziram aqui.
Onde quer estar daqui a 20 anos?
Daqui a 20 anos gostaria de ter uma vida mais calma, num país melhor, a ver a terceira geração ao comando do grupo e a fazer melhor do que aquilo que fazemos hoje. Em 2006, quando o Grupo fez 50 anos, eu disse aos meus filhos e aos meus sobrinhos que tinham a responsabilidade de escrever os próximos 50 anos.