Então, apesar de você ter uma pessoa ou algumas pessoas dedicadas à inovação, numa grande estrutura. Essas pessoas, esse time dedicado à inovação precisa olhar a organização de uma forma muito transversal. Não restringir escopo de atividade, salvo se a inovação for dedicada a um tema específico, como por exemplo PED.
Inovação e PED são coisas muito parecidas, mas não são sinônimos. Mas vamos pegar uma organização que tem um departamento de inovação voltado ao lançamento de novos produtos. Aí ele precisa focar o trabalho dele no lançamento de novos produtos.
No nosso caso, a gente não está aqui só dedicado a pensar em novos produtos. A gente está dedicado a pensar em eficiência, em cultura, em flexibilidade, em auxílio para carregar, para a retenção de talentos para a atração de talentos.
Para ser um escritório que o mercado enxerga de uma forma mais amigável, mais aberto a novas ideias, a construção de um ecossistema, tudo isso.
Então, por não tem essa limitação de escopo, de foco. A gente acaba trabalhando realmente por projeto e de uma forma ligada aos outros departamentos e as outras áreas do escritório.
Nosso objetivo é, realmente, não ter mais objetivos. Se a gente for ser filosófico aqui. Nosso objetivo é ser algo tão natural, um canal tão natural de recepção de ideias, de pensamento de possíveis futuros. Que em breve, se o think future estiver em pleno funcionamento que ele se propõe a ter.
Com a completude de desafios já ter formado, já entregues, já realizados, o que vai significar que a gente não vai precisar de um programa de inovação aqui dentro do escritório a gente já vai ter isso enraizado.
Todo mundo já vai estar buscando essas novas alternativas, essas novas ideias, essa adequação às diferentes probabilidades de realidade que a gente tem.
Gabriel: Legal! Eu sei que você também trabalha perto do pessoal da Ace. A gente acompanha eles de uma forma bem próxima. E eu lembro de um podcast deles que eles falaram que assim, a gente não tem que ter uma área de inovação.
Nós temos que ser a inovação. Todos têm que ser a inovação. Se a gente tem uma área só da inovação, talvez a gente tenha um problema. E o movimento de vocês buscarem, de fazer com que a área de inovação sul se transforme no todo eu acho que exemplifica muito isso.
Victor: Sim, isso não pode ser confundido, Gabriel. Por outro lado, com uma ausência de estrutura tá?
Às vezes eu falo disso e em algumas discussões falo, tudo bem. A gente não tem que ter uma área de inovação?
Não, a gente tem que ter, um grande escritório, uma grande organização precisa ter algo estruturalmente falando que vai ser dedicado a pensar, planejar, promover e fazer a inovação acontecer, certo?
Por outro lado, o que estou querendo dizer é que essa área de inovação, ela tem que ter uma conexão forte e envolver as outras áreas também. É um pouco diferente.
Para a inovação funcionar, ela precisa de uma estrutura interna. Tem um artigo muito interessante que eu posso compartilhar para você, para você também se quiser indicar para os ouvintes, um artigo de uma diretora de inovação de um escritório global com sede nos Estados Unidos.
Que ela fala ali dos desafios de se estruturar uma iniciativa de inovação dentro de um escritório, para que os projetos consigam sair do papel, de fato acontecer.
Então, a transversalidade, essa questão de se plugar as diferentes áreas e departamentos do escritório, não pode ser confundida com uma ausência de estrutura.
Essa estrutura é necessária, você precisa ter um time dedicado a isso. É importante que seja um time cem por cento dedicado a isso ou noventa e nove por cento dedicado a isso. Para que a gente não tenha eventuais confusões de prioridades.
Ou seja, precisa ser um time que precisa ter a inovação como prioridade. Seja ela qual objetivo ela tiver dentro da organização. Mas é um time que precisa ter portas abertas e conexão com a organização como um todo, ou com outras áreas, a depender do seu principal objetivo ali.
Gabriel: Legal. Acho que não adianta você ter só uma cultura inovadora se os procedimentos não estão fomentando inovação né?