Tendo identificado pontos vulneráveis na cadeia de suprimento estendida, é hora de colaborar com seus integrantes para fazer melhorias. Para evitar a repetição do fiasco da tinta com chumbo, a Mattel talvez tenha de trabalhar com fornecedores de primeiro e segundo níveis para detectar problemas logo cedo e treinar fornecedores de terceiro nível para impedir a ocorrência de problemas em primeiro lugar.
Isso posto, tal diálogo com membros da rede de suprimento maior pode ser extremamente difícil — sobretudo se estiverem varies níveis abaixo da empresa, distantes dela, situados em países em desenvolvimento, onde a falta de transparência não raro e a norma. Muitas empresas relutam em dividir informações sobre seu desempenho operacional e ambiental com integrantes da cadeia de suprimento estendida por medo de que possam ser usadas contra elas na negociação de contratos ou vazar para concorrentes ou órgãos reguladores. Logo, em geral será preciso explicar a esses membros o porquê da transparência e como as informações serão usadas.
Para promover grandes mudanças estruturais, as partes devem alinhar seus incentivos. Isso pode envolver a adoção de novos sistemas de pagamento ou outros tipos de incentivo — dar ajuda direta na forma de treinamento ou subsídios, por exemplo — para que todos os parceiros acreditem que ganharão com a colaboração.
Esse alinhamento e a chave para a sustentabilidade de iniciativas de sustentabilidade, como descobriu o Walmart. Em 2005, quando começou a convocar sua imensa rede de fornecedores a se juntar a empresa na jornada para se tornar mais ambientalmente responsável, a varejista deu metas agressivas aos fornecedores — metas de redução do consumo de energia e do impacto ambiental negativo de seus processos de produção. Com medo de que as medidas elevariam seus custos sem aumentar necessariamente a receita gerada pelo Walmart, muitos fornecedores de pequeno e médio portes na China pouco ou nada fizeram. O Walmart tentou, então, mitigar riscos e aumentar as vantagens da adesão: investiu em treinamento, cocriou processos de entrega que reduziriam seu custo e o de fornecedores e deu garantias do volume que compraria de fornecedores a médio prazo. O incentivo funcionou. Numa auditoria em 2009 de mais de cem fabricas chinesas que atendem ao Walmart, a entidade sem fins lucrativos Business for Social Responsibility descobriu que a eficiência energética dessa turma subira 5% no primeiro ano do programa.
Outro bom exemplo é o programa Starbucks Coffee and Farmer Equity (CAFE). Devido ao interesse do consumidor em produtos alimentícios ecologicamente corretos, a Starbucks adotou a meta de convencer agricultores a cultivar o produto de forma mais sustentável para “esverdear” o café. Só que a empresa não interagia diretamente com agricultores; sempre comprara o café de intermediários (cooperativas agrícolas, processadores de alimentos, exportadores e importadores). Precisava, portanto, envolver no esforço atores ao longo de toda a cadeia de supri‐mento estendida, incluindo produtores de café.