Um dos desafios da gestão é trabalhar o grupo de colaboradores para levá-los a atuarem como equipe. Ou seja, de modo a melhorarem seu desempenho institucional na busca dos objetivos. Uma das ferramentas muito úteis para a consecução desse objetivo é a prática constante do feedback.
O termo pode ser traduzido como "retroalimentação" ou "retorno". Ou seja, os resultados de uma etapa posterior "alimentam" ou informam a fase anterior. Possibilitam a alteração dessa primeira fase, para que o resultado da fase posterior seja, por sua vez, alterado. O conceito é de algo cíclico, algo que retorna às origens para modificá-la. Feedbacks, no contexto organizacional, podem ser sobre comportamentos ou ações positivas ou negativas e devem se referir ao desempenho institucional do funcionário. Há formas corretas de se dar feedback.
Como dar um feedback para o meu colaborador?
A liderança precisa compreender bem a importância de se dar feedback e precisa aprender como fazê-lo em local reservado; o líder deve estar tranquilo e sereno. E precisa trabalhar a sua postura "pós-feedback", para que o seu efeito seja regenerador e não desagregador. A técnica mais usual é a chamada PNP (Positivo – Negativo – Positivo) ou a técnica do sanduíche, por colocar o ponto "negativo" entre dois positivos. Na prática, é dizer para o seu funcionário, em uma reunião privada, que seu desempenho tem isso ou aquilo de positivo, mas que determinada situação ou comportamento indesejáveis vêm ocorrendo, que precisam ser modificados e melhorados, para que aquele bom desempenho que se conhece da pessoa, seja reafirmado, retomado. Ou seja, uma afirmação positiva, uma afirmação negativa, no meio, e terminando com outra afirmação positiva.
Um aspecto importante do PNP é a pessoa que está recebendo o feedback sair "inteira". Isto é, com a consciência de que foi chamada à atenção, mas sair recomposta; sair "destruído" de uma sessão de feedback é a prova mais cabal de que ele foi dado de forma errada, inadequada. O objetivo maior do feedback é resgatar o funcionário, é corrigir rumos. Isso é importante para a instituição e para o próprio funcionário. Muitas vezes, em instituições religiosas, leigos são demitidos porque não receberam nenhum feedback ao longo do tempo em que trabalharam na instituição.
Ninguém sentou com eles para dizer o que estava bem, o que não estava, o que era esperado, etc. Porém, simplesmente se contratou, colocou-se a pessoa para trabalhar, mas não se lhe deu diretrizes claras, não se deixou explícito o que era esperado. Se ninguém sinaliza para ela o que não está correto, e como deve ser feito, como ela saberá?
A prática do feedback humaniza as relações de trabalho. Na medida em que procura ajudar cada profissional se desenvolver e a ser o melhor naquilo a que se propõe. Essa prática vai criando uma atmosfera de respeito, calor humano e intenções reais para que todos se deem bem, tanto no trabalho quanto na vida. Ao contribuir para que o funcionário se desvencilhe de seus medos e dificuldades, por exemplo, na execução de suas tarefas, a liderança que utiliza o feedback de forma correta está transformando esse ambiente em um espaço mais humano e acolhedor. E não se trata, evidentemente, de encobrir erros, de fazer "vista grossa"… pelo contrário! Só que quando isso é feito de forma correta, o bem que tal prática proporciona é revitalizante, pois leva ao crescimento individual e grupal, por lidar com a verdade.
Nesse sentido, o feedback é um mecanismo totalmente inclusivo! Ao procurar contribuir para o crescimento dos profissionais, dando-lhes a correta "direção", o feedback faz com que a pessoa se sinta parte do grupo, da instituição. Sente-se fortalecida por estar trilhando o caminho correto, sabe o que é esperado dela. Isso faz com que ela se veja totalmente incluída no processo, no centro dele, como parte importante dele. Gerentes que não dão feedback, que começam a "torcer a cara" para o funcionário, sem lhe dizer porque, sem lhe dizer o que não está bem feito, o que está errado, sem lhe apontar a direção correta, estão contribuindo, na verdade, para a exclusão daquela pessoa, para que ela saia do processo, seja abandonando-o em algum momento, seja sendo desligada dele pela instituição.
Sebastião Venâncio de Castro é Psicólogo. Mestre em Meio Ambiente. Doutorando em Políticas Públicas. Especialista e Docente em Gestão de Pessoas. Diretor do Instituto Axis.
Texto escrito por Sebastião e adaptado por Redação Promocat
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