Nivelar e disseminar os principais conceitos e a metodologia sobre GESTÃO POR COMPETÊNCIAS no âmbito do Tribunal Regional do Trabalho da 12ª Região. - PDF
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Carmem Aveiro Molinari
1 Secretaria de Recursos Humanos 2014
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8 Instituiu a Pessoal. Política Nacional de Desenvolvimento de Consolidou o DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL como um componente da QUALIDADE na prestação do SERVIÇO PÚBLICO. Estabeleceu a GESTÃO POR COMPETÊNCIAS como instrumento da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal.
9 Estabeleceu as Diretrizes básicas para a IMPLANTAÇÃO do modelo de GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS na Justiça do Trabalho de primeiro e segundo graus.
10 Dispõe sobre as diretrizes básicas para IMPLANTAÇÃO do modelo de GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS no âmbito da Justiça do Trabalho da 12ª Região.
13 É a metodologia da gestão estratégica de pessoas orientada para o desenvolvimento do conjunto de CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES necessários ao exercício das atividades dos servidores, visando ao alcance dos OBJETIVOS INSTITUCIONAIS e ao desenvolvimento pessoal e profissional contínuo.
14 A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS é uma ferramenta que, dentre outras finalidades, auxilia as empresas/instituições a enxergarem o que elas precisam buscar e treinar em seus integrantes. Trata-se de uma metodologia de gestão focada no DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL PERMANENTE. A proposta é CONDUZIR AS PESSOAS para atingirem as metas e objetivos da Instituição ATRAVÉS DE SUAS COMPETÊNCIAS.
16 O conceito de competências é comumente utilizado para se referir à CAPACIDADE que alguém possui para realizar determinadas atividades ou tarefas. Significa a faculdade que a lei concede a alguma pessoa para APRECIAR e DECIDIR determinadas questões.
18 É o conjunto de CONHECIMENTOS, HABILIDADES e ATITUDES, necessários ao DESEMPENHO das funções dos servidores, que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento com vista a atingir os OBJETIVOS INSTITUCIONAIS.
19 É importante observarmos a relação entre competência e desempenho. COMPETÊNCIA NÃO É DESEMPENHO, é a matériaprima para o desempenho. Concebidos de forma sinérgica, os conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas, quando colocados em prática, constituem a ESSÊNCIA DE SUA CONTRIBUIÇÃO para o cumprimento das metas e objetivos da organização em que trabalham.
20 Para treinar e desenvolver nossas competências, precisamos conhecer os seus pilares, as três famosas dimensões que formam a matriz Vamos entender essas dimensões!!
21 Conjunto de CONCEITOS, DADOS, INFORMAÇÕES e PERCEPÇÕES adquiridos ao longo da vida; Em livros, escolas, universidades, trabalho, etc.
22 Consiste em aplicar os conhecimentos para a execução de uma ação, visando alcançar um propósito específico; Capacidade do indivíduo de fazer USO PRODUTIVO DO CONHECIMENTO.
23 Diz respeito à ética do comportamento, aos valores, ao desejo, à disposição, à intenção e aos aspectos da iniciativa e da criatividade que influenciam a pessoa a realizar determinada ação; Aspectos SOCIAIS e AFETIVOS no contexto do trabalho; SENTIMENTOS EXPRESSOS através do comportamento humano.
25 Correspondem a todos os conhecimentos, ferramentas e habilidades que o servidor precisa conhecer e dominar para o pleno cumprimento das atribuições inerentes à sua função dentro da Instituição. É tudo aquilo que o profissional precisa para ser um especialista tecnicamente. São as palavras-chave que encontramos nos currículos profissionais. Exemplos: - Softwares (Word, Excel) - Sistemas internos (PROAD) - Normas - Gestão de pessoas - Idiomas - Técnicas
26 São os comportamentos esperados de todos os servidores no desempenho de suas atribuições. Representam o diferencial competitivo do servidor.. Exemplos: - Foco no resultado - Comunicação - Flexibilidade - Liderança - Organização - Relacionamento interpessoal - Trabalho em equipe - Comportamento ético - Criatividade.
28 CORRER NA CHUVA. COMPETÊNCIAS TÉCNICAS, COMO PERSISTIA CORAGEM INICIATIVA COMPORTAMENTAL. COMPETÊNCIA
30 TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS POTENCIAL INSTALADO (competências oferecidas pelos servidores que ocupam as funções) COMPETÊNCIAS dos servidores; LACUNAS DE REDUZIR/ELIMINAR OS GAPS
32 Clique para adicionar texto São as atribuições que nos mostram quais são os conhecimentos, as habilidades e as ferramentas necessários para o desempenho de uma função. Por isso, construiremos a DESCRIÇÃO DA FUNÇÃO, que permitirá visualizar em um documento consolidado as atribuições de cada função da Unidade, bem como as competências técnicas necessárias para o seu desempenho e os seus níveis ideal e mínimo.
33 Na gestão por competências, não nos referimos a FUNÇÃO da maneira como costumamos tratá-la no Tribunal. Aqui função tem o conceito de PAPEL DESEMPENHADO e não está necessariamente vinculada a uma função comissionada. São exemplos de funções em uma Vara do Trabalho: DIRETOR DE SECRETARIA, ASSISTENTE DE DIRETOR E ATENDIMENTO AO PÚBLICO.
35 Utilizando a escala de mensuração abaixo, são definidos os níveis IDEAL e MÍNIMO necessários de cada competência técnica para executar as atribuições de uma função: É especialista Tem conhecimento e prática avançado Tem conhecimento e prática Intermediário Tem conhecimento e prática Básico Tem conhecimento (noções) Não tem conhecimento 0 0
36 No MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS TÉCNICAS não devemos focar nas pessoas, devemos identificar as funções da Unidade e as respectivas atribuições considerando-se o CENÁRIO IDEAL, a CADEIRA VAZIA, e não especificamente as tarefas que este ou aquele servidor desempenha. Afinal, não temos a intenção de personalizar as funções. O segredo é pensar na função e não no seu ocupante atual!!
37 Analisar expedientes e petições, com atenção, dando o encaminhamento necessário Gerir recursos financeiros disponibilizados à Unidade. Sistema Pje 5 4 PROAD 5 3 Sistema SAP1 5 4 Sistema PROVI 5 4 Capacidade de análise 5 4 Dir. Administrativo
39 Ao contrário das competências técnicas, o mapeamento das competências comportamentais gera, no início, uma grande dificuldade para os servidores, pois não faz parte do nosso cotidiano falar em foco no resultado, criatividade, etc. Por exemplo, ao selecionarmos um candidato a uma vaga, não conseguimos identificar em seu currículo se a pessoa tem criatividade ou relacionamento interpessoal. Por outro lado, não basta dizermos que um servidor precisa melhorar sua flexibilidade ou seu foco em resultado, pois seria muito genérico e montar um plano de ação assim seria ineficiente. Para superar essas dificuldades, iremos adotar a metodologia do INVENTÁRIO COMPORTAMENTAL.
40 Os indicadores de competência são os comportamentos que podem ser observados nas pessoas. A proposta dessa metodologia é construir uma lista de indicadores que sejam compreendidos plenamente pelos servidores e que permitam entender o significado de cada competência de maneira clara e objetiva. Com o Inventário Comportamental, podemos identificar de forma natural as Competências da Organização e também as Competências de cada função, além do nível necessário para cada uma delas.
41 Observe o exemplo abaixo. É muito difícil olhar para uma pessoa e dizer o quanto ou com que frequência ela é criativa. Porém, se olharmos para os indicadores da competência Criatividade, esta tarefa será facilitada. Através dos indicadores poderemos avaliar e desenvolver com exatidão as competências comportamentais. CRIATIVIDADE Apresentar soluções para os problemas de difícil resolução. Apresentar oportunidades de melhoria para os procedimentos internos.
42 Manter o local de trabalho arrumado ORGANIZAÇÃO Manter documentos arquivados de forma criteriosa... Trazer soluções quando faltam recursos para um projeto CRIATIVIDADE Trazer soluções para os problemas diários... Auxiliar os colegas de trabalho TRABALHO EM EQUIPE Compartilhar conhecimentos adquiridos em cursos
44 Após a definição das competências técnicas e comportamentais necessárias para o desempenho de cada função, é hora de avaliar as COMPETÊNCIAS DOS SERVIDORES. As avaliações podem ser realizadas pelos ocupantes da funções (AUTO-AVALIAÇÃO), ou pelos ocupantes da função e superiores (AVALIAÇÃO 180 o ) ou, ainda, pelos ocupantes da função, superiores e pares (AVALIAÇÃO 360 o ).
45 Cada COMPETÊNCIA TÉCNICA do servidor é avaliada com base na escala utilizada para estabelecer os níveis de competência técnicas das funções. Cada INDICADOR DE COMPETÊNCIA é transformado em uma pergunta e o servidor será avaliado com base na mesma escala utilizada para definir o nível de competência comportamental. Vejamos a seguir um exemplo de avaliação das competências técnicas e comportamentais de um servidor ocupante da função de Diretor de Secretaria.
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48 1) Editor de texto (word) 2) Redação oficial (word) 3) PROAD ) Organização 2) Foco em resultados 3) Liderança
50 Agora que já sabemos do que a função necessita e o que o servidor oferece, temos que colocar essas informações lado a lado. Assim teremos a visão da comparação: x
51 Analisando as competências uma a uma, veremos que geralmente as competências do servidor NÃO ESTÃO NO MESMO NÍVEL das competências de que a função precisa. A esse espaço ou distância existente chamamos de GAP. Analisando o gráfico de GAP podemos encontrar três situações: As três situações serão registradas. As que estão abaixo do nível necessário serão TREINADAS E DESENVOLVIDAS. As que estão acima constituem as potencialidades da Instituição e servem de base para a formação de BANCO DE TALENTOS.
52 Word Direito do Trabalho
53 Word Direito do Trabalho
54 PROAD Editor de texto (Word) Sistema PROVI Capacidade de análise
56 A partir do diagnóstico das lacunas entre as competências da função e as competências individuais dos servidores, é possível definir estratégias para CAPTAÇÃO e DESENVOLVIMENTO das competências não existentes na organização. As ações de capacitação devem ser planejadas e executadas com base nas LACUNAS IDENTIFICADAS e na perspectiva de possibilitar e facilitar o desenvolvimento das novas competências ou o aperfeiçoamento das já existentes, compondo assim um Plano de Capacitação por Competências. Para tanto, o servidor recebe o FEEDBACK da avaliação de suas competências. A partir desse momento, é elaborado um PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL que permita promover o desenvolvimento através das deficiências identificadas pela avaliação. O PDI terá sua execução acompanhada de forma compartilhada, entre avaliador e avaliado.
58 Alinha a capacitação dos servidores aos objetivos da organização; Permite formar banco de talentos; Sistematiza o Plano de Desenvolvimento do servidor a partir das necessidades reais e não de demandas aleatórias; Estimula o autodesenvolvimento; Otimiza os recursos de capacitação; e Melhora o desempenho dos servidores, pois enriquece o seu perfil e potencializa seus resultados.
Proposto por: Chefe do Serviço de Gestão do Desempenho (SEGED) Analisado por: Diretor do Departamento de Desenvolvimento de Pessoas (DEDEP) Aprovado por: Diretor-Geral da Diretoria-Geral de Gestão de Pessoas