Antivisão - Setembro 2007 - Harvard Business Review Brasil
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Estudos realizados em 1989 por Deborah J. Mitchell, da Wharton School, Jay Russo, da Cornell, e Nancy Pennington, da University of Colorado, constataram que uma "retrospectiva prospectiva" (propective hindsight), ou imaginar que algo já tenha ocorrido, aumenta em 30% a capa- cidade de correta identificação das causas de desfechos futuros. Usamos a retrospectiva prospectiva para criar um método — o pré-mortem — que ajuda uma equipe a identificar riscos no projeto logo de saída.
O pré-mortem é o oposto hipotético do post-mortem. Na área médica, o post-mortem permite ao médico e à família descobrir o que causou a morte do paciente. Todo mundo ganha — exceto, é claro, o morto. Já nos negócios o pré-mortem é feito no começo do projeto, e não ao final, o que permite o aprimoramento da idéia, em vez de sua autópsia. Diferentemente de uma sessão típica de avaliação, na qual os integrantes da equipe precisam imaginar o que poderia dar errado, o pré-mortem parte do princípio de que o "paciente" já morreu, e busca saber o que deu errado.
Há, entre empresas, uma corrida para incluir iniciativas de microcrédito de combate à pobreza em suas atividades de responsabilidade social empresarial (RSE). Embora a intenção seja das melhores, o tiro pode sair pela culatra.
Que não nos entendam mal. O microcrédito pode, sim, melhorar o padrão de vida do tomador final e ajudar a reduzir a pobreza. Nos últimos três anos intermediamos investimentos em mais de 150 programas de microcrédito escolhidos a dedo e vimos, em primeira mão, os efeitos positivos — incluindo maior matrícula escolar, autonomia da mulher, melhor alimentação e aumento da renda domiciliar.
Consideremos o seguinte: muitos dirigentes de programas de microcrédito hoje reconhecem, a portas fechadas, o que John Hatch, fundador da FINCA International (uma das maiores instituições do setor), declarou publicamente: 90% dos recursos contratados vão para o consumo corrente, não para atividades produtivas. Abhijit Banerjee e Esther Duflo, da Poverty Action Lab (MIT), há pouco avaliaram dezenas de estudos rigorosos sobre a vida econômica do pobre — e constataram que, não importa o país ou o continente, muito pouco da renda disponível adicional vai para alguma forma de investimento, ou mesmo para alimentação e moradia. Em Bangladesh, onde em 2001 cerca de um em cada quatro lares era tomador de, no mínimo, um empréstimo da modalidade, o microcrédito parecia ter tido pouco impacto no avanço relativo do país. Em 1991, por exemplo, Bangladesh ficou em 136 lugar no Índice de Desenvolvimento Humano do PNUD (Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento), um indicador das condições de vida no mundo todo; 15 anos depois, estava na 137 posição. Além da escassez de dados para provar o benefício, há indícios de que certos programas de microcrédito podem ser prejudiciais, atolando a população carente em dívidas.
Venkatesh Bala (vbala@thecambridgegroup.com) é diretor do Economic Center da consultoria americana The Cambridge Group, de Chicago. Jason Green (jgreen@thecambridgegroup.com) pertence à dire-toria do The Cambridge Group.
Um novo estudo sugere que o presidente da empresa tem uma visão mais otimista do desempenho da diretoria do que outros integrantes da cúpula. Numa sondagem de 124 presidentes e 579 altos executivos de empresas de grande e médio porte de uma série de setores no mundo todo, 52% dos que não eram presidentes disseram que a equipe tinha fraco desempenho em áreas cruciais como raciocínio inovador, marketing cruzado, promoção de mudanças, supervisão do desenvolvimento de talentos e cultivo da cultura interna. Apenas 28% dos presidentes relataram problemas nessas mesmas áreas. Na avaliação da eficácia geral da equipe com uma escala de 0 a 7 (na qual 7 era a melhor nota), a nota média dada por presidentes foi de 5,39; a dos demais executivos, de apenas 4,02 (veja o quadro "Divergência na avaliação de desempenho").
Em termos estatísticos, a disparidade é imensa — e tudo indica que quem precisa despertar para a realidade são os presidentes. O estudo, feito em parceria pelo braço de consultoria em liderança da firma de recrutamento de executivos Heidrick & Struggles e o Center for Effective Organizations, da University of Southern California, incluiu ainda uma pesquisa com 60 altos executivos de RH de empresas do ranking Fortune 500. Destes, apenas 6% informaram que "os executivos da diretoria da empresa formam uma equipe bem integrada"
Paralelamente, o pessoal de planejamento deveria considerar as implicações para o negócio, buscando resposta a questões como "Quanto custaria adotar o novo recurso?" e "Como responder às novas necessidades do usuário?". É preciso inserir continuamente os dados gerados pelo exame de usuários e a análise de protótipos na estratégia dinâmica de negócios. Limitações surgidas, como preços ou a decisão de lançar uma versão básica ou sofisticada, podem contribuir para a definição do protótipo seguinte, que pode então ser avaliado com testes mais formais — num ciclo que se repete.
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O que você poderia aprender com os holandeses? Reúna o conhecimento da sua equipe ao começar um novo projeto ANUNCIE Erros e acertos Artigos