Melissa Artabane é diretora do Conselho Global de Liderança Feminina e Programas de Diversidade da Bain & Company.
A caminhada em direção ao topo de uma organização pode ser mais difícil com obstáculos únicos para as mulheres. Descubra o que os empreendedores podem fazer para incentivar essa escalada.
O cenário a seguir é bem corriqueiro em diversas empresas: assim que surge uma oportunidade de promoção na equipe, Jeff e Linda manifestam interesse pelo cargo ao seu gerente Bill. Bill imediatamente propõe um almoço de negócios com Jeff. Um sushi aqui, uma cerveja ali, e Bill encoraja Jeff, dizendo que o novo desafio pode ser árduo, mas excelente para sua carreira. Jeff fica animado e empolgado ao saber que o seu chefe acredita no seu sucesso.
Uma semana depois, Bill, diretamente do escritório, liga para Linda, e em um contexto mais formal, expõe todos os prós e os contras da nova posição. Ele explica o quão árduo o cargo pode ser e pergunta se Linda gostaria de ter as novas responsabilidades. Linda logo se sente como se só tivesse conseguido ser uma profissional de sucesso durante todos os seus últimos empregos graças a muita luta; e então, ela se pergunta se tem a energia necessária para provar mais uma vez que é capaz.
O caminho para um cargo sênior pode ser uma cansativa escalada. No papel, as mulheres estão preparadas para vencer na carreira — elas agora são maioria nos cursos de graduação e representam 40% das turmas nos melhores cursos de MBA. Com ótima formação, as mulheres destemidas estão de fato subindo na hierarquia administrativa, mas ao mesmo tempo que estão conquistando alguns degraus na pirâmide organizacional, não é na mesma proporção que alcançam o topo. De acordo com a Catalyst, uma organização não governamental dedicada a fomentar a diversidade no ambiente de trabalho, as mulheres constituem apenas 25,1% dos cargos de gerentes sênior e executivos das empresas do índice S&P 500 e apenas 4,4% ocupam o cargo de CEO; apesar dos esforços de muitas empresas para diminuir as diferenças entre homens e mulheres.
Para entender por que esse desequilíbrio tão significativo persiste, a Bain & Company e o LinkedIn entrevistaram em 2016 mais de 8.400 usuários da rede social profissional, entre homens e mulheres, que trabalham em empresas americanas e com pelo menos um diploma de bacharel. A amostra abrange todo o espectro de uma carreira, desde jovens iniciantes no mercado de trabalho até as altas lideranças, e compreende todas as grandes indústrias.
Este relatório detalha o que aprendemos.
Um caminho mais difícil
Qualquer alpinista sério vai te dizer que chegar ao topo requer não só as habilidades certas, mas também força de vontade e energia. Ambição e confiança, em particular, são vitais para manter a caminhada. “Talento e habilidades só o levam para mais longe”, diz um sócio de uma empresa de serviços. “É um caminho difícil, mas aqueles que realizam essa jornada acreditam que, mesmo em fases ruins, eles conseguem chegar lá”.
Mulheres e homens têm hoje em dia a mesma habilidade de subir, mesmo que demonstrem forças diferentes em situações diferentes. A diferença entre os sexos nos cargos de “C-level” persiste porque fatores externos geram um caminho mais difícil para que as mulheres alcancem o cume da carreira — uma trajetória feita em um mundo mais masculino e mais difícil, que demanda mais energia e perseverança. Isso, por sua vez, afeta a ambição das mulheres e a sua confiança ao longo do tempo.
Pouca ambição e baixos níveis de confiança comprometem ações importantes durante a construção de uma carreira, incluindo a vontade para aproveitar oportunidades que ajudariam a impulsionar a trajetória profissional.
A pesquisa revela ainda que mulheres são menos propensas que os homens a procurar uma oportunidade caso saibam que o futuro supervisor pode não ser muito solidário, ou em situações de tomada de decisões mais arriscadas, em que é preciso expressar uma opinião que os demais discordam.
Mulheres que chegaram ao topo contam como tiveram que perseverar frente às dificuldades. “Você tem que estar cada vez mais ‘sedenta’. Você tem que ser mais confiante, demonstrar mais comprometimento, maior resiliência e ter mais ímpeto na vida”, diz uma gerente-geral de uma importante multinacional americana do ramo de tecnologia.
Desde o começo de suas carreiras profissionais, as mulheres enfrentam diferentes dinâmicas e experiências que tornam a subida de degrau mais difícil em comparação a seus colegas homens. As normas culturais no ambiente de trabalho são provas de preconceito, inconsciente ou conscientemente. O preconceito pode limitar oportunidades, como tocar projetos desafiadores, por exemplo; ou aparecer de forma sutil, disfarçado em comentários sobre performance, colocando em xeque o comprometimento feminino com sua carreira ou a demanda extra de tarefas administrativas para mulheres, que vão além de suas principais responsabilidades.
A gestora global de uma importante unidade de negócios em um grupo financeiro conta que, em determinadas situações de sua carreira, seus gerentes tinham hipóteses sobre o que ela queria, apenas baseados no que sabiam de sua vida pessoal. “Ao nosso redor, os líderes entendem que têm a resposta para as questões de carreira das mulheres em suas equipes. Quantas vezes você não escuta líderes homens de nível sênior mensurando a situação de vida pessoal de uma mulher quando estão pensando nela para alguma oportunidade? Eles raramente falam sobre a vida pessoal de um candidato homem. Pelo contrário, os homens são frequentemente julgados só por critérios profissionais ligados a objetivos de carreira, como competências e experiência.”
Ainda hoje, o preconceito entre sexos pode ser óbvio, como ser excluída dos encontros sociais típicos de grupos masculinos. Uma gerente geral de uma multinacional de tecnologia — que percebeu que as mulheres têm que ser mais “sedentas” e “mais confiantes” — relata como um colega de seu emprego anterior tinha um caminho direto facilitado aos supervisores imediatos, porque socializava regularmente com eles, excluindo as mulheres da equipe: “Ele saía (e jogava futebol) e fazia isso só com homens; e lá é onde tomavam as decisões”.
As mulheres também enfrentam uma dinâmica ainda mais desafiadora em casa: 61% das mulheres em meio de carreira têm um cônjuge ou parceiro que têm uma carreira igual ou mais intensa versus 38% dos homens de meio de carreira na mesma situação. Em nossa amostra, mulheres de meio de carreira com filhos tinham quase 6 vezes mais chances de ser a responsável pela guarda da criança.
Os homens também encaram problemas na integração trabalho-vida pessoal, mas eles não se confrontam com as mesmas responsabilidades. A líder global de uma grande unidade de negócios de uma empresa financeira diz que os 14 homens que a entrevistaram para uma alta posição — logo depois do aniversário de sua filha — perguntaram se ela estava comprometida a cumprir as demandas do novo cargo. “Um deles disse: ‘Este é um trabalho 24 horas, de segunda a segunda. Você consegue?’; eu me lembro de pensar, ‘Eu não estou vendo uma cama no seu escritório! Você trabalha 24 horas, de segunda a segunda?”.
O tempo e a energia necessários para lidar com esses fatores externos comprometem a ambição e a confiança das mulheres, fazendo com que muitas delas eventualmente reavaliem seus objetivos profissionais. Durante o meio da carreira, as mulheres ainda ficam atrás dos homens, já que esse é o ponto crítico quando eles necessitam decidir se seguem o caminho rumo à liderança ou não. Neste momento, enquanto a ambição e a confiança estiverem mais baixos, tanto para homens quanto para mulheres, refletindo sobre escolhas e decisões, algo característico deste ciclo profissional, uma significativa diferença entre os sexos persiste. Para aqueles que estão no meio da carreira, apenas 56% das mulheres demonstram um desejo para assumir uma posição de liderança sênior, comparadas aos 64% dos homens; e 57% das mulheres se sentem confiantes para chegar lá, em comparação aos 66% dos homens (veja figura 4). Para a ala masculina, a situação é geralmente mais tranquila: eles não precisam de tanta perseverança; logo, eles têm mais disposição para assumir riscos.
O papel fundamental de um líder
Então, como conseguimos fazer com que mais mulheres cheguem no pico da montanha? Como todo alpinista sabe, ter um guia experiente — alguém que sabe as diversas rotas e todo o território — pode fazer toda a diferença. No ambiente de trabalho, esses mentores são os gerentes e coordenadores, que estão junto das mulheres no dia a dia e podem exercer significativa influência no desenvolvimento de boas líderes.
A pesquisa de 2014 da Bain & Company sobre a divisão entre os sexos, “Everyday Moments of Truth”, mostrou que os esforços de cima para baixo para ajudar mulheres a subir na carreira eram necessários, mas não suficientes. Mulheres (e homens) tomam decisões sobre suas carreiras baseados em suas relações diárias com gerentes e colegas. A pesquisa mostrou ainda que mulheres se beneficiam significativamente de um suporte durante os anos de “sala de reunião” — um período de formação, quando os empregados estão desenvolvendo uma mentalidade para se tornar líderes sênior. Durante esse tempo, os gerentes desempenham um papel fundamental.
As respostas à última pesquisa trazem o papel do gerente frontline sob um foco ainda mais claro. Para ajudar as mulheres a chegar no cume da carreira, os gestores necessitam se concentrar não só em desenvolver competências, mas também em estimular a ambição e a confiança. “Sempre fiquei muito impressionada como meus gerentes me diziam para não desistir do caminho rumo à liderança e enfatizavam para seguir em frente e tentar o próximo degrau”, diz a diretora de operações de uma grande rede de hospitais.
Considerando que, para a maioria das mulheres que não estão progredindo, o ambiente de trabalho e a dinâmica do lar fazem com que a jornada com destino ao topo da carreira seja mais difícil, o papel dos gerentes frontline passa a ser ainda mais importante. Os líderes geralmente podem ajudá-las a se sentir em casa, e durante momentos difíceis, podem encorajá-las e motivá-las.
Ajudando as mulheres a evoluir na carreira
Para entender quais ações aumentariam os níveis de ambição e confiança feminina, pedimos aos participantes da pesquisa para responderem 21 questões que tratam detalhadamente de como é a dinâmica de seu ambiente de trabalho. Cinco tópicos foram particularmente importantes para gerar e manter a ambição e a confiança (veja Figura 5). Os resultados apontam para quatro maneiras de os gerentes conseguirem ajudar as mulheres na conquista do próximo degrau (veja Figura 6).
Diga às profissionais de alto potencial de sua equipe que elas podem alcançar cargos de liderança na sua empresa e comprove com ações.
Acreditar é meio caminho andado. Homens e mulheres confiantes e com vontade de crescer têm 19% maior chance de acreditar que têm as habilidades e as características de liderança para subir na carreira em relação àqueles que não têm tais competências; e eles têm 22% mais chances de acreditar que são mais capazes de ascender profissionalmente que os seus colegas.
No entanto, poucas mulheres em meio de carreira se consideram bem-sucedidas: 41% têm maior probabilidade de se questionar se elas possuem as mesmas oportunidades para crescer na carreira que os demais de seu mesmo nível e experiência; já 16% têm maior chance de já terem questionado, pelo menos uma vez na vida, se tinham as habilidades necessárias para serem bem-sucedidas.
Os participantes da pesquisa alegam que fizeram a diferença os gerentes que acreditavam no potencial de sucesso de seus colaboradores. A ex-vice-presidente de recursos humanos de uma multinacional de óleo e gás diz que seu gerente conseguiu definir sua vontade de subir de cargo ao incentivá-la a pensar em um dia assumir uma alta posição de gestão, como ser uma CEO, por exemplo. “Foi a primeira vez que alguém realmente me desafiou a pensar no que vem depois do fim de meu trabalho atual… Ele alimentou o meu desejo de ser bem-sucedida, dizendo que eu seria bem sucedida”.
Se você é um empreendedor com a responsabilidade de incentivar o crescimento do seu time, confira algumas ações que você já pode começar a implementar:
Investir em fazer um coaching no dia a dia, incluindo feedback útil e personalizado: “Aqui é onde você está indo bem, aqui é onde você precisa continuar investindo, e aqui é como eu vou ajudá-la”.
Uma profissional em meio de carreira em uma empresa de serviços diz que é muito difícil avaliar onde está em relação aos colegas e o que é necessário para subir na pirâmide organizacional. “Eu percebi que quando eu paro para pensar como estou agindo e o que é necessário para ser bem-sucedida ou o que eu preciso fazer para ter um bom desempenho profissional, eu sou mais confiante e tenho uma tendência a querer isso”.
Mulheres campeãs com alto potencial profissional: não basta só apoiar. A ajuda é valiosa no individual, mas também no coletivo: defender alguém em frente aos outros mostra que você acredita em suas habilidades e no seu potencial de liderança. Em particular, encoraje as mulheres a aplicar para cargos que vão além de suas atividades atuais — mesmo quando elas sentem que isso é arriscado — e ajude-as a ter sucesso nessas novas funções.
Ajude a lidar com tropeços. Ninguém chega ao topo sem caídas pontuais. Quando acontecem, ajude as mulheres a voltarem ao jogo; oriente que esses momentos são etapas naturais do caminho rumo ao sucesso.
A ex-vice-presidente de RH de uma multinacional de óleo e gás, cujo gerente a encorajou a pensar em alcançar o cargo de CEO, diz que ela se sentia capaz para experimentações e assumir riscos porque ela teve gerentes que a fizeram se sentir como se estivesse envolta por uma rede de segurança. “Eu não era sempre bem-sucedida em tudo o que tentei, mas geralmente tive o apoio da empresa ou do meu supervisor, então, eu não fui advertida por isso”.
Pinte e borde diversos modelos de sucesso, mesmo que eles não sejam os seus. Mostre às mulheres que existe mais de uma rota para o topo, e deixe claro que não existe uma fórmula exata para o sucesso. Indique alguns profissionais que possam servir de exemplo e se espelhar, com quem elas possam aprender como fonte de inspiração.
As mulheres que possuem ambição e confiança têm 19% mais chances de ver as líderes sênior da sua empresa como as mulheres que gostariam de ser e 16% mais propensas a se inspirar em suas líderes sênior. No entanto, muitas mulheres citam a falta de exemplos em posições de destaque que estejam lidando com o mesmos tipo de trabalho e dinâmica do lar. Para um avanço mais rápido e longínquo na carreira, as mulheres em meio de carreira necessitam olhar para frente e não devem se sentir bloqueadas por estereótipos de sucesso que não se encaixam na sua realidade.
“O meu segundo gerente homem era categórico quando dizia que sua equipe tinha uma vida em casa”, diz a gestora global de uma grande unidade de negócios de um grupo financeiro. “Ele ia até minha mesa e insistia para que fosse para casa. Ele frequentemente me contava histórias de como a relação de proximidade com seu pai foi fundamental para o seu sucesso e como ele estava determinado a fazer o mesmo pela família dele ao ter certeza que tinha tempo para eles. Ele enfatizava a importância de equilibrar família e carreira, mas, ao mesmo tempo, ele nunca abaixou seus padrões”.
Algumas outras atitudes que podem guiar os empreendedores e empreendedoras no cultivo da liderança feminina incluem as seguintes ações:
Identifique e celebre diversos tipos de liderança
Preste atenção em qual é o seu conceito pessoal de sucesso. Focar, principalmente, nas horas que alguém trabalha ou em um estilo de liderança agressivo pode levar a suposições equivocadas do que é necessário para o sucesso. Conscientize as equipes de quais são os diversos estilos de liderança bem-sucedidos e as diferentes formas de integração com as prioridades pessoais. Discuta com as mulheres como elas potencializam suas próprias forças e estilos para se tornar uma líder sênior.
Fale abertamente sobre o seu próprio caminho, mas não torne o dos outros
Explique como você fez a subida de degraus, e seja honesto sobre os altos e baixos. Isso vai ajudar os demais a empreender a sua própria caminhada.
Priorize feedbacks cotidianos, em vez de avaliações de desempenho previamente agendadas. Aumente os níveis diários de energia das mulheres por meio de um feedback aberto e regular. A pesquisa de 2014 da Bain concluiu que os momentos cotidianos são os mais críticos de verdade para a longa trajetória de carreira do que as discussões sobre carreira ou avaliações de desempenho. As trocas cotidianas são particularmente importantes para as mulheres em meio de carreira, que têm chances 20% maior de não sentir inspiração por seu trabalho.
Os participantes da pesquisa afirmam que o reforço positivo — nomeadamente, uma nota de elogio para fazer as coisas bem — deram a elas um choque de ambição. Uma diretora de marketing de uma rede de restaurantes diz que seus gerentes sinalizaram que eles examinavam seu trabalho fora do processo de avaliação de desempenho permitindo fazer uma jornada de trabalho com horas flexíveis quando seu marido morava em outra cidade. “A flexibilidade foi um sinal de que estava indo bem e eles acharam que eu poderia ser bem-sucedida”.
Nessa linha, o empreendedor e a empreendedora devem ficar atentos a alguns pontos:
Esteja ciente da importância de pequenos momentos frequentes
Comentários não planejados e improvisados podem aumentar a energia ou ter um impacto negativo permanente. Falar para alguém: “Você está indo bem”, duas vezes por ano em uma avaliação de desempenho não é o suficiente. Desenvolva a ambição e a segurança todo dia nos corredores e nas salas de reunião.
Saber que o gerente está comprometido em ajudá-lo a navegar no difícil território à frente também fortalece a confiança
Apoie a pessoa por completo — não só o lado profissional. Com o trabalho cada vez mais desafiador e a dinâmica do lar, fica difícil para as mulheres fazerem grandes malabarismos com o volume pesado de atividades e o estresse diretamente relacionado a ele.
Uma presidente local de uma multinacional de serviços financeiros recusou duas promoções para gerir uma unidade de negócios porque as vagas demandavam muitas viagens e poderiam impactar a sua vida em família. Quando um executivo sênior ligou para dizer que entendia a sua decisão e a apoiava 150%, ela ficou espantada. “Eu não acho que ele percebeu o efeito que teve em mim. Ele foi sincero no que disse”. Poucos anos depois o country manager, dois níveis acima dela, aposentou-se e ela conseguiu o cargo.
Equilibrar vida profissional e pessoal faz parte de uma conversa cultural muito ampla. No entanto, gerentes diretos e empreendedores podem desempenhar um papel positivo:
Intensifique as conversas sobre seu desenvolvimento profissional
Tenha discussões abertas e honestas não só sobre suas prioridades profissionais, mas como elas se encaixam às suas prioridades pessoais. Desenvolva um plano para crescer na carreira que assegure às mulheres unir metas profissionais e pessoais.
Reforce o apoio verbal com ação
Normas culturais e preconceitos podem inconscientemente indicar que as metas estabelecidas no papel não são viáveis por alguém a caminho da liderança. Assegure que as mulheres da sua equipe podem buscar seus objetivos de carreira enquanto fazem o que é importante para elas fora do trabalho.
O presidente regional de uma multinacional de serviços financeiros disse que sua gerente o ajudou a alcançar a integração entre vida pessoal e trabalho ao encontrar um tempo para correr em uma hora de almoço mais longa. “Em qualquer reunião, às cinco para meio-dia, ele dizia aos outros: ‘Precisamos terminar porque ela vai correr’. Isso realmente tem me ajudado a definir limites”.
A ambição e a confiança de qualquer um passa por altos e baixos; isso é natural. No entanto, a energia necessária para que as mulheres perseverem aumenta a probabilidade da grande diferença que um gestor pode fazer: apoiar as mulheres a sair de um período de baixo desejo e pouca confiança para continuar avançando na vida profissional.
Claro que gestores por si só não podem acelerar o processo feminino de crescer na carreira. Elas necessitam de apoio visível e constante dos executivos C-level e dos empreendedores fundadores do negócio. Os altos líderes precisam se posicionar claramente que a igualdade entre os sexos é uma prioridade — isso é bom para os lucros, bom para os preços, bom para os stakeholders e bom para o futuro do negócio. A empresa também precisa dos treinamentos certos para ajudar as mulheres a ter sucesso. As equipes de liderança devem acompanhar o avanço das mulheres na carreira a partir de métricas-chave e manter todos os níveis de gestão responsáveis por gerar uma mudança.
Subir a hierarquia é uma longa caminhada. Ela demanda mentores empenhados, ambição e confiança para perseverar. As mulheres já estão preparadas para conquistar os próximos degraus. E, nesse cenário, as empresas que encorajam gerentes a apoiar mulheres ativamente no caminho rumo ao cume serão melhor sucedidas, aproveitando ao máximo todo o potencial de seus colaboradores.
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