Quais as diferenças entre a nova e a velha liderança? - FM2S
Quais as diferenças entre a nova e a velha liderança?
Data 13 de janeiro de 2018
Nos Estados Unidos, no Brasil e na Europa, temos um apetite quase insaciável por modas. Parecemos mais interessados ​​no que é novo do que no que é bom. Consequentemente, temos uma mentalidade descartável: se o que temos parece não funcionar, jogamos fora e encontramos algo novo. Isto obviamente aplica-se à moda e à música. Infelizmente, parece também se aplicar a relacionamentos com cônjuges e funcionários. Vivemos em um momento da filosofia da gestão do dia. Em liderança a moda é maior ainda.
Para alguns, a abordagem do gerenciamento pode parecer vagamente familiar que um gerente pode concluir: "Estive lá, fiz isso". O movimento de qualidade, de aproximadamente 1982 até 1992, usou algumas dessas noções. Mas, em geral, os professores da TQM não entenderam a filosofia em primeiro lugar e a banalizaram em segundo lugar. TQM, repito, é tornar trivial uma nova e importante maneira de pensar. Descreverei a nova abordagem da liderança, tal como foi desenvolvida por seus pioneiros nos últimos 50 anos, sem os percevejos e as afetações que se aderiram a essa maneira de pensar profundamente importante e revolucionária.
Aqui estão algumas das modas atuais e seus acréscimos:
Devemos capacitar nossas pessoas.
Devemos colocá-los em equipes.
Devemos colocá-los em grupos autodirigidos.
Devemos motivá-los.
Devemos oferecer incentivos.
Devemos responsabilizá-los.
Devemos reinventá-los.
Tudo isso não consegue contemplar os sistemas e a importância deles para obter o importante trabalho diário realizado. Para entender os sistemas é necessário entender isso:
Todas as pessoas habilitadas, motivadas, associadas, autodirigidas, incentivadas, responsáveis e reinventadas que você pode reunir não podem compensar um sistema disfuncional. Quando o sistema está funcionando bem, essas outras coisas são apenas detalhes. Quando o sistema não está funcionando bem, essas coisas ainda são vazias, sem significado.
Uma organização bem gerida com sistemas que funcionam bem permite que as pessoas de cima para baixo façam um trabalho do qual possam se orgulhar. Quando podemos trabalhar bem juntos fazendo um trabalho que vale a pena, também podemos criar um local de trabalho alegre. As abordagens descritas criarão orgulho e alegria no local de trabalho. O atual buzz e ideias novas que passam para a filosofia gerencial não trará orgulho e alegria, apenas cinismo e ressentimento.
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As ideias não são particularmente difíceis de entender. Eles estão, no entanto, bem embalados. O leitor é encorajado a ficar com este artigo e digeri-lo mentalmente aos poucos.
Aqui, examinaremos as novas competências de liderança. Estas são áreas de compreensão e proficiência necessárias para os gestores no novo paradigma. Caminhando por uma rua, notei que alguém vestindo uma camiseta mostrava a palavra "paradigma" com uma barra diagonal na barra diagonal. Eu reconheço que esta palavra foi usada em excesso e mal utilizada. Neste caso, no entanto, é exatamente a palavra certa. A filosofia de liderança iniciada por Deming em Tóquio em 1950 é a primeira filosofia de gestão fundamentalmente nova desde 1840, o equivalente à transição de Newton para Einstein.
De fato, Deming pode representar uma diferença ainda maior de maneiras passadas de pensar. A Notícia dos EUA e o Relatório Mundial (1991) incluíram Deming em uma lista de pensadores revolucionários que inclui, entre muitos outros, São Paulo (o cristianismo não é apenas para judeus), Copérnico (a Terra não é o centro do universo), Darwin (não somos criados especialmente, apenas o mais avançado das formas de vida) e Freud (há muito sobre nós mesmos que não entendemos e não podemos controlar ou prever). A contribuição de Deming para a descontinuidade do pensamento humano é o seguinte: tudo é um sistema e fazemos parte disso.
Quais são as antigas competências da liderança?
Força. Uma parte da responsabilidade de um gerente era controlar a força de trabalho, fazendo com que as pessoas fizessem o que talvez fossem inclinados a ignorar. Os bons gerentes podem olhar olho no olho e fazê-los responder.
Motivador. O lado "mais suave" da força foi a capacidade de inspirar o seu povo a fazer um excelente trabalho. A combinação judiciosa de cenouras e chicotes, de inspiração e exortação, foi o estoque do gerente.
Tomar decisões. Para tomar decisões rápidas na ausência de informações, era rotineiramente esperado do gerente de estilo antigo.
Vontade. Os bons chefes sabiam o que queriam e estavam imbuídos na busca deles.
Assertividade. Um bom chefe ficou franco. Os líderes de estilo antigo não podiam mostrar fraqueza ou ignorância, para que suas pessoas não passassem por cima deles.
Orientados ao lucro. Os chefes responsabilizavam as pessoas por atender a cotas, padrões e atingir metas razoáveis. Maximizar os lucros cada vez maiores em cada trimestre e minimizar os custos cada vez mais baixos: estes eram os objetivos.
Orientado a tarefas. Os gerentes mantinham todos ocupados. Não há folga, sem socialização. As pessoas realmente não querem trabalhar e, deixadas para si mesmas, vão aproveitar para não fazer nada. Portanto, seja sua consciência.
Você entendeu a ideia. Todos nós trabalhamos em tais ambientes e conhecemos os gerentes que se destacam neste conjunto de comportamentos. Estas são ainda as expectativas predominantes dos gerentes. Essas velhas competências não estão erradas. Em vez disso, eles são simplesmente inadequados ou, em alguns casos, irrelevantes.
Quais as novas competências da liderança?
As novas competências são de natureza diferente. Eles são baseados em premissas, pressupostos e crenças muito diferentes sobre pessoas e organizações.
Qualquer pessoa familiarizada com o Sistema de Conhecimento Profundo de Deming reconhecerá essas abordagens. O que eu presumo como "as novas competências" é uma interpretação e elaboração de seu trabalho, o grande legado para o qual tenho o mais profundo respeito e gratidão.
Competência 1: a capacidade de pensar em termos de sistemas e saber como liderar sistemas
Estamos acostumados a pensar em organizações em termos de sua estrutura, a cadeia de comando, que relata a quem.
As características de um sistema são:
Um sistema é um todo composto por muitas partes (por exemplo, um carro).
A unidade sistêmica tem um propósito definível (por exemplo, o objetivo de um carro é fornecer transporte pessoal).
Cada parte do sistema contribui para o propósito do sistema, mas nenhuma parte por si só pode alcançar esse objetivo (por exemplo, um mecanismo automóvel não pode fornecer transporte pessoal sozinho).
Cada parte tem seu próprio propósito. Mas quando isso afeta todo o sistema, ele depende de outras partes. As partes do sistema são interdependentes.
Podemos entender uma parte ao ver como ela se enquadra no sistema. Não podemos entender um sistema identificando cada parte ou toda a coleção de peças não montadas.
A análise das interações entre as partes pode nos ajudar a entender como esse sistema funciona. Mas para entender por que esse sistema existe, devemos olhar para fora do sistema, geralmente em eventos humanos e sistemas maiores. (Por que o volante está à esquerda em alguns países e à direita em outros?)
Para entender um sistema, devemos entender seu propósito, suas interações e suas interdependências. Quando você separa um sistema, perde suas características essenciais.
Quando olhamos para uma organização, estamos a olhar para um sistema social complexo, bem como para um sistema técnico.
A organização tem seus interesses, propósito e partes interdependentes interagindo.
A organização é apenas uma parte interdependente e interativa dentro de sistemas ainda maiores (por exemplo, o negócio, a indústria, a comunidade econômica, a nação, o mundo).
Dentro da organização estão interagindo, partes interdependentes (por exemplo, departamentos, divisões, equipes, indivíduos), cada um dos quais tem seus interesses e propósitos que podem afetar, de forma positiva ou negativa, a capacidade da organização de atingir seu propósito.
Competência 2: A capacidade de compreender a variabilidade do trabalho no planejamento e resolução de problemas
Um psicólogo vinculado à força aérea israelense tinha ouvido relatos de que os instrutores de voo estavam abusando dos pilotos em treinamento: oferecendo alguns elogios, reprimendas públicas, gritos e uso de linguagem abusiva. O psicólogo assumiu como um projeto um esforço para desenvolver instrutores de vôo mais gentis (Kahneman e Tverski, 1973, McKean, 1985).
Em seu primeiro encontro com um instrutor de voo, o instrutor disse ao psicólogo que o "mais amável" não funcionava: seus elogios aos pilotos geralmente levaram a um desempenho ruim. As reprimendas, no entanto, geralmente levaram a uma melhora.
O psicólogo estava preocupado – mas não convencido – quando ouviu essencialmente a mesma história dos outros instrutores de voo. Ele decidiu observar o que aconteceu, ver por si mesmo o efeito que cumprimentos e reprimendas tiveram sobre o desempenho dos pilotos estudantis.
Os resultados foram um choque para o psicólogo. O desempenho dos pilotos geralmente melhorou após serem repreendidos e, de fato, pioraram depois de serem elogiados. O que os instrutores de voo alegaram parecia ser verdade. Com base no desempenho do piloto em treinamento, ele não poderia mais defender o uso de mais "reforço positivo" ou instar os instrutores de voo a evitar as respostas mais severas.
O psicólogo desistiu desse projeto e passou para outro trabalho. No entanto, os resultados deste estudo o perturbaram. Ele não podia deixar de lado esse problema, mesmo que ele desistiu do projeto. Durante o ano seguinte, ele estudou outras coisas. No meio de suas outras atividades, ele aprendeu algo que o levou a reexaminar o problema do instrutor de voo abusivo.
O psicólogo estava estudando o conceito de variação. Aprender a pilotar um avião é o resultado de uma variedade de condições, fatores e eventos interagindo. Esses fatores não são estáveis. Cada um varia de um dia para o outro. O tempo varia, os planos – cada um com seu próprio sistema de partes interagindo – variam, o instrutor de voo varia, o piloto em treinamento varia. São inúmeros fatores que vão fazer o desempenho de um piloto e ninguém jamais conhecerá todos eles. Os resultados líquidos será a variação.
Com a sua nova aprendizagem e perspectivas em mente, o psicólogo reexaminou o desempenho dos pilotos e o desempenho relacionado às intervenções dos instrutores de voo. Os novos resultados, interpretados com uma perspectiva diferente, renderam uma conclusão dramaticamente diferente: as reprimendas do instrutor de voo não resultaram em melhorias de desempenho, nem os elogios resultaram em um desempenho piorado. O que estava acontecendo era uma variação de causa comum.
O que significava a variação ode causa comum para liderança?
A maior variação em nossas organizações é uma variação de causa comum construída diretamente no sistema. Mas é um reflexo gerencial comum, embora equivocado, de considerar qualquer coisa que dê errado como uma causa especial atribuível a alguma pessoa. Foi o que os instrutores de voo fizeram. Eles atribuíram "bons dias" e "dias ruins" aos pilotos, e não às capacidades variáveis ​​incorporadas do sistema.
Quando desconhecem a existência de variação incorporada no sistema e têm apenas uma ilusão de conhecimento, os gerentes desenvolvem o equivalente à superstição. Suponha que no final de um dia "ruim", os instrutores de voo fizeram com que os pilotos estudantes beijassem a fuselagem. O que provavelmente acontecerá com o desempenho do piloto estudantil no dia seguinte? Isso melhorará, não por beijar a fuselagem, mas por causa da variação. Agora, nenhum instrutor de voo teria estudantes pilotos beijarem a fuselagem depois de um dia ruim. Isso seria supersticioso! Em vez disso, eles os repreendem. Isso não é considerado supersticioso.
Como os gerentes devem responder aos problemas?
Depende se o problema vem da variação de causa comum ou variação de causa especial. Sem dados cuidadosamente recolhidos e habilmente analisados, o gerente não saberá com qual tipo de variação ele está lidando. Se o problema resultar de uma variação de causa comum – como a maioria -, então, livrar-se do problema envolverá a mudança do sistema, processo ou método de trabalho. Se o problema deriva de uma causa especial de variação, o gerente deve usar dados para procurar a causa do problema e eliminar esse problema no seu ponto de origem. Quando um gerente não consegue entender a variação ou, pior ainda, nem reconhece sua existência, problemas sérios e crônicos acontecem como resultado:
O gerente vê tendências onde não há tendê ("Os custos estão fora de controle!")
O gerente perde as tendências onde há tendê ("Tivemos alguns problemas com entregas, mas nada incomum").
O gerente atribui a causa de problemas a qualquer indivíduo próximo no momento em que os problemas ocorreram, mesmo que esse indivíduo não tenha controle sobre o evento. ("Por causa das recentes inundações instantâneas, demitimos nosso meteorologista!")
O gerente dá crédito aos indivíduos por fazer melhorias e desempenho positivo quando, ainda, não tinham controle. Eles tiveram sorte. ("Este prêmio é para a enfermeira da escola por causa de quem, durante o ano letivo passado, não houve casos notificados de sarampo. Parabéns, Miss Bliss!")
O gerente não entende o desempenho passado e não consegue prever o desempenho futuro.
O gerente não entende os sistemas atuais, suas vulnerabilidades, suas capacidades ou se os sistemas precisam ser melhorados ou substituídos.
Por que as pessoas são tão resistentes ao uso de dados no planejamento e resolução de problemas?
Aqui estão minhas teorias sobre esse dilema:
As matemáticas e as estatísticas foram tradicionalmente ensinadas de forma que o único ponto de interesse é se os alunos ficarão aborrecidos até a morte ou assustados. Quando as pessoas se tornam gerentes, eles fizeram um voto de abstinência estatística.
O uso convencional de estatísticas nos negócios está relacionado a medidas financeiras (a menos que, é claro, você esteja no negócio da transmissão de esportes, onde as estatísticas são muitas vezes as únicas coisas para falar).
Estatísticas que não sejam dados financeiros não são vistas como dados relevantes para executivos e líderes. Os dados que mostram variação nos sistemas, processos e outros indicadores-chave recebem um status menor e são deixados para pessoas de menor status para atender. Os executivos ignoram esses dados.
Como forma de evitar qualquer trabalho estatístico, recorremos a estratégias defensivas, como o ridículo. A expressão mais comum – "Há mentiras, mentiras e estatísticas" – é um clichê. (Ninguém nunca diz "mentiras, malditas mentiras e orçamento anual", o que provavelmente seria mais verdadeiro.)
Os dados não são solicitados. Quando os executivos e os gerentes de alto nível esperam dados e fazem perguntas que só podem ser respondidas com dados, os dados começarão a se tornar o idioma do domí Isso, é claro, exigiria que os executivos entendessem os dados e os aplicassem.
Muitas vezes, há muitos dados que são inúteis e ignorados ou úteis e ainda ignorados. Muitas empresas, como a Ford e a GM, passaram por uma revisão de medição, purgando os dados inutilizados e reduzindo os relatórios em até 90%. Somente os poucos significativos permanecem. Para fazer isso, no entanto, requer um conhecimento dos sistemas e do pensamento estatístico.