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Logística Industrial Foco na Produção.
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Leandro Castelo Bento
1 UCSAL Universidade Católica de Salvador COPPEL / FAPEX 1º MBA EM LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO Monografia Título: Logística Industrial Foco na Produção. Leonardo Sanches de Carvalho, Engº Mecânico Orientadores: Lourenço Justo, MBA Roberto Manhães, MBA Salvador, janeiro de 2003
2 Contexto O presente trabalho foi elaborado como parte dos requisitos para a conclusão do 1º MBA em Logística e Distribuição, promovido pela COPPEL Coordenação de Programas de Pós-Graduação Lato Sensu da Universidade Católica de Salvador. Leonardo Sanches de Carvalho i
3 Agradecimentos Dedico este trabalho aos companheiros de curso que juntos elevaram a qualidade do 1º MBA em Logística e Distribuição. Ao SENAI pela grande oportunidade. Agradeço à família pelo incentivo e paciência. E, agradeço principalmente a Deus pela oportunidade de viver experiências como esta. Leonardo Sanches de Carvalho ii
4 Resumo Este trabalho aborda a evolução e o estágio atual da Logística Industrial focada na produção, pautando-se na investigação e análise de conceitos, definições e pontos de vista de grandes autores nacionais e estrangeiros, sobre as melhores práticas entre as empresas manufatureiras de classe mundial, verificando as aplicações, vantagens e as suas limitações no cenário atual, altamente competitivo e globalizado. A força motivadora para a elaboração do mesmo foi a consciência de que a logística da produção (neste texto reportada também como Manufatura), tem papel estratégico para as indústrias de manufatura obterem vantagens competitivas. Falase muito em otimização de custos através da melhoria do relacionamento com fornecedores e just-in-time de suprimentos. Fala-se muito também, em otimização de transportes, fidelização de clientes e just-in-time de distribuição. No entanto, muitas vezes, as indústrias manufatureiras esquecem de fazer o seu dever de casa, fechando os olhos para todo o fluxo de materiais e de informações que ocorrem nas suas unidades produtivas, onde poderiam obter economias significativas e aumentar mais ainda o seu poder de competição. Por fim, este trabalho tem o objetivo de ressaltar o importante papel da logística interna das indústrias, ou seja, a Logística da Produção, talvez o elo mais importante do Supply Chain Management depois do cliente final, uma vez que, para as organizações serem competitivas, além de estarem integradas ao Supply Chain Management precisam, antes, estarem integradas consigo mesmas. Palavras-Chave Logística Industrial, logística da produção, logística interna, logística externa, globalização, vantagem competitiva, manufaturas de classe mundial, Just-in-time, Supply Chain Management. Leonardo Sanches de Carvalho iii
5 Lista de Figuras Figura 1- Cadeia de Suprimentos. 6 Figura 2- Fluxos Logísticos. 7 Figura 3 Fluxos Logísticos - Esquemático. 7 Figura 4 - Estoque Balanceando a Cadeia. 11 Figura 5 Integração Rígida. 11 Figura 6 Integração Flexível. 12 Figura 7 Integração Estratégica. 13 Leonardo Sanches de Carvalho iv
6 Sumário CONTEXTO I AGRADECIMENTOS II RESUMO III PALAVRAS-CHAVE IV LISTA DE FIGURAS V 1 INTRODUÇÃO BREVE HISTÓRICO A DOUTRINA DA COMPETITIVIDADE 3 2 CONCEITOS E DEFINIÇÕES LOGÍSTICA MANUFATURA (PRODUÇÃO) MANUFATURA DE CLASSE MUNDIAL LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SCM) SISTEMA LOGÍSTICO ENGENHARIA LOGÍSTICA NÍVEL DE SERVIÇO FLUXOS LOGÍSTICOS MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING) MRP II (MANUFACTURING RESOURCES PLANNING) ERP (ENTERPRISE REQUIREMENTS PLANNING) 8 3 EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO 8 Leonardo Sanches de Carvalho v
7 4 O PAPEL DA PRODUÇÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS EMPURRAR VS. PUXAR 14 5 A INFLUÊNCIA DOS DIVERSOS TIPOS DE PRODUÇÃO CONTÍNUA PURA CONTÍNUA COM DIFERENCIAÇÃO INTERMITENTE REPETITIVA INTERMITENTE POR ENCOMENDA POR PROJETOS 16 6 AS GRANDES PERDAS NA LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO 16 7 CONCLUSÃO 17 8 REFERÊNCIAS 19 9 GLOSSÁRIO 19 Leonardo Sanches de Carvalho vi
8 1 INTRODUÇÃO Tradicionalmente, a manufatura, ou melhor, a indústria, aqui reportada como Logística da Produção, é que fazia e ditava as regras na cadeia de suprimentos e em algumas situações este fato ainda se faz presente, segundo Novaes 1 (2001). Para ser rentável e economicamente viável, a logística da produção tradicional é submetida a uma série de metodologias e procedimentos de racionalização e otimização: estudo de tempos e métodos para um melhor aproveitamento da mão-de-obra, otimização do seqüenciamento dos processos e dos fluxos de materiais no chão de fábrica para racionalizar o uso de equipamentos e da capacidade produtiva, lote padrão otimizado para melhor diluir os custos de set-up das máquinas, dentre outros. Devido ao elevado custo e ao montante dos investimentos envolvidos na área da logística da produção, o relacionamento interno e externo com os demais agentes da cadeia de suprimento têm sido historicamente dominado pelo setor de manufatura. O lançamento de novos tipos de produtos, as novas formas de distribuição, os preços, a sistemática de pagamento e outros tipos de relação fabricante/varejista têm sido estabelecidos pela indústria, sobrando pouco espaço para o varejista e/ou outros atores da cadeia de suprimentos. Nos últimos anos, principalmente devido aos avanços e ao barateamento da tecnologia observa-se, no mundo globalizado, alterações sensíveis nesse processo. Vê-se, o uso intensivo da robotização e da automação industrial, da informática e da terceirização na produção de componentes tem facilitado, em muito, a flexibilização da manufatura. Atualmente dispõe-se de modernas técnicas para um gerenciamento eficaz da logística da produção (manufatura), utilizando ferramentas computacionais que facilitam sobremaneira, não só o atendimento as necessidades internas, mas principalmente as necessidades dos outros atores da cadeia de suprimentos. No entanto, o elemento fundamental nesse novo cenário é a necessidade absoluta de atender as exigências e necessidades do consumidor final (Novaes, 2001). O varejista, melhor do que ninguém na cadeia de suprimentos, é o agente mais capacitado para avaliá-las e atendê-las de forma satisfatória. Como conseqüência, observa-se nos países desenvolvidos uma tendência de transferência de poder dos fabricantes para as grandes cadeias varejistas. 1 NOVAES, Antônio Galvão, Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição: Estratégia, Operação e Avaliação, Rio de Janeiro Editora Campus Ltda, Leonardo Sanches de Carvalho 1
9 Este fato, por sua vez, acelerou a prática do conceito de colaboração entre os atores da cadeia de suprimentos, principalmente por parte dos atores de produção que não se sentiram confortáveis para a possibilidade de perderem o poder adquirido ao longo dos anos. Isto se justifica pelo simples fato de que devido ao processo de globalização as empresas consideradas como manufaturas de classe mundial já não competem com base na qualidade do produto, pois essa é intrínseca ao mesmo e todas estão em um patamar igualitário, já que, por filosofia, os produtos tendem a se tornar commodities, portanto não existe diferença em comprar A ou B. Logo, a diferenciação e a vantagem competitiva deve ser buscada justamente na otimização dos seus processos produtivos (redução de custos) e nos serviços associados ao produto (diferencial logístico) 1.1 Breve Histórico No Egito antigo já se praticava alguns conceitos e metodologias de logística, quando foram construídos os grandes armazéns para guardar alimentos para os períodos de seca. Porém, na sua origem, o conceito de logística sempre foi associado às operações militares, segundo Novaes (2001) e Bowersox 2 (1999). Quando decidiam avançar as suas tropas, seguindo uma determinada estratégia militar, os generais necessitavam ter, sob suas ordens, uma equipe que providenciasse o deslocamento, na hora certa, de munição, víveres, equipamentos e socorro médico para o campo de batalha. Por se tratar de um serviço de apoio sem o glamour das batalhas, os grupos logísticos sempre trabalhavam em silêncio. Ao longo dos tempos, vinha ocorrendo situação semelhante nas organizações. Sempre se analisou a manufatura de forma dissociada da logística e essa última relegada a atividade de apoio, sem nenhum prestígio perante as organizações, pois para os executivos das mesmas, essas atividades não agregavam nenhum valor ao produto, sendo tratada como mero centro de custo sem maiores implicações estratégicas. No entanto, toda indústria precisa transportar seus produtos das fábricas para depósitos e/ou lojas dos seus clientes, precisa também armazenar matéria-prima em quantidades suficientes para garantir os níveis de produção planejados e armazenar também produtos acabados, para suprir possíveis desbalanceamentos entre demanda e produção. 2 BOWERSOX, Donald J., CLOSS, David J., Logística Empresarial: O processo de integração da cadeia de suprimento, São Paulo Editora Atlas, Leonardo Sanches de Carvalho 2
10 Logo, para tais ações acontecerem existe a necessidade da indústria em vencer um elemento básico no processo produtivo que é o distanciamento espacial, ou seja, o espaço que separa a fábrica dos seus clientes e fornecedores. Tem-se consciência que ao sair da fábrica o produto já possui um valor agregado intrínseco. Porém, o consumidor final só perceberá algum valor quando este produto estiver no local desejado por ele. Portanto, percebe-se que a logística agrega valor de lugar ao produto manufaturado. Aliado ao valor de lugar, percebe-se que a logística agrega também o valor de tempo, uma vez que o produto manufaturado deverá estar no local certo e na hora exata em que o cliente o desejar. Complementando esse processo constata-se que não adianta ter o produto na local e tempo desejados e este pecar em qualidade ou vir errado.percebe-se aí que a logística agrega valor de qualidade ao produto manufaturado. Fechando o ciclo, é evidente a necessidade que o cliente tem de acompanhar o trajeto de seu produto, desde a fábrica, logo se vê que a logística agrega também valor de informação. Por fim, entende-se que, pelo fato da logística agregar tantos valores 3 ao produto manufaturado, esta não pode ser tratada em segundo plano e nem dissociada da manufatura. 1.2 A Doutrina da Competitividade A função de manufatura, na grande maioria das empresas, representa o grosso de seu ativo e a maior parte do seu pessoal. Porém é um grande erro pensar em manufatura simplesmente como o grosso. Ela é a verdadeira anatomia da operação. A manufatura são os ossos, os nervos e os músculos da empresa. Uma função de manufatura saudável dá a organização a força para suportar o ataque da concorrência, o vigor para manter uma melhoria contínua no desenvolvimento competitivo e, talvez o mais importante, proporciona a versatilidade operacional que pode responder aos mercados crescentemente voláteis e aos concorrentes (Slack, ). Por outro lado, uma má função da manufatura irá prejudicar o desempenho da empresa não importando quão afiado esteja o seu direcionamento estratégico, pois muitas delas conhecem a frustração de ver suas melhores ambições estratégicas renderem-se impotentes à inabilidade da manufatura traduzi-las em forma de ação efetiva. A estratégia só significa algo quando pode ser traduzida em ação operacional. 3 Valores agregados ao produto pela logística, segundo NOVAES, Antônio Galvão, Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição: Estratégia, operação e avaliação, Rio de Janeiro Editora Campus Ltda, SLACK, Nigel, Vantagem Competitiva em Manufatura, 1. ed. São Paulo: Atlas, Leonardo Sanches de Carvalho 3
11 A estratégia competitiva não pode esperar ter sucesso a longo prazo, a menos que considere que o papel da manufatura na criação da vantagem estratégica seja tanto direto quanto central. Isto significa mais do que simplesmente reconhecer as limitações da suas operações de manufatura. Significa que deve reconhecer o decisivo poder competitivo que uma função da manufatura pode dar à organização como um todo. Isso não quer dizer que um direcionamento estratégico não é importante, mas apenas reforçar que o ambiente competitivo, para a maior parte das empresas, requer tanto inteligência estratégica quanto vigor na manufatura. Colocando as coisas de forma simples, uma função de manufatura saudável dá a organização uma vantagem competitiva. Uma manufatura doente é pior do que apenas indiferente, ela condena a empresa à mediocridade perpétua. 5 Se uma função de manufatura potente é o alicerce do sucesso estratégico, então todas as empresas deveriam ter uma visão estratégica das suas operações de manufatura. Pensar estrategicamente sobre o lado operacional dos negócios não é mais a contradição que um dia pareceu ser. É um reconhecimento de que a forma pela qual uma organização administra a sua operação de manufatura tem um significativo efeito sobre sua possibilidade de proporcionar aquelas coisas que significam sucesso no mercado. A manufatura é importante demais para ser gerenciada de forma estanque, segura no conforto de sua própria rotina. Ela precisa de direcionamento estratégico se se espera que seu potencial como o motor competitivo da empresa seja completamente realizado. O sucesso competitivo de uma empresa no mercado é conseqüência direta de suas funções de manufatura terem um desempenho superior do que qualquer dos seus concorrentes. Os seus produtos têm uma especificação mais próxima das necessidades dos seus consumidores do que os feitos por qualquer concorrente, eles são feitos e chegam ao consumidor livres de erros, são entregues em um tempo menor do que o que qualquer concorrente pode alcançar e sempre chegam no prazo prometido. Além disso, a função de manufatura tem confiança suficiente para mudar sua postura, adaptando-se conforme o ambiente competitivo muda. Foi observado que as funções da manufatura se confundem totalmente com o conceito de logística: produto correto, na hora e local combinados com o menor custo possível, a fim de atender as necessidades dos consumidores. 5 Wickham Skinner lançou muitas idéias que influenciaram profundamente toda a área de Estratégia de Manufatura. A melhor coleção de seu trabalho é Skinner, W. Manufacturing: the fromidable competitive weapon. Wiley, Leonardo Sanches de Carvalho 4
12 2 CONCEITOS E DEFINIÇÕES A seguir são apresentadas algumas definições básicas e necessárias para um melhor entendimento dos assuntos ora abordados. Desta forma, oferece-se em texto sucinto informações acerca dos principais processos da logística industrial, bem como alguns termos que nos valeremos durante desenvolvimento deste conteúdo 2.1 Logística É o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor (Council of Logistics Management). 2.2 Manufatura (Produção) Concepção de um produto, passando pela sua formulação e projeto e a conseqüente aplicação de mão-de-obra, energia, material e tecnologia, transformarão a idéia num produto comercializável (Slack, ). 2.3 Manufatura de Classe Mundial É o termo que caracteriza as melhores indústrias do mundo. Indústrias que reconhecem a importância da estratégia, baseada em regras para manter a satisfação do cliente, através de elementos de qualidade, custos, flexibilidade, confiança e inovação (Slack, 1997). 2.4 Logística da Produção Atividade que administra a movimentação para abastecer os postos de conformação e montagem, segundo ordens e cronograma estabelecido pela programação da produção. É o planejamento e a operação dos sistemas físicos, informacionais e gerenciais, necessários para que insumos e matérias-primas vençam condicionantes espaciais e temporais de forma econômica. 6 SLACK, Nigel.; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; HARRISON, Alan; JOHNSTON, Robert, Administração da Produção, 1. ed. São Paulo: Atlas, Leonardo Sanches de Carvalho 5
13 2.5 Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management SCM) É a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que agregam valor para o cliente (Novaes, 2001). A figura 1 mostra uma cadeia de suprimentos atual, onde todos os atores estão interligados via Internet, fato este que permite facilmente a troca eletrônica de dados. Fornecedor Manufatura Atacado Distribuidor Varejo Intercâmbio Suprimentos Intercâmbio Logístico Intercâmbio Clientes Consumidor Manufaturas Contratadas Manufaturas Virtuais Operadores Logísticos Figura 1- Cadeia de Suprimentos. Internet / Conectada Fluxo de Informações Fluxo Físico 2.6 Sistema Logístico É uma combinação específica de métodos, espaço, mão-de-obra e equipamentos, funcionado sobre um único conjunto de condições operacionais e objetivos que possam ser expressos em termos econômicos. Está dividido em duas áreas, a saber: Fluxo de Informação como controlamos os materiais; Fluxo Físico como movimentamos e estocamos os materiais. 2.7 Engenharia Logística É a concepção de um sistema que integra todas as atividades do fluxo de materiais e de informações desde a etapa de projeto até o uso ou consumo do produto. A engenharia logística deverá avaliar todas as incertezas que estarão sujeitas às peças e o produto evitando Leonardo Sanches de Carvalho 6
14 as surpresas ao longo do ciclo de vida. Logo ela deve focalizar novos produtos e novos processos. 2.8 Nível de Serviço É um processo cujo objetivo é fornecer benefícios significativos de valor agregado à cadeia de suprimento de maneira eficiente em termos de custo. Esta definição mostra a tendência de se considerar o nível de serviço ao cliente como uma atividade decorrente de um processo sujeito aos conceitos de gerenciamento da cadeia de suprimentos (Bowersox, 1999). 2.9 Fluxos Logísticos São as variáveis dentro da unidade de tempo e valor. O caminho, a velocidade de movimentação e a quantidade movimentada de materiais, informações e dinheiro, conforme mostrado na figura 2. Figura 2- Fluxos Logísticos. A figura 3 mostra os fluxos logísticos de uma forma esquemática, indicando os inputs e outputs. Processo de planejar, operar, controlar do ponto de origem Fluxo e Armazenagem Matéria-prima Produtos em processo Produtos acabados Informações Dinheiro ao ponto de destino de forma econômica, eficiente e efetiva satisfazendo as necessidades dos clientes Figura 3 Fluxos Logísticos - Esquemático. Leonardo Sanches de Carvalho 7
15 2.10 MRP (Material Requirements Planning) Planejamento das Necessidades de Materiais é um sistema computadorizado de controle de materiais. O processo do MRP começa pela explosão da lista de materiais, para determinar as necessidades destes. (Slack, 1997) MRP II (Manufacturing Resources Planning) O Planejamento dos Recursos da Manufatura é um método usado para o planejamento efetivo de todos os recursos de uma empresa de manufatura. Já que material e capacidade são recursos, existe uma relação direta entre os dois enfoques. O MRP (empurra) e o Kanban (puxa) são sistemas de controle de manufatura que implicam a filosofia da Classe Mundial. Muitas vezes irão coexistir nas mesmas instalações. (Slack, 1997) ERP (Enterprise Requirements Planning) O Planejamento dos Recursos da Organização é um sistema computadorizado de controle de toda a empresa. É um Sistema de Gestão Totalmente Integrado. (Slack, 1997). 3 EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO Para atuar em um mercado altamente competitivo, as manufaturas de classe mundial (indústrias) precisam utilizar de maneira inteligente e eficaz, as várias formas de flexibilização. A flexibilização é, de fato, um assunto emergente e atual para as atividades empresariais, uma vez que os consumidores estão cada vez mais exigentes na questão de rapidez no atendimento e na maior oferta de produtos, já que os níveis de desempenho do mercado atual atingiu índices inimagináveis, há alguns anos atrás. Logo, este fato torna a flexibilização uma medida estratégica muito importante (Novaes, 2001). No processo produtivo (Logística da Produção), quanto mais flexível for a organização, maior habilidade ela terá em se adaptar mais fácil e rapidamente as mudanças de necessidades e preferências dos consumidores e às pressões da concorrência. Para atingir um nível de flexibilidade satisfatório as organizações devem se planejar de forma sistemática e formal, a fim de antever o mais breve possível as novas tendências e as transformações do mercado. Leonardo Sanches de Carvalho 8
16 Para tal, pode-se destacar três níveis de planejamento empresarial (Tubino, ), que dependem do horizonte visado e serão sucintamente explicados nesse texto, a saber: estratégico, tático e operacional. O nível estratégico considera horizontes de planejamento de longo prazo, os dados são mais agregados e é realizado no nível da alta administração da organização, neste caso é elaborado um Plano de Produção. O nível operacional considera horizontes de planejamento de curto prazo e os dados são bem detalhados para serem melhor operacionalizados no chão de fábrica, neste caso é elaborado uma Programação da Produção. Já o nível tático situa-se entre os dois extremos, ou seja, trata-se de um planejamento de médio prazo onde o detalhamento dos dados não é muito grande e as decisões são de nível gerencial, já aqui, é elaborado um Plano Mestre de Produção. Para a integração da cadeia de suprimento na visão do Supply Chain Management é necessário atentar para os seguintes tópicos: Número, localização, capacidade e tipo de fábricas e centros de distribuição; Conjunto de fornecedores para atender suas demandas de matérias-primas, componentes e serviços; Os canais de distribuição; Os meios de transporte a serem utilizados; Os fluxos de matérias-primas e produtos acabados; A política de estoques. Viu-se até aqui os pré-requisitos indispensáveis para a manutenção das organizações no mercado globalizado e altamente competitivo. Porém, é salutar ressaltar que tais transformações ocorreram gradativamente ao longo dos tempos. Logo, de uma forma esquemática e pragmática pode-se mostrar a evolução da logística da produção ao longo dos anos, a saber: Até os anos 1980: o Produção para estoques; o Sistema de empurrar a produção; o Produção em grandes lotes; o Baixo mix de produtos. 7 Para maiores informações sobre planejamento empresarial consulte TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de planejamento, programação e controle da produção, Ed. Atlas, Leonardo Sanches de Carvalho 9
17 Dos anos 1980 até os anos 1990: o Produção para mercado; o Forte adoção do sistema Kanban; o Sistema de puxar a produção; o Produção em pequenos lotes; o Elevado mix de produtos. Dos anos 1990 aos anos 2000: o Adoção de sistemas de gerenciamento integrado; o Forte adoção de sistemas de informação / ERP / MRP; o Terceirização da produção (conceito de core competence ); o Lote unitário. Século XXI: o Customização em massa; o Postponement postergação da produção; o E-Supply Chain. Porém se faz bastante interessante e vital para o bom entendimento deste trabalho mostrar o processo de evolução da logística da produção à luz do moderno gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM), sob a ótica de Novaes (2001). 1ª Fase: Atuação Segmentada Centralização na família padrão; Produtos padronizados; Sistemas de comunicação pouco sofisticados; Disponibilidade segundo estoque do PDV (Ponto de Venda); Pedido manual; Periodicidade para rever nível de estoque; ESTOQUE PULMÃO balanceamento da cadeia; Racionalização dos transportes. Leonardo Sanches de Carvalho 10
18 Manufatura CD Varejista Estoque Estoque Figura 4 - Estoque Balanceando a Cadeia. Estoque Na primeira fase, as empresas davam menor importância aos estoques, buscando sempre lotes econômicos de modo a obterem uma maior racionalização nos custos de transportes. Porém, observa-se que o nível de estoque ao longo da cadeia é muito grande e o custo financeiro deste material parado crescia exponencialmente trazendo prejuízos a toda Cadeia, conforme mostrado na figura 4. Isso infelizmente ainda é observado com certa freqüência em algumas organizações, principalmente no Brasil. 2ª Fase: Integração Rígida Mudança no hábito dos consumidores; Processos de manufatura mais flexíveis; Produtos diferenciados; Oferta de novos produtos; Aumento acentuados dos estoques; Aumento do custo de transportes Anos 70 Crise do Petróleo; Concentração populacional nas regiões urbanas; Utilização intensiva da multimodalidade; Introdução da informática nas operações das empresas; Racionalização de processos; Ampliação da abrangência do planejamento; MRP e MRPII; Rígida, sem correção dinâmica real time. Transporte Manufatura CD Varejista Figura 5 Integração Rígida. Leonardo Sanches de Carvalho 11
19 Pode-se caracterizar esta fase como uma busca inicial de racionalização integrada da cadeia de suprimento, mas ainda muito rígida, pois não permitia a correção em tempo real do planejamento do processo produtivo, uma vez que, sabe-se que este é extremamente dinâmico, é o que mostra esquematicamente a figura 5. 3ª Fase: Integração Flexível (fins 1980) Integração dinâmica e flexível; Integração duas a duas; Incorporação do EDI; Introdução do código de barras; Ajustes freqüentes no planejamento adaptação às necessidades do processo; Preocupação com o cliente; Busca utópica pelo Estoque Zero; Transporte Transporte Consumidor Fornecedor Fábrica Atacadista Varejista Transporte Transporte Figura 6 Integração Flexível. Nesta terceira fase a satisfação do cliente passou a ser observada com maior preocupação. Não só a satisfação do cliente final, mas todos os clientes ao longo da cadeia de suprimento e observou-se também a busca constante do Estoque Zero, ou seja, o estoque passou de herói na 1ª fase para vilão na 3ª fase. Para tal as relações ao longo da cadeia se tornaram mais harmoniosas e flexíveis, conforme mostrado na figura 6, onde pode ser feita uma analogia a uma mangueira flexível interligando os elementos da cadeia e se adaptando instantaneamente às necessidades momentâneas do processo. 4ª Fase: Integração Estratégica (SCM) Integração física e estratégica; Atores mais próximos buscando sinergias; Produtos tecnicamente e qualitativamente muito parecidos (commodites); Leonardo Sanches de Carvalho 12
20 Logística usada como elemento diferenciador de cunho estratégico; Postponement; Surgimento das empresas virtuais; Indústria sem fumaça; Logística Verde; Tecnologia da Informação. Distribuidor Varejista Consumidor Manufatura Fornecedor MP Fornecedor Componentes Figura 7 Integração Estratégica. Esta fase se diferencia principalmente das outras pelo surgimento do SCM Supply Chain Management. Nessa nova abordagem a integração da cadeia de suprimentos está assegurada em termos de materiais, informações e dinheiro, porém os atores atuam de forma estratégica e integrada (a separação entre as funções dos atores da cadeia já não são mais nítidas - parcerias) visando uma maior redução de custos e desperdícios, e o melhor resultado possível de agregação de valor ao cliente final (Figura 7). 4 O PAPEL DA PRODUÇÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS Pode de forma simples descrever o papel da logística da produção na cadeia de suprimentos como sendo, principalmente, a movimentação de materiais, ou seja, a indústria deve planejar e controlar os seus estoques de insumos e matérias-primas, assim como deve fazer de forma sistemática o planejamento a programação e o controle da produção, não se esquecendo de controlar o fluxo de estoques em processo e as embalagens dos produtos acabados. Por fim, a logística da produção é a responsável pelo start-up do planejamento dos recursos da distribuição. Leonardo Sanches de Carvalho 13
21 Partindo da descrição anterior, percebe-se que a logística da produção tem a função primordial de otimizar os recursos produtivos, de forma que a indústria consiga elaborar um plano de produção enxuto e operacional, mantendo o nível de inventário (estoque) o mais baixo possível e elevando ao máximo o nível de serviço ao cliente, conforme descrito no item 4 Evolução da Logística da Produção. Em resumo, pode considerar que a Produção tem um papel regulador do fluxo, principalmente o físico, na cadeia de suprimento, conseqüência principalmente do sistema produtivo adotado: sistema de empurrar ou sistema de puxar a produção. 4.1 Empurrar vs. Puxar Os sistemas de empurrar prevêem a demanda de peças estocadas ou material em processo em cada estágio, considerando o tempo de fluxo até o estágio final. Baseados neste valor previsto, eles controlam todos os múltiplos estágios, justificando os estoques de produtos finais e peças em cada processo. Nos sistemas de puxar existe uma certa quantidade de estoque em cada estágio. Um processo posterior pede e retira peças do processo anterior apenas na proporção e na hora em que tenha consumido os itens. A maioria dos sistemas de controle de produção convencionais pertencem a primeira espécie. Quanto maior se torna o sistema, mais aparecem os seguintes problemas: Quando acontecem mudanças drásticas de demanda ou dificuldades de produção, é virtualmente impossível renovar os planos para cada processo. Portanto, é provável que tais dificuldades causem estoque em excesso ou mesmo inventário morto. É praticamente impossível, para o pessoal de controle da produção examinar todas as situações relativas ao índice de produção e ao nível de estoque. Assim, um plano de produção deve ter um estoque com excesso de segurança. Melhoramentos quanto ao tamanho de lote e tempo de processamento podem não progredir, porque é muito incômodo computar em detalhes os planos ótimos de produção. O sistema de puxar tem sido idealizado como um meio de desenvolver tais problemas. Devese obter melhoramentos constantes, de uma maneira simples e confiável, e repor os itens à medida que a área posterior os consome. Leonardo Sanches de Carvalho 14