Prova Anatel 2014 | Ponto dos Concursos
Prova Anatel 2014
20/09/2014 | 18:27
Queridos alunos. Essa prova foi de um nível bastante alto. Algumas coisas cobradas entraram muito em detalhes. Aos alunos do meu curso, muita coisa estava mastigadinha no material, noutras, precisava de uma interpretação dos conceitos apresentados para que se construísse a resposta. Essa é uma boa característica do Cespe: não faz (tantas) perguntas "decoreba". Mas essa prova (ao menos em Administração) selecionou bastante.
Eu vi apenas uma questão com possibilidade de recurso. As outras foram bem construídas e de difícil possibilidade de sucesso em um recurso.
Fiz uma correção completa da prova e coloco à disposição de vocês. Qualquer dúvida, mande pelo e-mail bernardo@pontodosconcursos.com.br . Ficarei de olho hoje amanhã para auxiliá-los no que for necessário.
51 O planejamento estratégico pode ser considerado como a formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas; o planejamento tático tem por objetivo a otimização dos resultados da empresa como um todo; e o planejamento operacional relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para se alcançá-los. Todos esses tipos de planejamento, portanto, estão associados aos níveis de decisão da organização.
O planejamento estratégico é que será base para os desdobramentos dos planejamentos tático e operacional. O planejamento operacional é aquele mais próximo da tarefa, por isso é composto de metodologias. O examinador trocou os conceitos de planejamento operacional e estratégico.
52 A postura estratégica da empresa — conduzida por aspectos como a missão da empresa, a relação entre oportunidades e ameaças, a relação entre seus pontos fortes e fracos — não sofre influências de fatores psicológicos motivados por anseios dos proprietários ou de executivos que têm o poder de decisão.
A empresa é reflexo dos anseios dos seus diretores. A empresa não possui vontade própria, são os diretores que a dirigem (ora!).
53 Conforme o método Grumbach de gestão, informatizado pelos softwares Puma, Lince e Jaguar, adotam-se conceitos de planejamento estratégico cuja visão de futuro tem por base cenários prospectivos e se desenvolve em cinco fases: identificação do sistema, diagnóstico estratégico, visão estratégica, consolidação do plano estratégico e gestão estratégica.
Eis a nossa esperada questão inédita sobre o tal Método Grumbach.
Pois então, como vimos em aula: "O Método foi desenvolvido por Raul Grumbach , a partir de 1996, quando estudou o desenvolvimento de Cenários Prospectivos. (...) Concebido inicialmente como uma ferramenta para geração e análise de Cenários Prospectivos, evoluiu substancialmente, passando a constituir uma sistemática de elaboração de Planejamento Estratégico com Visão de Futuro baseada em Cenários Prospectivos, recentemente ampliada para um processo de Gestão Estratégica."
Portanto, o Método Grumbach é um método que se utiliza de cenários Prospectivos.
Quanto às fases, apesar de todo o esforço em trazer as fases da forma como seriam cobradas (tentar adivinhar o autor a ser cobrado), temos que entender que há inúmeros autores e que cada um tem um entendimento. Na essência, se você compreendeu as fases que coloquei em aula, acertaria essa questão. Vamos ao excerto da aula: "o Método Grumbach está dividido, segundo Cortez (2007), em quatro fases, que se apresentam numa sequência lógica de atividades: identificação do sistema, diagnóstico estratégico, visão estratégica e, por último, consolidação."
O autor da questão colocou, no meu entender, uma fase extra que seria a efetiva utilização de todo o estudo que foi feito. A gestão estratégica é nada mais que colocar a "mão na massa" e funcionar o planejamento que foi feito.
54 Em qualquer processo de planejamento, independentemente da metodologia utilizada, devem ser considerados os planejamentos dos fins, de meios, organizacional, de recursos e, por fim, de implantação e controle.
Uma coisa está ligada a outra por laços coerentes e lógicos. O planejamento de todos esses aspectos leva a uma chance maior de sucesso no resultado.
55 Por meio do balanced scorecard, mede-se o desempenho organizacional como um todo, de acordo com as seguintes perspectivas: financeiras; processos internos do negócio; aprendizado e crescimento; e clientes.
Foi o que dissemos em aula. Questão simples, ponto certo.
56 O balanced scorecard, uma ferramenta de gestão estratégica alternativa aos métodos tradicionais de medida de desempenho, permite o monitoramento de metas, estratégias e objetivos organizacionais com base na missão e na visão da organização.
Para mim está um pouco incompleta a afirmação, mas é difícil dizer que está errada. Na verdade, o Balanced Scorecard é um método de avaliação de desempenho que expande a visão puramente financeira e operacional. Ela leva em consideração aspectos como o aprendizado e o impacto sobre os clientes. É certo também que esses aspectos podem estar contidos dentro da visão e da missão da organização. Por isso a questão foi dada como certa. Dificilmente se anula ou se altera esse gabarito.
57 Empresas que possuem culturas organizacionais fortes costumam ter baixos índices de rotatividade, uma vez que elas são catalisadoras de mudanças e criam ambientes propícios à diversidade. Diante disso, conclui-se que fusões e aquisições são facilitadas quando envolvem empresas de cultura forte, pois, em geral, seus integrantes se mostram abertos a símbolos, práticas e rituais novos.
A cultura forte é aquela em que as raízes já estão profundas, há uma unidade de pensamentos e os comportamentos já estão padronizados. Dessa forma, quanto mais forte é uma cultura, menos diversidade se tem e mais difícil a penetração. Por isso a dificuldade de fusões e aquisições com empresas de cultura forte.
58 Uma cultura organizacional focada na espiritualidade estimula práticas religiosas no ambiente de trabalho como forma de integrar valores pessoais e espirituais com valores profissionais.
Uma questão que o examinador colocou para selecionar, porque é um assunto muito específico dentro de cultura organizacional. Bom, de acordo com Robbins (2005), a espiritualidade no ambiente de trabalho nada tem a ver com práticas religiosas, apenas reconhece que as pessoas possuem mente e espírito, que buscam sentido e proposito no trabalho realizado e que procuram se conectar com outros seres humanos, fazendo parte de uma comunidade.
59 A abordagem da cultura organizacional proposta por Geert Hofstede faz analogia às camadas da cebola ao representar os níveis em que a cultura se manifesta, de modo a descrever, da camada mais externa para o interior, os símbolos, os heróis, os rituais, os valores e, por fim, as práticas que permeiam todas as camadas.
Hofstede (1991) trata os diferentes níveis de manifestação de uma cultura – símbolos, heróis, rituais e valores – como "camadas de uma cebola", indicando que os símbolos representam manifestações mais superficiais da cultura, os valores, as mais profundas, e os heróis e rituais uma situação intermediária. Símbolos, heróis e rituais são agrupados em práticas, pelo fato de serem visíveis ao observador externo.
Julgue os próximos itens, acerca das teorias de motivação e liderança.
60 O significado do trabalho é um importante mediador na relação entre motivação e desempenho. Para isso, o indivíduo deve entender que seu trabalho é importante e significativo e perceber-se como responsável pelo resultado do esforço despendido.
Quando o indivíduo consegue enxergar o próprio trabalho e ver que seu esforço é percebido por si e por outrem, ele consegue ter uma relação melhor entre motivação e desempenho. Uma das ferramentas é o feedback.
61 A teoria dos traços, que se baseia nas características pessoais do líder, possui elevado impacto nos estudos recentes acerca de liderança e está incluída nas teorias contingenciais.
A teoria dos traços tentou identificar características comuns entre líderes de sucesso. O resultado foi o de que não há características indispensáveis. É difícil dizer que uma teoria ou outra tem ou não elevado impacto nos estudos recentes de liderança. É uma afirmação coringa, ela vale pra qualquer situação. Ela é, sem dúvida, importante. O "x" da questão está na afirmação de que a Teoria dos Traços está incluída nas teorias contingenciais. As teorias contingenciais são o Modelo de Fiedler, a Teoria Situacional de Hersey e Blanchard, a Teoria da troca entre líder e liderados, Teoria da meta e do caminho, e por aí vai. A teoria dos traços não é considerada nem parte das Teorias Comportamentais, nem das Contingenciais.
62 Entre os principais estilos de liderança observados nas organizações, incluem-se o estilo voltado para as tarefas, em que o líder se preocupa em estruturar o seu papel e o de seus subordinados, designando os empregados para a realização de tarefas, objetivos e metas organizacionais; o estilo voltado para relacionamentos, em que predominam relações com base na confiança mútua e na amizade com os subordinados; e o estilo voltado para a situação, o qual se baseia nas características do líder e do contexto à sua volta.
Essas são características estudadas nas teorias comportamentais, que, na Universidade de Ohio, levou o nome de Estrutura de Iniciação e Consideração. Na Universidade de Michigan, o nome mudou, mas os conceitos ficaram quase os mesmos: Orientação para o empregado e Orientação para a produção.
De posse desses conceitos, as teorias contingenciais vieram fazer uso delas de forma a se usarem dos estilos de liderança de acordo com o cenário, de forma contingente.
Nessa questão, percebemos que o examinador passeia pelos conceitos da teoria comportamental e contingencial. Boa para quem tem esses estudos em dia.
63 Os construtos da teoria da expectância de Vroom podem ser representados da seguinte forma: um indivíduo deseja uma promoção (instrumentalidade — grau de atração), passa a estender o seu horário de trabalho (valência — visualização da relação entre a ação e a obtenção do resultado), pois acredita que, assim, poderá ser promovido (expectância — antecipação dos resultados e probabilidade subjetiva).
Como visto em aula, a teoria da Expectativa (ou expectância) analisa os mecanismos motivacionais apoiando-se em três conceitos: a expectância, a instrumentalidade e a valência:
A expectância é aquilo que um indivíduo acredita ser capaz de fazer, após empreender um esforço.
A instrumentalidade é se o trabalho executado representa claramente a possibilidade de se atingir um objetivo esperado; e
A valência representa a ligação entre objetivo a ser atingido e o valor que este objetivo tem para o indivíduo, ou seja, se ele é relevante, importante ou não.
Os conceitos estão certos, os exemplos é que foram invertidos aí, certo?
Com relação aos processos de comunicação organizacional, julgue os itens subsecutivos.
64 O silêncio — ausência de palavras ou ruídos — pode ser reconhecido como uma forma de comunicação organizacional em diferentes situações, como, por exemplo, quando um executivo, para sinalizar descontentamento com seu subordinado, evita-o ou ignora-o.
Essa é a comunicação não verbal que falamos em aula: Comunicação não verbal – todas as vezes que emitimos uma mensagem verbal, emitimos também uma mensagem não verbal. São as expressões faciais e corporais, o tom de voz, o tipo de papel e escrita. Lembra-se do livro "o corpo fala"? Pois bem, esses são os silêncios que devemos observar. Eles nos dizem muito sobre o que o transmissor pretende com a mensagem.
65 No sistema formal da comunicação organizacional do tipo "todos os canais", os membros se comunicam ativamente uns com os outros e há um líder forte que age como condutor central do processo.
Todos os canais – permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros. É encontrado em organizações com o sistema de autogerenciamento e não há o papel do líder.
O tipo de comunicação exemplificado na questão é a do tipo Roda.
66 A avaliação do sistema de medição de desempenho consiste na análise do histórico dos resultados do processo para se verificar sua tendência — ao se comparar determinado desempenho com um referencial desse histórico — e subsidiar o processo decisório por intermédio de fatos e dados concretos.
Este é um excerto do capítulo 08 do Guia de Simplificação e Modelagem do Gespública: "A avaliação do Sistema de Medição de Desempenho é a análise do histórico dos resultados dos processos, para verificar sua tendência, comparando com referencial externo, e subsidiar o processo decisório por intermédio de fatos e dados concretos."
Disponível na pág. 14 do endereço: http://www.gespublica.gov.br/Tecnologias/pasta.2010-04-26.1767784009/anexos/guia_de_simplificacao_e_modelagem/j_sistema_de_medicao_de_desempenho.pdf
Lembrando que todo o manual está disponível aqui:
http://www.gespublica.gov.br/Tecnologias/pasta.2010-04-26.1767784009
67 Sistema de medição de desempenho refere-se à atividade pontual de medir e avaliar a eficiência, a eficácia, a economicidade e a efetividade dos projetos por meio da aplicação de indicadores previamente formulados.
Mais uma que se extrai do manual.
"Sistema de medição do desempenho é a denominação que se dá à atividade sistemática e contínua de medir e avaliar a eficiência, a eficácia, a economicidade e a efetividade dos processos, por meio da aplicação de indicadores previamente formulados."
Visando alcançar o modelo de excelência em gestão pública, a Secretaria de Gestão Pública do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão pretende revitalizar o GESPUBLICA por meio do desenvolvimento de diversas ações e projetos, além da criação de uma agenda federativa. Com relação a esse assunto, julgue os itens a seguir.
68 O instrumento para avaliação da gestão pública de 1.000 pontos é uma ferramenta utilizada pela referida secretaria para auferir o desempenho das demais organizações públicas.
O instrumento para avaliação da gestão pública de 1.000 pontos é uma ferramenta de autoavaliação. Conforme vimos em aula.
69 Segundo o modelo apresentado no Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores, é imprescindível para o alcance do desempenho ótimo o atendimento dos seis "Es" do desempenho.
Segundo este modelo, a otimização do desempenho requer atuação ao longo de toda a Cadeia de Valor. Existe o risco de modelos construídos focarem em alguns Es do desempenho (eficiência ou na economicidade, por exemplo) em detrimento dos demais Es. A ênfase puramente no "E" da eficiência (desconsiderando‐se os "Es" da eficácia e da efetividade) tende a tornar precário o atendimento e a qualidade dos serviços prestados ao cidadão. Para tanto, é importante ressaltar o quanto é negativo privilegiar a economicidade, a execução, a excelência e a eficiência, e não contemplar a eficácia e a afetividade em modelos de mensuração.
Nesse sentido, é necessário pensar‐se no balanceamento dos 6Es do Desempenho. O desempenho ótimo é aquele que é efetivo, eficaz, eficiente, excelente, econômico e cuja execução de ações e atividades ocorre em conformidade com requisitos e prazos definidos. Embora haja precedência da dimensão efetividade (e sucessivamente, eficácia e eficiência, excelência, execução e economicidade, da direita para a esquerda da cadeia de valor), problemas em qualquer uma das dimensões impõe padrões subótimos de desempenho.
Disponível em: http://www.gespublica.gov.br/Tecnologias/pasta.2010-05-24.1806203210/guia_indicadores_jun2010.pdf
70 O diagnóstico dos sistemas de planejamento e orçamento dos estados brasileiros apresentou resultados importantes nas dimensões de alinhamento político, planejamento, orçamento, gestão e tecnologia da informação.
Essa é outra afirmação coringa. Os resultados podem ser importantes sendo negativos ou positivos. Dessa forma, é aquela questão que é difícil derrubar. De qualquer sorte, a banca considerou como correta.
Eis os resultados a que o examinador se refere: http://www.gespublica.gov.br/pasta.2013-04-09.9699092171/linkgespublica.2013-04-11.8803483420/
71 O instrumento padrão de pesquisa de satisfação foi desenvolvido para se adequar a todas as organizações públicas prestadoras de serviço direto ao cidadão e para gerar informações consolidadas entre essas organizações.
Conforme dissemos em aula: A Avaliação da Satisfação do Usuário dos Serviços Públicos via Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação visa orientar as organizações para a realização de pesquisa de satisfação do usuário, com uma homogeneidade de critérios, metodologias e procedimentos, de forma a prover uma consistência necessária para o funcionamento do Sistema Nacional de Avaliação da Satisfação do Usuário dos Serviços Públicos.
72 A noção de trilhas de aprendizagem integra as dimensões da aprendizagem formal no trabalho para o desenvolvimento de competências, sem extrapolar as especificidades do cargo.
Trilhas de aprendizagem são caminhos alternativos e flexíveis para promover o desenvolvimento pessoal e profissional (Freitas 2002). Quando o profissional define um curso de ação para o seu crescimento profissional está, na prática, construindo uma trilha. Portanto, o que o profissional busca é o conhecimento necessário ao cargo em que almeja estar, não relativo ao cargo atual.
Cada um concebe sua trilha de aprendizagem a partir de seu ambiente organizacional, do mapeamento das competências, necessidades, ponto de partida e ponto almejado, integrando seu planejamento de carreira às expectativas da organização, ao desempenho esperado, às suas aspirações e às competências que já possui e as que pode desenvolver.
73 O contexto, conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que o indivíduo acumula, é essencial para o desenvolvimento de competências.
É o nosso famoso CHA, que enchemos tanto a paciência durante a aula. Os Conhecimentos, Habilidades e Atitudes são a base do desenvolvimento das competências.
74 O julgamento mais importante para a saúde mental do trabalhador, com reflexo direto em sua qualidade de vida, está relacionado à sua utilidade técnica, econômica e social, proferido por aquele que se encontra no topo da linha vertical da hierarquia.
O julgamento proferido pelos outros é importante, mas o mais importante é aquele julgamento pessoal. O que o indivíduo pensa de si mesmo é que determina a sua saúde mental.
75 No processo de aprendizagem incidental, validado como estratégia de aprendizagem efetiva, enfatiza-se a reflexão da experiência como a única possibilidade de promoção da mudança de comportamento.
Cuidado com essas questões que afirmam "somente", "única", "exclusivamente". A não ser que seja uma matéria muito fechada (tipo Direito Constitucional), geralmente essas questões fazem afirmações erradas.
A aprendizagem incidental acontece de forma inconsciente, no dia a dia de trabalho, quando o indivíduo vivencia uma transformação de perspectiva como resultado da reflexão, sem necessariamente ter consciência de que está aprendendo (MARSICK; WATKINS, 1997).
A promoção da mudança de comportamento não pode depender exclusivamente da aprendizagem incidental. Ela é uma aprendizagem válida (efetiva), mas ela não é a principal responsável pela mudança, até porque, ela independe da vontade do administrador. A aprendizagem programada é que surte o efeito necessário para a mudança, porque essa aprendizagem é direcionada.
No que se refere ao gerenciamento de processos de negócio, no contexto da administração pública, julgue os próximos itens.
76 São as seguintes as fases do ciclo de vida de realização do gerenciamento de processos de negócio: planejamento e estratégia, análise de processos, desenho de processos, implantação de processos e monitoramento e controle de processos.
De acordo com o Guia de Gestão de Processos do Governo (Gespública), as fases do ciclo de gerenciamento de processos são: Planejamento, Análise, Desenho e Modelagem, Implementação, Gerenciamento e Desempenho e, por último, o Refinamento.
Disponível em: http://www.gespublica.gov.br/Tecnologias/pasta.2010-04-26.0851676103/Guia%20de%20Gestao%20de%20Processos%20de%20Governo.pdf
77 Os processos de suporte caracterizam-se pela entrega de valor ao cliente e pela formação da cadeia de valor, podendo percorrer organizações funcionais e departamentos.
Processos de Apoio (suporte) - Geralmente, produzem resultados imperceptíveis ao usuário, mas são essenciais para a gestão efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos processos finalísticos. Estão diretamente relacionados à gestão dos recursos necessários ao desenvolvimento de todos os processos da instituição. Os seus produtos e serviços se caracterizam por terem como clientes, principalmente, elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da organização (contratação de pessoas, aquisição de bens e materiais, desenvolvimento de tecnologia da informação e execução orçamentário-financeira). Englobam também os processos gerenciais ou de informação e decisão, que estão diretamente relacionados à formulação de políticas e diretrizes para o estabelecimento e consecução de metas; bem como ao estabelecimento de métricas (indicadores de desempenho) e formas de avaliação dos resultados alcançados interna e externamente à organização (planejamento estratégico, gestão por processos e gestão do conhecimento são exemplos de processos gerenciais).
Portanto, não entregam valor ao cliente (ao menos diretamente).
78 O refinamento sucessivo de processos, conhecido como drill down, desenvolve-se a partir do contexto mais abstrato, ou macroprocesso, detalhando-o sucessivamente até a parte mais rica em descrição: a atividade.
O relatório drill é aquele que tem a informação resumida, ou em tópicos. É a partir dele que se decide qual informação se quer ir mais a fundo. O usuário pode aumentar o nível de detalhamento através do Drill Down , ou diminuir o nível de detalhamento através do Drill up.
Sinceramente, estou aqui tentando ver a perspectiva do examinador, mas tenho uma convicção próxima dos 100% que ele se confundiu.
Entendamos, se você tem as informações sobre a empresa como um todo separada pelos departamentos de MKT, RH, Produção e Financeiro. Um Drill Down no MKT abriria o subdepartamentos de produtos femininos e masculinos, outro Drill Down nos produtos femininos nos levaria aos produtos de beleza e vestuário. Entendeu? O Drill Up faria o contrário.
Funciona como o Windows Explorer quando clicamos naquele "mais" ao lado da pasta.
Dessa forma, eu acho que o examinador "comeu mosca" aí.
Gabarito oficial Errado. Questão passível de recurso.
79 A quebra dos silos e feudos funcionais da gestão corporativa presentes nas estruturas burocráticas das organizações governamentais é uma das consequências diretas da aplicação de práticas e tecnologias de apoio ao gerenciamento de processos de negócio.
A tecnologia veio como forma de facilitar e democratizar o conhecimento. Citando um exemplo prático. Antes, quando se queria efeitos nas fotos, recorria-se a um profissional em Photoshop. Hoje, com instagram e outros aplicativos, qualquer "zé mané" faz uma alteração na foto. Pode não ficar tão boa quanto a do profissional, mas fica satisfatório e infinitas vezes mais barato. No ambiente organizacional o mesmo ocorre. O conhecimento que somente poucos profissionais possuíam é pulverizado através da utilização de ferramentas tecnológicas. Por isso temos a quebra dos "silos e feudos" funcionais.
Com relação à gestão de desempenho no setor público, julgue o item abaixo.
80 Atualmente, a avaliação de desempenho na gestão pública está associada ao processo de accountability.
Accountability é uma forma de controle social, de sujeição do poder público a formas de moderação do poder a eles outorgado e, porque não, de constrangimento de suas ações à frente da gestão pública, tornando-o obrigado a prestar contas e ser transparente em sua administração.
Observamos diversas ferramentas criadas com esse propósito (divulgação de salários dos servidores públicos, controles pelos Tribunais de Contas, Divulgação de gastos de campanha ou de gabinete). Por isso é correto afirmar que a avaliação de desempenho na gestão pública converge de forma bem acentuada nessa direção.