3 metodologias para trabalhar a performance dos times • Agência Moove
3 metodologias para trabalhar a performance dos times
Por Luana Rodrigues – Sócia-Diretora da Agência Moove
Se a dinâmica da vida já estava complexa no chamado mundo "VUCA" – sigla utilizada para descrever a volatilidade (volatility), a incerteza (uncertainty), a complexidade (complexity) e a ambiguidade (ambiguity) nos ambientes e nas situações –, a crise mundial causada pela pandemia da Covid-19 tornou o cenário ainda mais desafiador para líderes e gestores quando falamos de performance das equipes e manutenção de um ambiente favorável para inovação.
O isolamento social, prática indicada pelas instituições de saúde no controle de pandemias, impõe mudanças profundas nas relações e na rotina das pessoas e tem reflexo direto no desempenho dos grupos de trabalho. Estamos experimentando uma outra lógica de produção que precisa ser levada em consideração no desenho da operação e articulação das equipes. Colocar profissionais em trabalho remoto é uma realidade inevitável, mas não é sinônimo de manutenção do desempenho dos times.
O tempo é, certamente, um fator crítico para a retomada do crescimento após uma quebra brusca da operação. Um dos mais importantes defensores da economia por projetos, Ricardo Vargas, apresenta quatro cenários possíveis para as empresas no período em que estamos vivendo: colapso, recuperação tardia, recuperação e resiliência, apontando a resiliência como a principal característica para resgatar e aumentar a performance dos grupos de trabalho, em um ambiente no qual o aprendizado ocorre de tal modo e com tal agilidade que faz com que a empresa se posicione de forma mais vantajosa. Mais sobre o assunto pode ser ouvido no podcast do autor aqui.
Bem, à medida que a natureza do trabalho muda, a estrutura e a dinâmica das equipes também devem mudar. O chamado urgente à ação acaba expondo ainda mais as empresas; há riscos estratégicos e operacionais, e um olhar a partir da gestão de projetos nos apresenta alternativas interessantes para esse contexto.
A pesquisa Times do amanhã, hoje (2020), realizada pelo PMI – Project Management Institute, nos sinaliza que organizações com equipes criativas, colaborativas e ágeis sairão na frente na economia do projeto e, consequentemente, trazem mais capacidade de realização da visão e aumento no desempenho das organizações. O estudo apresenta, também, as habilidades essenciais dos times do amanhã: a liderança colaborativa, a empatia pela voz do cliente, o gerenciamento de riscos, a mentalidade inovadora, a metodologia ou a governança da estrutura. Você pode conferir o relatório completo da pesquisa aqui.
O gerenciamento necessita, sim, ser criterioso, sistemático e efetivo para alcançar o resultado esperado, mas não precisa ser complicado. Desde 2018, a Moove decidiu por uma trilha estratégica denominada Simplifica, não só para reimaginar os processos, mas também para, junto com o time, buscar melhores maneiras de trabalhar, o que gerou muito aprendizado nos processos de comunicação e permitiu experimentar diferentes ferramentas de gerenciamento de projetos, e proporcionou às equipes fazer uma transição mais suave para o novo formato de trabalho no cenário atual.
No ambiente de mudanças, é preciso trazer flexibilidade e adaptabilidade para a operação. Isso facilita experimentar novas práticas, baixar o nível da burocracia para agilizar a tomada de decisão e trabalhar com sprints de planejamento adequados à complexidade do projeto.
Há um grande número de ferramentas, metodologias e instrumentos sobre como se adaptar a novas realidades. Existem muitos caminhos, mas cabe a cada empresa encontrar o seu modo de compor a operação alinhada às estratégias do negócio a fim de obter os melhores resultados durante a definição de metas, planejamento, execução ou monitoramento dos projetos. Vamos dar uma olhada em algumas metodologias que podem auxiliar na estruturação da forma de trabalhar das suas equipes?
O Scrum é uma metodologia ágil de gerenciamento de projetos que ajuda a criar ritmo de entrega, bastante focada em planejamentos curtos, na qual a prioridade e a ordem de execução das atividades vão sendo definidas aos poucos, ao longo do projeto.
O nome Scrum é inspirado em uma jogada de Rugby, que leva a mesma designação. O Scrum, no Rugby, é a jogada após uma penalidade, em que alguns jogadores têm o objetivo de remover todos os obstáculos que estão à frente do jogador que corre com a bola, para que ele possa avançar o máximo possível pelo campo e marcar pontos para a equipe.
Organizar os "pedidos", ou seja, definir e fazer a listagem de todas as entregas macro do projeto. Isso é chamado de Product Backlog.
Definir o tempo para execução: alinhar o tamanho do horizonte de planejamento do projeto. O horizonte é chamado de Sprint (em geral varia de 1 a 6 semanas).
Hora da escolha das prioridades: no início de cada Sprint, olha-se para o Product Backlog e define o que será feito no Sprint. Essas "histórias" do Product Backlog são agora divididas em atividades menores para serem executadas no Sprint (Sprint Tasks).
Durante o Sprint, deve ser executado o que foi acordado pela equipe e planejado para o período. O acompanhamento aqui é fundamental, a metodologia prevê a realização de reuniões diárias de 15 minutos (Daily Scrum).
Ao final do Sprint, algum produto deve ser entregue ao cliente. Esse é o momento de validação e recebimento de feedback.
Ao final ainda, são realizadas três reuniões: a. Reunião de Demonstração de Produto/Entrega; b. Reunião de Retrospectiva do Scrum; c. Reunião de Planejamento do Sprint.
O quadro Scrum:
O quadro do Scrum é onde fica possível visualizar as tarefas e o seu status. Pode ser dividido em:
Pendente – lista todas as entregas que devem ser feitas.
Iniciado – define-se o que será feito no Sprint (apenas!).
Concluído – ao final de cada Sprint, avalia-se o que foi concluído.
O Scrum é uma metodologia que prevê entregas sucessivas, complementares, ao mesmo tempo em que se adapta e inspeciona um processo que está sempre aberto à incorporação de mudanças. Alguns dos benefícios da sua implementação na rotina são a transparência, a eliminação de desperdício, a clareza para visualizar o progresso do trabalho, a filosofia da agilidade e os feedbacks constantes.
A proposta deste texto é apresentar algumas metodologias. Por esse motivo, a breve explicação, mas é possível conferir mais detalhes sobre essa importante metodologia aqui.
OKR – Objective and Key Results, em português, Objetivos e Resultados-Chave, pode ser entendido como uma ferramenta para definir e fazer a gestão de indicadores e metas. Ela auxilia no alinhamento da comunicação e dá autonomia às equipes.
Entre as vantagens dessa proposta, está a de que ela auxilia para que os colaboradores das diferentes áreas entendam a importância do seu trabalho e foquem nos desafios para alcançar os objetivos prioritários. Outra questão importante é alinhar os objetivos principais da empresa com metas mensuráveis, o que permite ajustar ações ao longo do caminho na busca dos resultados desejados.
A proposta tem dois componentes básicos para sua execução:
Objetivos (O) – declaração concisa da direção desejada pela empresa. Um bom objetivo deve motivar e desafiar a equipe, ser vividamente descrito para que as pessoas possam imaginar o quão impactante será alcançá-lo (o que queremos alcançar).
Resultados-Chave (KR) – metas com impacto direto no atingimento do objetivo, caso seja alcançado com sucesso (como saber se estamos chegando lá). Para cada objetivo, é positivo ter um conjunto de 2 a 5 resultados principais. Mais do que isso dificulta a lembrança.
A lógica de raciocínio orientada pela metodologia é a seguinte:
Eu vou _________(objetivo), mensurado por ____________(resultado-chave).
O importante é que o objetivo deve ser qualitativo, claro, e de apelo emocional, e os resultados-chave devem ser definidos por objetivo e ser mensuráveis, quantitativos, representando os critérios de sucesso para mapeamento da progressão. Atenção, os resultados-chave precisam estar visíveis em todos os níveis da organização, para que as equipes sejam capazes de entender como podem contribuir para o alcance dos resultados esperados.
O OKR se tornou conhecido pela Intel e foi adotado por diversas empresas do Silicon Valley, sendo o caso mais famoso o da Google, apesar de outros nomes fortes também adotarem a abordagem, como Twitter, LinkedIn e Dropbox. Se quiser aprofundar a leitura sobre OKRs, pode encontrar mais informações em: E-Book Metodologias Ágeis Pt. 3: OKR
O conceito de Lean Startup foi introduzido por Eric Ries no livro The Lean Startup a partir de sua experiência como empreendedor e criador de startups. A metodologia Lean, traduzido do inglês como "enxuto", tem como base a redução de desperdício e o aumento da produtividade.
Ser Lean é criar mais valor para o cliente operando em uma filosofia baseada na sustentabilidade e na eliminação do desperdício em todas as fases do processo de produção. Para tanto, para melhorar os resultados do negócio, não basta atuar localmente em cada item de tempo, custo ou recursos, é preciso trabalhar a mentalidade da organização como um todo.
"Toda atividade que não contribui para se aprender a respeito dos clientes é desperdício." Eric Ries
O que é a Lean Startup?
A proposta da Lean Startup une conceitos de diferentes áreas buscando reduzir incertezas, e nos diz que tanto o problema (necessidades do cliente), quanto a solução (produto) são desconhecidos e que a descoberta de ambos é um processo cíclico. Ela coloca o foco central no usuário/cliente e o que realmente pode atendê-lo de forma satisfatória.
O Lean Startup proposto por Ries tem três fases em um ciclo de feedback (Construir-Medir-Aprender):
Build (construir) – transformar ideias em produto, construir o MVP, sobre o qual vamos falar a seguir.
Measure (medir) – ver como o mercado responde ao produto, buscar feedbacks.
Learn (aprender) – aprimorar o produto.
Um dos principais conceitos utilizados é o produto mínimo viável (MVP, do inglês Mininum ViableProduct), o qual significa: um produto que funcione, do menor tamanho possível de estruturação e que seja relevante o suficiente para que os clientes o consumam e estejam dispostos a pagar por ele, ou seja, uma versão para teste. Ele é feito para entregar valor aos clientes gastando o mínimo de recursos e tempo para ser validado na prática com feedbacks reais.
O Lean Startup é mais usado no desenvolvimento de produtos ou novas empresas, mas pode ser adaptado e utilizado para a gestão, assim como as outras metodologias apresentadas.
A utilização de metodologias híbridas se tornou uma alternativa na integração de processos e operação específicos para cada modelo de negócios. Cabe aos gestores desenhar a melhor composição que atenda ao cenário e às características dos seus projetos e das equipes envolvidas.