INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO TRADE MARKETING NA PERSPECTIVA DO FABRICANTE E DO VAREJISTA: - PDF
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Giulia Aragão Barros
1 INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO TRADE MARKETING NA PERSPECTIVA DO FABRICANTE E DO VAREJISTA: UM ESTUDO MULTICASOS NO SETOR DE LOJAS DE CONVENIÊNCIA LEONARDO SIANO PENNA Dissertação de Mestrado apresentada ao programa de Pós-Graduação em Administração, Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários para obtenção do título de Mestre em Administração. Orientador: Prof. Dr. Victor Manoel Cunha de Almeida Rio de Janeiro 2008
2 TRADE MARKETING NA PERSPECTIVA DO FABRICANTE E DO VAREJISTA: UM ESTUDO MULTICASOS NO SETOR DE LOJAS DE CONVENIÊNCIA Leonardo Siano Penna Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós Graduação e Pesquisa em Administração de Empresas (COPPEAD) da Universidade Federal do Rio de Janeiro como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Mestre em Administração. Aprovada por: Prof. Victor Manoel Cunha de Almeida, D.Sc. - Orientador (COPPEAD/UFRJ) Prof. Francisco Javier Sebastian Mendizabal Alvarez, D.Sc. (FEA/USP) Prof. André Lacombe Penna da Rocha, Ph. D (PUC-RJ) Rio de Janeiro, RJ 2008 ii
3 Penna, Leonardo Siano. Trade Marketing na perspectiva do fabricante e do varejista: um estudo multicasos no setor de lojas de conveniência / Leonardo Siano Penna. Rio de Janeiro, xi, 177f.: il Dissertação (Mestrado em Administração) Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, Orientador: Victor Manoel Cunha de Almeida. 1. Trade Marketing 2. Canais de Distribuição. 3. Administração Teses. I. Almeida, Victor Manoel Cunha (Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título. iii
4 À Tia Lúcia. iv
5 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus, pela força, coragem e determinação. À minha família pela criação, princípios e humildade. Aos Professores do COPPEAD, pela dedicação ao transmitir seus conhecimentos e por manter a excelência da instituição. Ao meu Orientador, Prof. Victor Almeida, pelas discussões, pela motivação, pelos puxões de orelha quando pensei em desanimar e, sobretudo, pela confiança em mim depositada. Aos amigos de todas as turmas do COPPEAD com as quais convivi. Um agradecimento especial aos amigos da Turma 2006, que levarei por toda a vida, pela amizade, pelo companheirismo, pelos incentivos e pelo aprendizado. Nunca esquecerei. À Professora Heloísa Leite e Magui, pelo incentivo e conselhos ainda no período de admissão no curso. A todos os funcionários do COPPEAD, em especial ao pessoal da Biblioteca e as meninas da Secretaria Acadêmica Cida, Simone e Lucianita -, pela paciência, educação e excelência no atendimento em todos os momentos do curso. Continuem mantendo a alegria e bom humor. v
6 RESUMO DA DISSERTAÇÃO APRESENTADA AO COPPEAD/UFRJ COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM CIÊNCIAS (M.Sc.) TRADE MARKETING NA PERSPECTIVA DO FABRICANTE E DO VAREJISTA: UM ESTUDO MULTICASOS NO SETOR DE LOJAS DE CONVENIÊNCIA LEONARDO SIANO PENNA AGOSTO DE 2008 Orientador: Prof. Victor Manoel Cunha de Almeida, D.Sc. Programa: Administração Este estudo teve por objetivo ampliar o entendimento sobre as motivações e práticas do Trade Marketing na perspectiva da indústria de bens de consumo os fabricantes e das redes de lojas de conveniência os varejistas. Em virtude do caráter exploratório e descritivo desta pesquisa, o método utilizado foi o qualitativo, através do estudo de casos múltiplos. Dois grupos de casos foram selecionados para a investigação. O primeiro grupo compõe-se de cinco casos de empresas industriais, fabricantes de bens de consumo de alto giro, alimentos e bebidas tipicamente vendidos em lojas de conveniência. As empresas fabricantes foram selecionadas a partir de recomendações recebidas de especialistas em Trade Marketing, consultados na primeira etapa exploratória deste estudo. O segundo grupo compõe-se de quatro casos de redes de lojas de conveniência, canal com vi
7 importância crescente na venda de bens de consumo de alto giro. A coleta de dados foi dividida em duas etapas: a) entrevistas em profundidade com especialistas em Trade Marketing e b) entrevistas em profundidade com os fabricantes e varejistas. As entrevistas foram realizadas nas cidades do Rio de Janeiro e São Paulo, nos meses de março de abril de A análise dos casos foi realizada a partir o confronto dos dados coletados com as categorias de análise elaboradas a partir da literatura. As mesmas categorias foram utilizadas para abordar a perspectiva dos fabricantes e dos varejistas, desse modo, a busca de diferenças e similaridades entre os fatos relatados pelos entrevistados dos dois grupos foi facilitada. Através do presente estudo foi possível descrever (1) os fatores motivadores da adoção do Trade Marketing; (2) as principais práticas de Trade Marketing; (3) como se insere a área de Trade Marketing na estrutura organizacional; (4) como se dá a alocação de recursos orçamentários para ações de Trade Marketing; e (5) como se dá a mensuração do retorno das ações de Trade Marketing. Finalmente, o estudo apresenta recomendações gerenciais e sugere rumos para novas pesquisas. vii
8 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO JUSTIFICATIVA DO TEMA OBJETIVOS DO ESTUDO ESTRUTURA DO ESTUDO REVISÃO DE LITERATURA CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO Perspectiva econômica Perspectiva comportamental Perspectiva estratégica TRADE MARKETING O conceito de Trade Marketing Relacionamento entre fabricantes e varejistas Parcerias entre fabricantes e varejistas Fatores potencializadores do Trade Marketing a) Concentração no setor de varejo b) Internacionalização das redes varejistas c) Key Account Management d) ECR Efficient Consumer Response e) Category Management Gestão de Categorias As Funções e responsabilidades do Trade Marketing O composto de Trade Marketing A Importância do Shopper A estrutura do Trade Marketing viii
9 2.2.9 Estudos sobre Trade Marketing no Brasil METODOLOGIA O PROBLEMA E AS PERGUNTAS DA PESQUISA MÉTODO DA PESQUISA Projeto de estudo de casos múltiplos SELEÇÃO DOS CASOS MÉTODO DE COLETA DOS DADOS REDAÇÃO DOS CASOS ANÁLISE DOS CASOS LIMITAÇÕES DO ESTUDO ETAPA EXPLORATÓRIA DO ESTUDO SÍNTESE DO RELATO DA ENTREVISTA DESCRIÇÃO DOS CASOS CASOS DE FABRICANTES Empresa F Empresa F Empresa F Empresa F Empresa F CASOS DE VAREJISTAS Empresa V Empresa V ix
10 5.2.3 Empresa V Empresa V ANÁLISE DOS CASOS MOTIVADORES DA ADOÇÃO DO TRADE MARKETING PRÁTICAS DE TRADE MARKETING TRADE MARKETING NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ORÇAMENTO PARA AÇÕES DE TRADE MARKETING MENSURAÇÃO DO RETORNO DAS AÇÕES DE TRADE MARKETING SÍNTESE DA ANÁLISE COMPARADA DISCUSSÃO DOS RESULTADOS CONTRIBUIÇÕES E RECOMENDAÇÕES CONTRIBUIÇÕES GERENCIAIS RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXO 1 - ROTEIRO DE ENTREVISTAS FABRICANTES ANEXO 2 - ROTEIRO DE ENTREVISTAS VAREJISTAS x
11 LISTA DE TABELAS E QUADROS Lista de Tabelas: Tabela 01 Benefícios do ECR Lista de Quadros: Quadro 01 Comparação de Métodos de Pesquisa em Ciências Sociais...53 Quadro 02 Características das Empresas Fabricantes Quadro 03 Características das Empresas Varejistas Quadro 04 Resultado da análise comparada entre Fabricantes e Varejistas xi
12 1 INTRODUÇÃO 1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA A idéia deste estudo se origina da necessidade de se compreender como as empresas multinacionais com atuação no Brasil estão trabalhando os conceitos de Trade Marketing, suas origens no Brasil, bem como as práticas mais comuns e a percepção do varejo sobre como esses conceitos e práticas se refletem no ponto de venda. Trade Marketing não possui uma definição única na literatura. Neste estudo utilizaremos a definição proposta por Labjo e Cuesta (2004): Trade Marketing é tanto uma unidade organizacional como uma filosofia de trabalho que cumpre a missão de, sobre a perspectiva do fabricante, estruturar a estratégia de marketing por canal e por distribuidor, e sobre a perspectiva do distribuidor, buscar o incremento do volume de vendas, fazendo com que ambos busquem satisfazer o consumidor através de uma aliança estratégica e operacional entre ambas as partes. (2004, p. 7) Nos últimos anos, o ambiente de negócios vem passando por transformações que afetam de forma significativa os mercados consumidores e as ações das empresas sobre esses mercados. Essas mudanças no ambiente empresarial produzem efeitos sobre os produtos que são vendidos, sobre o que está sendo comprado, sobre como e sob quais condições competitivas é realizada a venda, além de causarem impacto sobre as exigências de marketing. O poder de negociação está passando das mãos dos produtores para as mãos dos varejistas, que buscam suas próprias ações de mercado e criam sua própria imagem junto ao consumidor final (ALVAREZ, 2005; COSTA et al, 2004). 1
13 Neste cenário competitivo, as empresas fabricantes têm buscado a cooperação com os intermediários do canal para cumprir com seus objetivos de distribuição, e o Trade Marketing é uma forma de colaboração eficiente, em que o fabricante trata cada membro do canal como um verdadeiro cliente. Contudo, o conceito de Trade Marketing é relativamente novo e ainda pouco explorado em estudos acadêmicos (LABAJO e CUESTA, 2004). Alvarez (2005) e Costa (2004) sugerem a necessidade de estudos mais abrangentes sobre a extensão dos conceitos de Trade Marketing nos canais de distribuição e sobre como os canais avaliam o seu benefício. Ainda sobre a necessidade da realização de estudos sobre Trade Marketing, Costa et al (2004) afirma que: Há ainda a possibilidade de um estudo por parte da área acadêmica para ser abordado por docentes em sala de aula devido à relevância e a complexidade do assunto, de modo a se discutir os usos e possibilidades de uso por parte de pequenas, médias e grandes empresas nacionais. (2004, p. 11) O presente estudo, portanto, responde a esse hiato de conhecimento, investigando as perspectivas de fabricantes e varejistas do setor de lojas de conveniência no ambiente brasileiro. 1.2 OBJETIVOS DO ESTUDO Este estudo tem por objetivo ampliar o entendimento sobre as motivações e práticas do Trade Marketing na perspectiva da indústria de bens de consumo os fabricantes e das redes de lojas de conveniência os varejistas. Mais especificamente, o presente estudo pretende investigar e descrever (1) os fatores motivadores da adoção do Trade Marketing; (2) as práticas de Trade Marketing; (3) 2
14 como se insere a área de Trade Marketing na estrutura organizacional; (4) como se dá a alocação de recursos orçamentários para Trade Marketing, e (5) como se dá a mensuração de retorno das ações de Trade Marketing. Como objetivo secundário, o estudo pretende comparar e descrever como as percepções diferem ou se assemelham, na perspectiva dos fabricantes e dos varejistas do setor de lojas de conveniência. 1.3 ESTRUTURA DO ESTUDO Essa dissertação se divide em oito capítulos. O capítulo a seguir apresenta um referencial teórico, que inclui perspectivas sobre os canais de distribuição, conceitos e antecedentes do Trade Marketing, as funções da área de Trade Marketing e como o Trade Marketing está inserido na estrutura organizacional. No terceiro capítulo é apresentada a metodologia do trabalho. No quarto capítulo, os resultados da primeira etapa exploratória do estudo são apresentados. No quinto capítulo as entrevistas realizadas para esta pesquisa são descritas. O sexto capítulo apresenta a análise dos casos. O sétimo capítulo discute os resultados do presente estudo. Finalmente, no oitavo capítulo, são apresentadas as recomendações gerenciais e as sugestões para pesquisas futuras a respeito do tema. 3
15 2 REVISÃO DE LITERATURA O aumento da competitividade no mercado mundial, ocorrido principalmente a partir de meados dos anos 80, tem favorecido a mudança nas relações entre fornecedores, clientes e consumidores finais, afetando sobremaneira o comportamento dos consumidores e os modelos de gestão de marketing e vendas das empresas (GRÖNROOS, 2004). Uma mudança importante ocorrida no cenário competitivo tem sido a concentração do varejo e conseqüente transferência de poder nas relações entre fabricantes e varejistas, favorecendo os varejistas. Essa inversão de poder tem resultado em uma profunda modificação no processo de negociação, obrigando que os fabricantes pensem novas formas de desenvolver suas estratégias de marketing dirigidas ao varejista e ao consumidor final (ALVAREZ, 1999). Neste capítulo será apresentada a revisão de literatura, focalizando especificamente os canais de distribuição e a contribuição da literatura para a explicação do surgimento e evolução do Trade Marketing. 2.1 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO Rosemberg e Stern (1971) definem canais de distribuição como um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar produtos ou serviços disponíveis para o consumo ou uso dos clientes finais. Stern et al (1973) afirmam ainda que os canais de distribuição são maneiras de desenvolver e manter relacionamentos entre os participantes do canal, de forma a obter vantagens competitivas sustentáveis pelas empresas, tanto em nível individual quanto coletivo. 4
16 De acordo com Neves (1999) os canais de distribuição podem ser comparados a uma rede orquestrada que cria valor aos usuários finais, através das utilidades de forma, posse, tempo e, sobretudo, lugar. Somente através da distribuição e por intermédio de seus canais, os produtos se tornam disponíveis aos consumidores, uma vez que precisam ser transportados para lugares acessíveis, estocados e trocados por outros recursos. Rosembloom (2002) reconhece que não há uma única definição para o termo. De acordo com o autor, por vezes os canais de marketing são definidos como as rotas tomadas pelos produtos no fluxo do produtor até o consumidor final, outras vezes como a posse que flui de um agente a outro dentro do sistema ou até mesmo como uma coalizão entre empresas unidas pelo propósito da troca. Ainda de acordo com o autor (2002, p. 27) os canais de marketing consistem na organização dos contatos externos que a gestão utiliza para atingir seus objetivos de distribuição. Para Rosembloom (2002), os intermediários precisam manter estoques de vários fabricantes e correr os riscos associados a essa função. É por essa razão que muitos autores valorizam o fluxo da propriedade dos bens como o verdadeiro delineador do canal. Os canais de distribuição ou canais de marketing têm sido amplamente discutidos na literatura. As linhas de estudo vão desde abordagens que se baseiam nas teorias econômicas até aquelas que recorrem às teorias comportamentais (GATTORNA, 1978). 5
17 2.1.1 Perspectiva econômica Na perspectiva econômica, os canais de distribuição são considerados parte de um fluxo de bens e serviços. Para Gattorna (1978), os estudos teóricos amparados na teoria microeconômica inicialmente focalizaram os canais de distribuição como sistemas verticais de marketing. Ainda de acordo com o autor, é plausível que, por muitos anos, a explicação para o alinhamento dos canais tenha se baseado na idéia de economias externas, onde uma organização permite que a outra realize certas funções ou atividades porque consegue realizá-las a um custo menor. Em canais de marketing, as decisões sobre integrar ou terceirizar são escolhas estratégicas fundamentais. Trata-se de escolher entre produzir ou comprar. A integração vertical do canal pode ser analisada, portanto, sob a perspectiva econômica da teoria de custos de transação. Ronald Coase (1937) propôs sua teoria de Custos de Transação no estudo The Nature of the Firm. Essa teoria foi posteriormente ampliada e desenvolvida por Oliver Williamson nas décadas de 70, 80 e 90. Coase (1937), propôs que as empresas preferem delegar algumas de suas atividades a terceiros, ao invés de realizá-las por conta própria, quando o custo para realizar tais funções através das opções disponíveis no mercado se mostra economicamente vantajoso. Para Williamson (1981), a firma deveria realizar as atividades que ela pudesse executar a custos mais baixos e confiar no mercado para as atividades que outros fornecedores pudessem realizar de forma mais competitiva, ou seja, deveria subcontratar externamente aquelas atividades para as quais a firma não detivesse vantagem de custos. Quando a firma sub-contratasse parte da sua operação a outras firmas, inevitavelmente incorreria em custos de transação, que estariam 6
18 relacionados a variáveis do ambiente incerteza e complexidade e variáveis comportamentais racionalidade limitada e o oportunismo. Os custos de transação incluiriam os custos de monitorar, controlar e inspecionar o desempenho e a qualidade dos produtos; estabelecer redes de fornecedores e gerenciar relações industriais; promover o produto final e realizar atividades pósvendas; realizar movimentação de pessoal e material; gerenciar aquisição e uso da informação; e gerenciar todos os tipos de riscos. Ainda de acordo com o autor, empresas confrontadas com transações envolvendo ativos específicos de baixo valor e baixo nível de incerteza tenderiam a maximizar sua eficiência operando através de agentes independentes ou distribuidores. E optariam por intermediários que possibilitem alto nível de controle [força de vendas e rede de distribuição próprias] em situações envolvendo ativos específicos de alto valor e alto nível de incerteza. De fato, de acordo com Anderson (1985), muitos gerentes evitam a decisão de terceirizar sua distribuição, ou organizar a sua área de vendas com pessoas que não são contratadas diretamente pela organização. Muitos executivos preferem ter a área de vendas ligada diretamente à empresa, pois, dessa forma, acreditam ter maior controle sobre as atividades desempenhadas por ela. Entretanto, a opção pela manutenção de uma força de vendas e rede de distribuição próprias pode implicar em custos muito elevados, motivo pelo qual executivos das áreas de marketing e vendas se vêem diante da necessidade de pensar alternativas de cooperação, abrindo mão de certo nível de controle. Os motivos pelos quais as empresas optam por fazer alianças ou cooperarem entre si são bastante complexos e repletos de arranjos institucionais que vislumbram, 7
19 dentre outras coisas, as incertezas do futuro e o histórico das alianças entre as empresas, quando aplicável (WILLIAMSON, 1981; PARKHE, 1993). De acordo com Parkhe (1993), o desempenho de cada empresa e a maneira como é feita a aliança entre elas definem a forma como são estruturadas e pensadas tais associações. Além disso, visando à economia de custos legais com possíveis quebras de contratos, os parceiros envolvidos geralmente desenvolvem uma série de medidas para evitar as possíveis perdas oriundas de descumprimentos dos acordos. Dahlstron e Nygaard (1999) consideram que a abordagem dos custos de transação possibilita uma base para: 1) explicar e avaliar a eficácia de transações entre empresas; 2) explicar o desenvolvimento de estruturas de controle e governança; e 3) explicar como essas estruturas podem interferir nos resultados dos canais de distribuição. Segundo os autores, mecanismos de controle não só influenciam diretamente o comportamento organizacional, como, também, definem e resultam na cooperação entre as partes. Para Gong et al (2007), o desenvolvimento de sistemas de marketing ou sistemas de distribuição cooperados é uma resposta às pressões sociais e econômicas, que fazem com que a cadeia de suprimentos se desenvolva e encoraje a coordenação das ações de forma vertical e horizontal. Faz-se necessário esclarecer que a cadeia de suprimentos é um conceito mais abrangente que canais de distribuição. De acordo com Bowersox e Closs (1996), a cadeia de suprimentos engloba todos os esforços envolvidos desde a elaboração até a distribuição de produtos e serviços, desde o primeiro fornecedor até o consumidor final. 8
20 Apesar de a teoria econômica, por muito tempo, ter sido a principal base de explicação para o surgimento de intermediários entre as empresas fabricantes e os clientes finais, ela por si só não pode ser utilizada como única explicação. A teoria dos custos de transação pode não dar conta das motivações estratégicas e aspectos comportamentais que contribuem para o desenho da estrutura dos canais de distribuição. Desta forma, faz-se necessário abordar outras perspectivas com o intuito de aprofundar a discussão acerca de canais de distribuição Perspectiva comportamental De acordo com Stern e Brown (1969, p. 13): Os canais de distribuição são sistemas, econômica, política e socialmente elaborados, que geralmente envolvem muitos tomadores de decisão e se estendem sobre uma vasta área geográfica. Uma forma sofisticada de se entender esse fenômeno requer uma abordagem eclética uma integração de conceitos oriundos de várias disciplinas. Em sua obra seminal Marketing Behavior and Executive Action, o economista Wroe Alderson (1957) introduziu a perspectiva comportamental para o estudo de marketing. Para o autor, os intermediários surgem porque em muitos casos a venda direta do produtor ao consumidor é impraticável. As vantagens econômicas do uso de intermediários para o sistema como um todo são evidentes. Entretanto, a estrutura do canal não emerge espontaneamente. Ainda de acordo com o autor, o canal se forma gradualmente, passo a passo, como resultado da busca individual de vantagens por vendedores e compradores. Na medida em que o canal é formado por muitos vendedores e intermediários com interesses distintos, estabelece-se uma disputa entre os membros do canal para a coordenação dos estágios subjacentes do canal, como forma de obter vantagens competitivas. 9
21 Para Alderson (1957) a seleção de um canal pelo fabricante não é tarefa das mais simples, uma vez que a escolha é recíproca, ou seja, os intermediários devem ser convencidos de que o produto atende aos seus interesses particulares: Selecionar um canal de marketing não é o mesmo que escolher entre duas ou mais estradas que ligam duas cidades. Do ponto de vista do fabricante, seria mais adequado falar de escolher um local para tentar atravessar um canal (ALDERSON, 1957, P. 330) Para Alderson (1957), o canal de distribuição é um sistema social uma vez que fabricantes e intermediários desempenham papéis para a realização de suas funções, o que tipicamente resulta em relações de poder, cooperação e conflito. Além disso, o autor caracteriza o sistema como sendo de comportamento semiorganizado, dado que os diversos integrantes do canal, apesar de interdependentes, podem ser independentes, ou seja, podem ter agendas próprias, que eventualmente podem estar alinhadas ou desalinhadas. Ainda de acordo com autor, quando o fabricante utiliza simultaneamente dois ou mais canais distintos, pode ser confrontado com a possibilidade de ocorrência de conflitos, uma vez que cada canal pode operar com estruturas distintas de custos, fazendo com que as margens aceitáveis para um não o sejam para outro. Além disso, serviços de apoio exigidos ao canal pelo fabricante podem ser exeqüíveis num canal e intoleráveis noutro. E ainda, os canais originalmente utilizados pelo fabricante podem reclamar que as vendas dos novos canais constituem uma expropriação do seu potencial de vendas. Abordando a questão do poder, Alderson (1957) faz notar que em muitos casos o poder estaria nas mãos do varejista, pois este é o responsável pela decisão final 10
22 sobre quais produtos irão circular pelo canal. O varejista teria o poder de escolha, especialmente aqueles de grande porte que se relacionam com vários produtores de menor porte. Se, por um lado, poderia fazer mais sentido econômico concentrar as compras com um único fabricante, por outro lado, a diversificação de fornecedores poderia proporcionar uma vantagem maior na relação de poder. Para o autor, novos tipos de intermediários e de arranjos de canal surgem e desaparecem a cada dia, o que faz com que o canal de distribuição se mantenha em contínua evolução em virtude das tentativas de controle do mercado por parte dos fabricantes e dos varejistas. Por um lado, os vendedores competem pela exclusividade dos compradores, através da sua oferta de produtos e serviços de forma a integrá-los em seu arranjo de canal. Por outro lado, os varejistas resistem aos termos dos fabricantes na tentativa de fazer valer o seu desejo de independência. Duas forças se opõem, portanto, permanentemente. As tentativas de modificação da estrutura do canal para a busca de vantagens competitivas estruturais se opõem continuamente a tendência de que os canais se tornem estáticos em virtude do poder de controle dos grandes players. Os movimentos de mudança são, portanto, orientados no sentido de proporcionar sistemas de distribuição cada vez mais eficazes. Entretanto, nem sempre os movimentos de mudança resultam em sistemas mais eficazes. Muitas vezes têm como conseqüência o conflito. Thomaz (1992) define conflito como um processo que tem inicio quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante. A existência ou não do conflito, portanto, é 11
23 uma questão de percepção. Se ninguém perceber a sua existência, costuma-se estabelecer que o conflito não existe (ROBBINS, 2002). A literatura de comportamento organizacional tem oferecido três perspectivas a respeito do conflito: visão tradicional; visão de relações humanas e visão interacionista. A visão tradicional, que predominou até o final da década de 40, enfatizava o caráter contraproducente do conflito, ou seja, realçava que conflito seria danoso e que, portanto, deveria ser evitado. A solução do conflito, nessa perspectiva, seria imperiosa para garantir o bom funcionamento da organização. A visão de relações humanas, que predominou da década de 40 até a metade da década de 70, argumentava que o conflito seria uma característica inerente à dinâmica dos grupos e organizações. O conflito seria uma conseqüência inevitável e, portanto, deveria ser aceito, uma vez que não poderia ser totalmente erradicado. A visão interacionista, predominante na literatura corrente, não só aceita o conflito como fenômeno inerente ao processo de interação, como o encoraja. Para Robbins (2002), um grupo harmonioso, pacífico, tranqüilo e cooperativo está na iminência de tornar-se estático, apático e não responsivo às necessidades de mudança e inovação. Certo nível de conflito seria desejável para manter o grupo autocrítico e criativo. De acordo com Jehn (1995, 1997) os conflitos poderiam ser bons ou ruins, dependendo da sua natureza e intensidade. Ainda de acordo com o autor, os conflitos poderiam ser classificados como funcionais, uma forma construtiva de conflito que resulta num comportamento que apóia os objetivos do grupo e melhora 12
24 o seu desempenho; ou disfuncionais, formas destrutivas de conflito que atrapalham o desempenho do grupo. Abordando a questão específica dos conflitos em canais de distribuição, Coughlan et al (2002, p. 196) explicam que: O conflito de canal é um estado de oposição ou discordância entre as organizações, que compreendem um canal de marketing. Os autores explicam, entretanto, que o conflito per se não é negativo nos canais de distribuição: Na verdade, um certo grau de conflito é até um estado desejável: com o objetivo de maximizar o desempenho, um canal não pode ser harmonioso demais. Para Bucklin (1997), apesar de inevitáveis, nem todos os conflitos são igualmente perigosos. Algumas formas de conflito são inócuas ou até mesmo positivas para o fabricante, na medida em que estimulam o ambiente competitivo e proporcionam uma renovação no conjunto de intermediários. Essa renovação ocorre mediante a atualização de players defasados ou através da simples eliminação de intermediários incompatíveis com as possibilidades econômicas do canal. Coughlan et al (2002), explicam que o conflito de canal é negativo quando os envolvidos se afastam uns dos outros e têm seu relacionamento prejudicado, o que ocorre tipicamente quando um membro de canal percebe aquele que deveria ser seu parceiro como um adversário ou oponente. Coughlan et al (2002, p. 196) definem conflito de canal: O conflito de canal surge quando o comportamento de um membro de canal se opõe ao de sua contraparte de canal. Ele é centrado no oponente e é direto, e o objetivo buscado é controlado pela contraparte. 13
25 Os autores (p. 198) alertam ainda que os relacionamentos cooperativos no canal de distribuição são inevitavelmente barulhentos e controversos. Em outras palavras, mesmo os conflitos funcionais devem ser gerenciados. Para melhorar o desempenho do canal, a comunicação e cooperação entre os membros precisam ser estimuladas. De acordo com Sahadev e Jayachandran (2004), os canais de distribuição consistem na interação de grupos de entidades independentes com vários níveis de autonomia. As relações existentes em um canal de distribuição resultam de dois tipos de interações: as relações entre os membros do canal ou as entidades independentes do canal e as relações desse canal com o meio exterior. Tais relações podem levar em consideração aspectos políticos, econômicos, aspectos relacionais entre os próprios canais e o meio externo e a política do canal. Para o autor, são essas relações internas e externas que influenciam o comportamento e o desenho do canal. Para Rosembloom (2002), o ambiente sociocultural influencia virtualmente todos os aspectos de uma sociedade. Características de comercialização e, particularmente, a estrutura dos canais de marketing, também são influenciadas pelo ambiente sociocultural dentro do qual estão inseridos. Para o autor, as relações entre os integrantes dos canais também podem ser afetadas, bem como o poder que exercem uns sobre os outros, e o poder que é exercido sobre eles, seja por parte dos fabricantes, por parte dos governos ou pelos consumidores. 14