Desenvolvimento de sucessores: missão ou ameaça? | Duomo - Educação Corporativa Desenvolvimento de sucessores: missão ou ameaça? | Duomo - Educação Corporativa
Postado 13/06/2016
Para alcançar o objetivo de ter uma equipe mais autônoma é preciso começar por identificar os modelos mentais que dificultam uma atuação diferenciada por parte do gestor. Quando ele identifica e desafia esses modelos, pode se dar conta de que são modelos que já funcionaram no passado, mas que atualmente prejudicam sua atuação.
A fim de mudar comportamentos é preciso primeiro mudar modelos mentais, identificando e desafiando: quais as evidências que apóiam e confirmam esse modelo? Quais não apóiam?
Tomando consciência das evidências podemos escolher permanecer com um determinado modelo mental ou não. A partir da flexibilização do modelo mental é possível mudar um padrão de comportamento.
Determinados comportamentos fortalecem a liderança para a autonomia. Desses comportamentos que quero falar a partir de agora. Sempre digo que não existe receita de bolo para a liderança, e sim maiores probabilidades de acerto, já que estamos lidando com seres humanos.
Para começar, precisamos considerar que o desenvolvimento de sucessores não está vinculado somente à realização de tarefas operacionais com autonomia, mas sim com a realização de algumas tarefas gerenciais que seu gestor possa delegar.
Após identificar qual ou quais colaboradores tem o perfil para fazer gestão, a delegação ajudará o líder inclusive a confirmar seu diagnóstico inicial. A partir do momento que ele delega atividades de gestão, pode ver na prática como o possível sucessor se sai. Funciona como um teste. E além de confirmar seu diagnóstico em relação ao perfil, poderá identificar quais são as competências a serem desenvolvidas e investir nas tratativas para isso.
Segundo Ken Blanchard (2001), existem três chaves para se alcançar o empowerment – empoderamento dos colaboradores de uma equipe:
Partilhar informações para iniciar o processo,
Estabelecer limites claros para começar a criar autonomia,
Começar a desenvolver equipes para substituir a hierarquia.
A primeira chave talvez seja a mais interessante porque não costumamos considerá-la. Ela consiste em informar as pessoas para que elas se sintam mais seguras para tomar decisões referentes ao negócio. Ken Blanchard (2001) diz que quando o líder partilha as informações desenvolve uma relação de maior confiança e transparência, "reduzindo as barreiras e incluindo pessoas no círculo de influência e envolvimento." Nesta proposta o líder pode ter como resultado um genuíno sentimento de dono por parte dos colaboradores, aumentando a responsabilidade dos mesmos em relação aos resultados.
A segunda chave considera a necessidade de estabelecer limites para agir numa cultura de empowerment. Mas é preciso primeiro distinguir o que são os limites do empowerment e o que são os limites da hierarquia. Os mais conhecidos são os da hierarquia que dizem o que não se pode fazer, diferentemente dos limites do empowerment que deixam claro para as pessoas as atitudes e decisões que podem tomar. Esses últimos orientam as ações e incentivam a agir com responsabilidade. A essência é pensar no que as pessoas precisam fazer, deixar claro isso para elas, e permitir que elas usem livremente seus talentos para atingir os objetivos.
Trocar informações com as pessoas da equipe prepara o terreno para as mudanças necessárias. Os limites de atuação fornecem uma melhor estrutura para agir com autonomia. O que falta então é a terceira chave, que consiste em utilizar direção e apoio na medida adequada para aproveitar e desenvolver os talentos que as pessoas já têm ou irão adquirir.
O gestor que deseja ser facilitador do processo de desenvolvimento de sucessores precisará investir seu tempo e energia para fazer bons diagnósticos dos seus colaboradores em relação ao perfil deles. A partir do momento que o colaborador quer e tem perfil para a gestão, é preciso seguir a trilha do empowerment e ganhar cada vez mais autonomia nas tarefas gerenciais. Importante lembrar que este possível sucessor pode ser um excelente especialista, mas nas tarefas gerenciais será ainda um aprendiz e precisará de mais direção. Na medida que ganha experiência nestas atividades poderá receber mais apoio do seu gestor para sentir-se mais seguro e conhecer a fundo a cultura da empresa e informações estratégicas que o ajudarão a tomar decisões acertadas.
A delegação neste processo será uma das principais ferramentas e para ter resultado eficaz precisa ser feita estrategicamente. A escolha da atividade a ser delegada leva em conta a complexidade da atividade, a experiência do colaborador e como desenvolvê-lo para assumir a nova responsabilidade, além do prazo para isso acontecer.
Na medida em que o líder ousa trabalhar com maior dedicação ao desenvolvimento de sucessores, poderá tirar suas férias mais tranqüilo, poderá afastar-se para cuidar do seu próprio desenvolvimento em novas formações e treinamentos, por exemplo, além de liberar boa parte do seu tempo para a gestão das outras pessoas da sua equipe.
Se pensarmos por fim, em um novo patamar de gestão para este líder, o primeiro passo será ter alguém preparado para assumir seu lugar. E se for de sua vontade, ele mesmo terá espaço para assumir o lugar de sucessor do seu gestor.
Os ganhos são evidentes e são muitos. Mas quando falei no início deste texto em "missão para o líder" pretendia provocar uma reflexão… E gostaria de terminar com ela. Impulsionar colaboradores para a sucessão é uma prática esperada e benéfica para o próprio colaborador, para a empresa e para o gestor como exemplifiquei anteriormente. Mas se for uma prática assumida como missão poderá tornar-se o maior propósito de um verdadeiro líder.