O que é cultura organizacional: alavanca ou obstáculo à estratégia?Blog | Cohros
Uma das frases mais famosas no mundo corporativo sobre cultura e estratégia é de Peter Drucker: "a cultura engole a estratégia no café da manhã".
E o que ele quis dizer com isso? Que não há estratégia que resista se a força da cultura agir contra! Então, é isso: a cultura pode sustentar muita coisa e atrapalhar muita coisa.
Por isso trazemos aqui conceitos importantes para ajudar o RH a identificar e trabalhar a cultura na sua empresa, para promover o alinhamento necessário ao alcance dos objetivos organizacionais.
Entre os conceitos que pesquisamos, decidimos adotar como base o que foi proposto por Edgar Schein, o qual apresentamos resumidamente a seguir.
Cultura organizacional é um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu para llidar com problemas de adaptação externa e integração interna. Esses pressupostos funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma certa de enfrentar esses problemas.
Dessa forma, a cultura tem o poder de moldar o comportamento humano. Isso ocorre tanto nas organizações, quanto em qualquer outro tipo de comunidade. Segundo Schein, a cultura pode ser percebida em três níveis distintos: pressupostos básicos, valores compartilhados e artefatos.
No nível dos artefatos encontram-se as estruturas físicas (prédios, móveis, equipamentos) o layout a arquitetura, os sistemas e os processos. Ou seja, todos os elementos que podem ser vistos, ouvidos e sentidos. No entanto, apesar de serem facilmente visíveis, não são tão fáceis de decifrar à primeira vista. Mesmo assim transmitem muitos sinais e informações sobre a cultura de uma organização.
O nível dos pressupostos básicos compreende o inconsciente, as crenças assumidas como válidas, as percepções, pensamentos e sentimentos da comunidade organizacional. A influência dos pressupostos básicos sobre o comportamento e atitudes das pessoas se sobrepõem aos princípios e valores declarados.
Cultura e Gestão Estratégica de Pessoas
A cultura organizacional é um fator fundamental quando queremos implantar um sistema de Gestão Estratégica de Pessoas.
Isso porque a cultura organizacional pode facilitar ou dificultar a realização da estratégia definida pela empresa. E a Gestão Estratégica de Pessoas, na sua essência, é a gestão que leva as pessoas à execução da estratégia e ao alcance dos objetivos organizacionais.
Se a cultura não estiver alinhada com a estratégia, a execução da mesma por parte dos colaboradores será improvável. Por isso, é muito importante mapear e conhecer a cultura da organização.
Cultura organizacional e desempenho humano
Compreender a cultura potencializa a eficácia da Gestão de Desempenho. Isso porque a cultura organizacional é um dos grandes influenciadores do desempenho das pessoas.
Por exemplo, uma cultura mais rígida e formal é desfavorável a uma estratégia que demanda inovação. Não é um ambiente favorável a uma estratégia que demande agilidade e respostas rápidas ao mercado.
Pense em uma cultura paternalista e fortemente orientada a pessoas. Nesse ambiente, dificilmente terá sucesso uma estratégia agressiva que demande alta performance e alto foco em resultados.
Muitas vezes, não basta mapear e conhecer a cultura organizacional! É preciso ir além disso, atuando na mudança cultural para que a estratégia leve a empresa ao alcance dos objetivos.
Quando é preciso mudar a cultura organizacional, há outro ponto crítico a considerar. Trata-se do estilo, do comportamento e das atitudes da liderança no desempenho do seu papel na Gestão de Pessoas. Esses fatores influenciam de forma determinante a formação de uma cultura organizacional. Essa influência também tem o poder de atuar sobre a mudança da cultura, quando necessário.
O trabalho mais conhecido sobre diferenças culturais foi publicado em 1980, por Geert Hofstede.
Os estudos de Hofstede mostraram que empresas com filiais em outros países funcionavam de forma diferente, mesmo usando o mesmo método de gestão das suas matrizes nos países de origem. Ele atribuiu essas diferenças à cultura do país de acolhimento.
A conclusão dos estudos foi de que não existe um método universal de gestão. Qualquer método deve ser adaptado à cultura de cada país.
A Teoria das Dimensões Culturais de Hofstede apresenta seis Dimensões: 1. Distância do poder, 2. Individualismo versus Coletivismo, 3. Aversão à Incerteza, 4. Masculinidade versus Feminilidade, 5. Orientação em Longo Prazo e 6. Complacência versus Repressão.
De lá para cá, os estudos evoluíram. O que trazemos neste artigo é o modelo de Geert Hofstede para mapear a cultura organizacional. Este material pode ser encontrado na sua versão original, em inglês no site "Hofstede Insigts" https://www.hofstede-insights.com/models/organisational-culture/
Esse modelo nos ajuda a compreender a cultura da empresa e analisar o quanto ela pode impactar, positiva ou negativamente uma ação ou plano estratégico.
Em seu modelo de 6 dimensões, Hofstede considerou a cultura organizacional como sendo "a maneira como os membros de uma organização se relacionam uns com os outros, com o seu trabalho e com o ambiente externo, comparado a outras organizações".
O modelo multifocal da Cultura Organizacional de Hofstede, pode ser utilizado como uma ferramenta estratégica, pois ajuda a empresa a ser mais eficaz, oferecendo uma visão detalhada sobre vários aspectos importantes.
O que a cultura organizacional revela
1. Como os colaboradores realmente se relacionam com a cultura da empresa, permitindo uma correlação entre o perfil do colaborador, os testes de seleção e o ambiente de trabalho real.
2. Quão pronta a organização está para um processo de mudança – mostrando se existe confiança suficiente, qual o grau de ansiedade e se os grupos relevantes estão prontos para a mudança.
3. Qual é a cultura real (aquela verificada na realidade organizacional). Qual é a cultura desejada, a cultura ideal (a maneira de trabalhar que melhor aceita a execução de uma determinada estratégia, considerando os recursos e tempo disponíveis).
4. Quanto a gestão da empresa é capaz de adotar um comportamento para servir de exemplo, mostrando o alinhamento entre discurso e ação.
5. Como iniciativas e ações de mudança podem ajudar a garantir um melhor ajuste entre a cultura real e a cultura ideal.
6. O quanto a cultura favorece o desempenho das pessoas na execução da estratégia, no alcance dos resultados
As 6 dimensões de Hofstede:
O modelo multifoco de Hofstede consiste em seis dimensões ou variáveis autônomas, que permitem levantar informações sobre a cultura real e a cultura ideal, possibilitando ajustes para apoiar a estratégia definida pela empresa.
Há um teste específico para aplicar o método de Hofstede e identificar a cultura da sua empresa. Porém, apenas lendo e compreendendo as seis dimensões é possível perceber aspectos da cultura da sua empresa. Então faça isso! Em seguida, olhe para os objetivos e estratégias da sua empresa. Depois avalie quais as chances de execução da estratégia e do alcance dos objetivos.
Em uma cultura orientada para os meios, a característica-chave é a forma como o trabalho deve ser realizado. Ou seja, as pessoas se identificam com o "como". Em uma cultura altamente orientada para os meios, as pessoas se preocupam em evitar riscos. Fazem apenas um esforço limitado no exercício de suas funções. Cada dia de trabalho tende a ser praticamente o mesmo.
Em uma cultura orientada para a metas, as pessoas são primariamente orientadas a alcançar metas ou resultados internos específicos. Isso vai ocorrer, mesmo que envolva riscos substanciais. Neste tipo de cultura, as pessoas se identificam mais com o "o que".
Em uma cultura altamente orientada para o ambiente interno, os colaboradores percebem sua tarefa para o mundo exterior como um dado. Agem assim com base na ideia de que a ética empresarial e a honestidade são mais importantes. Além disso a crença é de que eles conhecem melhor o que é bom para o cliente e para o mundo em geral.
Numa cultura altamente orientada para o ambiente externo, a ênfase é no mercado e no cliente. Sendo assim, compreender o cliente e atuar para a satisfação dos seus desejos e necessidades é comportamento predominante. Os resultados são mais importantes e pode prevalecer uma atitude mais voltada ao pragmatismo do que para a ética.
Uma estrutura interna altamente rígida apresenta alto grau de rigor, controle e disciplina. Nesse tipo de cultura, as pessoas são pontuais, sérias e muito conscientes e orientadas a resultados.
Em uma cultura local, as pessoas se identificam com o seu gestor e/ou com a área ou unidade onde trabalham. Os colaboradores são fortemente orientados para o curto prazo. O foco é interno e o ambiente é marcado por forte controle social para que as pessoas sejam como a comunidade organizacional. Em outras palavras, é uma cultura que estimula as pessoas a não serem diferentes do grupo.
O inverso disso ocorre em uma cultura profissional. A identidade dos colaboradores é determinada pela sua profissão, pelo conteúdo do seu trabalho, pelo propósito maior da empresa. A diversidade é estimulada e valorizada e a visão é orientada a longo prazo.
Em uma cultura fortemente aberta, o acesso à liderança da alta cúpula é natural. A crença é de quase todas as pessoas podem se alinhar à empresa. Novos colaboradores acontece de forma mais são rapidamente acolhidos pela comunidade organizacional, que se mostra acessível para as pessoas, interna ou externamente. Assim, o processo de onboarding promove a integração de novos integrantes de forma mais fácil e natural.
Em uma cultura fechada ocorre o oposto disso. As castas são bem definidas. A hierarquia é mais rígida. A interação entre as áreas e o acesso dos colaboradores à liderança é mais formal. A integração de novos colaboradores tende a ser mais lenta e o novo membro da equipe encontrará mais resistências para ser acolhido.
Esse aspecto da cultura organizacional está mais relacionado à filosofia gerencial.
Em uma cultura altamente orientada a pessoas, os colaboradores sentem que problemas pessoais são levados em consideração. Também sentem que a organização se responsabiliza pelo bem estar das pessoas, a despeito dos impactos sobre o trabalho.
O oposto disso ocorre em uma cultura fortemente orientada para o trabalho. Neste caso, há forte pressão sobre a realização das tarefas. Somando-se a isso há um grande foco na performance e nos resultados, e muito menos consideração em relação aos problemas pessoais.
É importante pontuar que as Dimensões Culturais são mostradas aqui nos dois extremos de uma linha contínua. Isso significa que, entre um extremo e outro, há gradações e nuances. Essas gradações e nuances podem significar o equilíbrio necessário à execução da estratégia e ao alcance de objetivos.
Para concluir, é preciso atentar para o fato de que não existe cultura boa ou ruim. Existem culturas mais ou menos alinhadas aos direcionamentos estratégicos definidos pelas organizações.
Para definir essas seis dimensões da cultura organizacional, Hofstede conduziu um estudo baseado em pesquisa envolvendo 20 unidades de 10 diferentes empresas na Dinamarca e Países Baixos.
Este artigo foi publicado em 12/2017 e atualizado em 31/03/2019. As dimensões de Hofstede apresentadas aqui estão disponíveis na sua versão original, em inglês no site Hofstede Insigts: