Lean heathcare aplicado em Centro Cirúrgico - PEBMED
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Que o centro cirúrgico é uma unidade estratégica de negócios, todos já sabem. Assim como também já se sabe que esta unidade, quando não bem gerenciada, pode ser fonte de prejuízo para qualquer instituição. Como podemos então aperfeiçoar e ampliar os resultados desta unidade de negócios e fazê-la funcionar em sua máxima capacidade? Como detectar os pontos fracos e identificar as oportunidades de melhoria? Se você respondeu Lean Heathcare, então você está no caminho certo!
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O que é o Lean Heathcare?
Fernandes et al (2020) definem o Lean Heathcare como uma derivação da metodologia Lean, amplamente e inicialmente utilizada nas industrias automotivas, que além de reduzir custos e otimizar o uso dos recursos, gera valor agregado para o cliente através da revisão de processos.
Além de objetivar a revisão de processos que possam agregar valor, é necessário rever também os processos que podem ser fonte de desperdício, seja ele de origem material (por exemplo, através da abertura indevida/inadequada de materiais) ou de mão de obra (quando há desperdício de tempo por parte de qualquer membro da equipe multiprofissional ao esperar pelo paciente, limpeza e preparo da sala cirúrgica ou esperar por suprimentos) (Cançado et al, 2019).
Quando falamos de lean heathcare aplicado à unidade de centro cirúrgico, é importante considerar o lead-time, ou seja, executar as atividades de forma mais rápida e com qualidade, já que o processo de trabalho desta unidade deve ser minunciosamente sincronizado uma vez que neste ambiente a falta de fluidez e o dinamismo causam impacto direto na assistência prestada e consequentemente no valor percebido pelo paciente ao utilizar o serviço (Vieira et al, 2020).
É importante que as instituições de saúde estejam preparadas para as novas demandas do mercado como os processos de acreditação que têm por objetivo, através de um conjunto de condutas, validar ações voltadas para o processo principal de reabilitação da saúde. Neste sentido, é necessário identificar quais são as ações que agregam valor e tornam o serviço mais estimado para o cliente.
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Para Silva et al (2019), é imprescindível que a equipe multiprofissional esteja envolvida e interessada em desenvolver competências que assegurem sustentabilidade financeira, qualidade do serviço prestado e segurança ao cliente. Ou seja, além realizar uma revisão nos processos, identificar pontos de gap e desenvolver o valor agregado na entrega do serviço, é importante trabalhar a cultura organizacional para que essa seja favorável a implementação da cultura lean para que ela funcione.
Quando a equipe de colaboradores está estrategicamente envolvida na tomada de decisão e na melhoria dos processos, é possível observar mudanças no gerenciamento de estoque dos setores de apoio cirúrgico, diminuição do turnover de sala, redução de erros e quase erros e até mesmo de incidência da ISC.
Cançado TOB, et al. Lean Six Sigma and anesthesia. Revista Brasileira de Anestesiologia [online]. 2019;69(5):502-509. Disponível em: doi: 10.1016/j.bjane.2019.09.004.
Fernandes HMLG, et al. Lean Healthcare in the institutional, professional, and patient perspective: an integrative review. Revista Gaúcha de Enfermagem [online]. 2020;41:e20190340. doi: 10.1590/1983-1447.2020.20190340.
Silva TO da, et al. Gestão hospitalar e gerenciamento em enfermagem à luz da filosofia lean healthcare. Cogitare enferm. [Internet]. 2019;24. doi: 10.5380/ce.v24i0.60003.
Vieira LM, et al. Lean healthcare: mapeamento de fluxo de valor em uma central de material e esterilização. Braz. J. of Develop. 2020;6(6):34147-34162. doi:10.34117/bjdv6n6-095.