Hamilton Carvalho: O banco, o churrasco e a fera | Opinião Hamilton Carvalho: O banco, o churrasco e a fera | Opinião
É preciso desenvolver nova cultura para lidar com a complexidade das questões à nossa volta
Protesto de pecuaristas em frente ao Bradesco em Araguaína, Tocantins. Articulista cita modelo IN-CASE, do governo inglês, para repensar intervenções sociais Hamilton Carvalho 15.jan.2022 (sábado) - 5h50
atualizado: 15.jan.2022 (sábado) - 6h25
Semana passada, pecuaristas protestaram, com churrasco, contra o vídeo, atribuído a um grande banco privado, em que se promovia a 2ª feira sem carne. O caso é interessante para ilustrar uma casca de banana ainda pouco compreendida quando se trata de interações das organizações com o ambiente em que estão inseridas.
O que aconteceu ali? Não é que a comunicação, bem-intencionada, estivesse errada. Basta ler os relatórios do IPCC, órgão da ONU encarregado dos estudos climáticos, para constatar que o gado é um grande emissor de metano, um dos mais potentes gases do efeito estufa. O movimento da 2ª feira sem carne é uma tentativa de diminuir emissões por meio da mudança do comportamento do consumidor.
Um parêntese. Não acredito nesse tipo de abordagem (e muito menos na lucrativa distração do ESG), que transfere boa parte da responsabilidade da tragédia climática para o nível individual, enquanto políticas públicas capazes de fazer alguma diferença são deixadas na gaveta. Também não se trata de demonizar a pecuária brasileira, que parece ter compreendido que uma atividade mais sustentável é possível. Além disso, há um oceano de emissões frívolas por aí de que pouco se fala. Um exemplo são os EUA, líder histórico no cozimento do planeta, que usam, só para o ar-condicionado, mais energia (gerando, portanto, mais emissões) que a África usa para tudo.
Fecha parêntese porque hoje quero falar mesmo é do risco que toda organização corre ao presumir que o mundo social é previsível e linear, e como escapar dessa maldição.
Imagine que a cada vez que fazemos uma intervenção no tecido social, estamos lidando, mesmo sem perceber, com uma fera, a besta da complexidade. Na maioria das vezes, ela vai parecer um animal domesticado e poderemos até celebrar sucesso, mas não é incomum que ela se levante, muitas vezes com atraso, e cuspa fogo brutalmente na fuça das nossas melhores intenções.
É o mítico soco de Mike Tyson na boca, as famosas consequências não previstas, que muitos chamam de efeitos colaterais. Um conceito mal batizado e que, por isso, acaba reforçando o paradigma da previsibilidade. Pois, no mundo real, não existem efeitos colaterais. Existem apenas efeitos, muitos deles fora do modelo mental de quem cutuca a fera, alguns simplesmente impossíveis de antecipar.
Em outras palavras, toda intervenção na realidade tem potencial para render impactos adicionais, alguns positivos, a maioria trivial. Por outro lado, se há ativos intangíveis importantes na linha, como uma marca empresarial, é melhor tentar minimizar o risco dos impactos desagradáveis. Mas como?
Na literatura acadêmica, existem linhas de pesquisa que se propõem a estudar os chamados reparos cognitivos. São como óculos que ajudam a amenizar nossa natural dificuldade de enxergar a complexidade à nossa volta.
O modelo conhecido como IN-CASE, que pode ser encontrado no site do governo inglês, é um desses óculos mais recentes e que cairia como uma luva no caso do banco. Ele apresenta uma série de perguntas para serem respondidas durante o desenho de qualquer intervenção, programa ou peça de comunicação. Em especial, perguntas que tratam dos públicos que não são o alvo da comunicação poderiam ter sido úteis, como a questão "o que as pessoas fora do público-alvo podem pensar ou fazer a respeito?"
O IN-CASE pode ser vitaminado com questões que levem em conta a existência de sociedades politicamente polarizadas e com abordagens poderosas, como o pré-mortem (falei dele aqui) e os pré-testes.
Outro acréscimo pode vir do recente livro do pai da economia comportamental, Daniel Kahneman ("Ruídos"), que traz um guia para auditoria de fatores que dificultam boas decisões nas organizações. Recomendo também.
Não faltam, em resumo, boas ferramentas conceituais para montar um repertório eficaz de reparos cognitivos, uma condição necessária para navegar esse mundo turbulento.
Nada disso vai funcionar, entretanto, se não entrar no DNA das organizações. É preciso superar culturas organizacionais que, na prática, desestimulam a prevenção e lidam mal com o erro. Como diz o título de um dos melhores artigos acadêmicos que já li na vida, ninguém ganha créditos por prevenir problemas que nunca ocorreram (leia aqui).
Está claro que esse modelo não serve mais. A besta-fera da complexidade, mais cedo ou mais tarde, faz churrasquinho de quem ainda vive com a cabeça em um paradigma linear.