As Organizações vistas como cérebros - ppt video online carregar
PublicouCaíque Medeiros Alterado mais de 3 anos atrás
Grupo: Leila Bezerra de Andrade
2 O QUE ACONTECE SE PENSARMOS NAS ORGANIZAÇÕES COMO CÉREBROS?
Focalizamos sua capacidade de aprender; Entendemos como a inteligência pode ser distribuída através de uma empresa; Poder da informática.
3 CÉREBROS X MÁQUINAS Em seu livro The natural history of the mind, Taylor faz a seguintes observações: Famoso Psicólogo americano Karl Lashley fez experimentos com ratos, onde se o mesmo fosse feito com máquinas isso não seria possível. O cérebro se baseia em padrões de refinamento crescente e não em cadeias de causa e efeito. É possível criar organizações que aprendem? É possível distribuir as capacidades de inteligência e controle através de uma empresa, de modo que todo o sistema possa auto organizar-se e evoluir de acordo com novos desafios?
4 O CÉREBRO COMO UM SISTEMA HOLOGRÁFICO
A holografia registra informações de uma forma que guarda o todo em cada uma das partes. Se a placa holográfica quebrar, cada pedaço irá mostrar toda a imagem e não só a parte que lhe caberia mostrar.
5 O PARADÓXO ENTRE O HOLOGRÁFICO E O ESPECIALIZADO
Parece que o cérebro tanto é holográfico como especializado. Pesquisa "Divisão do Cérebro": Mostra que o hemisfério direito e esquerdo estão envolvidos sempre em qualquer atividade e exigem alto grau de especialização. Um hemisfério parece ser mais dominante em determinadas ações e vice-versa, isso faz com que seja possível mostrar que embora cada pessoa mostre uma predominância em um lado do cérebro para determinadas atividades, os dois lados são importantes para a boa execução da atividade ou solução de algum problema.
6 AS ORGANIZAÇÕES COMO CÉREBROS PROCESSADORES DE INFORMAÇÕES
As organizações são sistemas de informações, de comunicações e de tomada de decisões, portanto podemos considerá-las como cérebros processadores de informações. Cientistas do campo da pesquisa operacional foram inspirados por essa ideia. Tecnologia: Inteligência em redes; Informática; Mercado Eletrônico.
7 ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
Cibernética Tem como foco o estudo da informação, comunicação e controle, onde nos mostra que existem sistemas que, como o cérebro humano conseguem detectar e corrigir o seu funcionamento. O conceito de Feedback negativo explica muitos tipos de comportamento rotineiro de maneira não convencional. Onde mais leva a menos e menos leva a mais. Feedback: Realimentação do processo. Feedback Negativo: Negação e reformulação do processo.
8 ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
De acordo com a cibernética, para se autorregular, os sistemas que aprendem precisam ser capazes de: Sentir, monitorar e detectar aspectos significativos do ambiente; Relacionar estas informações com normas operacionais que guiam o comportamento do sistema; Detectar desvios significativos em relação às normas; Iniciar ações corretivas quando discrepâncias forem detectadas. Quando essas quatro condições são satisfeitas, cria-se um processo de troca de informações entre o sistema e seu ambiente, que permite o monitoramento das mudanças com o inicio de respostas apropriadas por parte do sistema. Operando de maneira inteligente e auto controladora.
9 Segundo Morgan (2007), as organizações são capazes de aprender quando reconhecem a importância da interação e da troca de informações através de comportamentos autorreguladores.
Circuito Único Passo 1 Passo 3 Passo 2
11 ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
Circuito Duplo Passo 1 Passo 3 Passo 2 Passo 2a
12 CIRCUITO ÚNICO X CIRCUITO DUPLO
Ações determinadas previamente; Não há questionamento; Muitas organizações dão-se melhor com esse tipo de circuito, criando capacidades de monitoramento, de traçar objetivos e metas. CIRCUITO DUPLO: Ações determinadas após questionamentos quanto a pertinência das normas.
13 CIRCUITO DUPLO Dificuldades na aplicação: Organizações Burocratizadas Hierarquia Punição e Recompensa
14 APRENDER A APRENDER Encorajar e valorizar uma abertura e flexibilidade que aceite erros e incertezas como um aspecto inevitável da vida em ambientes complexos e mutáveis; Reconhecer a importância de exploração de diferentes pontos de vista; Evitar imposição de estruturas de ação em ambientes organizados onde o importante é vislumbrar meios em que a inteligência e a direção possam emergir do processo organizacional corrente; Criar estruturas e processos organizacionais que ajudem a implementar os princípios anteriores.
15 PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS DA METÁFORA DE CÉREBROS
Compreensão da aprendizagem organizacional e às suas capacidades de auto-organização; A importância da administração estratégica para facilitar o processo de Aprender a Aprender; Proporciona questionamentos de como o desenvolvimento da Computação e outras tecnologias podem facilitar novos estilos de organização.
16 PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS DA METÁFORA DE CÉREBROS
Perigo de não se levar em conta importantes conflitos entre os requisitos da aprendizagem e auto-organização e das realidades de poder e controle. Desde que qualquer movimento no sentido da auto-organização deva ser acompanhado por importantes mudanças de atitudes e valores, as realidades do poder podem ser reforçadas pela inércia que vem das suposições e crenças existentes.
17 CONCLUSÃO Todos os cérebros, no caso do ser humano, são iguais, mas esta igualdade é somente física, não intelectual. Ela entra em descordo com as organizações pois estas são diferentes, física e intelectualmente. Entretanto, o que podemos entender é que algumas organizações, podem utilizar a metáfora do cérebro como meio de identificar seu funcionamento.