O que é Kanban? | Knowledge21
"Sim, sim. Nós utilizamos Kanban aqui na empresa. Temos esse quadro na parede."
Kanban definitivamente não é um quadro na parede! Em uma tradução direta do japonês, significa "Placa". Assim, você não teria um quadro kanban e sim um quadro de kanbans.
Todavia, esse não é o ponto deste texto. Nele, falamos sobre o Método Kanban.
Inspirado no Kanban do Sistema Toyota de Produção de Taiichi Ohno e por uma visita no Jardim do Palácio Imperial no Japão, David Anderson criou um sistema para a gestão do trabalho do conhecimento. Você pode se perguntar: qual a diferença entre a gestão industrial e do trabalho do conhecimento?
No contexto industrial, quando vemos a linha de produção em uma fábrica, é fácil compreender como podemos ser enxutos (Lean). O estoque é facilmente percebido olhando para ele.
Se está muito alto, temos excesso de folga. Se está muito baixo, temos que fazer aquisição de novos materiais. Se há muito produto inacabado, sabemos que temos um problema.
A Linha de Produção Enxuta (Lean Manufacturing) foi uma inspiração para o Kanban mas, ao contrário desta Kanban, aplica-se ao trabalho do conhecimento com todas as suas complexidades
Entretanto, o que acontece quando esse produto ou serviço não pode ser visto? Como saber o estoque disponível, o que falta ser concluído e que está sendo feito?
A seguir, apresento o Kanban através de uma sequência bem simplificada pela qual você pode começar a utilizá-lo.
É importante frisar que esse método serve para o trabalho do conhecimento (pode existir uma barreira porque não há bala de prata, todavia, ainda não esbarrei nela).
Para o leitor ter uma ideia, já utilizei o Kanban tanto para gerir o fluxo de grandes bancos quanto para gerir o aprendizado da minha filha.
Kanban é um método pragmático para gestão de fluxo de trabalho do conhecimento
Faça o Kanban!
O primeiro ponto do Kanban é "tirar" o trabalho do conhecimento do campo tácito (dentro da nossa cabeça) e colocá-lo de forma explícita.
Por exemplo: Imagine que você faz parte de um time de marketing e ele tem que construir uma nova campanha. Cada indivíduo do seu time tem uma ideia do que deve ser feito, mas cada um pode ter um conceito diferente sobre o que deverá ser feito.
Nem sempre o que é obvio para uma pessoa será também para outra, portanto, retire o estoque de trabalho da sua cabeça (virtual) e represente-o no mundo físico
Logo, é melhor colocar tudo o que deve ser feito em uma "placa". Essa placa pode ser feita com os lendários post-its ou os itens dos softwares de gestão que a sua empresa utiliza (Veja as diferentes nomenclaturas dos itens de valor utilizadas pelas ferramentas). Tire tudo que está na cabeça de todos os membros do time e transfira para os kanbans.
Post-its são uma boa forma de tornar o trabalho que estava tácito em trabalho explícito
Visualização da ferramenta para gestão de fluxo de times, Scrumhalf
Obs.: caso queira, o time pode utilizar o formato de User Story para descrever o trabalho, mas não é obrigado a fazer isso.
Visualize o seu Fluxo do Trabalho
Esse pode ser inclusive o seu primeiro passo. Qual é o seu fluxo de valor? Quais são as etapas COMUNS que os itens TÊM que passar para deixar de ser uma ideia e se tornar um produto ou serviço?
Digamos que, para o nosso time de marketing, as etapas sejam:
Como descobrir qual o fluxo do seu time? Conheça o Statik, a principal abordagem para quem quer adotar Kanban!
Observe que o nome da etapa no fluxo está relacionado à construção dos itens de trabalho e não às especialidades das pessoas no time. Isso facilitará o "não refluxo" no seu sistema (escrevo sobre isso mais à frente).
Desenhando o Fluxo "Perfeito"
IMPORTANTÍSSIMO: Desenhe o fluxo que o time tem HOJE e não o fluxo que o time gostaria de ter. O Kanban é um método evolucionário.
Isso significa que sempre começamos com o que temos no momento. Identificamos os pontos de melhorias, alavancamos as melhorias, coletamos resultados e aprimoramos o modelo de trabalho um passo de cada vez.
Um dos erros mais comuns quando começamos a utilizar o Método Kanban é querer desenhar o fluxo que não corresponde à realidade daquele time.
Isso não engaja as pessoas e torna o método ineficaz. Mal comparando, é como se você colocasse a foto de uma Ferrari na parede e seu time tem um Fusca 76 (adoro o Fusquinha, ele só está aqui pela comparação).
Todo mundo chega de manhã, olha para a foto da Ferrari e fica dizendo: "Olha como ela é rápida, mas é uma pena que só temos um fusquinha".
Assim como a foto da Ferrari, chegará uma hora em que o fluxo "perfeito" será apenas um quadro inútil na parede.
No Kanban mapeamos o fluxo que temos hoje e evoluímos ao longo do tempo, portanto, não é necessário criar o "fluxo perfeito" antes de começar o Kanban
Outro ponto que gosto de deixar claro é quando uma etapa do meu fluxo representa uma dependência externa ao meu time.
Esse tipo de dependência acontece quando o meu time não tem conhecimento, capacidade ou autorização para executar uma ou mais etapas do fluxo de valor.
É muito importante medir o impacto das dependências externas. Saiba que toda vez que as dependências externas aparecem, sua velocidade cairá. Caso as prioridades dessas dependências sejam descoordenadas com as do seu time, a velocidade cairá ainda mais.
Se o seu time tem muitas dependências, cada uma com a sua prioridade, você está multiplicando o problema pela quantidade delas.
Transparência de quando o fluxo de valor sai da responsabilidade do time e vai para outro time.
Deixe claro para o time e stakeholders qual é o ponto de compromisso do time. Tal como com qual etapa no fluxo o time se compromete que o item será realmente construído. Antes desse ponto, os itens podem ser priorizados, fatiados e descartados. A partir do Ponto de Compromisso, vem o trabalho do time.
Esse ponto é fundamental para criar uma rede de proteção para o time, pois evita o famoso: "A prioridade vive mudando". Também é importante para os stakeholders não criarem a falsa expectativa de que serão atendidos porque 'já falei sobre o que eu precisava". Se está antes do ponto de compromisso, não há expectativa de entrega.
No caso do exemplo que estamos utilizando, a etapa de ideias tem um símbolo de brainstorming ("Toró de Ideias", como diria o Tadeu), justamente porque não há compromisso do time.
Quando o item passa para a etapa de Priorização (sinal de Start), há compromisso do time e o item não deve mais ser alterado. O cliente pode esperar que receberá o item no Customer Lead Time.
Ponto de Entrega para o Consumidor
O Ponto de Entrega também costuma gerar algumas dificuldades de interpretação. Isso ocorre principalmente em grandes empresas porque os times não são ponta a ponta. O trabalho "termina" quando ele entrega o item para o outro time.
Isso é um problemão porque perdemos o foco no resultado real e acabamos com times que se preocupam apenas em resolver a sua parte.
Lembra do estoque de produtos inacabados? Filmes que não são ponta a ponta costumam a gerar muito estoque de produto inacabado. Isso pode estar no nível micro (um time) ou no nível macro (organização). É importante pelo menos ter consciência do tamanho do problema.
No desenho que está servindo de exemplo para este artigo, o ponto de entrega é a etapa Entregue. É representada pela bandeira quadriculada. Entrega é igual a estar na mão do cliente e ele pode utilizar.
Posicione os itens onde eles realmente estão
Uma vez que você criou o fluxo, posicione os itens (kanbans) em suas respectivas etapas. Evite o "esse está quase pronto, vou colocar aqui no meio". Como diria o Padre Quevedo:
A explicação é simples. Ou o item está em uma etapa, ou não está. Não existe algo meio pronto ou 90% pronto. Em breve, falaremos sobre os acordos de transição.
Itens de valor posicionados nas etapas do fluxo de valor
O que está realmente sendo feito e o que está parado
Quanto tempo leva para executar uma determinada atividade? Normalmente quando as pessoas pensam em uma resposta a essa pergunta, elas esquecem um elemento fundamental: por quanto tempo a atividade ficará parada esperando para ser iniciada?
Digamos que a atividade seja feita em 1 hora. O problema é que, pela lista de prioridades que temos hoje, ela só será iniciada em 5 dias. O seu "prazo" deveria ser 5 dias e 1 hora.
Medindo o tempo em que as coisas ficam na fila de espera aguardando o início da execução, você perceberá que as coisas ficam muito mais tempo em espera do que em execução. Logo, separe um do outro.
Colunas de Espera e Colunas de Ação. Gosto de brincar dizendo que as colunas de espera estão no particípio ou infinitivo; e as colunas de ação, no gerúndio.
Ideais (ok é um substantivo), Priorização (priorizando e priorizado), Definição (Definindo, definido), Construção (Construindo, Construído), Aprovação (Aprovando, Aprovado), Divulgação (Divulgando, Divulgado), Acompanhamento (Acompanhando) e Entregue.
Separando a ação da fila de espera
Separados os itens que estão realmente em ação daqueles que estão em espera, é interessante demonstrar quem está fazendo o quê. A utilização de avatares é muito interessante para esse tipo de visualização.
O ideal é que as pessoas desenhem ou escolham os seus próprios avatares. O que desejamos aqui é que elas se sintam confortáveis com a representação delas em um mundo "virtual".
Avatares sendo utilizados para representar quem está fazendo o quê
Dúvidas comuns quanto ao uso de avatares
Quantos avatares eu posso ter?
Um, e somente um. A não ser que você consiga estar em dois lugares ao mesmo tempo, não faz sentido ter mais do que um avatar.
Mas, e se eu estiver trabalhando em dois times… Posso ter dois avatares?
Não. Você continua sendo uma pessoa. Pegue seu avatar e leve para o time em que você está de fato trabalhando. Deixe claro que você não está disponível para o outro time.
Alguém além de mim pode mexer no meu Avatar?
Posso ter Avatar em etapas de espera?
Não. Normalmente isso é um sinal de que queremos manter a rastreabilidade de quem fez o quê e responsabilizá-lo caso não tenha sido bem feito. Esse olhar é ruim porque faz com que correções sejam locais ao invés de serem sistêmicas.
E ainda gera um sentimento de heróis e vilões no time, além de criar o indesejado: "esse é o meu precioso" ao invés da propriedade coletiva pela busca de bons resultados.
Gollum, personagem do filme Senhor dos Anéis
Todo trabalho tem que ser limitado. Até o momento, o dia continua com 24 horas e elas devem ser divididas entre: trabalho, estudo, descanso, família, diversão etc. Não adianta empurrar mais trabalho do que o time tem capacidade de suportar.
Por isso, a limitação é fundamental. Significa que, ao atingir o limite de itens naquela coluna, não poderemos puxar novos itens para aquela etapa.
Capacidade do trabalho em progresso limitado para cada etapa do Fluxo de valor
Por que limitar o trabalho em progresso?
A limitação do trabelho em progresso permite ao time ter diversas vantagens. Algumas das mais relevantes estão listadas a seguir.
Evitar o aumento do trabalho inacabado
Ter muito trabalho em progresso significa que o seu time tem muito estoque de produto inacabado. Construir 1.000 itens e só ter capacidade para entregar 100 por ano? Isso representa um desperdício de 900 itens multiplicados pelo total de horas utilizados para cada etapa até chegar à construção.
Ninguém fica feliz com isso. Para ser bem sincero, a origem do Kanban, lá na época do Taiichi Ohno (1978), já era justamente para evitar esse problema.
Limitar a entrada de itens no fluxo
Uma das piores coisas que um time pode fazer é ter um excesso de iniciativa e poucas "acabativas". Ao Limitar o trabalho em progresso, o time declara que a entrada no fluxo está limitada a X itens por vez.
Adesivo com o lema do Kanban: Pare de começar e comece a Terminar
Criar um ritmo sustentável para o time é essencial. Ao limitar todas as colunas do fluxo, você define a capacidade do time. Não adianta colocar mais do que somos capazes de absorver.
Caso aconteça uma emergência e o time tenha que resolvê-la, criamos um item novo, ele ganha prioridade e será executado. Todavia, há limites e algum item menos prioritário será parado.
Digamos que um membro desse time seja especialista em priorização, porém esta etapa já atingiu o seu limite. Ele não consegue "puxar" um novo item porque as etapas posteriores estão bloqueando o fluxo. O que ele deve fazer?
Ignorar o limite e puxar um novo item.
Pegar os itens concluídos e ficar dando uma bela caprichada nele.
Ir para a praia, afinal ele já terminou o trabalho dele.
Dar dois passos para trás, olhar todo o Fluxo de Trabalho da direita para a esquerda e auxiliar o time na etapa que está engarrafando o fluxo.
Se você disse letra D, acertou! Afinal, pare de começar e comece a terminar! Ele pode:
assumir parte do trabalho de Aprovação que é o gargalo desse fluxo
trabalhar em par com avaliadores para entender o processo de deles e aperfeiçoar os próximos itens para que já cheguem nesta etapa mais completos
buscar autorizações necessárias para desempenhar o trabalho de avaliador
pesquisar sobre como tornar a avaliação mais automatizada
e, se não puder fazer, proteger o gargalo de qualquer interferência externa para que ele desempenhe o trabalho dele e dê fluidez ao processo.
Quando a etapa de priorização atingiu o limite da sua capacidade de trabalho, o ideal é que a pessoa dê dois passos para trás e veja onde ela será mais útil
Ao atingir o limite de uma etapa, o Kanban nos convida a dar dois passos para trás e olhar onde nosso serviço é mais estratégico para darmos fluidez ao sistema.
Movimentação mais estratégica para dar fluidez ao trabalho
Como eu defino o limite para o trabalho em progresso de cada etapa do fluxo?
Não há uma fórmula para isso. O limite para cada etapa e consequentemente para capacidade do time deve ser algo empírico. De forma utópica, todas as etapas seriam limitadas a um item.
Isso garantiria que, quando um item entra no fluxo, ele é prioridade para todos os membros do time. Todavia, isso é quase impossível. Pois, no time, temos pessoas diferentes com especialidades, disponibilidades e senioridades diferentes.
O limite é baixo para que, em alguns momentos, cheguemos até ele e assim aproveitarmos as vantagens supracitadas. No entanto, não pode ser tão baixo que cheguemos a ele o tempo todo. O gargalo do fluxo de trabalho define o limite para as demais etapas.
Ufa! Já visualizamos o fluxo de trabalho e limitamos o trabalho em progresso. Mas o que significa que o item está pronto para passar para a próxima etapa? Lembre-se de que o que está "pronto" para mim pode estar incompleto para você.
Por isso, temos que tornar as políticas explícitas. Por exemplo, deixando claro que, para o item sair da etapa X e ir para a etapa Y, ele deve atender às necessidades explícitas. Essas devem ser combinadas entre o os membros do time, e entre o time e suas dependências externas.
Para cada transição definimos o que é esperado que o item possua para transitar para a próxima etapa
Com as políticas explícitas, se algo der errado, o item pode voltar para a etapa anterior (refluxo)?
O REFLUXO é um problema a ser evitado no Kanban. Você viu a dica no item sobre desenhar o fluxo de valor nomeando as etapas de acordo com as fases necessárias para a ideia se tornar produto ou serviço? Isso é muito importante.
Ao invés disso, as pessoas tendem a colocar o nome das especialidades do time. Ficaria algo, como: Backlog do Product Owner, Marketing, Mídia Digital, Gestão, Implantação, Inteligência do Negócio e Entregue.
Note este quadro cujas etapas correspondem às especialidades do time.
Utilizar as etapas do fluxo de valor como o nome das especialidades favorece a criação de "silos" de responsabilidade dentro do time
Observe que um quadro assim facilita a criação de silos do conhecimento. Isso implica que, após terminar de fazer o "meu" trabalho, eu passo para o próximo grupo de profissionais.
Digamos que dê um problema no item que está sendo trabalhado na etapa de Mídia Digital. Apenas o comitê de propaganda consegue resolver. Eu pego o item, retiro ele da Mídia Digital e o coloco no Comitê de Propaganda. Nesse momento, foi gerado um refluxo no meu Sistema Kanban.
Quais os problemas disso?
Esse refluxo deve respeitar o limite do trabalho em progresso?
Esse item que sofreu refluxo deverá passar pelo especialista de Marketing novamente?
Posso deslocar o especialista de Mídia Digital para o Comitê de Propaganda?
Qual é o real estado do item no meu fluxo? Ele está na etapa de Comitê de Propaganda ou Mídia Digital? Como ele pode estar no Comitê de Propaganda e já ter passado pelo Marketing?
Se possível, evite o refluxo o máximo possível. Imagine uma fábrica de carro. Quando o carro chega no final da linha de montagem, houve um erro no encaixe da borracha da porta. O carro não volta para ser desmontado. Na verdade, um profissional se desloca até o carro e faz o conserto da borracha na porta.
A mesma ideia serve para o item de valor no trabalho de conhecimento. Caso seja descoberto um problema, as pessoas representadas pelos avatares se deslocam até o item e nunca o item até as pessoas.
Desta forma, nomear as etapas com o nome das especialidades é colocar o seu time na tentação de praticar o refluxo. E isso é pecado. 😊
O método Kanban é pragmático. Por isso, é fundamental medir a eficiência dele. Diversas métricas são importantes e aprendemos como defini-las no nosso treinamento de Métricas Ágeis. Coloco aqui algumas das mais relevantes.Mas saiba que essa não é uma lista exaustiva.
No Kanban, é o tempo em que cada item leva desde o momento em que o time se comprometeu a construi-lo até o momento em que ele chega na mão do consumidor. Não importa se há ou não dependências externas.
É também conhecido como Local Lead Time ou, seu nome mais famoso, Cycle Time. Trata-se do tempo medido para as etapas do fluxo.Este métrica é fundamental para entender onde está o gargalo do nosso sistema e mensurar o impacto de dependências externas. Normalmente, melhorar o cycle time fora do gargalo dará ao time um ganho meramente marginal. Já melhorar esse tempo no gargalo promoverá um ganho sistêmico.
Medir o trabalho em progresso fará com que o time tenha o desejado ritmo sustentável. Por curiosidade, a quantidade de trabalho em andamento do nosso exemplo é igual a 14. A divisão funciona assim: 3 em priorização, 1 em Definição, 3 em Construção, 2 em Aprovação, 2 em Divulgação e 3 em acompanhamento. Mas não confunda o WIP com a Limitação do WIP em cada etapa.
Limitando as primeiras etapas do fluxo, restringimos a entrada. Mas a vazão dirá o ritmo de saída dos itens do nosso fluxo. Ela é expressa em: quantos itens são entregues por um período (dia, semana, quinzena, mês etc.).
Há muitas e muitas outra métricas importantíssimas para a Gestão do Fluxo.
Visualizamos, limitamos, combinamos e medimos. Agora está na hora de fazer o mais importante: o Kaizen. Ele corresponde à melhoria contínua e evolucionária do fluxo de trabalho. Pense:
"Qual é a ação mais importante que podemos tomar que dará um ganho real ao nosso fluxo?"
Não é para mudar o fluxo inteiro. Estamos procurando O Ponto de Alavancagem que dará uma melhoria significativa. Execute a ação e continue medindo para ver se ela foi ou não eficiente.
Resumindo, Kanban é um método pragmático de gestão do trabalho do conhecimento. Suas principais características são:
Mapeamento e gestão do fluxo de trabalho
Altamente baseado em métricas
Kaizen como base da evolução e melhoria do Fluxo.
Kanban permite que o seu time evolua continuamente a forma de trabalhar. Ele aumenta eficiência e eficácia, predição e reduz riscos na construção de produtos e serviços.
Próximos passos de aprendizagem sobre Kanban
Quer saber ainda mais sobre Kanban?
Leia o Livro Azul do David Anderson – Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business
Estude por outros artigos sobre Kanban aqui no Blog da K21!
Experimente o Kanban na prática com nossos treinamentos de Kanban System Design KMPI e Kanban Systems Improvement (KMP II)