Conhecimento & Inovação - IBI: ponto de partida para a construção de indicadores
IBI: ponto de partida para a construção de indicadores
Edmundo Inácio Jr.I; Ruy QuadrosII
IProfessor livre-docente do Departamento de Política Científica e Tecnológica (DPCT) do Instituto de Geociências (IG) da Unicamp e coordenador do Curso de Especialização em Gestão Estratégica da Inovação Tecnológica
IIAdministrador, professor adjunto da Faculdade de Administração da Aeronáutica (FAAer) da Academia da Força Aérea (AFA) e pesquisador associado do DPCT/IG/Unicamp
É comum no meio gerencial se deparar com a frase "O que não se pode medir não se pode melhorar", salvo melhor conhecimento, atribuída a W. Edwards Deming (1900 - 1993). Ela se refere a um dos principais processos de gestão, descritos por Fayol (1841 - 1925) em 1916, o Controle. Um sistema eficaz (ágil, preciso e flexível) de monitoramento sem dúvida passa pelo estabelecimento de objetivos e padrões de controles, que se bem estudados e estabelecidos se tornarão importantes indicadores das atividades realizadas.
Em se tratando de atividades tecnológicas, até pouco tempo (10 anos), não se tinha no Brasil, um marco institucional em termos de leis, agências e, principalmente, estatísticas que pudessem assistir as empresas em suas práticas gerenciais em busca da melhoria. Dessa forma, o emprego de, por exemplo, benchmarking para avaliarem seu desempenho inovativo e situá-lo em relação aos seus concorrentes era precário e limitava-se a esforço de poucas que se mobilizavam para tal fim.
Conforme visto no último artigo (Conhecimento & Inovação, ano 5, n 3), nosso argumento é que a metodologia desenvolvida para o projeto IBI (Índice Brasil de Inovação) pode se constituir em um efetivo e útil ponto de partida para o desenvolvimento de indicadores de inovação tecnológica nas empresas. Resumidamente, o projeto IBI teve início em abril de 2005, com o objetivo de medir a capacidade inovativa das empresas. Foram desenvolvidos, inicialmente 15 micro-indicadores, que se agrupam em 4 meso-indicadores que, por sua vez, formam 2 macro-indicadores.
Pelo menos 3 aspectos da metodologia utilizada no IBI o recomendam, a nosso ver, como um ponto de partida interessante para as empresas engajadas com a criação de indicadores para seus processos de inovação. O primeiro deles é a avaliação positiva com relação aos aspectos de praticidade, facilidade e custos envolvidos para sua obtenção. Em segundo lugar, o IBI busca medir de maneira abrangente a inovação tecnológica das empresas contemplando as dimensões de esforços e resultados. Em terceiro lugar, o IBI tem como matriz conceitual e metodológica as diretrizes das pesquisas de inovação que seguem os conceitos do Manual de Oslo, da OCDE.
Os 15 micro-indicadores são obtidos com base em variáveis vindas da Pintec (Pesquisa de Inovação Tecnológica) do IBGE. Sua forma de obtenção é simples, consistindo de três passos básicos, sendo eles: i) transformar cada uma das variáveis investigadas da empresa em medidas de intensidade; ii) dividir cada micro-indicador da empresa pelo valor da média agregada setorial desse mesmo micro-indicador; iii) calcular os meso, macro-indicadores e o IBI da empresa por meio da soma dos respectivos micro-indicadores multiplicados pelos seus pesos.
Uma importante questão que vale a pena lembrar é o significado dado aos valores obtidos em qualquer um dos indicadores (micro, meso e macro) do IBI e dele próprio. Todos os indicadores medem o número de vezes que cada variável da empresa está acima ou abaixo da média praticada pelo setor de atuação da empresa. O setor pode ser definido de forma mais abrangente ou de forma mais estreita, sendo a maneira usualmente empregada pelo código que cada empresa possui na Classificação Nacional de Atividade Econômica (CNAE), pegando-se somente os dois primeiros dígitos.
De posse de seus indicadores e também dos indicadores de seu setor, neles constando, por exemplo, os valores máximos, míninos e médios, é possível prosseguir com as análises e discussões pertinentes com vistas a um diagnóstico e posterior plano de ação para a gestão estratégica da inovação. Os gráficos acima, baseados em valores fictícios, ilustram uma possível gama de informações e de apresentação que se pode obter. Obviamente, dependendo da criatividade dos gestores e de sua equipe, inúmeras podem ser as possibilidades.
O Gráfico 01 apresenta todos os micro-indicadores que compõem o meso-indicador IAI. Para dois dos sete micro-indicadores (PI e OC) a empresa fictícia possui valores acima da média do setor. Particularmente para os dispêndios em projeto industrial ela está abaixo da média do setor e finalmente para os dispêndios em P&D externo há ainda um longo caminho a se trilhar. Já o Gráfico 02 mostra os dois macro-indicadores de esforço e resultado; nele estão contidos, de forma, ponderada os 15 micro-indicadores. Neste exemplo é possível ver a posição confortável que a empresa desfruta, dado o distanciamento dos dois macro-indicadores dos menores valores praticados pelo setor. Entretanto, com relação à média do setor, a empresa fictícia está um pouco acima no IAE e abaixo do IAR.
Naturalmente, os questionamentos e reflexões sobre esses resultados do tipo "Por que estamos abaixo da média", "O que (não) fizemos esse triênio, para atingirmos esse patamar" etc levarão a desdobramentos interessantes que fornecerão novas informações para o planejamento das ações futuras. Além disso, esses gráficos poderiam ser feitos, opcionalmente, com os maiores valores do setor ou até mesmo, resguardando-se o sigilo da empresa, com os valores da empresa líder do setor, ao invés de se usar a média do setor. Isso também traria novos insights à equipe.
O importante, para nós da Equipe IBI, é que os leitores desse artigo tenham se entusiasmado com o assunto, vislumbrado possibilidades de melhoria em suas próprias métricas de gestão, e comece este ano, com muita energia para gerir a área tecnológica de sua empresa com criatividade. Acreditamos que a metodologia do IBI é um ponto de partida interessante para as discussões deste tema.