Quando falta colaboração entre sócios - Harvard Business Review Brasil
Leia em 28 minutos	Quando falta colaboração entre sócios Leia em 28 minutos	Quando falta colaboração entre sócios	Heidi K. Gardner	março 2015
As empresas de serviços profissionais de hoje estão diante de um problema difícil. Como os clientes se globalizaram e passaram a enfrentar exigências tecnológicas, regulatórias, econômicas e ambientais mais sofisticadas, eles têm buscado ajuda para resolver problemas cada vez mais complexos. Para poder atendê-los, a maioria das empresas de serviços profissionais de primeira linha criou ou adquiriu áreas de prática estritamente definidas e incentivou os sócios a se especializar. Como resultado, sua expertise coletiva tem sido distribuída entre um número cada vez maior de pessoas, lugares e grupos de prática. A única forma de resolver os problemas mais complexos dos clientes, então, é os especialistas trabalharem juntos através das fronteiras de seus conhecimentos.
Quando fazem isso, suas empresas obtêm margens maiores, inspiram maior fidelidade do cliente e ganham uma vantagem competitiva, revela meu estudo. No entanto, para os profissionais envolvidos, os benefícios financeiros da colaboração chegam lentamente, e outras vantagens são difíceis de quantificar. Assim, fica a dúvida decidir se o investimento em aprender a colaborar compensa. Mesmo que valorizem a camaradagem do trabalho colaborativo, muitos sócios são duramente pressionados a gastar tempo e energia em empreendimentos que envolvem diversas especialidades quando poderiam estar desenvolvendo suas próprias práticas.
E não é de admirar. Esse tipo de colaboração é difícil. É diferente da mera montagem (em que os especialistas fazem contribuições individuais e alguém as conecta) e dos projetos sequenciais, interdependentes (nos quais um profissional acrescenta algo a um trabalho e depois o passa adiante, para a próxima pessoa que fará sua parte). É muito mais difícil do que simplesmente delegar tarefas a funcionários juniores. Também não é a mesma coisa que a venda cruzada, quando o parceiro A apresenta o parceiro B a seu próprio cliente para que B possa fornecer serviços adicionais. A verdadeira colaboração multidisciplinar requer que as pessoas combinem suas perspectivas e sua expertise e as ajustem às necessidades do cliente, para que o resultado seja mais do que a soma do conhecimento individual dos participantes.
Se os profissionais entenderem melhor os tradeoffs e as empresas removerem as barreiras organizacionais para a colaboração, então não só os clientes, mas também os próprios profissionais e suas empresas, se beneficiarão consideravelmente. Meu estudo examina esses trade-offs por meio de análises quantitativas de uma década de registros das finanças e das horas de trabalho em três empresas globais de serviços jurídicos e uma de contabilidade, de estudos de caso de companhias de serviços profissionais (incluindo algumas tradicionais e outras recém-criadas) e de pesquisas e entrevistas com centenas de profissionais em uma série de setores, incluindo consultoria, direito, contabilidade, engenharia, corretagem de imóveis, arquitetura e busca de head hunters (para mais detalhes, veja o quadro "Sobre o estudo"). Minhas descobertas mostram como os benefícios da colaboração se manifestam. Elas pintam um quadro realista das barreiras que frequentemente impedem profissionais de trabalhar em conjunto. E sugerem mudanças que tanto os indivíduos como as empresas podem fazer para colher mais vantagens e ter menos inconvenientes.
Para uma empresa de serviços profissionais, os benefícios financeiros da colaboração multidisciplinar são inequívocos. Basicamente, quanto mais disciplinas estão envolvidas em um compromisso com o cliente, maior é a receita média anual que o cliente gera, como mostra meu estudo. Isso ocorre em parte porque o trabalho que envolve múltiplas especialidades tende a ser menos sujeito à concorrência baseada no preço. Enquanto os clientes veem o serviço que envolve o conhecimento de uma única especialidade (de uma questão fiscal básica, por exemplo) como uma commodity que pode ser encomendada a quem cobrar menos, eles sabem que o trabalho que envolve múltiplas especialidades é complexo e mais difícil. Quando grupos de prática adicionais atendem um cliente, a empresa pode cobrar mais — e cada grupo ganha mais, em média. Isso indica que os grupos de prática estão colaborando para criar valor adicional, não apenas fazendo uma venda cruzada de serviços separados. Minha pesquisa em um escritório de advocacia global mostrou o aumento da receita por cliente até mesmo quando cinco, seis e sete disciplinas foram envolvidas (veja o quadro "Mais colaboradores, mais receita").
Também descobri que projetos para o cliente que envolvam escritórios em vários países são significativamente mais lucrativos do que quando apenas um escritório participa (veja o quadro "Mais países, mais receita"). Isso ocorre porque o trabalho transfronteiriço costuma ser especialmente complexo e exigente — pense, por exemplo, nas questões que surgem quando há uma fusão de multinacionais ou nas múltiplas jurisdições que podem ser envolvidas em litígios resultantes de um vazamento de petróleo. Oferecer um serviço ágil através de fronteiras nacionais pode ser um diferencial importante para as empresas.
Além disso, ir além dos serviços isolados e realizar tarefas complexas, interdependentes, permite que uma empresa de serviços profissionais trabalhe para executivos com postos mais altos na organização cliente — que têm responsabilidades mais amplas e autoridade e orçamento maiores para contratar assessores externos. No longo prazo, o engajamento desses executivos por meio de projetos multidisciplinares desenvolve a lealdade, pois cria barreiras para uma troca de parceria. Como explicou o diretor jurídico de uma empresa da lista Fortune 100: "Eu poderia encontrar um advogado tributarista decente na maioria dos escritórios de advocacia. Mas quando um tributarista se uniu com sucesso a um advogado especialista em propriedade intelectual, a outro especializado em regulamentação e finalmente a um litigante para cuidar das minhas questões mais espinhosas de patentes, vi que nunca poderia substituir toda essa equipe se recorresse a outro escritório".
Do ponto de vista organizacional, quanto mais sócios atenderem um determinado cliente, maior a probabilidade de que esse cliente se torne "institucionalizado" — de "propriedade", por assim dizer, da empresa, em vez de ser controlado por um dos sócios —, reduzindo o risco de que um profissional de partida leve esse cliente com ele. Além do mais, a capacidade dos sócios de ver o trabalho de seus colegas diminui o risco de comportamento ilícito (algo que é reconhecidamente raro, mas pode ser fatal).
Como os indivíduos se beneficiam
Os benefícios da colaboração para os indivíduos são igualmente quantificáveis, embora menos intuitivos. Meu estudo mostra claramente que os profissionais que contribuem para o trabalho que seus colegas fazem para o cliente vendem mais serviços para seus próprios clientes. Por quê? Quando você trabalha com colegas, eles entendem melhor o que você tem a oferecer, e esse conhecimento os torna mais propensos a encaminhar-lhe trabalho no futuro. Como esses encaminhamentos são uma forma mais eficiente de gerar trabalho do que a procura por conta própria, eles facilitam o alcance de metas de receita. Em um escritório de advocacia que estudei, um único encaminhamento de trabalho gerava normalmente cerca de US$ 50 mil de receita extra para o sócio que o recebia.
É claro que nem todos os colegas que passam a apreciar suas capacidades vão enviar trabalho para você imediatamente — eles devem esperar até que os clientes deles necessitem de sua perícia. Em média, os sócios nas empresas que estudei receberam um novo encaminhamento de cliente dentro do período de um ano por parte de um de cada seis colegas com os quais trabalharam.
Mesmo quando os companheiros de equipe não enviam os trabalhos por conta própria, eles tendem a espalhar a notícia sobre sua expertise para colegas que precisem dela. No escritório de advocacia, bastava uma pessoa trabalhar com dois colegas extras para gerar um encaminhamento de alguém que nunca havia enviado trabalho para ela antes. Isso pode não parecer muito, mas o efeito combinado do boca a boca é poderoso: quando colegas recomendam seu trabalho a outras pessoas na empresa, sua reputação tende a crescer significativamente com o tempo.
A colaboração eleva o perfil de um sócio não só entre os colegas, mas também no mercado em geral. Os serviços profissionais são notoriamente opacos: os clientes têm dificuldade para julgar seu valor, mesmo depois de realizados. Pelo menos no curto prazo, é quase impossível responder com certeza a perguntas como: "Será que foi a recomendação do consultor que nos levou à falência? O head hunter colocou realmente o melhor candidato no cargo? Que riscos teríamos corrido sem a enorme despesa legal?". Essa incerteza significa que os clientes se baseiam pesadamente na reputação de um profissional, obtida por meio de recomendações boca a boca, quando tomam decisões de contratação. Essas recomendações têm muito peso. Elas levam não só a mais trabalho, como também a um trabalho mais sofisticado e mais lucrativo. No escritório de advocacia, em quanto mais projetos interdisciplinares os sócios trabalhavam — e quanto mais complexo era cada um —, mais esses sócios podiam cobrar por seu trabalho nos anos seguintes (veja o quadro "Projetos mais complexos levam a maiores taxas por hora").
Trabalhar em projetos multidisciplinares também ajuda os profissionais a aprender como vender um trabalho mais sofisticado a seus próprios clientes. Veja Laurie, uma consultora especializada na eficiência de operações para clientes automotivos. Há dois anos, ela foi trabalhar em um projeto de integração pós-fusão para uma companhia farmacêutica porque muitos de seus colegas na prática de operações tinham conflitos de interesses. Laurie foi apresentada às estruturas e abordagens usadas por seus colegas de finanças, regulamentação e branding — e começou a entender como essas disciplinas permeavam umas às outras. Com essas novas lentes, ela pôde ver um conjunto mais amplo de questões para seus próprios clientes. Laurie permaneceu em contato com vários especialistas de outras
áreas — e suas conversas informais aumentaram sua capacidade de discutir com seus clientes questões além da área de operações. Um ano e meio depois, um de seus clientes automotivos contratou a empresa de Laurie para reestruturar completamente uma divisão. Agora Laurie está liderando a equipe interdisciplinar.
Os projetos complexos dão aos indivíduos acesso àqueles executivos de alto nível da organização cliente que têm responsabilidades e orçamentos maiores. Um CEO com quem falei lembrou o caso de uma consultora com a qual havia trabalhado numa fase anterior de sua carreira. A consultora, especialista em marketing, tendia a enfocar exclusivamente questões relacionadas com marca nas carteiras de produtos de seus clientes. Por isso, sua influência nunca foi além do departamento de marketing. O CEO contrastou esse caso com o de um de seus consultores atuais, que se baseou em sua experiência no cruzamento de especialidades para perceber que a carteira de produtos da empresa afetava as operações da organização no exterior e, por sua vez, seu regime fiscal. Esse consultor experiente identificou um projeto complexo envolvendo não só especialistas em marketing, mas também em operações, estratégia e finanças. O projeto obteve taxas mais elevadas. E o consultor estabeleceu a reputação de ser a pessoa certa para questões sofisticadas.
A colaboração interdisciplinar também ajuda a proteger os profissionais de crises econômicas. Eu descobri que os profissionais que estavam, mesmo que fosse moderadamente, vinculados a outros em sua empresa — ou seja, que tinham trabalhado com apenas dez outros sócios por ano nos três anos anteriores à recessão de 2008 — mantiveram sua receita durante a crise, enquanto a receita daqueles que estavam mais isolados caiu significativamente. E a receita dos sócios que colaboravam subiu muito mais rápido quando a economia se recuperou. Parte desse benefício deriva da coesão social decorrente da colaboração: aqueles que tinham formado uma equipe antes da crise foram mais propensos a continuar distribuindo o trabalho encomendado por seu cliente, mesmo quando o montante total diminuía. Além disso, por terem trabalhado em projetos envolvendo várias práticas nos tempos de bonança, os profissionais aprenderam a lidar com um conjunto mais amplo de tópicos, diluindo o risco de sua própria especialidade ser duramente afetada durante os tempos difíceis.
Apesar de evidências tão atraentes como essas, não é nenhum segredo que a estrutura organizacional, os sistemas de remuneração e as culturas em muitas, se não na maioria, das empresas de serviços profissionais favorecem os contribuintes individuais em vez dos jogadores de equipe. Sistemas de promoção do tipo up or out (literalmente, "suba ou saia"), no qual o profissional tem um prazo para alcançar a posição de sócio, incentivam a rivalidade entre os associados juniores, e os valores competitivos se tornam tão arraigados que os vencedores acham que não faz sentido colaborar quando se tornam sócios.
Além disso, como observou um sócio, muitas empresas valorizam "astros do rock, não a banda inteira". As pessoas que geram mais receita para a organização, conhecidas como rainmakers, são geralmente as mais celebradas de uma empresa. Elas são frequentemente recompensadas com algo semelhante a uma comissão — uma porcentagem sobre suas vendas brutas. Em algumas empresas, quanto maior sua receita, maior a porcentagem. A simplicidade desses modelos de remuneração pode ser uma vantagem — as pessoas sabem exatamente o que precisam fazer e quanto vão receber em troca. Mas el es desencorajam a colaboração, porque os profissionais que trouxerem um colega para fechar um negócio terão de dividir a comissão.
Os efeitos do sistema de remuneração se misturam com a cultura, a qual menospreza "sócios de serviço" que contribuem principalmente realizando trabalhos para projetos dos outros. Nesse ambiente, os sócios que tentam colaborar podem ser duramente prejudicados. Considere uma empresa que celebra o desempenho individual de vendas integrando os qualificados ao "clube do milhão de dólares" durante seu banquete anual. Um sócio descreveu como, certo ano, teve de aplaudir colegas a contragosto depois de não ter alcançado a meta do milhão de dólares por haver compartilhado a maioria dos créditos originados por seus clientes com colegas juniores que ainda estavam se esforçando para criar suas próprias listas de clientes. "Eu pensei que tinha feito exatamente o que o CEO queria ao orientar aqueles novatos e dividir o crédito com eles", afirmou. "Mas foi o único ano em que não fui chamado ao palco em nosso encontro anual — e nunca mais farei isso de novo."
E, para ser honesto, algumas das vantagens que as empresas obtêm com a colaboração podem vir à custa de indivíduos. O aumento da transparência, por exemplo, pode ser considerado, do ponto de vista dos profissionais, um reforço do escrutínio dos negócios com seus clientes e uma violação de sua autonomia. Além disso, muitas empresas de serviços profissionais pedem que os candidatos a emprego avaliem o número de clientes (e as respectivas receitas) que eles preveem que os seguiriam. Quando um profissional não puder mais alegar que seus clientes necessariamente o seguiriam se ele fosse para uma organização concorrente, ele perderá seu poder de barganha não só em sua empresa, mas também no mercado.
Os sistemas externos de reconhecimento também influem no incentivo para que os profissionais desenvolvam uma reputação de conhecimento especializado. Por exemplo, em sistemas públicos de "ranking de astros", o guia Chambers and Partners designa os principais advogados e a revista Institutional Investor reconhece os melhores analistas de ações. Essas classificações têm influência na renda de um profissional, assim como em sua atratividade no mercado de trabalho e em seu progresso na carreira — e alguns profissionais temem que trabalhar em projetos multidisciplinares reduza suas chances de obter reconhecimento.
Se essas preocupações financeiras não fossem o bastante, aprender a colaborar de forma eficaz é difícil. Poucos profissionais trabalham realmente sozinhos, mas é significativamente mais difícil você atuar em coordenação com colegas de outros departamentos do que delegar tarefas a funcionários juniores de seu próprio departamento cujas habilidades são semelhantes (mas inferiores) às suas, e cujo avanço depende de agradá-lo. Para alcançar um grau mais sofisticado de trabalho, o profissional precisa aprender como determinar o que um cliente necessita além daquilo que ele pode oferecer; encontrar pessoas que possam atender a essas necessidades; aprender a trabalhar com colegas de alto desempenho sobre os quais não tem autoridade; e confiar que esses colegas sejam competentes em algo que ele não está em posição de julgar e não "roubem" o cliente dele. O trabalho que abrange vários países levanta questões interculturais, que representam novos desafios.
Obtendo os benefícios mais cedo
Mesmo nas organizações em que atuam esses fatores, algumas pessoas estão trabalhando com eficácia entre disciplinas. O que essas pessoas descobriram é que a perseverança compensa. Depois que elas ganham alguma experiência com a colaboração e reúnem um quadro de especialistas com competência e caráter a toda prova, os riscos diminuem, assim como os custos da coordenação. À medida que aprendem os jargões, as abordagens técnicas e os pressupostos de outras disciplinas e descobrem como compartilhar a receita e as recompensas menos tangíveis (como o crédito pelos resultados), elas constroem confiança e podem trabalhar com colegas com mais rapidez e menos tensão.
Certas estratégias podem ajudar os profissionais a colher os benefícios da colaboração mais cedo. Em primeiro lugar, é importante ver com quem você colabora. Em meu estudo, descobri que estabelecer suas credenciais com um rainmaker ou algum outro colega bem relacionado que tenha influência na empresa é simplesmente a maneira mais poderosa de melhorar sua própria reputação. E os benefícios financeiros de uma relação como essa, que vêm dos encaminhamentos de trabalho, crescem significativamente ao longo dos anos.
Mas como você pode participar de um projeto com colegas de status elevado? Chris, uma sócia do escritório nova-iorquino de uma empresa global de serviços jurídicos, usa a seguinte tática: a partir de conversas com colegas ou de artigos em publicações do setor, ela reúne ideias de como sua expertise em privacidade de dados pode ser útil para vários tipos de cliente empresarial. Depois, examina as empresas que seu escritório já atende e escreve um memorando de uma página para um sócio de relacionamento com um cliente, descrevendo como o conhecimento que ela possui poderia ajudar esse cliente a resolver determinado problema. Chris reconhece que o esforço exige bastante tempo, e nem todos seus colegas são receptivos ao que veem como uma autopromoção. Mas aqueles que receberam bem a proposta já foram suficientes para que ela participasse de várias apresentações conjuntas de projetos para novos trabalhos e estabelecesse dois relacionamentos duradouros com outros sócios.
Outra forma de trabalhar com colegas influentes é convidá-los a participar de seus próprios projetos para os clientes. Matthias, um veterano sócio de consultoria, transferiu-se de uma seletiva empresa de telecomunicações para uma companhia generalista a fim de poder aplicar sua expertise em operações em uma maior variedade de clientes. Logo após entrar na nova organização, ele identificou três sócios que eram considerados profissionais primordiais em outros grupos de prática e convidou cada um para almoçar. Depois, passou horas fazendo as devidas diligências — examinando os informes públicos desses sócios e os documentos com os quais haviam contribuído para o sistema de gestão do conhecimento da empresa, lendo sobre seus clientes e conversando com sócios em sua própria prática que tinham trabalhado com eles. Em seu primeiro ano, Matthias encontrou oportunidades para realizar reuniões conjuntas na sede de um de seus clientes com cada um desses sócios. Uma dessas reuniões levou a um pequeno, mas promissor, fluxo de trabalho. Os três sócios foram apreciando cada vez mais os profundos conhecimentos de Matthias, sua habilidade para lidar com clientes e sua intenção de permanecer na organização e ajudá-la a prosperar. Com o tempo, esses sócios começaram a contar a outras pessoas suas impressões sobre Matthias, criando-lhe oportunidades de trabalhar com clientes em uma série de indústrias. O truque inicial, explicou Matthias, foi aprender o suficiente da especialidade de domínio dos outros sócios para ser capaz de identificar oportunidades para eles com seus próprios clientes e, depois disso, iniciar discussões sobre essas oportunidades.
Você pode conseguir que sócios de status elevado trabalhem com você com base em seu conhecimento e em sua perícia. Mas a continuidade desse trabalho dependerá da experiência que eles tiverem com você como membro da equipe. Isto não é uma ciência exata, mas cerca de metade das queixas que ouvi nas entrevistas que fiz teria sido eliminada se os profissionais tivessem seguido estas regras:
Não pressione os membros de sua equipe. Se sua empresa é do tipo em que os sócios negociam honorários ou taxas, faça o possível para ser justo com os sócios que você convida para sua equipe. Mesmo que seu cliente seja mais importante para a empresa do que eles, não espere que larguem tudo para lidar com seu compromisso ou que ofereçam o trabalho deles sem nenhuma compensação. O crédito é outro tipo importante de moeda, e as pessoas sabem muito bem quando ele é (ou não) dividido de forma justa nas equipes. Algumas das maiores reclamações são a respeito de sócios que atraem outras pessoas para um projeto, mas depois não dão a elas nenhuma oportunidade de contato cara a cara com clientes, deixam-nas em áreas nas quais não vão brilhar, não reconhecem sua contribuição ou, pior ainda, reivindicam todo o crédito para eles. Não desperdice o tempo de seus colegas mudando várias vezes os prazos. Não cobre uma urgência desnecessária, fazendo com que as pessoas trabalhem a noite toda e depois ignorando a contribuição delas por vários dias. A maioria dos sócios sabe que não pode tratar seus pares assim, mas não percebe que ter a reputação de abusar do tempo de associados também é malvisto pelos sócios que ficam sabendo disso.
Entregue o que prometeu a tempo. Comunique imediatamente se uma verdadeira emergência o atrasar, mas não invente desculpas — e nunca culpe os subalternos. Esclareça logo de início as expectativas e as suas circunstâncias, tais como uma viagem marcada que vá dificultar o contato de seus companheiros de equipe com você.
Comunique-se abertamente. Faça perguntas. Peça conselhos livremente e ofereça-os com muito tato quando considerar necessário. A maioria das pessoas não gosta de dar feedback negativo a seus colegas. Mas os sócios que se unem a você no trabalho para o cliente não devem ter de adivinhar se suas contribuições estão à altura. Se você oferecer às pessoas comentários construtivos, honestos e oportunos, maximizará a capacidade que elas têm de aprender com seu projeto — um dos principais benefícios que os indivíduos obtêm com a colaboração. Você também construirá uma equipe de pessoas capazes e leais, em condições de lidar com projetos complicados, o que lhe dará confiança para oferecer tais trabalhos aos clientes.
Organizando-se para um trabalho de maior valor
Algumas empresas de serviços profissionais promovem altos níveis de colaboração mesmo entre seus profissionais mais poderosos e bem-sucedidos. Para quem é de fora, pode parecer mágica, mas os líderes dessas organizações usam duas abordagens amplas que ajudam os profissionais a superar os obstáculos iniciais para a colaboração eficaz: eles agem como treinadores, para reduzir as barreiras culturais, e como arquitetos, para reduzir as barreiras estruturais.
O líder como coach. Os líderes que querem desenvolver uma cultura de colaboração devem começar consigo mesmos e ser um modelo do comportamento certo — ajudando no trabalho para clientes dos outros e dividindo o crédito com aqueles que participam de seu próprio trabalho.
Os altos líderes também podem tomar algumas medidas simples para ajudar os sócios a construir relações de confiança entre si — por exemplo, organizando retiros que lhes permitam criar conexões. Quatro meses antes do retiro anual da Caldwell Partners, uma pequena empresa de busca de executivos, o CEO pediu que todos os sócios citassem um cliente em potencial e identificassem um colega com o qual poderiam trabalhar para ganhar aquela conta. No retiro, o CEO destinou um tempo para que as pessoas formassem equipes e detalhassem suas abordagens para o desenvolvimento do cliente. As melhores empresas de serviços profissionais também emparelham as contratações laterais com um sócio interno de sucesso, que é responsável por apresentar os novatos tanto para outros colegas como para clientes, ampliando assim a função de coach para além dos altos executivos.
Ao contratar, os líderes precisam resistir à tentação de trazer sócios de alto desempenho, mas egoístas — que podem ser uma má influência —, e sim buscar candidatos acostumados a trabalhar além das divisões. Para medir isso, peça que os interessados deem vários exemplos concretos de como ajudaram no trabalho para clientes de seus colegas e de como formaram equipes para atender seus próprios clientes. O candidato que se gaba de sua capacidade de transferir clientes para sua empresa deve despertar suspeita. Pergunte a si mesmo: se os clientes são tão apegados a esse candidato individualmente, isso significa que nenhum outro profissional em sua empresa de origem esteve envolvido no atendimento a esses clientes?
Os líderes também precisam ter cuidado com os sinais que enviam quando elogiam profissionais por grandes resultados. Se um sócio realizou uma grande venda, mas o fez como um lobo solitário, o líder deve não só se abster de celebrar a vitória, como também falar com o sócio sobre formas melhores de conseguir o mesmo resultado.
O líder como arquiteto. Pode parecer senso comum que, se você quer que as pessoas em uma organização se comportem de forma colaborativa, deve alterar o sistema de remuneração para recompensar comportamentos colaborativos específicos. Mas tanto em meu estudo como em minha experiência ensinando executivos, ouvi reiteradamente que certas métricas, como a do número de encaminhamentos de trabalho ou a de serviços que envolvem múltiplas práticas, podem ser manipuladas. Por isso, tentar recompensá-las pode ser contraproducente.
É muito melhor recompensar os resultados da colaboração eficaz, tais como o aumento dos níveis de satisfação e de retenção de clientes, o crescimento da receita e dos lucros com as contas existentes, ou a obtenção de novos clientes em áreas-alvo. O processo de remuneração anual no escritório de advocacia Duane Morris, por exemplo, envolve uma "análise de contribuição", na qual é calculada a rentabilidade de cada advogado. Isso é feito pela comparação entre a receita arrecadada com as causas em que o advogado trabalhou e os custos que ele representou (incluindo salário e despesas gerais).
Para ajudar a garantir que esses resultados sejam alcançados de formas coerentes com a criação de uma cultura colaborativa, você precisará incluir métricas que registrem as contribuições dos sócios para esforços não faturáveis, tais como tutoria, partilha de conhecimentos e oferecimento de conselhos. A empresa de consultoria de gestão A. T. Kearney, por exemplo, avalia cada dupla de orientador e orientado fazendo-os classificar a eficácia um do outro por meio do sistema de avaliação formal da organização.
Os líderes podem implantar formas estruturadas para que os profissionais aprendam uma parte do conhecimento especializado das outras pessoas que seja suficiente para identificar oportunidades envolvendo mais de um domínio, discuti-las com credibilidade com clientes, encontrar sócios de confiança para ajudar a fazer o trabalho e julgar sua competência. Oficinas mensais em reuniões de grupos de prática que incluem apresentações curtas de especialistas em áreas de alto potencial são uma dessas abordagens. Algumas empresas adotaram ferramentas baseadas em sua intranet para comunicar oportunidades de clientes, encontrar especialistas e responder ou fazer perguntas. Até opções de baixa tecnologia, como boletins internos que apresentam casos recentes de sucesso colaborativo, permitem aos profissionais entender como as outras pessoas da empresa combinaram sua expertise para resolver problemas dos clientes. Os resultados falam por si, por isso esses casos são uma forma poderosa de ajudar os profissionais a ganhar confiança um no outro. E um programa de promoção e desenvolvimento abrangendo a empresa inteira, que vincule o avanço na carreira à demonstração de uma série de habilidades cruciais de colaboração, pode garantir que os profissionais em todas as partes da organização tenham um grau de competência em que todos possam confiar.
Para ajudar os profissionais a oferecer uma gama mais ampla de serviços a um cliente, um líder incentivou sócios de alto desempenho a criar uma "equipe Swat de vendas cruzadas", na qual os outros podem buscar aconselhamento. Membros dessa equipe acompanharam outros sócios em almoços com clientes para ajudá-los a sondar oportunidades, com o entendimento de que os integrantes da equipe não aproveitariam para si as oportunidades de trabalho que ajudassem a descobrir.
Além disso, algumas empresas adotaram um programa de destacamento, no qual associados seniores ou sócios recentemente promovidos passam de seis a 12 meses em um escritório no exterior. Quando voltam para casa, continuam servindo como elos importantes entre escritórios. Normalmente uma empresa registra pelo menos três, e às vezes dez ou mais, novos encaminhamentos internacionais de serviço entre os escritórios de origem e acolhimento no período de um ano após o retorno de um profissional que havia sido destacado para o exterior. Alguns desses encaminhamentos vão direto para esse profissional, mas muitos vão para colegas, com o destacado desempenhando um papel de intermediação. Profissionais dizem que não teriam sabido entrar em contato com um sócio no escritório do exterior sem essa recomendação.
A MAIORIA DAS EMPRESAS DE SERVIÇOS PROFISSIONAIS já está comprometida com uma estratégia de crescimento, procurando e trabalhando para resolver os problemas mais complexos de seus clientes. E muitas estão descobrindo que esses problemas não podem ser resolvidos por especialistas independentes — nem por um exército deles. As empresas que estão oferecendo o trabalho de maior valor estão se concentrando mais na integração do que na aquisição de conhecimento especializado. Elas estão desenvolvendo e comunicando uma estratégia que enfatiza explicitamente a colaboração, para que os sócios entendam que seu investimento em aprender a combinar forças é parte de uma iniciativa mais ampla que a empresa vai apoiar. Por sua vez, os líderes de seus grupos de prática, que estão envolvidos no desenvolvimento da estratégia geral, estão definindo objetivos claros de colaboração para os profissionais em seus departamentos. Os sócios que conduzem iniciativas de relacionamento com o cliente estão sendo encarregados de identificar oportunidades que envolvam múltiplas práticas e de garantir que elas sejam desenvolvidas com sucesso. Sob uma estratégia tão deliberada de colaboração entre especialidades, o tempo gasto aprendendo a trabalhar em conjunto é tratado não como uma despesa não faturável, mas como um investimento para continuar sendo competitivo. Essas empresas entendem que, se puderem atender às necessidades mais complexas de seus clientes, ganharão sua lealdade e a maior parte dos fluxos de receita mais valiosos — e deixarão seus concorrentes disputando o trabalho commodity, que tem cada vez menos valor.
Share with your friendsYour NameYour EmailRecipient EmailEnter a MessageEu li este artigo e achei muito interessante, e acho que também será para você. O artigo chama "Quando falta colaboração entre sócios" e está localizado http://hbrbr.uol.com.br/quando-falta-colaboracao-entre-socios/. Harvard Business Review Brasil http://hbrbr.uol.com.brCaptchaSubmit
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