PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE UM BALANCED SCORECARD
PREPARADO A PARTIR DE TRABALHO DE NILS-GORAN OLVE, JAN ROY E MAGNUS WETER, obtido em pesquisa de internet e traduzido para o português.
1.)	INTRODUÇÃO
2.)	CONSIDERAÇÕES INICIAIS
3.)	PRIMEIRAS PROVIDENCIAS
O processo de construção de um Balanced Scorecard (BSC) pode variar dependendo das características da organização, do motivo pelo qual o mesmo foi escolhido como metodologia ou ferramenta de gestão, e dos resultados esperados de sua aplicação. Também existem variações conceituais entre consultores e autores, que podem indicar caminhos diferentes para a implementação do BSC.
Esse trabalho não elimina a eventual necessidade de outras abordagens, que devem ser adotadas para atender as características da organização e utilizadas no contexto em que se coloca a questão da implementação. Um dos elementos mais importantes que se apresenta ao consultor ou ao responsável pelos trabalhos dentro de uma organização é a cultura existente com referencia a gestão. Outra é a questão de resistência a mudanças, que pode comprometer os trabalhos de implementação, se não for bem analisada e adequadamente equacionada.
O envolvimento dos principais executivos, o apoio gerencial e a disposição de todos os empregados em aprender, devem ser a base de qualquer trabalho bem sucedido de implantação de uma nova metodologia ou ferramenta de gestão, e deve ser levado em consideração ao se iniciar cada etapa do processo.
Nenhuma abordagem consegue atender completamente às peculiaridades das diversas organizações, motivo pelo qual o material apresentado deve ser utilizado como um guia de ações, e não como um plano definitivo de implantação, e deve ser complementado sempre que não atender plenamente às situações reais.
Oferecer um panorama geral de como um Balanced Scorecard pode ser desenvolvido é o que se pretende nesse item. A descrição deve ser considerada como uma estrutura para o processo de construção, mais do que um conjunto detalhado de instruções. Uma das razões pelas quais o conceito do Balanced Scorecard tem obtido tanto sucesso é que o processo bem como o scorecard em si são adaptados para a situação real da companhia - tanto sua posição no mercado como sua organização interna.
No final, o processo de construção funde-se com o uso contínuo do Scorecard. Escolhemos nos referir a esse último como uma etapa final na construção de um Scorecard: "Implementando o Scorecard". Esse é, entretanto, em si mesmo um assunto extenso que pode ser tratado de modo mais completo e independente em outro texto.
Os scorecards devem ser usados para permear a companhia com um senso da lógica de negócio a longo prazo, criando algumas competências únicas com a expectativa de serem recompensadas no mercado. Esse tema é, naturalmente, relevante tanto quanto à estratégia, como quanto às operações. O ideal é usar scorecards para diferentes partes do negócio, a fim de desenvolver uma lógica convincente e que possa ser comunicada para que tais competências sejam realmente cultivadas. O scorecard é, pois, usado tanto para o controle estratégico quanto operacional e partimos do pressuposto que tal combinação é desejada. Mas, os scorecards também podem ser usados quando nenhuma mudança na estratégia estiver sendo cogitada. Nesse caso a companhia pode movimentar-se mais diretamente para formular os scorecards que focalizem as características do negócio que são críticas para a sua estratégia.
Entretanto, é bastante comum que a necessidade de reconsiderar a estratégia da companhia seja percebida uma vez que o processo do scorecard esteja em andamento
UMA VISÃO ABRANGENTE DO PROCESSO
O Balanced Scorecard oferece uma ferramenta valiosa que permite aos empregados entender a situação da companhia, algo necessário se a companhia pretender atingir o dinamismo de que precisa para ser competitiva no longo prazo. O Balanced Scorecard também proporciona uma documentação útil a fim de desenvolver continuamente aquelas medidas para controle que guiarão a companhia mais rapidamente no sentido de alcançar seus objetivos e sua visão.
O resultado será que as operações diárias estarão baseadas em uma visão compartilhada quanto ao lugar para onde a companhia deve ser conduzida no longo prazo. O curso a ser tomado pela companhia, então, torna-se uma realidade tangível e compreensível para cada um. Além disso, com o scorecard decomposto por área de atividade, o controle das operações será percebido localmente como sendo mais relevante do que com os modelos prévios. Os empregados terão mais compreensão e estarão mais bem motivados e, assim, mais abertos para mudarem e fortes para implementarem as decisões da companhia. A organização fica melhor na aprendizagem e mais perceptiva, desenvolvendo sua competência continuamente. O processo de formulação e implementação desse tipo de balanced scorecard toca em algumas áreas diferentes. A figura a seguir ilustra a extensão do processo e mostra as áreas envolvidas:
O controle do gerenciamento começa com a visão e estratégia da companhia, e o scorecard é um método de controlar o negócio. Contudo o caráter descritivo do scorecard sempre leva a novas idéias sobre a visão da companhia e a reconsiderar sua estratégia. Por essa razão, os primeiros passos no processo do scorecard, resumidos a seguir, são sobre o desenvolvimento de uma estratégia, uma fase que já pode ter ocorrido no curso de outros processos da companhia. Nesse caso, preparar o scorecard meramente resultará em uma confirmação das estratégias existentes, embora, no processo do scorecard, elas sejam expressas nos termos mais tangíveis dos objetivos e fatores críticos de sucesso .
SISTEMAS DE CONTROLE DO GERENCIAMENTO
A necessidade de um novo tipo de controle estratégico tem levado ao desenvolvimento do balanced scorecard e de modelos similares. 0 processo apresentado enfatiza, fortemente, o modo como as estratégias da companhia são traduzidas em medidas e objetivos para os vários gerentes e como o scorecard oferece expressões abrangentes e equilibradas de suas obrigações. Em princípio, o processo deve ser repetido em cada nível da companhia, de maneira que todos os empregados adquiram um senso de participação e possam entender sua parte no esquema estratégico total. Uma parte importante do processo, portanto, é vincular as medidas em perspectivas diferentes e nos scorecards das diferentes unidades do negócio.
Deve-se cultivar a competência da companhia, ou seja a companhia deve concentrar seus recursos em algumas áreas selecionadas. Esse processo envolve um grande número de empregados cuja contribuição é necessária sob diversas formas. Os scorecards, para as suas várias atividades, devem ser suficientemente explícitos para orientar seus esforços na direção certa e para explicar como eles contribuem para o esforço geral.
Para que o scorecard possa ser usado em toda a companhia, o procedimento para lidar com as medidas deve, naturalmente, ser acessível àquele que o utiliza e não ser excessivamente complicado. Os dados devem ser registrados, verificados e colocados à disposição. Normalmente, o scorecard esboçará uma combinação de dados já em uso na companhia e de novas medidas, algumas das quais podem ser bastante informais quanto à natureza.
No projeto do scorecard para o controle estratégico, é natural considerar os aspectos práticos da compilação de dados e dos sistemas existentes. Essa afirmativa é especialmente verdadeira quanto à fase introdutória, quando o scorecard da companhia ainda não assumiu sua forma bem definida. Mas, mesmo um sistema provisório requer soluções práticas e respostas para algumas questões relativas à responsabilidade pelas medidas: quantas vezes, que sistemas de controle usar, quem está encarregado, etc.
A função básica do scorecard é controlar as operações da companhia. Ele fornece uma linguagem para descrever as expectativas e a performance lançando, assim, a base para as discussões sobre o modo como cada pessoa pode contribuir para realizar a visão da companhia. O scorecard oferece uma base para determinar o peso adequado a ser conferido ao esforço de cada um no balanço geral e para comunicar esse peso através do controle do gerenciamento. Dessa forma, o uso do balanced scorecard também pode facilitar a aprendizagem. Tanto nos níveis das pessoas como da companhia, desenvolveremos um entendimento melhor da relação entre o que fazemos e quão bem a companhia prospera.
Naturalmente, é crucial que realmente se use o scorecard. O que é necessário é uma estrutura de incentivo apropriada e arranjos práticos para lidar com a informação gerada, de modo que se torne atraente e factível para desenvolver um conjunto de práticas favoráveis do scorecard
3.) PRIMEIRAS PROVIDENCIAS
Antes de abordarmos o processo, em si, de desenvolver um balanced scorecard, a figura em seguida oferece um resumo do modo como o scorecard é desenvolvido.
•	Visão: Na parte bem em cima do modelo, está a visão da companhia no nível mais alto. Por visão, queremos dizer a situação futura desejada da companhia. O propósito da visão é orientar, controlar e desafiar uma organização inteira no sentido de conceber um conceito comum a todos da companhia no futuro.
•	Perspectivas: A visão geral é decomposta e descrita em termos de algumas perspectivas, por exemplo financeiras e dos acionistas, a do cliente, a do processo do negócio/interno e uma perspectiva do crescimento e da aprendizagem. Certas companhias têm acrescentado outras, como por exemplo da responsabilidade social, do poder regulador, do empregado, do meio ambiente, etc.
•	Objetivos estratégicos: A visão é expressa como alguns dos objetivos estratégicos mais específicos. Isso serve para orientar a companhia no sentido de alcançar essa visão.
•	Fatores críticos do sucesso: Neste nível, são descritos aqueles fatores mais críticos para o sucesso da companhia com sua visão.
•	Medidas estratégicas: Esta parte do scorecard descreve as medidas e os objetivos que foram desenvolvidos para permitir que a direção acompanhe os esforços sistemáticos da companhia para explorar os fatores de sucesso considerados mais críticos para a conquista dos objetivos.
•	Plano de ação: Finalmente, para completar o scorecard, também deve haver uma parte descrevendo as ações específicas e as etapas que serão necessárias no futuro.
A ESCOLHA DE UMA UNIDADE APROPRIADA
Dependendo do tamanho e status da companhia, há uma boa razão, no início, para refletir cuidadosamente sobre a extensão das atividades a serem cobertas pelos scorecards, sobre a unidade organizacional a ser coberta e sobre o ritmo da introdução. Em uma companhia menor, provavelmente seja melhor criar um scorecard para toda a organização; enquanto, em uma companhia maior elou grupo da corporação, talvez seja mais adequado começar com um ou dois projetos piloto. A escolha da unidade apropriada da companhia, no último caso, deve basear-se em uma combinação de vontade de participar e conveniência do projeto, de modo que a companhia possa fazer o melhor uso possível da experiência inicial no trabalho a ser seguido. Contudo, é desejável obter experiência tanto das unidades de pessoal quanto das unidades com contatos externos mais extensivos.
Outro fator decisivo na escolha de um arranjo adequado é a situação da companhia naquele momento. Se a companhia estiver no meio de uma mudança turbulenta, o processo do scorecard, em si, pode ser uma ferramenta útil. Em tais casos, ensinar para o pessoal da companhia sobre o balanced scorecard seria adequado e poderia ajudar a criar um entendimento e consenso sobre as estratégias futuras e sobre quaisquer mudanças que possam decorrer a partir do processo. Nesses casos, é, pois, vantajoso começar desenvolvendo um scorecard de nível alto que, na fase seguinte, possa ser decomposto em partes apropriadas. A fim de preparar e ganhar apoio para uma modificação necessária na organização, a alta direção pode distribuir o scorecard de nível alto para que sejam feitos comentários sobre ele. 0 propósito de distribuí-lo para que seja comentado não é somente reunir apoio para todas as estratégias, mas também iniciar uma discussão sobre o modo como o processo pode ser conduzido com mais eficiência. 0 primeiro passo, depois que o scorecard de nível alto estiver
pronto, é deixar que cada departamento ou outro grupo adequado revise o scorecard e discuta como ele afeta sua situação especifica e como eles acreditam que podem contribuir para concretizar a visão e os objetivos estratégicos da companhia. Também pode-se manter uma discussão sobre como trabalhar com mais eficácia e inteligência. Somente depois que essa rodada foi completada, o trabalho deve começar a fazer alguma modificação na organização. A mudança usualmente torna-se muito mais fácil como um efeito do processo recém descrito; uma modificação também ganha um apoio adicional e, mais tarde, é implementada quando os scorecards são desenvolvidos para as respectivas unidades da nova organização.
O tempo que o processo leva pode variar. Entretanto, torna-se imperativo não correr muito. Como indicamos anteriormente, o processo, em si, é extremamente importante; cada um dos envolvidos deve receber o tempo suficiente para obter o entendimento necessário. 0 tempo que leva também depende, em certa extensão, do tamanho e da situação da companhia. Em uma companhia menor, o projeto pode ser completado em seis meses, na melhor das hipóteses; enquanto, se a organização ou situação forem mais complexas, podem ser precisos vários anos antes que toda a companhia tenha sido coberta. Também deve-se notar que o processo do balanced scorecard nunca está terminado realmente. Um estudo na Oxford Universitys Templeton College (Ruddle & Feeny, 1998) descreve os processos de transformação em algumas grandes companhias e afirma que os
scorecards transformadores têm sido importantes nos casos mais	bem sucedidos. Os processos de mudança considerados aqui cobriram um período de quatro a seis anos em algumas companhias. Como um dos aspectos práticos do scorecard é o fato de ele ser parte do controle estratégico, o mesmo deve ser mantido vivo e continuamente adaptado às mudanças na situação e organização da companhia.
COMO DEVEMOS NOS ORGANIZAR E QUEM DEVE PARTICIPAR DO TRABALHO?
Muito da força do modelo repousa no processo de desenvolvimento em si, no qual um grande número de empregados participa conjuntamente, analisando e discutindo a situação e as capacidades	da companhia. Além da discussão e entendimento da visão em si, uma parte central do trabalho consiste na análise posterior no sentido de identificar as perspectivas estratégicas e os fatores de sucesso. Por essa razão, tantos empregados quantos possíveis devem envolver-se ativamente no processo que, na medida do possível, deve ser conduzido com alguma forma de consenso. É particularmente importante que as relações causais e as prioridades que surgem nas discussões sejam bem compreendidas e amplamente apoiadas. Se não houver entendimento, o processo provará ser muito frustrante, com um risco muito alto de que o empreendimento todo ficará reduzido a nada.
Para obter sucesso ao vincular a visão com as operações diárias, também é importante que o processo de desenvolvimento avance a partir de duas direções. No início, a alta direção deve estar comprometida em elaborar a visão e deve enviar essa mensagem para o resto da organização. Mais tarde, no processo, será necessário começar um diálogo através da organização referente a quais atividades serão afetadas e contribuirão ativamente para o sucesso da visão. A importância do comprometimento e motivação da alta direção não consegue ser suficientemente enfatizada. O CEO deve estar totalmente comprometido com o processo inteiro e deve tomar parte ativa no desenvolvimento dos primeiros elementos básicos do scorecard. Subseqüentemente, também deve assegurar que a tarefa vai receber alta prioridade e ser firmemente apoiada pela organização inteira.
Quem, então, deve se envolver no processo? Conforme enfatizado anteriormente, o processo de desenvolver o balanced scorecard é uma das maiores forças em toda a abordagem. Portanto, é especialmente importante ser muito específico sobre quem participa e quando. Além disso, para a participação ativa e o interesse da alta direção em todos os níveis, também é essencial envolver tantos líderes de opinião quantos possíveis nas fases iniciais, particularmente com o propósito de recrutar alguns "missionários" altamente motivados para o trabalho mais tarde. Quando o processo então continua nas outras partes da organização, a maioria dos empregados deve estar, mais ou menos, participando ativamente. Enquanto o grau de participação pode variar, há benefícios importantes pelo fato de se incluir tantas pessoas quantas possíveis na discussão sobre como os objetivos gerais afetarão as operações do dia-a-dia e de que forma cada empregado ou o grupo pode contribuir para o sucesso. Essas discussões sempre ajudam os participantes a verem os assuntos sob uma luz completamente nova.
Dependendo do tamanho e da complexidade da companhia, usualmente é uma boa idéia colocar uma equipe de administração de projeto totalmente encarregada pelo processo. A decisão sobre quem incluir na administração do projeto é crucial para o êxito, e a administração deve ser cuidadosa para assegurar que o grupo seja visto como representativo de toda a companhia. Assim, não seria prudente equipar o projeto inteiramente com pessoas do departamento de controller, mesmo que eles sejam sempre aqueles que têm iniciado o projeto. É bom lembrar que uma das principais vantagens do scorecard é, precisamente, que ele substitui o jargão da contabilidade tradicional com objetivos e medidas aceitas e entendidas mais facilmente pelos que não são contadores. A administração do projeto deve, continuamente, acompanhar o progresso do trabalho, oferecer aconselhamento e sugerir ajustes que facilitarão um entendimento do processo como um todo, bem como garantir a consistência do scorecard.
Uma descrição resumida das várias fases do processo vem a seguir. Poderíamos enfatizar que o modelo deve ser considerado somente como algo bastante geral, já que, na realidade, deve sempre ser adaptado à companhia em questão e à sua característica única: sua indústria, seu tamanho, sua posse, etc.
Uma premissa fundamental para desenvolver um scorecard de alto nível para a organização é que todos os interessados concordem, basicamente, com as características gerais da indústria e da companhia em si. Portanto, a organização deve fornecer tempo e recursos suficientes para cada um dos envolvidos no projeto, a fim de obterem a informação necessária para formar uma opinião bem fundamentada.
Quase sempre a administração menospreza os benefícios trazidos para a organização pelo fato de os participantes possuírem um quadro abrangente da situação real dentro e fora da companhia. Essa falha deve-se sempre a uma espécie de sigilo em torno dos assuntos e das informações dessa natureza. A administração não percebe a extensão do problema e que muitos outros empregados também necessitam desse tipo de informação, a fim de tomarem as decisões certas e, particularmente, responderem tão rápida e dinamicamente quanto possível aos desejos dos clientes, cada vez mais diferenciados e exigentes. Esse ponto é especialmente importante se os empregados tiverem que mudar seu comportamento de alguma forma. Não é suficiente simplesmente dizer para cada um comportar-se de modo diferente a partir de agora. Nosso comportamento é governado por nossos valores e nossas atitudes que, por sua vez, estão baseados em nossas experiências anteriores. Para realizar as mudanças necessárias, devemos criar um ambiente que conduza até a nova experiência que, gradualmente, afetará as atitudes e, então, o comportamento, É necessário sempre, entretanto, alguma forma de influência externa para produzir novas experiências. Uma das finalidades do processo do balanced scorecard é encorajar as descobertas que provoquem estímulo, as quais são bastante essenciais. Quando a organização, subseqüentemente, consegue ver os efeitos de sua mudança comportamental, ficará estabelecida uma forma de processo autogerador.
O processo inteiro e a qualidade do trabalho aumentarão acentuadamente, se os participantes receberem uma documentação relevante do background, bem como a oportunidade de questioná-la e desenvolvê-la posteriormente. Compreender melhor a situação total, quanto ao fato de dar à organização o tempo e a informação necessários, será pago, muitas vezes, mais tarde no decorrer do processo, quando os participantes retornarem a suas tarefas rotineiras.
A tabela a seguir oferece um resumo do processo e também indica a natureza do trabalho e o tempo exigido para cada etapa. Conforme observado anteriormente, o arranjo exato e, pois, também a divisão do tempo devem ser adaptados às características e situação de cada companhia.
Etapa	Descrição	Procedimento	Tempo Sugerido
1	Definir a indústria, descrever seu desenvolvimento e o papel da companhia e suas tendências.	Entrevistas com tantas pessoas quantas possíveis. Devem ser feitas, se possível, por alguém de fora para obter um quadro bem objetivo. Pesquisar a situação da indústria.	1- 2 meses
2	Estabelecer / confirmar a visão.	Seminário conjunto assistido pela alta direção e os líderes de opinião.	1 – 2 encontros
1 ½ dia de cada
3	Estabelecer as perspectivas	Seminário assistido pela alta direção, grupo do projeto e alguém com experiência anterior em projetos de balanced scorecard	1 – 2 dias
4	Romper a visão, conforme cada perspectiva e formular objetivos estratégicos gerais.	Seminário conjunto com o mesmo grupo, conforme a etapa 2.	Vide abaixo
5	Identificar os fatores críticos de sucesso	No seminário acima	incluindo a etapa 4: 2 –3 dias
6	Desenvolver medidas, identificar as causas e os efeitos e estabelecer um equilíbrio.	No seminário acima, se possível. Contudo, um certo intervalo é sempre benéfico.	Incluído acima, senão 1 – 2 dias
7	Estabelecer o scorecard de alto nível.	Determinação final por parte da alta direção e do grupo do projeto. De preferência, no entanto, com a participação de alguém com experiência anterior em projetos de balanced scorecard.	1 – 2 dias
8	Ruptura do scorecard e das medidas pela unidade organizacional	Adequado a um projeto dividido em unidades organizacionais apropriadas, sob a liderança do grupo do projeto. De preferência, todas as pessoas envolvidas devem participar no trabalho do projeto de cada unidade; uma forma adequada para o trabalho seria um seminário. Relatórios quanto aos progressos e à coordenação existente com a alta direção. A ajuda de um arquiteto de balanced scorecard é especialmente importante para alinhar os fatores de sucesso d as medidas.	Total de 2 a x meses. Para cada seminário local, no mínimo, ½ - 1 dia
9	Formular os objetivos	Propostas de cada um dos lideres do projeto da unidade. Aprovação final dos objetivos pela alta direção.
10	Desenvolver um plano de ação	Preparado por cada grupo de projeto
11	Implementando o scorecard	Garantido pelo monitoramento existente, sob a responsabilidade total da alta direção.