Com uma década de atraso, IES despertam para importância da gestão de pessoas
Ao longo do século passado, a área de gestão de pessoas passou por uma evolução
muito lenta. Até o início da década de 80, a realidade era de abundância de recursos humanos, de uma maneira geral, dentro das empresas, e grandes grupos de funcionários subordinados a uma única chefi a, responsável por questões tanto técnicas quanto comportamentais. Nessa época, em que a competitividade e a globalização não eram tão grandes e as transformações de produtos e serviços eram bastante lentas e permitiam longos períodos de planejamento, as empresas davam-se ao luxo de manter em seu quadro funcionários com competências abaixo das desejadas, situação ocultada pelo grande número de pessoas que acabam encobrindo essas falhas.
A preocupação maior com pessoas começou a evoluir mais por questões humanas do que por razões técnicas. Na década de 80, uma grande onda pregava que o aumento da produtividade dos funcionários dependia da promoção de seu bem-estar. Apesar do avanço, as organizações ainda mantinham estruturas hierarquizadas,
com processos decisórios lentos, sem que o quadro geral de funcionários fosse visto como fator estratégico.
A ruptura maior de conceitos ocorreu no Brasil na década de 90, quando o mercado se abriu, a competitividade aumentou e os gestores começaram a perceber que, para sobreviver nesse novo cenário, suas empresas precisavam de pessoas aptas a responder rapidamente às necessidades do mercado. Nesse período, toda a reestruturação organizacional foi baseada em primeiro lugar nas pessoas, situação que estabeleceu de vez a função estratégica do RH, elevando os responsáveis por este departamento à cúpula diretiva das organizações em igualdade de condições com as demais áreas.
Atualmente as empresas fazem alto uso da competência dos funcionários,
valorizam muito sua educação, determinam que as pessoas assumam
riscos e levam os chefes a delegarem trabalho em vez de centralizá-lo
"Ao contrário dos tempos antigos, as empresas
depositam muita expectativa nos trabalhadores.
Hoje, elas fazem alto uso da competência dos funcionários, valorizam muito sua educação, determinam que as pessoas assumam riscos e levam os chefes a delegarem trabalho em vez de centralizar. Essas e outras mudanças geraram a figura dos líderes capazes de articular o conhecimento de suas equipes com o objetivo de gerar resultados em detrimento do chefe
especialista e centralizador, que deve respeitar uma longa hierarquia até poder tomar uma decisão", diz José Emídio Teixeira, vice-presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH).
Embora o mundo empresarial tenha se apressado em aplicar conceitos modernos de RH, as Instituições de Ensino Superior, como em outras organizações, levou um pouco mais de tempo. Quando a competitividade aumentou, muitas IES recusaram-se a sair de sua zona de conforto e não profissionalizaram a gestão com vista nos novos tempos. Tal situação foi causada pelo constrangimento que muitas delas tinham ao falar em resultados ou lucros, necessários para reinvestimento e crescimento com qualidade. "Ainda que a universidade sempre tenha sido um ambiente muito agradável para se trabalhar, faz-se necessário focar em metas. Hoje em dia, ninguém sobrevive se não tiver capital. O RH deve estar estrategicamente
alinhado com esses novos conceitos", diz Maria Beatriz Lacombe, professora da Fundação Getúlio Vargas (FGV).
Nas instituições mais modernas, o quadro já é diferente. O departamento de RH é dinâmico e atuante: sabe das metas da escola, contrata profissionais que se alinhem à sua estratégia e gerencia programas de carreiras que estimulam o quadro para obter mais resultados. "Os estabelecimentos já vêm se preocupando com fatores como autonomia, cobrança por resultados, treinamentos específicos e contratação de acordo com o tipo de aula que a escola deseja para manter seus patamares de qualidade. A instituição de ensino possui uma característica interessante: os professores já são autônomos. Falta espalhar essa particularidade para o resto da organização", assinala Beatriz.
No entanto, autonomia não signifi ca falta de cobrança, fator que garante a manutenção da qualidade da instituição. Os professores precisam trabalhar dentro de programas determinados e formar o aluno de acordo com a meta estabelecida para sua formação. "A tendência é que essa prestação de contas por parte do RH seja cada vez mais efetiva, pois dela depende a avaliação do desempenho do docente", completa.
Em tempos em que a ordem é reduzir custos para oferecer serviços cada vez melhores por baixos preços, o papel do RH também ganha importância para enxugar equipes, buscando o máximo de desempenho com mínimo de redundâncias. A solução seria trabalhar com equipes pequenas, altamente qualificadas e totalmente voltadas às metas da instituição. "Como um RH é um setor que tem a responsabilidade de otimizar equipes de trabalho, obtendo custos menores, seu papel estratégico nas IES se multiplica", diz o professor Carlos Monteiro, diretor-presidente da CM Consultoria.
Uma instituição de ensino, para ter sucesso, precisa oferecer soluções a seu cliente, o que nos dias de hoje signifi ca empregabilidade ou capacidade de empreendedorismo. É nisso que a escola deve pensar antes mesmo de reestruturar seus recursos humanos focando em metas. "Atualmente, as universidades, de uma forma geral, ainda não têm uma visão lúcida do tipo de profissional que o mercado está buscando. Para se transformar, seria necessário ter essa consciência, além de otimizar o processo de decisões, achatar a hierarquia e fornecer mais autonomia aos departamentos", diz Ana Lucia Matos de Santa Isabel, professora e consultora
do Instituto Avançado de Desenvolvimento Intelectual (Insadi).
Para a consultora, a conquista dessa estrutura começa com uma análise de todos os processos da instituição, principalmente os decisórios. A partir desse estudo, avalia-se o clima organizacional e onde se encontram os nós e gargalos que atrasam o desenvolvimento. A partir daí, começa a ficar mais claro como a hierarquia atrasa os processos e que uma instituição mais coesa encara os departamentos como clientes internos, com equipes autônomas que estão sempre de olho nas metas. "Não adianta possuir ilhas de excelência em determinados departamentos da instituição se todos os setores da escola não se conectam entre si e não estão voltados a um objetivo comum".
Para Marcos Vono, diretor de RH e Carreiras da IBTA, um dos focos de sua gestão é o desenvolvimento da liderança e o alinhamento das equipes
pedagógicas às necessidades dos alunos
A Faculdade Jaguariúna (FAJ), por exemplo, surgiu em um momento em que os conceitos de RH já estavam modernizados, mas com a mudança dos tempos teve de submeter seu planejamento estratégico a uma reavaliação para o estabelecimento de novas diretrizes na gestão de pessoas. O objetivo era torná-lo mais estratégico com realinhamento entre necessidades organizacionais e humanas.
"Desde o fi nal de 2004, estamos derrubando a verticalização da FAJ e trabalhando na horizontalização de seus quadros. Diminuímos a quantidade de cargos para deixar a estrutura mais enxuta, ágil e transparente e criamos grupos de trabalhos dinâmicos tanto na área pedagógica, com professores e coordenadores, quanto na administrativa", revela Ednéia Júnior de Campos, gestora de RH da escola.
Outro foco do RH da faculdade é a requalificação dos funcionários, essencial para a adaptação aos novos tempos. No ano passado, houve dois treinamentos fundamentais: um curso de extensão para docentes com o objetivo de promover e aperfeiçoar a formação pedagógica, além de dar subsídio à atuação dos professores com novos conceitos sobre o contexto escolar. Já na parte técnica administrativa,
o treinamento buscou ensinar a arte de atender. Todos participaram do curso, desde o porteiro até os mais altos funcionários do administrativo. A idéia era mostrar o aluno como um cliente externo e os setores da instituição como clientes internos, melhorando a interação entre todos esses elementos. "Hoje, um dos diferenciais
de qualquer escola é a prestação de serviços. Assim, os recursos humanos devem
estar extremamente à disposição do aluno, mudando a forma como ele interage com a instituição", completa Ednéia.
"Ninguém sobrevive se não tiver capital. O RH deve estar estrategicamente alinhado com esses novos conceitos", Maria Beatriz Lacombe, professora da FGV
Em tempos em que a ordem é reduzir custos para oferecer serviços
cada vez melhores por baixos preços, o papel do RH também ganha
importância para enxugar equipes, buscando o máximo de desempenho
com mínimo de redundâncias
Já a Faculdade IBTA exemplifica o caso em que caráter estratégico do RH surge naturalmente,
junto com o desenvolvimento da instituição. Embora o início do setor tenha se preocupado mais com questões técnicas, como admissão,
relações com sindicato e demissões, o crescimento
acelerado da escola criou a necessidade de uma diretoria específica.
Como o foco do negócio é ensinar o aluno na prática e qualifi cá-lo em 2 anos para o mercado de trabalho de tecnólogos, o RH deve estar atento à necessidade do dinamismo das equipes pedagógicas. "Na IBTA, temos um modelo de carreira que considera o tempo de prática além das titulações. Assim, o professor ganha mais valor de acordo com sua experiência de mercado, contando também, obviamente, seu desempenho como docente", revela Marcos Vono, diretor de RH e Carreiras da IBTA.
No administrativo, o foco é trabalhar com os líderes para que estes façam sua equipe atuar no máximo de seu desempenho. O acompanhamento é feito por meio de um processo via web, no qual o funcionário é faz uma auto-avaliação além de ser avaliado por seu encarregado, resultando numa conversa entre os dois para discutir o resultado do trabalho. "Nesse processo, a pessoa também tem a chance de dizer se seu superior forneceu o coaching necessário para o desempenho de suas funções", diz Vono. Não se trata de nenhuma estratégia de intimidação, mas sim de um trabalho contínuo de melhoria da liderança.
Para Ana Lúcia, nessa etapa de desenvolvimento, é necessário derrubar a mentalidade patriarcalista da organização, cujos chefes têm medo de perder o poder. "Na verdade, o poder conquista- se com preparo, aptidão, desenvolvimento de competências e capacidade de fazer os seres humanos se apaixonarem por uma meta em comum", conclui.
"As mudanças da sociedade criaram a fi gura dos líderes capazes de articular o conhecimento de suas equipes com o objetivo de gerar resultados", José Emídio Teixeira, vice-presidente da ABRHV