Que cada país tem enfrentado a pandemia do novo coronavírus do seu jeito a gente já sabe. Mais ou menos restrições, mais ou menos consideração pelas recomendações científicas, tudo isso impacta o modo com as pessoas, e as empresas, têm passado por esse período. No webinar realizado no último dia 22, o presidente da ABRH-SP, Guilherme Cavalieri, bateu um papo com duas expatriadas brasileiras: a HR Business Partner da Experian, Renata Amaral, que mora atualmente em Atlanta, na Geórgia, embora trabalhe na Califórnia, e a head global de Comunicação Interna também da Experian, Marilia Silvério, que saiu de Londres para passar a quarentena em Windsor, cidade famosa por abrigar um dos castelos da rainha Elizabeth II. A seguir algumas das principais reflexões do bate-papo:
Diferenças de restrições
"Uma grande diferença, como muitos sabem, é que aqui nos Estados Unidos os estados têm muita autonomia, até em termos de legislação. Por mais que haja algum tipo de resposta nacional, para as pessoas no dia a dia acaba influenciando muito mais a decisão do estado. Durante esse tempo, e da forma mais segura possível, fiz três viagens para a Califórnia e pude viver um pouco a diferença em relação à Geórgia. Logo no início, a Califórnia teve uma resposta de restrições rigorosas e aqui na Geórgia não existia nenhuma obrigatoriedade, nem de usar máscaras. Quando você apoia áreas em todo o país, com pessoas com diferentes tipos de restrições, isso faz uma diferença muito grande. Pessoalmente, foi interessante viver esses dois extremos de resposta." – Renata
Medo, aprendizado e crescimento
"Como BP você trabalha muito no dia a dia do negócio. Muitas decisões em termos de como seria a resposta vinham mais corporativas, mas no dia a dia era mais como a gente interpretava e via as respostas individuais das pessoas, tentando apoiá-las para que continuassem em um ritmo produtivo. Existe uma diferença grande entre Brasil e Estados Unidos: aqui, desde quando eu cheguei, quase 20% dos funcionários já trabalhavam 100% em home office, portanto a gente já sabia lidar com uma boa parcela da população em casa. Além disso, existia outra parcela que ficava parcialmente em casa uma ou duas vezes por semana. Essa parte de adaptação do trabalho foi uma das melhores coisas que observei. Outro aspecto foi a mudança na rotina de acordo com as fases pelas quais as pessoas estão passando. Tenho usado bastante uma referência que me ajuda a organizar o tipo de suporte, dividindo em três fases o sentimento das pessoas: medo, aprendizado e crescimento. Na fase do medo, a principal preocupação é estar protegido, em casa e em segurança. Nela, as pessoas respondem de forma mais imediata. Vimos algumas começando a trabalhar bem cedo para ter certeza de que iriam conseguir ficar logadas na rede, muita gente trabalhando várias horas com receio de que precisaria ficar disponível 100% do tempo… Nesse primeiro momento, meu apoio aos líderes foi como ajudar as pessoas a se sentirem seguras, pois se você está nesse momento de insegurança suas reações não necessariamente vão ser melhores para você mesmo e para o coletivo. A fase de aprendizado se dá quando as pessoas começam a se acostumar e se sentirem mais seguras. Elas começaram a se abrir mais em relação às dificuldades que estão passando, pedir um pouco mais de flexibilidade porque o filho estava em casa. A última fase é a mais evoluída. Nela você observa que as pessoas estão realmente vivendo no presente, adaptadas à situação e num estado sólido de empatia em relação aos outros. Embora essas três fases ajudem na nossa abordagem com cada um dos líderes e funcionários, tem gente que ainda está na fase do medo e outros que vão para o medo e voltam. Então, primeiro preciso entender como as pessoas estão se sentindo para determinar a melhor forma de apoiá-las." – Renata
"Começamos a trabalhar a comunicação em janeiro quando ainda nem era pandemia e a Covid-19 estava restrita à Ásia. A gente monitorava para ver se seria preciso um plano de continuidade de negócios a nível global ou se ficaria contido. Quando começou a se espalhar pela Europa, passamos a coordenar a comunicação para os vários países. Tivemos muita sorte com o time de liderança. Desde o começo, a direção estabeleceu princípios básicos para nortear as nossas decisões: proteger as pessoas não só em relação à saúde, mas também em relação aos empregos, na medida do possível; fazer tudo o que a gente pudesse para garantir que o negócio fosse tão bem-sucedido quanto possível em um momento como esse; e fazer o necessário para apoiar não só as empresas com produtos e soluções que iriam ajudá-las a tomar decisões em um cenário que está mudando a todo momento, como também o governo e a comunidade como um todo. Aqui no Reino Unido, a gente contribuiu diretamente para um grande programa assistencial do governo que assumia o pagamento de 80% dos salários. Isso traz um senso de responsabilidade e orgulho muito grande. A gente operou nesse esquema de tratar princípios e mensagens em todos os países, deixando a outra parte da comunicação por conta de cada um." – Marilia
Novo tom para a comunicação
"No começo, passamos muito tempo conversando com outras empresas e ninguém tinha a receita de como a comunicação deveria ser feita, mas foi muito bom aprender juntos. Não só na Experian, mas em outras empresas, o tom de comunicação, a forma como a liderança se expressava, foi mudando muito. É uma transformação que era difícil de acontecer rapidamente, porque a liderança tem sempre um pouco mais de precaução de não mostrar vulnerabilidade ou tratar as coisas com mais emoção. No momento da pandemia, porém, essas mudanças vieram fortes. Nas pesquisas com nossos funcionários, ficou claro que o que todo mundo mais valorizou foi a forma como a gente comunicou a pandemia." – Marilia
"Como eu disse no começo, o home office parcial já era uma realidade muito mais presente nos Estados Unidos do que vi no Brasil. Agora o que tenho visto é empresas que já anunciaram vendas de escritórios, decidindo que vão mudar totalmente e os funcionários passarão a ter a opção de trabalhar 100% em casa. Também tenho ouvido que, quando a gente puder circular com tranquilidade, haverá mais espaços compartilhados. É alo que já existia antes, mas uma tendência de vanguarda que a gente observa é de realmente deixar como opcional a pessoa resolver. No Brasil, há uma concentração grande de talento, principalmente em São Paulo. Nos Estados Unidos, dependendo do tipo de indústria, você tem alguns polos mais afastados. O que eu acho interessante é que essa abordagem vai ajudar muito em termos de recrutamento e seleção. Quando você abre sua busca para o país inteiro, você fica muito mais aberto à diversidade de talentos, porque muitas pessoas não estão dispostas a se realocar completamente. Então, tenho visto as empresas muito mais abertas a ver essas vantagens. A ideia vem sendo muito discutida, mas em termos de decisões, muita gente está pensando em talvez adotar um modelo mais misto." – Renata
Fonte: Assessoria de Comunicação ABRH-SP – 28 de Setembro de 2020
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