Mais do mesmo? Afinal, eles já complementaram seu livro, A Estratégia em Ação - Balanced Scorecard, com outros três: A Organização Orientada para a Estratégia, Mapas Estratégicos e Alinhamento (todos publicados no Brasil pela editora Campus/Elsevier).
Não. Nem os anteriores nem este são um "reempacotamento de conteúdo". O novo livro visa corrigir um problema registrado na maioria das empresas, relacionado com o timing para executar os princípios 4 e 5 de implementação do sistema de gestão de estratégia descritos no segundo livro.
Conforme explicam Kaplan e Norton, como a ordem de execução dos princípios era seguida à risca pelas empresas, elas acabavam implementando em sua totalidade apenas os princípios 1, 2 e 3 e fazendo só algumas atividades básicas do princípio 4 (como um programa para comunicar a estratégia aos funcionários) e do 5 (como instituir uma nova reunião gerencial para revisar a estratégia). Isso roubava a sustentabilidade do programa, tornando-o, de certa maneira, "manco". Na entrevista a seguir, Kaplan e Norton explicam como essa sustentabilidade pode ser garantida com a plena implementação do princípio 5 e a conseqüente confecção do que eles chamam de "sistema de gestão de circuito fechado", destacando os principais aspectos de Execução Premium.
Os Srs. citam um executivo que disse: "Não temos tempo para estratégia. Para nós, o longo prazo é o curto prazo". Quão comum é essa atitude no mundo dos negócios atual?
Essa pergunta tem a ver com melhorar os processos-chave da empresa. Os objetivos, na perspectiva de processo de um mapa de estratégia, representam como a estratégia vai ser executada. Os temas estratégicos se originam nesses processos-chave definidos no mapa. Por exemplo, um tema estratégico para "crescer por meio da inovação" exige desempenho destacado do processo de desenvolvimento do novo produto; um tema para "criar maior fidelidade nos clientes-alvo" exige enormes aperfeiçoamentos dos processos de gestão de clientes.
As empresas precisam de reuniões de avaliação ou revisão operacional para examinar o desempenho departamental e funcional e para abordar problemas que surgiram ou persistem. Elas fazem reuniões de revisão de estratégia para discutir os indicadores e iniciativas do Balanced Scorecard da unidade e para avaliar o progresso da execução da estratégia e barreiras a ela. Ao separar as reuniões de revisão operacional das de revisão estratégica, as empresas evitam a armadilha de questões táticas e operacionais de curto prazo atrapalharem as discussões de implementação e adaptação da estratégia. As duas reuniões abordam questões diferentes. A grande questão da primeira reunião é: "Nossas operações estão sob controle?". Tem a ver com realizar reuniões de avaliação operacional.
A questão de fundo nesse tipo de reunião é: "Estamos executando bem nossa estratégia?". Normalmente, as empresas programam encontros mensais de revisão estratégica para reunir a equipe de liderança a fim de revisar o progresso da estratégia. A equipe de liderança discute se a execução da estratégia está conforme previsto detecta onde estão ocorrendo problemas de implementação, tenta determinar por que os problemas estão ocorrendo, recomenda ações para corrigir a causa e atribui responsabilidade por alcançar o desempenho pretendido. Se pensarmos em estratégia e resolução de problemas sob a ótica do ciclo PDCA (sigla em inglês de planejar, fazer, verificar, agir), as reuniões de revisão de estratégia são as partes de verificação e ação da execução da estratégia.
Em relação à estratégia de negócios em geral, Michael E. Raynor, presidente executivo da firma de consultoria Deloitte, costuma dizer que "o amanhã raramente se parece com o ontem. A imprevisibilidade do futuro torna muito difícil saber o que aprender do passado". Os Srs. concordam com essa afirmação?
As empresas podem usar um modelo de Custeio Baseado em Atividades impulsionado pelo tempo (ferramenta conhecida como TDABC, na sigla em inglês) para traduzir previsões detalhadas de vendas em estimativas da capacidade de recursos exigida para os períodos previstos. O Custeio Baseado em Atividade vem sendo amplamente promovido como uma ferramenta para medir o custo e rentabilidade de processos, produtos, clientes, canais, regiões e unidades de negócio. Contudo, sua "aplicação matadora" é em planejamento e orçamento de recursos. Como um modelo TDABC usa impulsionadores de capacidade, em geral o tempo, para mapear as despesas de recursos em relação a transações, produtos e clientes envolvidos em cada processo, esse modelo pode facilmente traduzir as previsões de vendas e melhorias de processo na quantidade de recursos-pessoas, equipamentos e instalações - exigida para cumprir o plano.