''Nossa aposta agora é no Brasil'' - Geral - Estadão
''Nossa aposta agora é no Brasil''
O empresário André Gerdau Johannpeter, 46 anos, assumiu a presidência do Grupo Gerdau, um dos maiores produtores de aço do mundo, em janeiro de 2007. Mas seu batismo de fogo só começou um ano e nove meses depois, com a crise internacional. O mundo parou de comprar aço e André, que tomara posse numa fase de euforia econômica, passou a lidar com demissões e fechamento de fábricas. O pior momento, segundo ele, foi o começo deste ano. Sem clareza do que viria pela frente, ele e seus executivos não tinham segurança para tomar decisões.
Agora, vendo as dificuldades mais agudas da crise pelo retrovisor, a Gerdau voltou a dar lucro e André pôde fazer sua aposta. Depois de anos investindo no exterior, em busca de um mercado de consumo que não existia por aqui, a Gerdau decidiu priorizar o Brasil e outros países emergentes. Dias atrás, o grupo anunciou um aumento no seu plano de investimentos para os próximos quatro anos, de R$ 6,3 bilhões para R$ 9,5 bilhões. Dessa verba, 80% serão aplicados no Brasil. "O Brasil está crescendo mais", diz. "Nossos investimentos seguem o mercado."
Entre outros projetos, a Gerdau vai entrar num ramo novo para ela, a produção de chapas grossas, usadas pela indústria naval e pelos fabricantes de equipamentos pesados. Presente em 14 países, segundo maior produtor de aços longos do mundo (usado principalmente na construção civil), fora do Brasil a Gerdau vai investir na Índia. Além de ter um mercado promissor, o país funciona como porta de entrada para a Ásia.
Duas vezes medalha de bronze em hipismo, nas Olimpíadas de Atlanta e de Sydney, na categoria salto por equipe, André aparenta um estilo mais informal do que se costuma encontrar no grande empresário tradicional. Nesta entrevista, além dos planos da Gerdau e de sua visão sobre o setor siderúrgico, André fala da sua relação com o pai, Jorge Gerdau Johannpeter, uma das maiores lideranças da indústria nacional. A seguir, os principais trechos da entrevista.
Até a crise econômica, a Gerdau apostava fortemente no exterior. Agora, com a mudança do cenário, tudo indica que o Brasil é um dos mercados mais promissores. Isso muda o enfoque do grupo?
Nosso foco é continuar crescendo. Um exemplo é o investimento que anunciamos na Índia. É importante entrar na Índia, porque ela nos leva para a Ásia e quem está no aço hoje precisa acompanhar a Ásia. É um continente que cresce bem mais do que as outras regiões.
Mas o pacote de investimento que vocês anunciaram recentemente é especialmente forte no Brasil.
É forte no Brasil, porque hoje o Brasil está crescendo mais. Nossos investimentos seguem o mercado. Quando o Brasil não crescia, fomos buscar mercado fora. Felizmente, agora o Brasil está crescendo. Teremos a Copa do Mundo, a Olimpíada, as obras do pré-sal, PAC, Minha Casa, Minha Vida...
Com que cenário vocês trabalham para o Brasil?
A gente acredita num crescimento sustentado, puxado por esses planos e projetos. A dúvida é se o Brasil consegue crescer mais que os 5% que está se anunciando. Os movimentos não são excludentes. Vamos investir no Brasil e continuar olhando oportunidades fora. Mas, no curto prazo, nossa prioridade é otimizar a rentabilidade das empresas que operamos hoje. Essa tem sido e é a nossa meta.
Podemos entender que a prioridade não é mais o mercado americano?
O consumo caiu nos Estados Unidos, mas voltará a crescer. Por outro lado, é claro que os EUA são uma economia madura, desenvolvida, que não cresce aos níveis da China, da Índia ou do Brasil, que precisam gerar riqueza e empregos em outra velocidade. Mas isso não invalida nossa estratégia de estar nos EUA. É um mercado consumidor grande, tem matéria prima e vai voltar a crescer. Quando isso acontecer, voltaremos a investir, se for preciso.
Vocês podem comprar alguma empresa na China?
Nós olhamos a China, mas não encontramos a oportunidade, o parceiro certo. Lá há algumas restrições. No setor siderúrgico, estrangeiro não pode ser controlador de empresas. Mesmo assim, a China está no nosso radar. É o maior produtor e o maior consumidor do mundo. Nossa opção foi pela Índia, que também está no continente asiático e tem potencial grande de crescimento. Já tínhamos uma joint venture há dois anos lá e agora vamos investir num laminador. Dali, a gente pretende crescer: nossa usina vai chegar a 300 mil toneladas de aço por ano e pode mais que triplicar no mesmo local. E depois podemos procurar opções em outras regiões.
Voltando ao Brasil, o presidente Luiz Inácio Lula da Silva criticou os empresários do setor siderúrgico por não ampliar investimentos. Ele até arrumou uma encrenca com a Vale, que é mineradora, para forçá-la a investir em aço. Existe espaço para novas usinas no Brasil?
Vamos ver os números: o mercado brasileiro tem capacidade para produzir 42 milhões de toneladas de aço e este ano o consumo vai ser de 19 milhões. Então, sobra aço. É claro que nós, que produzimos aço, queremos que o Brasil cresça muito para utilizar essa capacidade. Construir novas usinas é uma decisão particular de cada empresa. Conceitualmente, não se precisaria mais de produção de aço.
Luciano Coutinho, o presidente do BNDES, já disse mais de uma vez que o governo veria com bons olhos a consolidação do setor siderúrgico no Brasil. É um movimento possível?
Possível, é. Mas, se você olhar o mercado, temos empresas tradicionais e muito fortes: CSN, Usiminas, Mittal, Votorantim, Gerdau. Todas empresas com controle bem definido, boa gestão e bons resultados. Para haver consolidação, normalmente alguém tem que comprar o concorrente ou se juntar a ele. Hoje, não vejo muito espaço para isso porque todos estão bem e crescendo.
É claro que ser filho de alguém tão poderoso quanto Jorge Gerdau, daqueles que rouba a cena onde quer que apareça, sempre ajuda. Mas, de alguma forma, isso já o atrapalhou?
É bom ser filho do Jorge. Tanta gente vai vê-lo em palestras, seminários, e eu aprendo em casa, não é? Me espelho muito no que ele faz, nos conceitos dele. A gente discute, ele me ajuda. Mas cada um tem seu estilo. E acho que a gente está sabendo fazer uma boa transição, que é sempre um momento muito delicado em qualquer empresa familiar.
Seu pai foi atuante em várias causas importantes para o empresariado, como a pressão pela modernização dos portos brasileiros ou a reforma tributária. O sr. é militante como ele?
Um dia posso chegar a ser. Mas agora estou começando minha vida como empresário, por isso estou trabalhando muito para dentro da empresa. Hoje minha bandeira é a empresa, é a única coisa que consigo enxergar. Mas acho que o Jorge é um exemplo. Quando aparecerem as oportunidades, vou começar a me envolver, porque, conceitualmente, tenho as mesmas crenças.
E ele? Quanto se envolve com a empresa hoje em dia?
Ele e os irmãos continuam na parte estratégica, no conselho (de administração). No operacional, ele se envolve muito pouco.
Seu pai tem muito trânsito e é bem atuante no meio político. Como o sr. lida com isso?
Eu o tenho seguido em alguns eventos, aproveitando os contatos dele. Isso é parte da transição (na empresa).
O sr. assumiu a Gerdau em 2007, viveu um ano e pouco de bonança mundial e então veio a crise. Teve que demitir gente, fechar fábrica. Como foi esse período?
Pois é: de repente quebrou o Lehman Brothers, veio a crise, a demanda caiu, tudo mudou. O que nós vamos fazer? Tivemos que revisar. Tomamos medidas difíceis, que fazem parte da crise. Olhando para trás, acho que o trabalho foi bem feito, porque conseguimos ajustar a empresa rapidamente ao novo cenário. Agora que isso tudo está fazendo um ano, estamos reavaliando para ver o que aprendemos na crise.
E o que vocês aprenderam nesse ano?
Foi tanta coisa ... Não dá para apontar só uma. Não perder mais o foco em custo, mesmo que a gente volte a crescer. Quando você está crescendo, se acertar na compra do ativo, mesmo que o preço seja acima do que você gostaria de pagar, no médio e longo prazo isso vale a pena.
O mundo ia tão bem quando o sr. assumiu o comando da empresa. O que pensou quando veio a crise?
Para mim, o mais difícil foi a incerteza dos primeiros três a quatro meses deste ano, quando não havia sinais de recuperação. A crise começou em setembro, foi piorando em outubro, em novembro. Em dezembro chegamos no fundo do poço, aquela parada de Natal, e pensamos: quando chegar janeiro vai melhorar alguma coisa. Não. Fevereiro, não. Março, não. Foram os meses mais difíceis porque a gente não via reação. E quando você não sabe o que vai acontecer, não sabe que medidas tomar.
A Gerdau encolheu na crise. Quais são as perspectivas para os próximos anos?
Acho que a palavra não seria encolhimento. O que houve foi uma adequação á queda da demanda. Você trabalhava com quatro turmas e passa a trabalhar com três. Ou busca trabalhar no final de semana, ou somente à noite, quando a energia é mais barata. Você dá férias, faz suspensão de contrato, em cada país nós buscamos a melhor opção. Com a retomada da produção, já estamos contratando, estamos retomando operações que estavam paradas. Paradas só na América do Norte, onde fechamos uma unidade. E tem uma outra usina que estamos em discussão com o próprio Estado para ver se reativamos ou não. Nosso saldo de redução é relativamente pequeno frente ao que foi a queda de faturamento.