Gerenciamento de Riscos em Projetos Aula 1 - ppt carregar
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Apresentação em tema: "Gerenciamento de Riscos em Projetos Aula 1"— Transcrição da apresentação:
1 Gerenciamento de Riscos em Projetos Aula 1
2 Gerenciar projetos é gerenciar riscos.
3 CONCEITOS Três questões fundamentais em gerenciamento de projetos:
Quanto o projeto vai custar? Quanto tempo vai levar para o projeto terminar? Qual é fluxo de caixa associado ao projeto? CONCEITOS Alencar (2009) 3
4 CONCEITOS A palavra "sucesso", no contexto do gerenciamento de projetos, é utilizada para indicar alguma coisa desejável, planejada ou pretendida que foi realizada: ou seja, a entrega dos resultados do projeto no prazo, dentro do orçamento, ajustados à missão, aos objetivos e às metas do empreendimento. A palavra "fracasso", no contexto do gerenciamento de projetos, ocorre quando os resultados obtidos não correspondem aos esperados. Mas se os resultados do projeto são aceitáveis para o usuário, então o fato de que os custos e os prazos foram ultrapassados pode ser tolerado. Cleland (2007) Vale destacar a importância da identificação dos fatores de sucesso do projeto. 4
5 CONCEITOS Fator de risco – é qualquer evento que possa prejudicar, total ou parcialmente, as chances de sucesso do projeto, isto é, as chances do projeto realizar o que foi proposto dentro do prazo e fluxo de caixa. Alencar (2009) 5
6 Risco – é a probabilidade de que um fator de risco venha a assumir um valor que possa prejudicar, total ou parcialmente, as chances de sucesso de um projeto. CONCEITOS Alencar (2009) 6
7 Objetivo de um projeto – é aquilo que o projeto tem que realizar dentro de um limite de tempo e fluxo de caixa predeterminados. CONCEITOS Alencar (2009) 7
8 Planos de contenção – são ações ou procedimentos que têm por objetivo reduzir as chances de um ou mais fatores de risco virem a assumir valores que possam prejudicar as chances de sucesso de um projeto. CONCEITOS Alencar (2009) 8
9 Planos de contingência – são ações ou procedimentos que procuram minimizar o impacto de um ou mais fatores de risco assumirem valores que possam prejudicar as chances de sucesso de um projeto. CONCEITOS Alencar (2009) 9
10 Riscos e percepção de risco – é importante se ter em mente que, embora os riscos sejam eventos reais, isto é, que existem efetivamente no universos que nos cerca, a análise de risco se baseia muito mais na nossa percepção da existência destes riscos do que na sua existência em si. CONCEITOS Alencar (2009) 10
11 CONCEITOS ATITUDE POSTURA REATIVA POSTURA PROATIVA Alencar (2009) 11
12 Muitas organizações desenvolvem, ao longo do tempo, uma cultura na qual aqueles que ousam apontar as incertezas a que todo projeto está, naturalmente, exposto são taxados de pessimistas ou derrotistas. Esse tipo de organização tende a valorizar os esforços dos "heróis de última hora", que trabalham ininterruptamente para finalizar aquilo que deveria ter sido feito dentro do calendário de atividades acordado com o cliente. CONCEITOS Alencar (2009) 12
13 Incerteza do projeto – é um grande fator de risco
Incerteza do projeto – é um grande fator de risco. A incerteza completa é a falta total de informações, enquanto a certeza é a totalidade das informações. De modo geral, em um projeto não se dispõe de todas as informações para se planejar e executar o trabalho. CONCEITOS Cleland (2007) Gerenciamento de riscos consiste em identificar as possíveis incertezas e tentar controlá-las. Se tudo fosse puramente uma questão de sorte ou azar, o gerenciamento de risco não teria sentido, e analisar tendências tampouco. Salles Jr (2010) 13
14 CONCEITOS A administração dos riscos está mais desenvolvida em áreas como finanças, bancos e companhias seguradoras, mas riscos existem em toda parte. A incerteza do projeto tem sido identificada em várias áreas diferentes de uma organização. Algumas áreas: O avanço de tecnologia utilizada; A capacidade organizacional de realizar repetidos processos de gerenciamento de projetos; Disponibilidade de habilidades técnicas e de gerenciamento de projetos; Disponibilidade de equipamento para o projeto; Interfaces externas do projeto; Fornecedores externos do projeto; Impasses técnicos; Resultados de teste para produtos do projeto Cleland (2007) 14
15 Riscos – definição e histórico.
EMENTA DO CURSO Riscos – definição e histórico. Planejamento do gerenciamento de riscos. Fontes, Identificação e Categorização de riscos. Qualificação e Quantificação por Valor Esperado dos riscos. Simulação de Monte Carlo. Estratégias e Plano de resposta aos riscos. Planejamento de Reservas. Controle de riscos. Gerência de Riscos como um dos Fatores Críticos de Sucesso em Projetos 15
16 Riscos: Definição e Histórico
Risco é normalmente associado a perigo ou dano, ou ainda utilizado como sinônimo de incerteza. Risco é normalmente definido como reflexo das eventuais variações nas distribuição dos retornos possíveis, com as suas probabilidades e com os seus valores subjetivos. (Marcha, 1987) Existem três condições para a definição de risco, que são denominados componentes do risco: · Deve existir a possibilidade de haver perda ou dano (magnitude da perda)  EVENTO; · Deve haver uma possibilidade associada a essa perda (possibilidade de perda)  PROBABILIDADE DE OCORRER; · Deve haver a possibilidade da pessoa agir de forma tal que aumente ou diminua a magnitude ou a probabilidade dessa perda ou dano (exposição à perda)  IMPACTO DECORRENTE DO EVENTO; (Maccrimmon, 1986) 16
17 Riscos: Definição e Histórico
Fontes causadoras do risco, que seriam: · Ausência de controle; · Ausência de informações; · Ausência de tempo. Há uma grande confusão sobre os conceitos utilizados para a definição de risco e perigo, normalmente empregados para representar algo que pode gerar algum tipo de dano. Contudo, seus significados são completamente distintos. Perigo é uma fonte potencial de dano, como, por exemplo, um choque elétrico produzido por um equipamento durante procedimento cirúrgico. O risco é um valor estimado que leva em consideração a probabilidade de ocorrência de um dano e a gravidade de tal dano. 17
18 Riscos: Definição e Histórico
RISCO EM PROJETOS corresponde a um Evento ou condição INCERTA que, se efetivamente ocorrer, pode implicar em efeito POSITIVO ou NEGATIVO nos Resultados do Projeto. Assim, RISCOS EM PROJETOS incluem tanto OPORTUNIDADES quanto OBSTÁCULOS para atingir os Resultados do Projeto. GESTÃO DE RISCOS consiste em obter informações adequadas para conhecer melhor a situação de risco e/ou intervir nela, tendo como resultado a melhoria da qualidade das decisões nesta situação, com possibilidade de perda ou dano. Os elementos determinantes da perda numa situação com risco, são: (i) impossibilidade de dominar as forças da natureza (condições climáticas, leis da natureza etc.), o comportamento humano (livre arbítrio, ações e atitudes individuais e coletivas etc.) e os recursos limitados (tempo, capital etc.) e (ii) informação incompleta, podendo ela ser inadequada, sem confiabilidade, não familiar, imprevisível ou inacessível. Steiner Neto (1998) 18
19 Histórico O risco como gênese do pensamento estatístico surgiu na Antiguidade, juntamente com os chamados jogos de azar. No início,pessoas mais chegadas à jogatina começaram a pensar em uma forma de controlar ou medir suas chances, tanto de erro quanto de acerto, ao realizarem uma jogada. Diante de tal situação, o principal caminho a percorrer era encontrar uma forma de reduzir as incertezas ao realizar uma jogada; o que se mostrava uma barreira intransponível. No ano 500 D.C., os hindus desenvolveram o sistema de numeração utilizado atualmente. Ele contribuiu para o desenvolvimento de todas as atividades intelectuais da época. Mais tarde, esse sistema quebraria todas as barreiras de restrições de aplicações com a inclusão do numeral "zero", deixando o sistema tão completo que até hoje, com tantos avanços no domínio das ciências, ninguém ousou modificá-lo ou melhorá-lo (Bernstein, 1997). 19
20 Com o novo sistema de numeração, iniciaram-se as investigações para solução de problemas que surgiam entre os jogadores e as apostas. Um desses problemas deu origem a quase todas as investigações sobre o risco e, provavelmente, deu início à análise matemática das probabilidades, que é a medida de confiança em que algo vai acontecer; isto, em outras palavras, estimulou estudiosos do assunto para a quantificação dos riscos. Girolamo Cardano ( ) foi um importante personagem na história do risco, escreveu Liber de Ludo Aleae (livro dos jogos de azar). Esta obra parece ter sido o primeiro esforço sério de desenvolver os princípios estatísticos da probabilidade, portanto, um instrumento de medição do risco (Bernstein, 1997). Surgiram na França grandes colaboradores no estudo da história e da evolução do risco. Podemos destacar entre eles, Pierre de Fermat ( ) e Blaise Pascal. Os feitos de Pascal e Fermat contribuíram para o desenvolvimento do estudo do risco não só com enfoque no jogo, mas dando início aos fundamentos sistemáticos da probabilidade. Pascal e Fermat foram os pioneiros ao trabalharem intuitivamente na criação de uma teoria para qual chegaram pela primeira vez a uma medida da probabilidade. 20
21 O reconhecimento feito a Pascal e a Fermat chega ao ponto de muitos dizerem que seus feitos marcam o início da sabedoria nesta área de conhecimento, e não apenas da simples soluções do problema dos pontos sobre o jogo de azar. A partir desses estudos, inicia-se o rompimento definitivo com a tomada de decisão baseada apenas em crenças e feitiçarias. Outro pensador francês que muito colaborou na mensuração do risco foi Pierre Simon de Laplace ( ). A contribuição de Laplace se estendeu, principalmente, ao estudo da teoria das probabilidades, além da diversificação das aplicações e não apenas na mensuração do risco mas em aplicações a toda espécie de fenômeno como nas ciências sociais, passando também a ser, um processo de investigação em outras áreas do conhecimento. A partir do século XVII, a mensuração do risco já era uma realidade. As atividades comerciais se intensificaram, principalmente com os holandeses e britânicos. Com o Capitalismo, o risco incorporou novas aplicações e tomou um novo sentido. Daí por diante, as grandes companhias de seguros, principalmente seguros de vida, tiveram um novo surto de expansão e desenvolvimento. O seguro das grandes companhias de navegação também propiciou avanços nas transações comerciais. 21
22 Francis Galton ( ) contribuiu notavelmente para a administração do risco. Seus conhecimentos e suas contribuições, sem dúvida, deixaram o risco cada vez mais distante do jogo, e nos aproximaram cada vez mais dos complexos instrumentos de medição e controle do risco nos negócios, de um modo geral, e nas finanças. A idéia de que no futuro o homem dominaria todo conhecimento que fosse necessário sobre o risco, e de que a certeza substituiria a incerteza, não foi concretizada. O que aconteceu foi uma explosão de mais conhecimentos e, cada vez mais, da necessidade de novos conhecimentos. Com o passar do tempo, era óbvio que haveria mais facilidades para se dominar as certezas e facilitar a vida de todos nós. O que na realidade aconteceu foi o contrário, vieram mais incertezas e um mundo mais difícil de se entender e dominar. Sempre surgirão novas formas de risco e, conseqüentemente, deverão surgir novas formas de administrá-la. Em outras palavras, existe uma evolução contínua neste tipo de fenômeno, pois os avanços tanto no controle quanto na administração do risco continuarão de acordo com a gravidade e a intensidade dos novos riscos que surgirão. Por isso, é importante a todos os profissionais, sem distinção de campo, que atualizem-se sobre as situações de risco a que sua profissão é submetida diariamente. 22
23 Gerenciamento de riscos é o processo de identificação, análise, desenvolvimento de respostas e monitoramento dos riscos em projetos, como objetivo de diminuir a probabilidade e o impacto de eventos negativos e de aumentar a probabilidade e o impacto de eventos positivos. PMI - GUIA PMBOK Quarta edição 23
24 Revisão dos conceitos do gerenciamento de projeto
25 Project Management Institute Instituição sem fins lucrativos.
Objetivo de normalizar e padronizar a metodologia de gerenciamento de projetos Criou um guia com as melhores práticas de gerenciamento de projetos o PMBOOK O principal objetivo do Guia PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) é identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. Não deve e nem pode ser aplicada de maneira uniforme a todos os projetos. Descrição de um conjunto de conhecimentos e práticas aplicáveis à maioria dos projetos; 9 áreas de conhecimento 44 processos divididos em 5 grupos, cada processo tem: Entradas: subsídios que serão utilizados ou influenciarão o processo; Ferramentas e Técnicas: instrumentos ou mecanismos aplicados às entradas para produzir as saídas; Saídas: documentos ou resultados do processos. É uma entidade internacional sem fins lucrativos que congrega os profissionais que atuam nos campos relacionados a Project Management (Gerenciamento de Projetos); Fundada em 1969, na Filadélfia (EUA) e presente hoje em todos os continentes através de uma ampla rede de componentes; É a entidade líder em todo o mundo nesta área, contando hoje com mais de membros. Criação e revisão do PMBOK® - Project Management Body of Knowledge), guia de gerenciamento de projetos; Mantém um programa de certificação profissional: CAPM, PMP, PgMP ®. 25
26 Um projeto: É um empreendimento temporário, com um início e um fim; Cria um produto, serviço ou resultado exclusivo. Rita Mulcahy, 2009 26
A globalização torna os mercados cada vez mais competitivos e clientes modernos mais exigentes e sedentos de novidades e opções; A empresa que sempre sai na frente nesta disputa é aquela que se adapta a este novo cenário e passa a oferecer produtos com maior qualidade e a preços mais competitivos; Dentre as medidas que podem ser tomadas para alcançar este objetivo, encontra-se a prática de gerenciar projetos de uma forma mais profissional e planejada. 27
28 Escopo Tempo Custo Qualidade Integração Recursos Humanos Comunicações
Áreas de Conhecimentos e Gerenciamento de Projetos Tripla Restrição Escopo Tempo Custo Qualidade Integração Recursos Humanos Comunicações Aquisições Riscos 28
29 Áreas do gerenciamento
ESCOPO COMUNICAÇÃO RISCOS QUALIDADE INTEGRAÇÃO TEMPO RH AQUISIÇÕES CUSTO 29
30 Nível típico de custos e pessoal ao longo de seu ciclo de vida
CICLO DE VIDA DO PROJETO Nível típico de custos e pessoal ao longo de seu ciclo de vida PMI – PMBOK Quarta edição 30
31 Grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto
GUIA PMBOK Quarta edição 31
32 Grupos de processos de gerenciamento de projetos
GUIA PMBOK Quarta edição 32
33 Limites do Projeto GUIA PMBOK Quarta edição 33
34 Partes interessadas do projeto
GUIA PMBOK Quarta edição 34
35 Processo de gerenciamento de projetos
GUIA PMBOK Quarta edição 35
36 Mapeamento de grupos de processos
37 Mapeamento de grupos de processos (continuação)
GUIA PMBOK Quarta edição 37
38 Gerenciamento da integração de projetos
Propósito ou justificativa do projeto; Objetivos mensuráveis do projeto e critérios; de sucesso relacionados; Requisitos de alto nível; Descrição do projeto em alto nível; Riscos de alto nível; Resumo do cronograma de marcos; Resumo do orçamento GUIA PMBOK Quarta edição 39
40 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
O plano de gerenciamento do projeto integra e consolida todos os planos de gerenciamento auxiliares e linhas de base dos processos de planejamento GUIA PMBOK Quarta edição 40