Disputa de herdeiros da Biolab ganha mais um capítulo | EXAME
Disputa de herdeiros da Biolab ganha mais um capítulo
Um dos maiores imbróglios empresariais do país pode avançar depois de decisão judicial confirmar a exclusão de Fernando de Castro Marques da sociedade
access_time 25 jun 2014, 17h09
Dante Alário, Paulo e Cleiton de Castro Marques (da esq. para a dir.): desavenças com o irmão (Germano Lüders/EXAME.com/)
São Paulo – O imbróglio entre os herdeiros dos grupos farmacêuticos União Química e Biolab ganhou um novo capítulo, segundo informações de Veja.
Fernando Castro Marques não conseguiu anular a decisão da assembleia de acionistas da Biolab, em 2012, que havia o excluído da sociedade por justa causa.
Na semana passada, o juiz Guilherme Dezem, da 44ª Vara Cível do Tribunal de Justiça de São Paulo julgou improcedente a ação. Com a derrota, ele segue longe da empresa, mas ainda cabe recurso.
O fato de a União Química ter produzido o medicamento Revita Jr exatamente igual ao Revitam Junior, fabricado pela Biolab, foi o argumento usado pelos irmãos (e confirmado pelo juiz) para a exclusão de Fernando da empresa.
O desentendimento entre os irmãos Fernando, Cleiton e Paulo de Castro Marques sobre o comando das empresas começou depois da morte do pai, João de Castro Marques.
Desavenças e dinheiro
O empresário já era dono da União Química quando perguntou aos seis filhos quem gostaria de tocar seus negócios na área farmacêutica.
Fernando, o mais velho, demonstrou interesse e assumiu a companhia aos 19 anos. Seu irmão Cleiton ficou com a área administrativa e finanças e, Paulo, assumiu a área industrial.
Em 1997, a família criou a Biolab, empresa independente de estrutura parecida a da União Química. Até ai tudo bem, uma bela divisão entre irmãos de duas empresas bem sucedidas do pai.
Os problemas apareceram apenas quando o patriarca morreu, em 2008, e veio à tona a ideia de unificar as companhias.
Além de não chegarem a um acordo sobre os cargos e poder de decisão de cada irmão em cada empresa, os três também discordavam sobre a participação de cada um.
Hoje, Fernando controla 62% da União Química e 27,5% na Biolab, controlada pelos irmãos Cleiton e Paulo.
Mas ainda não foi possível chegar a um acordo sobre o valor das companhias para que, assim, os herdeiros possam fechar negócios e cortar os laços de vez.
1. L Oréal vive escândalo à francesa zoom_out_map
1/8 (FRANCOIS DURAND STRINGER)
São Paulo - Herdeira direta do fundador da L´Oréal e mulher mais rica da França, Liliane Bettencourt perdeu suas faculdades mentais aos 87 anos e por isso fez uma doação indevida de 2,2 bilhões de reais ao fotógrafo François-Marie. Esse foi o argumento da filha da empresária, Françoise Bettencourt-Meyers, para dar início a um dos maiores escândalos corporativos da atualidade. A encrenca pode ainda envolver uma sonegação de imposto bilionária da empresa, com ajuda do ministro do Trabalho do governo Sarkozy, Eric Woerth.Para os advogados de Liliane, a história é outra. A filha de Bettencourt estaria na verdade de olho no patrimônio da mãe. A intenção dela seria conquistar o controle para depois vender a empresa à Nestlé, que possui 29,8% do capital da francesa desde 1974. Françoise nega a versão e, por enquanto, a história transcorre sem final – um típico caso de briga à francesa.
2. A briga de Abílio Diniz pelo Pão de Açúcar zoom_out_map
2/8 (GERMANO LURDES/EXAME)
São Paulo - Com mais de 1.080 lojas espalhadas pelo país e uma receita de 26,2 bilhões de reais em 2009, o Pão de Açúcar ganhou espaço aos poucos, graças ao olhar estratégico de Abílio Diniz. O grupo começou, em 1948, com uma pequena doceria aberta no centro de São Paulo pelo pai de Abílio. Cresceu muito até que, na década de 80, possuía mais de 45 mil funcionários, 22 tipos de negócios diferentes e uma dívida milionária.
Foi quando o patriarca distribuiu entre os filhos 38% das ações da companhia de acordo a produtividade de cada um. Seu braço direito, Abílio, recebeu 16% dos papéis. Os outros dois, Alcides e Arnaldo, receberam 8% cada e, as três filhas que não atuavam na empresa, ficaram com 2% cada uma. Foi o estopim para uma briga familiar, que perdura até hoje. Depois de anos inconformados com a decisão do pai, os irmãos resolveram vender suas ações a Abílio, que assumiu a companhia em 1991. A tarefa de colocar a casa em ordem começou com a demissão de 22,7 mil funcionários e a venda de qualquer negócio que não fosse supermercado. Onze membros da diretoria foram substituídos, inclusive amigos da família. Das 549 lojas, apenas as 216 mais lucrativas ficaram abertas. Hoje, depois da compra do Ponto Frio e Casas Bahia, a rede é a terceira maior do país em faturamento – e Abílio virou um case de estudo na FGV por sua trajetória de sucesso.
3. Na Aché, 22 processos em 90 dias zoom_out_map
3/8 (EPITÁCIO PESSOA/ AG. ESTADO)
São Paulo – O Laboratório Aché foi alvo de uma disputa que extrapolou as salas de reunião e foi parar nos tribunais. As famílias Syaulis, Baptista e Depieri ergueram juntas a farmacêutica nacional, que fatura de mais de 1 bilhão de reais por ano. As desavenças entre elas começaram em 1997, quando ficou decidido reunir as acionistas em holdings que controlariam a empresa. Os Baptista não concordaram com a ideia e, desde então, um remédio para os conflitos não foi encontrado.
Em 2001, uma das famílias acusou a outra de falsificar a ata de uma reunião do conselho e foi aberto um inquérito policial. Naquele ano, 22 processos foram abertos entre os sócios no espaço de 90 dias. As acusações envolviam também subtração de livros e arrombamento. Depois de muita discussão, os acionistas optaram por uma gestão profissionalizada, onde cada família tem um representante dentro da empresa.
4. Um Safra para cada lado zoom_out_map
4/8 (EPITÁCIO PESSOA/ AG. ESTADO)
São Paulo - Desde o século XIX, o clã Safra é formado por banqueiros, todos judeus halabim, uma das mais renomadas classes mercantis do Oriente Médio. Na década de 20, Jacob Safra fundou o primeiro banco da família, em Beirute. Os filhos Edmond, Joseph e Moise seguiram a profissão. Naturalizados brasileiros, tornaram-se banqueiros de renome internacional, conhecidos pela forma extremamente conservadora de administrar os negócios. Primogênito, Edmond trabalhou no banco do pai desde os 16 anos e vendeu sua parte aos irmãos para abrir outros bancos sozinhos. Acumulou uma fortuna calculada em 2,5 bilhões de dólares até ter uma morte trágica, em Mônaco, onde vivia com a esposa Lily Safra. O banqueiro foi morto em um incêndio dentro de sua própria casa, em 1999.
A morte de Edmond desencadeou a briga entre os outros dois irmãos pela divisão da herança da família. Donos do banco Safra no Brasil, Joseph queria comprar a parte de Moise, mas eles não chegavam a um consenso sobre o valor do negócio. Depois de dois anos fecharam um acordo: cinco bilhões de reais para Moise e o comando para Joseph. Os dois decidiram manter apenas os investimentos na Aracruz Celulose – hoje Fibria. Na época do impasse, em 2004, eles criaram o J. Safra, que opera nos mesmos setores e oferece serviços aos clientes do Safra. Comandado por Alberto, filho de Joseph, o J. Safra ocupa hoje o lado oposto ao Banco Safra na Avenida Paulista.
5. Ometto briga por dez anos pela Cosan zoom_out_map
5/8 (GERMANO LURDES/EXAME)
São Paulo - Para se manter no controle da Cosan, maior exportadora de açúcar e de álcool do mundo, o empresário Rubens Ometto Silveira Mello enfrentou sozinho, por uma década, um duelo com a própria família. Os negócios com a cana-de-açúcar estão com os Ometto há quatro gerações. Começaram com os bisavós de Rubens, um casal de italianos que desembarcou no Brasil em 1887. O empresário só assumiu a empresa da família em 1986, aos 36 anos. Logo se mostrou apto ao cargo e à responsabilidade de perpetuar o patrimônio construído por seus ancestrais.
Os problemas começaram quando ele quis mudar a maneira como a gestão da companhia era feita. Rubens acreditava que, para crescer, era preciso que a Cosan agrupasse seus vários braços de negócios em um grande grupo. A holding ainda teria de contar com três ingredientes: nenhuma interferência dos parentes, gestão profissional e o seu comando. Conclusão: os irmãos Celso, Mara e Celina não concordaram e, junto com a mãe, Isaldina, moveram um processo. A briga na Justiça durou dez anos e, no fim, Rubens saiu vitorioso. Um acordo acionário selado em 1996 pôs fim à disputa e permitiu que Ometto comandasse o negócio ao seu modo.
6. Método enfrenta diferenças de personalidade zoom_out_map
6/8 (GERMANO LURDES/EXAME)
São Paulo - Os engenheiros Hugo Marques da Rosa e Victor Foroni ergueram juntos uma das mais inovadoras empresas de construção do país, a Método Engenharia. Os dois traçaram os primeiros projetos da empresa em 1969, quando ainda eram estudantes da Escola Politécnica da USP. De obra em obra, a empresa foi crescendo até lançar, na década de 80, uma maneira revolucionária de construir. Em suas obras, canteiros sempre limpos e organizados, trabalhadores alfabetizados e marmitas controladas por nutricionistas. Em 1993, a empresa ainda importou as tecnologias de dry e off site construction (construção seca e fora do canteiro).
Porém, o sucesso dos negócios não conseguiu conter a crescente divergência entre os sócios. Parte dela viria de suas personalidades distintas. Rosa seria mais extrovertido e, por isso, atraía mais os holofotes. Já Foroni seria mais discreto, preferindo os bastidores. Mas isso teria dividido a própria equipe entre partidários de um e outro sócio.
Em 2005, Rosa comprou a parte de Foroni na Método e, desde então, a comanda sozinho. Este ano a construtora comprou 51% da Potencial Engenharia para entrar no setor de manutenção industrial de empresas de óleo e gás. A ideia é tornar a companhia mais robusta para atrair um novo sócio investidor e capitalizar a Método.
7. Fasano e João Paulo: meses sem se falar zoom_out_map
7/8 (HEUDES REGIS/EXAME)
São Paulo - Em abril de 2006, o restauranteur Rogério Fasano viajou à Itália e levou um grupo de 20 funcionários para conhecer vinícolas e restaurantes. Tudo pago pela empresa. Nesse período, oito de suas onze casas paulistanas (Fasano, Gero, Parigi, Gero Caffè, Armani Caffè, Forneria San Paolo, Nonno Ruggero, Baretto, Enoteca Fasano, Casa Fasano e Buffet Fasano) ficaram sem chef e sem maître. O episódio irritou o sócio de Fasano nos negócios, João Paulo Diniz.
A partir daí, os dois passaram a conversar apenas por meio de emissários. No final do mesmo ano, voltaram a se falar para negociar a entrada da JHSF na sociedade da grife Fasano no mercado de hotelaria. Pelo acordo, Rogério ficou com os restaurantes, com exceção da Forneria San Paolo, que ficou com Diniz. Os dois continuaram sócios apenas no hotel, no qual a JHSF tem 44%, Rogério 42% e João Paulo 14%.
8. Porto Seguro assiste à briga de cunhados zoom_out_map
8/8 (CARLA ROMERO/VALOR)
São Paulo - O engenheiro Jayme Garfinkel começou a trabalhar, aos 26 anos, na Porto Seguro como assistente do pai, Abrahão Garfinkel, então dono da empresa. Seis anos depois, o executivo assumiu o comando da companhia, posição que ocupa até hoje. Nas mãos de Jayme, a empresa herdada da família se tornou líder do segmento, aliando a venda de produtos de carros a serviços de seguros. Com 56% das ações, Jayme decidiu que era hora de reinvestir o lucro da empresa para continuar a crescer. Era 1999, e a empresa havia atingido lucro de 30,6 milhões de reais naquele ano. Foi o pontapé inicial para uma briga com o cunhado, Jaime Blay, dono de cerca de 20% das ações. Blay era contra a iniciativa e também não concordava em diluir suas ações, o que poderia levá-lo a perder lugar no conselho de administração. A briga durou anos e chegou ao ponto de Blay contestar na Justiça as decisões de Jayme. O acordo só chegou em 2008, quando a companhia fez uma abertura de capital – e um convite à saída de Blay, que vendeu a maior parte de suas ações e deixou de interferir na companhia. A condução dos negócios por Jayme rendeu, com o passar dos anos, lucros maiores. Em agosto de 2009, a Porto Seguro se associou ao Itaú Unibanco para unificar suas operações de seguros residenciais e de automóveis. Com a fusão, a seguradora atingiu lucro de 267,2 milhões de reais no primeiro semestre.