O inimigo estava dentro de casa | ERC - gerenciamento & consultoria
Uma pequena empresa em forte crescimento das vendas com uma reduzida cobertura geográfica, investimentos importantes em ativos industriais e grau de endividamento reduzidíssimo, davam ao proprietário a sensação que tudo andava bem e que a adoção das mesmas práticas de até então seriam suficientes para garantir a manutenção do ritmo de crescimento. Já havia tentado no passado expandir seus negócios em outras duas regiões vizinhas, mas devido ao alto grau de dependência de recursos industriais de terceiros perdia flexibilidade e agilidade necessárias para derrotar o líder, um fabricante com cerca de 40% de mercado e marca de grande reputação. Agora com investimentos realizados e elevado grau de verticalização teria como melhor atender seus clientes, além de custos mais competitivos.
Este era o histórico, diagnóstico e ações implantadas que nos reportou, imediatamente antes de dizer: "E após um ano de novas tentativas voltamos a atacar aquelas duas regiões batendo em muitas portas todos os dias, mas elas não se abrem para nós". Para complicar ainda mais o jogo, o líder local fazia do preço uma barreira à entrada de novos Competidores: sem reputação ele teria que praticar preços extremamente baixos, insuportáveis. A frustração era grande.
Fomos então contratados para apresentar um conjunto de recomendações que suportassem uma nova onda de crescimento. Muito do problema se concentrava no fato dele querer entrar nos territórios de seu inimigo (era assim que ele se referia a seu concorrente) e derrotá-lo.
Com o desenvolvimento de um estudo de mercado e o uso pontual de algumas ferramentas de marketing e de business inteligence encontramos regiões onde não haviam marcas tão predominantes, seja como reputação como em participação de mercado e, curiosamente, com níveis de preço capazes de gerar maior resultado operacional.
Discutimos com nosso cliente exaustivamente todas alternativas, que eram suportadas pelos vários elementos do estudo realizado, e concluímos que com pequenas modificações em alguns produtos para que ficassem alinhados aos hábitos e costumes locais, desenvolvendo relações comerciais nos acessos mais apropriados, em duas novas regiões, e usando táticas de marketing de guerrilha poderíamos ter sucesso sem termos que "derrotar inimigo externo algum". Os níveis de preços a serem praticados nas novas regiões, com potencial de venda semelhante àquelas que ele tanto almejava, permitiriam pequenas e pontuais ações de divulgação que ajudariam a construir uma imagem de marca. As embalagens ao Consumidor e ao Varejo não passaram impunes.
Construímos então um programa com duração de três anos com projeção de receitas, despesas, alocação de recursos materiais e humanos para a condução do projeto ao longo do tempo e demos suporte nos primeiros seis meses para garantir que a estruturação das ações estivessem alinhadas com o programa.
Passados dois anos, após consolidar um crescimento das vendas da ordem de 40%, fomos chamados novamente para uma atividade de aconselhamento: ele está construindo um novo programa trienal para as outras regiões que circundem seu "inimigo", criando um cerco que dificulte sua expansão.
As barreiras (muros) que seu concorrente construiu poderão agora aprisioná-lo. E nosso Cliente, se valendo das experiências acumuladas, da reputação construída e do aprendizado sobre a construção de projetos baseados em informações de mercado e da adoção de ferramentas customizadas, sem ter que confrontá-lo diretamente, poderá continuar alimentando seu círculo virtuoso. Tudo dentro dos limites de sua capacidade de investimento.
Todo sucesso ao nosso Cliente, pois além de ter atingido seus objetivos financeiros reconquistou a auto estima perdida, aprendeu a trabalhar de forma estruturada e de que pizza se come pelas bordas!