Gestão por Processos « ISD Brasil
Excelência em TI – uma visão integrada
por ISD Brasil em Gestão por Processos, Governança, Qualidade em Desenvolvimento, Qualidade em Serviços, Sem categoria
Este artigo, publicado pela ISD em 2006 e ainda atual, tem como objetivo principal proporcionar uma visão geral e logicamente estruturada sobre as melhores práticas mundiais no segmento de Tecnologia da Informação (TI). Não era intenção do mesmo desenvolver uma idéia completamente nova ou debater modismos, mas sim discutir os jargões e temas muito falados, e na maioria das vezes pouco praticados em TI, de forma simples, integrada e prática.
No meio desta guerra de temas populares estão os modelos, normas e melhores práticas (CMMI, ITIL, Six Sigma, ISO9001, etc) que se disseminaram com o objetivo de ajudar os CIOs e gestores de TI em suas missões de promover a geração de valor e gerenciamento de riscos por meio da tecnologia da informação e comunicações. Esta proliferação de padrões e conseqüente necessidade de integração tem causado mais "dor de cabeça" aos gestores de TI do que de fato trazido os benefícios que se esperava.
Alguns temas abordados pelo artigo:
http://www.isdbrasil.com.br/artigos/artigo_excelencia.php
CMMI, Estratégia, Gestão por Processos, Governança, ISF Sem Comentários mais...
Dificuldades e soluções no uso de processos em desenvolvimento de software.
por ISD Brasil em Gestão por Processos
Em função de nossa experiência acumulada em mais de 10 anos de trabalhos no mercado brasileiro de melhoria de processos em desenvolvimento de software, temos o privilégio e oportunidade de observar, vivenciar e coletar informações relevantes visando um entendimento mais amplo e estratégico dos rumos de nossa área. Cabe ressaltar que nosso universo de estudo e observação tem em sua maioria empresas envolvidas em alguma iniciativa de melhoria de processos (ex: CMMI).
Nesta oportunidade, vamos analisar as dificuldades na implementação e uso continuado de processos no desenvolvimento de software e sistemas.
Fonte: , 2011. Respondentes: >= 10.000
Analisando o gráfico acima que representa a opinião de milhares de profissionais brasileiros de desenvolvimento de software, constatamos que as 3 (três) principais dificuldades no uso continuado de processos são:
1) Ineficiência na adaptação dos processos às necessidades de projetos de menor porte.
2) Excesso de registro sem valor agregado (burocracia!).
3) Falta de comprometimento e participação dos clientes nos projetos.
Evidente que poderíamos analisar as outras dificuldades apontadas pois algumas são até bastante significativas, entretanto, entendemos que as três primeiras são suficientes para explicar as deficiências e barreiras hoje encontradas em programas de melhoria de processos, bem como as tendências e soluções que começam a se desenhar no horizonte.
Com base em nossa experiência "de campo", podemos concluir com certa segurança que as 2 (duas) primeiras dificuldades apontadas têm uma mesma causa que é a BUROCRACIA ou o excesso de "instrumentação" para realização de determinadas tarefas. Podemos ainda desdobrar um pouco mais a análise e perceber que a causa-raiz destes problemas está na criação de processos que NÃO são adaptados à realidade dos projetos ou operações. Ou seja, a velha máxima do "one size fits all" (única solução para múltiplos problemas) continua sendo aplicada. Esta lógica é comprovada ainda por inúmeras evidências de "negligência" na implementação de efetivos critérios de adaptação dos processos que observamos regularmente em nossos trabalhos de consultoria, auditoria e avaliações de CMMI.
Para exemplificar, citaremos alguns cenários onde um trabalho sério de reflexão e interpretação das melhores práticas do CMMI poderia levar a ações que se traduziriam em alto desempenho:
1) Foco em PROCESSOS "ENXUTOS" – utilização efetiva de critérios de adaptação visando adequação às diferentes realidades dos projetos e das operações. Isto significa poder fazer uso alternado de diferentes abordagens, técnicas e métodos, tais como Kanban, Lean, SCRUM, EVA, entre outros, de acordo com as necessidades de negócios.
2) Foco nos CLIENTES – pró-atividade na identificação dos requisitos e necessidades dos clientes, utilizando-se de instrumentação mais moderna, tais como wikis, redes sociais, grupos de discussão, questionários online, etc.
3) Foco nos CLIENTES – participação efetiva dos clientes nas equipes de projetos, fornecendo uma visão atualizada das necessidades dos produtos, bem como acompanhando o real progresso do projeto (ex: Product Owner do SCRUM)
4) Foco QUANTITATIVO – "poucos e vitais indicadores" ao invés de "muitos e triviais". Esta frase, apesar de ser antiga, cada vez mais é realidade, uma vez que o volume de dados disponíveis cresce vertiginosamente e praticamente NENHUMA informação estratégica é extraída com efetividade.
5) Foco em ENGENHARIA – busca contínua pelo uso de técnicas que melhorem a produtividade, velocidade e qualidade dos processos, tais como integração contínua, TDD – Test Driven Development, padrões de arquitetura, reuso, etc.
6) Foco em ENGENHARIA – uso de ferramentas em prol do desempenho e não por modismo ou influências pessoais (o executivo que encanta-se com "uma" apresentação da ferramenta e decide implementá-la, sem uma efetiva análise de custo-benefício e nenhum preparo da equipe.
7) Foco em PESSOAS – desenvolvimento e manutenção das competências "core" da força de trabalho por meio do programa de treinamento organizacional, recrutamento e seleção, planos de carreira, remuneração, etc.
8) Foco em PESSOAS – participação de TODOS nas iniciativas de melhoria, sejam elas LEAN, A3, Six Sigma, Workout ou qualquer nomenclatura que queiramos dar!
9) Foco em PESSOAS – participação dos DESENVOLVEDORES nas estimativas dos projetos. Primeiro, porque eles sabem o que tem para ser feito e como será feito! Segundo, porque a colaboração gera um buy-in imprescindível em relação às metas a serem alcançadas (estimativas).
10) Foco em PESSOAS – utilização de técnicas e critérios de decisão (ex: Decision Analysis and Resolution) que forneçam autonomia às equipes de desenvolvimento. Isto permite às organizações obter agilidade sem perder o controle das ações (ex: estimativas de projetos).
11) Foco em PESSOAS – recompensas e reconhecimento quando do efetivo compartilhamento de lições aprendidas, reuso de componentes, participação em melhorias, colaboração, etc.
Por fim, vale a pena demonstrar (figura abaixo) como uma estratégia de "negligência" na elaboração de critérios realistas e efetivos de adaptação de processos pode interferir consideravelmente na cadeia de criação de valor de uma empresa (usamos aqui o Balanced Scorecard para demonstrar tal idéia), transformando velocidade, produtividade e qualidade em letargia, burocracia e defeitos, e conseqüentemente afetando a satisfação dos clientes e resultados financeiros.
Nos próximos blogs procuraremos explorar alguns dos tópicos expostos acima com intuito de identificar ações e soluções mais específicas para endereçamento das causas apontadas.
Para outros artigos e informações sobre como melhorar o desempenho organizacional acesse www.isdbrasil.com.br