Compreender a diferença entre os dois tipos de sistemas é fundamental para liderar empresas com sucesso no século 21
Compreender a diferença entre sistemas complexos e sistemas complicados é fundamental para reformular a maneira como vemos as empresas e, assim, administrá-las com sucesso no século 21 | Imagem: freepik
Essa não é uma discussão semântica: compreender a diferença entre sistemas complexos e sistemas complicados é fundamental para reformular a maneira como vemos as empresas e, assim, administrá-las com sucesso no século 21.
A maioria das pessoas utiliza os termos complexo e complicado de maneira intercambiável. Outras usam complexo para se referir a algo extremamente complicado.
Na verdade, um sistema complexo opera com uma lógica distinta de um sistema complicado. Trata-se de dois diferentes tipos de sistemas, não de graus de dificuldades¹.
Um motor de carro é complicado; o trânsito é complexo.
Um sistema complicado tem uma relação direta e clara de causa e efeito. Seus elementos interagem entre si de maneira previsível. Para cada ação há uma reação proporcional. Seus problemas muitas vezes são difíceis de resolver, mas podem ser solucionados com regras e processos após uma análise racional e especializada. Um sistema complicado, como qualquer equipamento mecânico, é controlável e admite soluções permanentes.
Um sistema complexo, por sua vez, é composto por elementos que interagem entre si com um comportamento dinâmico e adaptativo. Os relacionamentos entre os elementos são mais importantes do que eles próprios. Importam as interações, não as partes.
Como os problemas de sistemas complexos envolvem muitos fatores inter-relacionados, não é possível tratá-los de maneira fragmentada nem reduzi-los a regras ou processos: é preciso compreendê-los de maneira integrada, analisando todo o sistema.
Os problemas dos sistemas complexos sequer podem ser resolvidos em definitivo. O melhor que se pode fazer é influenciar positivamente esses sistemas ou, como disse a cientista pioneira nesse campo Donella Meadows, aprender a dançar com eles².
Compreender que as organizações são sistemas complexos também significa entender que não se "conserta" ou se "resolve" uma empresa, assim como não se "conserta" uma pessoa: o que se pode (e se deve) fazer é criar o melhor ambiente possível para que a empresa e seus membros possam prosperar em sintonia com o propósito e os valores da organização.
Essas lideranças acreditam que, se investirem muitos recursos em termos de tempo, capital humano, tecnologia e dinheiro conseguirão prever o futuro, controlar os resultados das iniciativas, encontrar soluções definitivas para os problemas e chegar às respostas "certas" para suas dúvidas. Mais ainda: os líderes com uma visão mecanicista acreditam que podem controlar o comportamento e as decisões dos colaboradores por meio de restrições como regras, políticas e processos.
Pelo contrário. Tentar resolver problemas complexos, típicos do mundo corporativo, com uma mentalidade de problemas complicados causa mais males do que benefícios. Além de contraproducente, esse modelo mental produz graves efeitos colaterais, como cegueira ética, desmotivação generalizada, ausência de inovação e baixa produtividade.
Como bem resumiu Aaron Dingnan, autor de um livro sobre o futuro do trabalho, "cada plano de cinco anos, cada orçamento anual e cada meta fixa representam uma confissão pública de que não entendemos a natureza das nossas organizações. Nossa obsessão pelo controle nos cega da verdade"³.
Também sabem que, se conseguirem criar as condições certas, as pessoas encontrarão maneiras de trabalhar com excelência e alcançar os objetivos organizacionais em concordância com os valores da organização.
Adotar um pensamento sistêmico significa liderar a organização a partir de um conjunto de novos princípios que permitirão construir uma organização continuamente adaptável, resiliente e de alto desempenho. Entre esses princípios, se destacam:
adoção de diretrizes gerais em vez de regras específicas;
ênfase na autonomia e na máxima liberdade com responsabilidade;
transparência completa e informações em tempo real para todas as pessoas;
construção de relacionamentos de confiança;
criação de um ambiente emocionalmente positivo;
busca pelo aproveitamento da inteligência coletiva de todos os membros da organização, com valorização da diversidade e da inclusão;
promoção de uma cultura de experimentação e aprendizado contínuos;
celebração dos fracassos como parte do aprendizado rumo à excelência;
foco na responsividade em lugar da execução de planos detalhados;
compreensão de que o valor de exercícios de planejamento reside na reflexão conjunta sobre cenários alternativos em lugar de prever o futuro;
promoção das mudanças organizacionais organicamente, a partir de cada equipe de baixo para cima;
tomada de decisões com a participação ativa e consentimento de todas as pessoas impactadas.
Aplicar esses princípios com base em um pensamento sistêmico que compreende e aceita a complexidade não é apenas bem-vindo: é um imperativo para liderar empresas com sucesso no século 21.
No século 20 — caracterizado por um ambiente razoavelmente previsível que premiava a repetição e no qual o desempenho era uma questão de engenharia independente das emoções humanas — era possível administrar empresas com um modelo mental linear e cartesiano.
No século 21 — caracterizado por um ambiente imprevisível que premia a flexibilidade e no qual o desempenho é uma questão de psicologia intrinsecamente associada às emoções humanas — é imprescindível administrar as organizações com um modelo mental não linear e sistêmico.
Evoluir do complicado para o complexo é uma mudança de paradigma. Um grande desafio para a maioria dos executivos, em geral avessos à ambiguidade e às incertezas após terem construído carreiras com base na previsibilidade e no controle.
Para os que conseguirem realizar essa travessia mental o prêmio será valioso. Aprender a apreciar o contexto dinâmico e interconectado em que vivemos proporciona uma sensação de alívio, um benefício incomparável em relação ao estresse constante de procurar controlar o incontrolável.
Desenvolver o pensamento sistêmico também é uma vantagem competitiva. O mundo do século 21 será das pessoas e das organizações que conseguirem desenvolver sua humanidade plenamente e se adaptar por meio de aprendizado contínuo, criação de relacionamentos mutuamente benéficos e senso de propósito.
Como sintetizou o professor Crawford Holling, um dos pioneiros do pensamento sistêmico, "em sistemas complexos, a riqueza não deve ser medida em dinheiro ou poder, mas na capacidade de se adaptar."⁴
¹ Poli, R. (2013). A note on the difference between complicated and complex social systems. Cadmus, 2(1), 142.
² Meadows, D. (2001). "Dancing with systems. The Donella Meadows Project". Disponível em: http://donellameadows.org/archives/dancing-with-systems/
³ Dignan, A. (2019). Brave New Work: Are You Ready to Reinvent Your Organization?. Penguin UK.
⁴ Kinni, T. (2017). "The critical difference between complex and complicated". MIT Sloan Management Review. Disponível em: https://sloanreview.mit.edu/article/the-critical-difference-between-complex-and-complicated/