NA MANHÃ DE 23 DE FEVEREIRO, UMA QUINTA-FEIRA em que o Brasil inteiro já contava as horas para o início do Carnaval, um grupo de executivos chegou à sede da gigante de alimentos BRF, na zona oeste de São Paulo, para uma reunião que, de festiva, não teria nada. Subiram ao 5a andar, para a sala 5F. Na mesa, a cabeceira estava reservada para Abilio Diniz, desde 2013 presidente do conselho de administração da empresa. Quem foi convocado para aquela reunião tinha razões para temer pelo próprio emprego. Pouquíssimas pessoas sabiam, mas a BRF anunciaria ao mercado, no fim daquela quinta-feira, o pior resultado de sua história. A reunião começou às 9 da manhã e acabou quase 10 horas depois. Consultores e executivos apresentaram a Abilio e a Pedro Faria, presidente da companhia, seus planos para tentar reverter a situação. As 20h42, o prejuízo foi anunciado. Pela primeira vez, a empresa, dona das consagradas marcas Sadia emPerdigão, perdera dinheiro num ano - 400 milhões de reais. Nem o mais rabugento investidor estava esperando um resultado tão ruim.
-	um gigante tímido que poderia ser transformado num líder global, menos dependente do vaivém das commodities, mais moderna, mais antenada com os desejos de um consumidor em transformação, mais rentável. Investidores compraram a ideia de que as ações, na época ao redor dos 40 reais, valeriam pelo menos 100 reais em quatro anos.
O	PowerPoint, como se sabe, aceita tudo. Poucas vezes se viu, na história brasileira, uma reestruturação tão ambiciosa quanto a imposta pelos acionistas que assumiram a BRF em 2013 - verdadeiro transplante cultural numa das maiores empresas do país. O que tornava o projeto ainda mais audacioso era o fato de que, a rigor, estava tudo bem com a BRF. Não se tratava de uma empresa em crise, endividada, na rua da amargura, em busca de um salvador. Tarpon e Abilio pretendiam, isso, sim. transformar o bom em ótimo. O PowerPoint podia fazer sentido. Mas, na hora de trazê-lo para a áspera realidade, a coisa desandou até chegar à total confusão em que a empresa está metida. Hoje, depois do prejuízo histórico e da Operação Carne Fraca, as ações da BRF valem cerca de 35 reais. Quase 20% menos, portanto, do que valiam quatro anos atrás. Nas últimas semanas, EXAME ouviu 32 pessoas, entre atuais e ex-executivos da BRF, concorrentes e analistas, para traçar a história da crise da BRF - e o que a empresa pretende fazer para sair dela antes que se agrave ainda mais.
A BRF é resultado da fusão de duas rivais históricas: as catarinenses Sadia, criada em 1944, e Perdigão, fundada em 1934. Na crise de 2008, a líder Sadia afundou em prejuízo por ter feito apostas no mercado financeiro e foi comprada no ano seguinte pela concorrente, formando uma companhia de 22 bilhões de reais de faturamento. Após um tortuoso processo de aprovação no Cade, órgão federal de defesa da concorrência, um grupo de acionistas começou a achar que a integração da Sadia com a Perdigão acontecia em marcha lenta, enquanto a margem de lucro encolhia. A gestora de fundos Tarpon, acionista da Sadia desde 2002, tornou-se a maior sócia privada da BRF e começou a expor sua insatisfação com a velocidade do gigante re-cém-formado. Dois sócios da Tar-pon, Pedro Faria e Zeca Magalhães, eram conselheiros da empresa, mas precisavam de um nome novo para convencer a maioria do conselho e dos acionistas a mudar a gestão. O empresário Abilio Diniz, que vivia às turras com seu então sócio no varejista Pão de Açúcar (o francês Casino), embarcou no projeto. Comprou cerca de 3% das ações da BRF e, com o apoio da Previ, fundo de pensão dos funcionários do Banco do Brasil, assumiu a presidência do conselho no lugar de Nildemar Secches em abril de 2013. Foi quan- do começou a primeira fase de uma revolução em duas etapas.
mas prefiro interromper um sonho na raiz do que ter de viver um pesadelo na minha gestão.-" Procurado, Galeazzi não confirmou o conteúdo do e-niail nem quis falar sobre a atual situação da BRF.
2014,	aumentou em 2015 e ficou entre 100 e 150 milhões de reais em alguns trimestres de 2016, gerando impacto positivo no Ebitda da companhia. A EXAME a BRF diz que "segue a regra contábil vigente", conforme manda a Comissão de Valores Mobiliários.
2015,	com o chef inglês Jamie Oli-ver. Para assinar uma linha de produtos com a BRF, Oliver fez várias exigências, principalmente em relação ao tratamento dado aos animais. Os frangos precisam ser criados com luz natural e dispor de um espaço mínimo de metragem para que não fiquem confinados, por exemplo. Das exigências, a única que a BRF não cumpria era a criação de um espaço "lúdico" para as aves, onde pudessem ciscar à vontade. Numa entrevista, Zeca Magalhães, da Tarpon, disse que a empresa tinha criado um "plavground de frango". Os produtos de Oliver, no entanto, não emplacaram conforme a expectativa: pouca gente captou a proposta da linha de alimentos congelados "prontos para cozinhar". O investimento total no lançamento foi de 50 milhões de reais. "O consumidor acabou não entendendo por que pagaria tanto por aqueles produtos", afirma a executiva de uma agência de publicidade que atende a BRF. De 2013 (quando a JBS comprou a Seara) até agora, a participação de mercado da Sadia caiu de 37% para 25%, e a Perdigão aumentou de 15% para 21% - crescimento considerável, mas insuficiente para cobrir a perda total da BRF, de 52% para 46%.