Lições de um caminhoneiro que virou CEO - Portogente
Marco Morsch é professor e mestre em Administração de Empresas
Apresentamos neste artigo os 11 princípios de gestão e liderança que Wallace, hoje aposentado, ensina em seu livro "Leadership Lessons From a UPS Driver":
Em 1907, os adolescentes Jim Casey e Claude Ryan fundaram a American Messenger Company, hoje, UPS. Nas reuniões da empresa, é comum a leitura da missão que aqueles dois jovens escreveram em um "livro de políticas" que originou uma cultura de igualdade, responsabilidade e respeito, manifesta em pequenas coisas como chamar os colegas pelo primeiro nome, nunca contratar amigos ou familiares, e promover pessoas de dentro da empresa.
Wallace lembra que no início de sua carreira quando consertava uma bateria na oficina de manutenção, um homem mais velho se aproximou, apresentando-se como "Jim" e começou a ajudá-lo. Era o próprio fundador, Jim Casey, que puxou conversa com Wallace e pediu suas opiniões.
Para refletir esse comportamento em sua atual prática, Wallace sugere "reuniões de comunicação" pré-trabalho todos os dias com o seu supervisor para certificar-se de que está pronto para representar a empresa e ficar atualizado. Para permanecer competitivo por mais de 100 anos, como a UPS, você deve ser "construtivamente"insatisfeito "- ou seja, revisar continuamente políticas e práticas para garantir que sua empresa de fato reflete seu mercado em mudança, explica ele. Todos devem ter informações suficientes para entender os valores da organização.
Wallace conta a história de uma prova de fogo que foi implantar o serviço de entregas no Alaska. A equipe tinha previsto inicialmente 50 entregas por dia no primeiro mes. Mas quando o primeiro avião pousou ela contou 1.500 pacotes. Imediatamente pediu reforços para a unidade central que supriu 6 caminhões a mais para fazer 2.000 milhas durante a madrugada e completar o serviço. Na ocasião, o time de Wallace criou uma cultura de "nós, não eu". Ele soube que os melhores líderes acreditam no seu pessoal e sempre colocam seus interesses em primeiro lugar. Prepare sua equipe para alavancar todas as vantagens disponíveis em uma situação desafiadora. Eles devem saber como responder a pergunta: "Qual é o motivo do nosso sucesso?"
Quando a UPS ofereceu um emprego a Wallace, ele estava desempregado e prestes a se casar. Foi uma "intervenção divina", dis ele. Wallace soube que a empresa era especial em seu primeiro dia, quando seu supervisor lhe disse: "Apenas me chame Fred" e lhe contou sobre sua família, passatempos e outros interesses. Wallace sentiu-se instantaneamente em casa. Mais tarde, ele descobriu que o modo de Fred tratá-lo como família era típico do "núcleo essencial" da UPS: os valores.
Como líder, cultive a comunidade entre os funcionários. Quando você mostra as pessoas que elas são a empresa e não meramente funcionários, "você instila nelas um senso de propriedade". Em última análise, seu objetivo é criar uma equipe de pessoas que trabalharão juntas e que se sintam capacitadas a assumir riscos calculados com pouca ou nenhuma supervisão. Para construir a ética de trabalho dos seus funcionários, treine-os, compartilhe a visão da empresa, exiba seus valores, encarregue-os de desafios e recompense-os por um bom trabalho.
Wallace acredita em fazer o trabalho que "você nasceu para fazer", o que ele chama de "it". Para definir o seu "it", responda se seu trabalho é "realizador, frutífero e divertido" e se ele lhe traz "afirmação". Para alcançar seu "it", siga a sua vocação, mesmo se você tiver que fazer grandes mudanças de vida. Sempre seja você mesmo.
Quando você ajuda outras pessoas a encontrar e cumprir suas potencialidades, você aumenta exponencialmente o poder de sua equipe. Para gerenciar os outros, primeiro você deve descobrir a autogestão. Faça um plano de ação pessoal com prioridades e prazos. Escreva listas para decidir o que é realmente importante - incluindo suas metas pessoais. Use uma ferramenta de gerenciamento de tempo, priorize tarefas no início de cada dia, trate sua agenda semanalmente e monitore seus resultados mensalmente.
Quando era adolescente, Wallace trabalhou em uma fazenda, limpando animais no celeiro. Entre o calor e o cheiro, ele tinha que dar uma pausa de alguns minutos. Logo ele se acostumou ao fedor e mal o percebia. Seu "senso de cheiro simplesmente se tornara distorcido". Essa distorção ocorre nos negócios quando as pessoas manipulam números financeiros ou tomam atalhos que violam o código de ética da empresa.
Como líder, realize periodicamente um "teste de cheiro". Se algo não parece certo, procure a fonte e remova-o, ou traga especialistas independentes para avaliar o problema. Para manter a ética da sua equipe, contrate pessoas corajosas que podem falar a verdade frente aos poderosos. Defina um exemplo diário de integridade para ganhar e manter o respeito de seus membros de equipe. Saiba quais pessoas do seu time fazem contribuições positivas e quais ficam a margem. Ajude os retardatários "a virar o interruptor, reengajar-se e empurrar-se fora da zona de conforto".
Quando a UPS promoveu Wallace para ser gerente de um centro de distribuição, ele se tornou responsável por um time composto por pessoas negativas que formavam panelinhas e respondiam as suas convocações com assobios e vaias. Ele incentivou os supervisores internos da equipe a "dizer qualquer coisa positiva ", mesmo um simples "bom dia" para todos funcionários que encontravam.
Alterar a energia de um grupo demora várias interações lentas, consistentes e positivas. Para quebrar barreiras, conheça cada um de seu pessoal e "surpreenda-os fazendo algo certo". "Todos desejam aprovação e respeito. Encorajamento contínuo dos funcionários capacita-os para compartilhar sua visão e contribuir com a equipe.
A UPS criou uma cultura de lealdade, eficiência e foco, algo não tão simples de alcançar com 435 mil funcionários. Agora, a empresa deve usar suas realizações passadas para mapear um futuro forte. Esse caminho difícil e necessário exige um núcleo de líderes que apaixonadamente busquem a excelência em si mesmos e em suas equipes.