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A contabilidade é fundamental na gestão de uma empresa. Isso porque dentro de um negócio, a organização é fundamental para fazer com que ele se mantenha de pé.
Sendo assim, a contabilidade (Veja) vem não só para tomar conta das finanças, mas para se aproximar também da gestão do local e contribuir com informações pertinentes para a saúde do negócio.
A contabilidade não só hoje como sempre, cumpre um papel decisivo no auxílio da gestão de um negócio.
Um bom contador é alguém que faz o seu trabalho de maneira simples, com clareza e que cumpre um papel de guia nas tomadas de decisões.
Uma coisa que acontece muito em diversas empresas é a falta de organização financeira que gera dívidas.
E isso só prova o quanto a contabilidade é necessária, pois a dificuldade com finanças é infelizmente, um problema comum.
Então, por meio de uma consultoria, a empresa irá ter a visão geral da gestão do seu negócio e as melhores ideais para sair do buraco.
Uma empresa sempre passa por diversas mudanças ao longo de sua existência. E dependendo do tipo de mudança que ela faça, ela deve ser feita no contrato social.
É necessário que uma empresa faça o inventário de modo regular. Isso porque manter um item imobilizado de maneira indevida pode gerar um impacto na apuração de impostos.
O controle patrimonial também atua com a recuperação de tributos, definição de política de controle e baixa de imobilizados.
Acaso uma empresa tenha a participação de licitações, vários documentos são requeridos. Sendo assim, esta é uma atividade que toma muito tempo de quem a faz.
Todo ano as empresas precisam fazer o seu planejamento tributário para que possam garantir que se enquadrem na posição correta do regime.
A contabilidade então serve para fazer essa análise geral e profunda a fim de aumentar o faturamento no negócio.
A contabilidade ajuda na gestão de empresa a longo prazo. Sendo assim, uma boa gestão acontece quando há um plano bem definido para o que a empresa procura.
No início de cada ano é fundamental que a empresa coloque uma meta e se guie nos planejamentos para que possam alcançá-la.
Uma vez que tudo está digital, a contabilidade também se adequou a isso. Sendo assim, a contabilidade digital é um meio para que as empresas contratem os serviços da contabilidade sem que haja muita burocracia no meio.
Tudo fica mais rápido, mais simples e muito mais fácil de se fazer. Além disso, um atendimento personalizado destaca esse tipo de serviço.
Este é o serviço que faz a estimativa de valor de uma empresa de maneira resumida. Sendo assim, acabam sendo somado modelos quantitativos junto a percepção de mercado.
Quando o valor real da empresa tem definição, o empresário pode acabar projetando alguns rumos que sua empresa pretende alcançar com maior segurança.
Essa é uma ação muito útil dentro das empresas que só pretendem delegar as finanças de seu negócio para um contador.
Assim, ambas as partes acabam ganhando. Uma por obter soluções responsáveis para o negócio e a outra por oferecer um serviço completo.
Um contador é capaz de ver além. Sendo assim, a contabilidade na gestão de uma empresa é fundamental para que a mesma consiga obter melhores oportunidades dentro do mercado ou identificar suas ameaças.
Então se você quer ter agilidade, rapidez, serviço completo e personalizado, faça a contratação da contabilidade online.
Se você precisa de agilidade, planejamento e ajuda com sua empresa em geral para poder alcançar melhores resultados, então você precisa de um serviço de contabilidade que seja compatível com suas expectativas.

Um militar do Exército morreu esta sexta-feira em queda durante um salto de queda livre durante um exercício em Beja. “Sistema de...

Normalmente se diz que “a cultura come a estratégia no café da manhã”. Isto significa que as empresas e pessoas fazem planos de como algo deve ser feito, mas aí outras pessoas acabam frustrando estes planos porque não fazem as coisas, ou porque não fazem direito, ou porque não querem fazer, ou porque pensam que devia ser feito de forma diferente. E aí a estratégia ou plano acaba logo no início.
Pois bem, o contrário também pode acontecer. A (falta de) estratégia mata a cultura de cansaço no final do dia. Imagine uma empresa onde há pessoas motivadas, proativas e competentes que querem fazer melhorias e inovações. Mas a empresa não ajuda. Ou seja, a empresa não possui processos, infraestrutura, planos, metas ou objetivos estabelecidos para que a melhoria ou inovação aconteça. As pessoas motivadas tentam convencer outros; fazem planos, orçamentos, pareceres, diagnósticos e passam para seus superiores. Estes, por inúmeras razões possíveis, não “compram a ideia”. E as informações não seguem adiante. A mudança não acontece.
A pessoa motivada faz isto uma vez, duas vezes, mais vezes. Mas chega uma hora que ela desiste. Ela acaba entendendo que a estrutura da empresa não ajuda a levar adiante ideias de melhorias e inovações. A conclusão é que este talento proativo acaba saindo da empresa ou acaba “achatado”, entrando na engrenagem ou fazendo parte do fluxo e desistindo de sugerir mudanças. Ou seja, a cultura de inovação e melhorias morre depois de um tempo, depois de tentativas frustradas, porque a empresa não possui estratégias para levar as ideias adiante.
Outro problema entre cultura e estratégia é quando a empresa se desvia dos objetivos e missão. A estratégia pode ser boa, mas as táticas ou a operacionalização acabam não condizendo com a estratégia.
Você conhece o filme "Jerry McGuire, a grande virada"? No início deste filme, o personagem do Tom Cruise está desgostoso com os rumos da empresa, que está se desviando da missão original. Então ele faz um documento durante a noite sugerindo a volta às origens, e entrega para todos funcionários. Quando ele chega na empresa de manhã, depois que todos leram, é aplaudido. Mas todos sabem que ele seria demitido.
Tempos atrás eu fiz um trabalho de consultoria para uma empresa de varejo sobre relacionamento com clientes. Uma das coisas que fizemos foi revisitar os valores que a empresa tinha definido no seu planejamento, e propor formas de praticar estes valores para melhorar o relacionamento com os clientes. Quando os Diretores leram o relatório final disseram: "Nossa!!! como nossos valores são bons. Mas havíamos esquecido deles".
A cultura pode comer a estratégia no café da manhã e a falta de estratégia pode matar a cultura. Mas a estratégia que sobrevive até a noite, e depois nos dias seguintes, pode se desgastar aos poucos se não for praticada. No fim do ano, a empresa não sabe mais por que existe.

Fenômeno global com mais de 3,5 milhões de exemplares vendidos, A estratégia do oceano azul foi publicado em 44 idiomas e se tornou uma obra de referência, adotada por organizações do mundo inteiro, ao desafiar tudo aquilo que se julgava saber sobre os requisitos para o sucesso estratégico.
“Depois de ler A estratégia do oceano azul, você nunca mais verá a concorrência da mesma forma. Os autores apresentam uma proposta convincente para perseguir uma estratégia por meio de uma abordagem criativa e não combativa. Sua ênfase na inovação de valor e no engajamento torna este livro obrigatório tanto para executivos quanto para estudantes de administração e negócios.” – Carlos Ghosn, CEO da Renault-Nissan Alliance
Com base em um estudo de 150 movimentos estratégicos (que abrangem mais de 100 anos e 30 setores), os autores afirmam que o êxito duradouro não decorre da disputa feroz entre concorrentes, mas da criação de “oceanos azuis” – novos e intocados espaços de mercado prontos para o crescimento.
“Socorro! Meu oceano está ficando vermelho” é o sentimento que frequentemente ecoa entre todos os gestores do mundo. Cada vez mais pessoas, gestores, empresas, presidentes de instituições sem fins lucrativos e líderes governamentais se deparam com um oceano de competição sangrenta do qual desejam sair. As margens de seu negócio talvez estejam estreitando. Talvez a competição esteja se intensificando, impulsionando a comoditização de seus produtos ou serviços e aumentando custos. Talvez você já saiba que não anunciará aumentos de salários. Ninguém gostaria de passar por uma situação dessas. Ainda assim, muitos têm de enfrentá-la.
Como lidar com esse desafio? As lições, as ferramentas e os modelos de análise de A estratégia do oceano azul ajudarão você a enfrentá-lo, a despeito da indústria ou do setor econômico do qual faça parte. O livro mostra como sair de um oceano vermelho de sangrenta concorrência e entrar em um oceano azul de um espaço de mercado incontestável, caracterizado por novas demandas e forte crescimento de lucros.
Quando escrevemos o livro, usamos a metáfora dos oceanos vermelhos e azuis porque os oceanos vermelhos pareciam captar a realidade cada vez mais evidente nas organizações, enquanto os oceanos azuis captavam infinitas possibilidades que as empresas poderiam criar, como confirmou a história da indústria desde os primórdios. Hoje, 10 anos depois, mais de 3,6 milhões de exemplares foram vendidos. O livro tornou-se um best-seller em cinco continentes e foi traduzido para 44 línguas, um recorde sem precedentes. O termo “oceano azul” entrou para o jargão de negócios. Já foram publicados mais de 4 mil artigos e posts em blogs sobre a estratégia do oceano azul, e novos escritos continuam surgindo no mundo inteiro.
As histórias são fascinantes. São artigos escritos por empresários de pequenos negócios e pessoas do mundo inteiro que discutem como o livro fundamentalmente mudou seus pontos de vista sobre a vida e elevou seu sucesso profissional a novos patamares. Em alguns deles, executivos relatam como a estratégia do oceano azul forneceu o insight para tirarem seus negócios do oceano vermelho e criarem novas demandas. Outros relatos detalham como líderes governamentais aplicaram a estratégia do oceano azul para atingir alto impacto a baixo custo com rápida execução em áreas de relevância social, desde melhorar a qualidade de vida urbana e rural e fortalecer a segurança externa e interna a acabar com divisões ministeriais e regionais.1
À medida que entramos em contato com organizações que aplicaram as ideias – e trabalhamos diretamente com muitas delas desde a publicação da primeira edição de A estratégia do oceano azul –, aprendemos muito observando a trajetória das pessoas durante a aplicação dos conceitos do livro. As questões mais prementes ao executar a estratégia do oceano azul são: como alinhar todas as nossas atividades à nossa estratégia do oceano azul? O que fazer quando nosso oceano azul se torna vermelho? Como evitar a forte influência gravitacional do “pensamento do oceano vermelho” – como costumamos dizer, “armadilhas do oceano vermelho” – mesmo quando buscamos fortemente uma estratégia do oceano azul? Essas são as principais perguntas que nos motivaram a escrever esta edição ampliada. Neste prefácio, delineamos o que há de novo. Em seguida, resumimos os pontos-chave que definem e diferenciam a estratégia do oceano azul e explicamos por que acreditamos que ela é ainda mais necessária e relevante que antes.
Há dois capítulos totalmente novos e um ampliado. Seguem os pontos principais que mostram a ideia geral dos maiores desafios e dificuldades específicas dos gestores e como lidar com eles.
ALINHAMENTO: O QUE SIGNIFICA, POR QUE É ESSENCIAL E COMO ALCANÇÁ-LO. Um desafio que costumam nos relatar e contra o qual as empresas lutam, como já pudemos testemunhar, é como alinhar seu programa de atividades – que inclui uma rede potencial de parceiros externos – de forma a criar uma estratégia do oceano azul na prática. Existe um método simples e ao mesmo tempo abrangente para garantir que os componentes-chave de uma organização, desde valores a lucros e pessoas, estejam alinhados a ponto de suportar as mudanças estratégicas exigidas pela estratégia do oceano azul? Esse ponto é relevante, já que, muito frequentemente, os gestores enfatizam determinadas dimensões de suas empresas e dão menos importância a outras que devem fundamentar a estratégia para que se torne um sucesso sustentável. Reconhecendo esse ponto, esta edição ampliada investiga expressamente a questão do alinhamento no contexto dos oceanos azuis. Apresentamos casos de sucesso e de fracasso em alinhamento para mostrar não só como atingi-lo em ação, mas também como ele pode dar errado. O Capítulo 9 trata do desafio do alinhamento.
RENOVAÇÃO: QUANDO E COMO RENOVAR OS OCEANOS AZUIS AO LONGO DO TEMPO. Todas as empresas ascendem e sucumbem com base nos movimentos estratégicos que fazem ou deixam de fazer. Um dos desafios que elas enfrentam é como renovar os oceanos azuis ao longo do tempo, já que todo oceano azul será, em algum momento, imitado e se tornará vermelho. Entender o processo de renovação é vital para assegurar que a criação dos oceanos azuis não seja um caso isolado e possa ser institucionalizado como um processo a ser repetido na empresa. Nesta edição, instruímos os líderes a transformar a conquista estática da criação dos oceanos azuis em um processo dinâmico de renovação, tanto no nível do negócio quanto no corporativo, para empresas multinegócios. Articulamos um processo dinâmico de renovação para a criação de um desempenho econômico sustentável tanto para um negócio único que busque um oceano azul quanto para um multinegócio que tenha de equilibrar ambas as iniciativas dos oceanos vermelhos e azuis. Assim, também destacamos os papéis complementares desempenhados pelas estratégias dos oceanos azul e vermelho no gerenciamento atual dos lucros da empresa ao mesmo tempo que se constroem um crescimento sólido e o valor da marca no futuro. O Capítulo 10 trata do desafio da renovação.
ARMADILHAS DO OCEANO VERMELHO: O QUE SÃO E COMO EVITÁ-LAS. Finalmente, mostramos as 10 armadilhas mais comuns do oceano vermelho nas quais as empresas caem à medida que colocam a estratégia do oceano azul em prática. Essas armadilhas as mantêm ancoradas no oceano vermelho mesmo que tentem passar a navegar no oceano azul. A análise dessas armadilhas é fundamental para que se projetem os modelos corretos para a criação de oceanos azuis. Com a compreensão adequada do conceito, pode-se evitar as armadilhas e aplicar com acuidade as ferramentas associadas e a metodologia para que as ações estratégicas corretas possam ser produzidas ao zarpar em águas azuis e cristalinas. O Capítulo 11 trata do desafio das armadilhas do oceano vermelho.
O propósito da estratégia do oceano azul é muito objetivo: permitir que qualquer organização – grande ou pequena, estreante ou veterana – assuma o desafio de criar oceanos azuis de forma a maximizar oportunidades e minimizar riscos. O livro desafia crenças consolidadas na área de estratégia. Se tivéssemos de olhar mais atentamente cinco pontos-chave diferenciais que tornassem o livro digno de atenção, seriam os seguintes:
A COMPETIÇÃO NÃO DEVE OCUPAR O CERNE DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO. Muitas empresas permitem que a competição conduza suas estratégias. No entanto, o que a estratégia do oceano azul traz à tona é que esse foco na competição, em geral, mantém as empresas ancoradas no oceano vermelho. Como resultado, o tempo e a atenção das companhias enfatizam um paradigma das concorrentes e a reação aos seus movimentos estratégicos em vez de tentar entender como realizar um salto de valor para os consumidores – o que não significa o mesmo.
A estratégia do oceano azul rompe com o estrangulamento da competição. O ponto nevrálgico do livro é a noção de mudança da visão de competir para criar um novo espaço de mercado e, com isso, tornar a competição irrelevante. A primeira vez que enfocamos esse ponto remonta a 1997, no primeiro de uma série de artigos nossos publicados na Harvard Business Review – que formam a base deste livro –, chamado “Value Innovation”.2