P&G e a estratégia do obelisco
Tarek Farahat, presidente da P&G Brasil, detalha nessa entrevista a inovação reversa e os caminhos que levarão a subsidiária brasileira a aumentar sua contribuição ao Grupo mundial.
Os obeliscos que serviam como sinalizadores de templos religiosos no Egito eram blocos de pedra únicos –alguns com até 30 metros de altura–, meticulosamente esculpidos e erguidos apenas depois da certeza de sua correção. Um obelisco fracassava quando, por exemplo, a pedra original tinha uma rachadura não detectada na hora certa, o que significava o desperdício de todo o trabalho árduo das inscrições, que levava cerca de três anos.
Esse exemplo de sua terra natal foi a fonte de inspiração para Tarek Farahat, presidente da Procter & Gamble no Brasil, batizar seu conceito de "inovação reversa", com que fez, no início do milênio, as fraldas Pampers subir de uma participação tímida no mercado para a liderança.
O conceito do obelisco foi exportado para a matriz, virou estudo de caso em Harvard e, em 2006, Farahat assumia a presidência aqui. Agora, a ambição é ainda maior: aumentar, entre os brasileiros, o índice de conhecimento da marca P&G, que era de 30% em julho, e transformar o País em um dos maiores mercados mundiais da corporação em cinco anos.
Nessa entrevista a José Salibi Neto (publicado na revista HSM Management), Farahat troca ideias sobre consumidores e gestão e até surpreende ao dizer que um dos segredos da alta produtividade é a pessoa ser feliz.
Você não é um gestor brasileiro, nascido e criado aqui, mas foi com base em sua experiência no Brasil que desenvolveu um conceito gerencial de repercussão internacional: a inovação reversa. Gostaria que nos contasse como surgiu e o que é isso exatamente.
No ano 2000, o real estava desvalorizado, nosso market share era muito pequeno –6%– e estava bem difícil inovar na área de fraldas e absorventes, porque, em nosso modelo de negócio, precisamos ter escala para baixar o custo e, assim, inovar e investir. Todos gostavam de Pampers e de Always, mas, quando perguntávamos por que não compravam essas marcas, alegavam o preço alto. Em resumo, nosso negócio estava ficando muito complicado e achei que precisávamos baixar o preço sem impactar de maneira negativa a imagem da marca e sem trair os valores da Procter –nossa missão global é "Fornecemos produtos de qualidade e valor superior".
Toda vez que inovamos, temos de fazer algo superior, e assim foi feito. Nas muitas pesquisas que fizemos com o consumidor, descobrimos que, na classe C, o bebê em geral dorme no mesmo quarto –ou cama– dos pais e que ele dormir a noite inteira é o mais importante.
Então, por meio de engenharia reversa, minha equipe e eu, que era diretor de marketing na época, fomos entender o componente mais importante da fralda para eles e o resultado foi a parte que absorve, porque é a que mantém o bebê seco e, portanto, garante seu sono.
Resolvemos lançar uma nova fralda com inovação reversa, desconstruindo o produto existente em seus componentes, tirando dele todas as partes que não contribuíam para a absorção. Eliminamos todos os designs que representavam custo sem o benefício direto da maior absorção. E a fralda Pampers Básica ofereceu até 12 horas de absorção. Foi um enorme sucesso, porque o consumidor imediatamente sentiu a diferença em relação às outras marcas: com a Pampers Básica o bebê dorme 12 horas –e os pais conseguem dormir também e trabalhar no dia seguinte. Nosso negócio triplicou, e dois anos depois assumíamos a liderança desse mercado. A Pampers cresceu tanto no Brasil que hoje faz parte dos cinco maiores mercados da marca no mundo.
Por que você batizou essa inovação reversa de obelisco?
O obelisco nascia de uma pedra existente que era esculpida, como o produto existente em nosso caso. Na verdade, meu time e eu achamos importante criar uma metáfora que simbolizasse o conceito e escolhemos o obelisco inspirados em meu irmão, que trabalha com turismo no Egito e contou que os antigos egípcios procuravam grandes pedras, de até 30 metros, que não tivessem nenhuma rachadura e as esculpiam. A pedra era detalhadamente examinada antes de as equipes começarem seu trabalho, porque, se ela quebrasse nos três anos em que seria esculpida, muito tempo teria sido desperdiçado.
Meu irmão também me contou que a professora Rosabeth Moss Kanter, da Harvard Business School, tinha mostrado, em uma apresentação, a foto de uma pedra que quebrou antes de se tornar um obelisco. Então, achamos a metáfora perfeita, porque era exatamente o que queríamos fazer: criar um modelo e ter tudo pronto antes do lançamento, com uma boa dose de segurança sobre os desdobramentos. Lançamos a Pampers Básica e ela nos garantiu a liderança do mercado. Aí fizemos a mesma coisa com o absorvente feminino, que tem tecnologia igual, e lançamos o Always Básico, que também nos levou para o topo.
E esse conceito conquistou a matriz...
Sim, foi adotado nos Estados Unidos com o papel-toalha Bounty Basic e o papel higiênico Charmin Basic. É isso que a professora Moss Kanter acha interessante: todos pensam que inovação precisa ser melhor, mas ser melhor para os 5% no topo da pirâmide socioeconômica não é sinônimo de inovação. Há inovações voltadas às classes média e emergentes, igualmente relevantes, que requerem essa lógica do obelisco.
Abaixo o emocionante comercial de 2012 da campanha mundial da P&G para celebrar o dia das mães e a chegada dos jogos olímpicos de Londres 2012:
Como é isso de você, de origem egípcia, trabalhar em tantos lugares diferentes pela P&G, como Brasil, Venezuela, Suíça, França, Alemanha, Arábia Saudita, Kuwait... O desafio do executivo expatriado é maior?
Talvez seja maior no sentido de ser mais variado, porque cada país é único e as diferenças culturais precisam ser muito bem entendidas. Por exemplo, quando eu estava na Arábia Saudita, não podia aparecer mulher em propaganda de televisão e tínhamos de vender fraldas sem expor a figura materna. Quando trabalhei na Suíça, era muito importante enfatizar a tecnologia do produto. No Kuwait, onde faz muito calor no verão –as temperaturas chegam a 50 graus–, as pessoas trabalham das 8 da manhã até o meio-dia, dormem à tarde e depois voltam a trabalhar até as 10 da noite. Tudo isso impacta o modo de consumir e também o de trabalhar e o de se comunicar.
É muito importante ser brasileiro, antes de mais nada. Sério, é importante a marca não parecer expatriada; marca é vista como personalidade e tem de ser parte da vida dos brasileiros. Se uma pessoa, ou uma marca, não torce para um time de futebol, não vê novela nem os programas de auditório do Faustão e do Luciano Huck na TV ou não pula carnaval, ela é de outro país, não do Brasil.
Em relação aos produtos, temos, por exemplo, de vender xampu e condicionador separados, porque a mulher brasileira não gosta de produto dois em um; ela não acredita que haja condicionador suficiente misturado ao xampu. Em outros países, xampu dois em um é muito conveniente porque a água é restrita e cara e não se quer ficar muito tempo no chuveiro. Em relação à distribuição, um diferencial brasileiro é que nas farmácias daqui vendemos muitos pacotes grandes, porque a maioria possui estacionamento na porta, diferentemente do que ocorre no Egito, onde é preciso carregar o pacote por uma longa distância.
Você nos entendeu rapidamente? Tem algum método de captura rápida das culturas locais?
Gosto muito de visitar as lojas, o store check. Quando cheguei ao Brasil pela primeira vez, em 1999, meu time e eu percebemos que a Pampers era vendida em pacotes muito pequenos, com oito ou dez fraldas, que duram apenas dois dias. Aí perguntei se o brasileiro recebe salário diário –nas Filipinas, recebem, e lá há pacotes de uma fralda apenas– e me falaram que não, mas que brasileiro gosta de fazer compras todos os dias. Então descobri que isso era um mito, porque a gasolina é cara, há o risco de segurança na mobilidade, a falta de tempo etc.
Depois, uma pesquisa indicou que 67% dos brasileiros compravam mais de dois pacotes de cada vez. Foi quando eu disse: "Agora que os dados confirmam, precisamos fazer a coisa certa para os brasileiros, que é lançar um pacote que vai durar a semana inteira". E a iniciativa da embalagem maior teve muito sucesso. Nossa cultura na P&G é a da sensibilidade para observar e entender o consumidor e o que tem valor para ele, com o cuidado de confirmar o insight com dados de pesquisas. Agora, sempre parto do princípio de que o consumidor, não importa onde esteja, gostará de tecnologias que melhorem sua vida –todo mundo gosta de experimentar uma coisa que agregue valor. É por isso que as pessoas hoje em dia estão comprando mais detergente líquido do que sabão em pó.
Você costuma ser definido como agente de mudança, um change agent. Quais são os requisitos em um gestor para que ele seja um agente de mudança?
Eu gosto muito da ideia, embutida na cultura da P&G, de que as pessoas têm de se superar permanentemente, já que nossa declaração de propósito remete a ser superior. Por isso, mudanças são sempre necessárias. Quanto a ser agente de mudança, isso é principalmente sorte, acaso: sempre estive em um lugar no momento em que havia necessidade de mudança. Por exemplo, cheguei ao Brasil quando a P&G havia comprado a Gillette –o momento em que duas empresas se juntam requer grande mudança. Eu precisava ser o agente, entende?
Falando em mudança, circula na mídia que a Procter & Gamble quer fazer do Brasil um dos cinco maiores faturamentos do grupo em cinco anos. Como vocês executarão esse plano?
Não posso falar muito sobre o assunto, mas esse é meu sonho. Estamos tentando entrar na casa dos brasileiros, mas, se não tivermos produtos de que eles gostem, não conseguiremos fazê-lo e o resultado será prejuízo. Para isso, o primeiro desafio é oferecer uma experiência para o consumidor que faça com que ele goste dos produtos da Procter & Gamble e acredite que estão modificando sua vida de maneira positiva.
O segundo desafio é lançar mais marcas no Brasil. A P&G tem hoje 250 marcas globais e aqui são só 25. Estamos trazendo muitas outras, porque acho que o consumidor brasileiro é muito exigente, gosta de tecnologia, possui ótimos hábitos de beleza e higiene pessoal. Fazemos muitas coisas para aproximar a P&G do consumidor brasileiro, como:
Apostamos muito na coesão de nosso time, que é como uma grande família, todos se conhecem, têm uma relação de confiança uns com os outros e fazem carreira longa na empresa –promovem-se as pratas da casa.
Temos parcerias com muitos fornecedores brasileiros.
Investimos em mídia, contratando os serviços de agências de publicidade muito fortes aqui e que entendem bem o brasileiro, como Africa, F/Nazca Saatchi & Saatchi, Leo Burnett e Almap- BBDO, e vamos operar com outras, como a Energy, da Young & Rubicam.
Estamos construindo mais fábricas e depósitos.
Colocamos o foco também em como o produto aparece nas lojas, já que muitos consumidores não veem propaganda.
Acreditamos na internet, um canal de venda cada vez mais importante. Não vendemos direto para o consumidor, mas temos muitas parcerias com clientes que fazem isso, além de fazer propaganda online.
Investimos em eventos, outra coisa muito importante no País; se uma empresa não tem uma agência que sabe como fazer eventos, sairá perdendo aqui. O maior evento de entretenimento do mundo é o carnaval do Brasil. Então, investimos nas escolas de samba que disputam o carnaval. No ano passado, criamos um conceito para cabelos com a Unidos da Vila Isabel, onde desfilou a modelo Gisele Bündchen, e a marca Pantene foi uma das quatro patrocinadoras.
Marcas como Pantene, Gillette e Pampers são bastante conhecidas, sem dúvida, mas os brasileiros as associam à Procter & Gamble? É nisso que vocês vão mexer?
Sim, acho que é muito importante que o consumidor saiba quem é a empresa que está fabricando esses produtos, assim como que ela atua no Brasil e que tem bons valores e boa tecnologia –existem muitas empresas, mas o mundo transparente de hoje favorece as que têm bons valores e boa tecnologia.
Nós investimos todos os anos globalmente US$ 2,5 bilhões em pesquisa, cerca de US$ 10 milhões por dia útil, em 26 centros de pesquisa no mundo, e ainda são poucas as pessoas que sabem disso aqui. Convidei o Fausto Silva, nosso embaixador da marca, para que conhecesse a sede em Cincinnati e visse que a P&G tem mais de 8 mil cientistas.
O Faustão criou o conceito, que eu acho muito bom, de que a P&G está abrindo a cozinha, como se fosse um restaurante, porque não tem nada a esconder. Fizemos a mesma coisa com a apresentadora Angélica, que foi para Cincinnati e para Boston. Isso fortalece o que eu chamo de "conta-corrente emocional" do consumidor com a empresa. O povo brasileiro tem respondido muito bem a isso. Temos pesquisa mostrando que o conhecimento da marca está crescendo muito: um ano atrás, menos de 10% dos consumidores brasileiros conheciam o nome P&G e, em julho de 2011, esse índice estava em 30% –e vai subir mais.
Multinacionais como a HP aplicam aqui o marketing já pronto, feito lá fora, e seus gestores sofrem com isso. Embora a questão não se restrinja à mensagem publicitária, quando você falou em agências que conhecem os brasileiros, isso significa que a P&G Brasil faz seu marketing aqui?
Usamos o bom senso. Como sempre diz nosso CEO, Bob McDonald, estamos aqui para melhorar a vida do consumidor todos os dias. Então, temos de servi-lo, mas aproveitando as inovações dos 26 centros de pesquisa que temos no mundo.
Trabalhamos no conceito de 1+1=3, fazendo o Brasil aproveitar a tecnologia da P&G e a empresa aproveitar o conhecimento do consumidor brasileiro para criar o resultado "três" da nossa conta.
E a estratégia de a marca Gillette patrocinar o golfe no Brasil? Não vai contra a construção de brasilidade que você comentou?
Novamente há o bom senso na mistura entre global e local, e bom senso também implica correr riscos. A Gillette é muito associada internacionalmente a golfe e no Brasil há enorme potencial de crescimento do esporte, com muitos entusiastas, e um espaço vazio a ocupar, o que é sempre ótima oportunidade. Então, patrocinamos aqui campeonatos de amadores, porque são a base do futuro. Além disso, pela primeira vez em cem anos, o golfe voltará a ser esporte olímpico –eu gostaria muito de ver um brasileiro ganhar medalha nos Jogos de 2016, no Rio de Janeiro.
Há planos para um centro de pesquisa no Brasil?
No que se refere a pesquisa, temos um grupo que faz o consumer sensing no mercado –como o consumidor usa o produto, do que ele gosta e do que não gosta. E usamos aqui o conceito de inovação aberta, que deixou a P&G muito famosa, inovando por meio de parcerias. Inovação reversa é sempre uma possibilidade, é claro, ainda mais com as classes emergentes.
De qualquer modo, vocês têm uma quantidade de produtos imensa. isso não seria um problema –não só de comunicação, mas também gerencial? Vendedor gosta de vender o que vende...
Liderança sempre tem um paradoxo: como ser gentil e firme? Como você motiva e, ao mesmo tempo, não deixa a pessoa confortável demais? O paradoxo, no caso de sua pergunta, é como vender mais marcas e simplificar. Nós temos diversas marcas grandes e outras menores, mas não estabelecemos prioridades. No momento em que se fala que a Pampers é prioridade sobre a Vick, ninguém vai vender a menos prioritária.
Nossa resposta para o paradoxo é escala. Se tirarmos as marcas menores do portfólio, perderemos escala, então não o fazemos. Na promoção do avião do Faustão, todas nossas marcas participam, incluindo o desodorizador de ar Febreze, que é recém-lançado e não tem propaganda própria. Com as outras ali, ele já se tornou conhecido. A mesma coisa ocorreu com a Eukanuba, ração para cachorros. Isso é o que eu chamo de escala.
Você trabalhou com A.G. lafley. Qual a diferença entre ele e Bob McDonald?
Cada CEO tem seu estilo, mas todos os CEOs focam a missão principal de melhorar a vida do consumidor e os valores de quase 175 anos de vida da Procter. Particularmente, acho impressionante o foco do Bob em melhorar a vida do consumidor. Quando ele vem para cá, nós vamos visitar lojas e casas de consumidores juntos. Ele faz isso de coração.
Para terminar, como é seu cotidiano?
Tenho muitas atividades fora da empresa para promover a marca P&G e, além disso, fico tentando facilitar a vida de minha equipe. Saiu o velho gerenciamento por objetivos [management by objectives] e entrou em seu lugar o gerenciamento por facilitação [management by enabling]. Então, eu sempre tento fazer coisas para tornar o trabalho de meu time mais fácil.
Também gosto de criar um ambiente divertido, porque ficamos aqui quase o dia inteiro. Há pessoas jogando peteca, pebolim, PlayStation. Na época de carnaval levo a turma para assistir aos desfiles. Acredito que tem alta produtividade quem é uma pessoa feliz. Se eu entro no escritório com a cara feia, e todo mundo vai sentir isso, lá se vai a produtividade. Então, não entro. E aproveito bem o lazer; gosto de jogar golfe, por exemplo.
Fontes: Revista HSM Management, por José Salibi neto, CKO da HSM do Brasil.
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