As funções operacionais também podem desempenhar um papel central nas atividades de gestão de caixa e liquidez das empresas. A otimização da posição de caixa de uma organização em um ambiente pós-crise potencialmente volátil exigirá que as empresas aumentem a visibilidade da estrutura de custos de suas operações, bem como a de seus fornecedores. Uma empresa química líder implementou ferramentas de analytics para prever as mudanças nos preços das matérias-primas, permitindo-lhe gerenciar ativamente potenciais desequilíbrios na oferta-demanda. Um player líder do setor automotivo estabeleceu uma unidade permanente dentro da função de finanças para monitorar a liquidez de todos os negócios.
A maior parte das empresas pausou seus planos de capital enquanto avalia o atual ambiente econômico em rápida evolução. Quando retomarem os investimentos, elas precisarão ser inteligentes e cuidadosas em suas abordagens. Organizações líderes têm adotado técnicas cada vez mais sofisticadas para o planejamento de capital, avaliando o retorno sobre investimento de cada projeto em relação a múltiplos cenários e revisando continuamente seus portfólios de projeto de capital à medida que o ambiente vai sofrendo mudanças e que surgem novos dados. Além disso, é provável que as empresas comecem a repensar a forma como os projetos são executados, redefinindo seu escopo para reduzir os requerimentos de capital inicial, acelerando a construção e o comissionamento, bem como gerenciando os riscos ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.
Do mesmo modo, muitas organizações de serviços já se distanciaram da construção de centros de dados onerosos, dando preferência à opção mais flexível de alugar capacidade de provedores de serviços de nuvem. Espera-se que essa tendência se acelere no setor de serviços, expandindo-se em outras indústrias.
A pandemia da COVID-19 mudou a natureza do trabalho de muitas pessoas. Com o acesso ao local de trabalho limitado ao pessoal essencial, os funcionários foram forçados a aprender como realizar suas tarefas remotamente, usando ferramentas digitais para se comunicarem e colaborarem com os colegas.
A transição para o próximo normal provavelmente irá acelerar tendências que já estavam em andamento em várias empresas, com uma forte redução dos papéis manuais e repetitivos, e um aumento da demanda por pessoal capacitado nas áreas técnica e analítica. A experiência em transformações de operações digitais em grande escala demonstra que esses programas são altamente centrados no trabalhador e dependem de um alto nível de engajamento da força de trabalho para alcançar resultados. Dessa forma, a mudança para o futuro do trabalho exigirá uma onda de requalificação sem precedentes, na qual os papéis relacionados às operações serão os mais afetados.
Algumas empresas já estão aproveitando este período como uma oportunidade para elevar as competências, estimulando as pessoas que não estão totalmente envolvidas com a resposta à crise a participar de programas de coaching e aprendizagem remotos. Após a crise, as organizações precisarão ampliar significativamente seus programas de requalificação e recapacitação para desenvolver uma força de trabalho com as competências necessárias para conduzir as operações do próximo normal.
Uma empresa siderúrgica líder está aplicando abordagens de advanced analytics em escala para melhorar a produtividade de suas operações globais. Em apoio a esse esforço, a empresa estabeleceu uma academia de treinamento interna que oferece aos engenheiros de processos as habilidades de que precisam para realizar projetos de analytics. A academia também treina os funcionários para desempenharem novos papéis, tais como cientistas de dados e engenheiros de dados. Além disso, quando as mudanças tecnológicas e estratégicas provocaram grandes mudanças na sua cobertura operacional, um banco europeu usou uma combinação de e-learning, treinamento em sala de aula e coaching on-the-job para requalificar e realocar cerca de 10.000 pessoas em um período de cinco anos. A abordagem ajudou a aumentar em 10 pontos percentuais os resultados de satisfação dos funcionários.
A recuperação da crise também será um catalisador de mudanças no local de trabalho. Com a provável permanência da necessidade de medidas de distanciamento físico por algum tempo, o trabalho remoto pode tornar-se a norma para muitos funcionários. À medida que as organizações dominam o desafio de gerenciar equipes de operações fisicamente separadas, elas podem adaptar seus modelos operacionais, com o pessoal de campo nos mercados locais fazendo uso da expertise de colegas especialistas que fornecem suporte remoto por meio de ferramentas digitais.
Mudanças dramáticas nas expectativas dos clientes, padrões de demanda e estruturas da indústria criam uma oportunidade para mudanças igualmente dramáticas nas operações das empresas e em outras áreas, à medida que os líderes repensam o papel que as operações desempenham em termos de conexão com os clientes e de desenvolvimento da estratégia corporativa como um todo.
Já é possível observar múltiplas formas pelas quais as organizações podem adaptar suas operações para criar vantagem competitiva duradoura e cumprir com seus objetivos ambientais e de responsabilidade social. Com base em insights sobre os clientes, algumas empresas irão reinventar-se completamente nos próximos anos, focando em tecnologias específicas ou nichos de mercado – ou ainda reposicionando-se na cadeia de valor de sua indústria por meio de uma maior distribuição direta, ao mesmo tempo em que aumentam a velocidade e a flexibilidade da entrega. Diversas empresas do setor de serviços de alimentos estão trabalhando para criar portais online B2B do tipo “one-stop-shop”, por exemplo. Ao oferecer a hotéis e restaurantes uma entrega rápida de tudo o que eles precisam, esses portais permitem que os clientes mantenham menos estoque e reduzam custos de procurement.