"As empresas querem proteger-se da disrupção e, ao mesmo tempo, disromper", diz administradora da SAP – Observador "+s.markup);else{i=$(o.parentNode).parent();var d="",n='
▲"Empresas querem proteger-se da disrupção e, ao mesmo tempo, disromper". Entrevista a Adaire Fox-Martin, da alemã SAP.
"As empresas querem proteger-se da disrupção e, ao mesmo tempo, disromper", diz administradora da SAP
Entrevista à co-responsável da área de Global Customer Operations da SAP. Adaire Fox-Martin diz que todas as empresas do mundo querem o mesmo: causar disrupção e, ao mesmo tempo, proteger-se dela.
30 Out 2017, 11:52
Numa economia global em rápida mutação, as empresas de todo o mundo têm duas preocupações: "como é que eu evito que a disrupção causada por outra empresa me prejudique o negócio" e, em simultâneo, "como é que eu posso inovar e causar disrupção em negócios onde outras empresas já estão?". Este é o retrato feito por Adaire Fox-Martin, co-responsável da área de Global Customer Operations e membro da comissão executiva da alemã SAP SE, que recentemente acumulou a liderança das operações de clientes na Europa depois de vários anos concentrada na unidade asiática.
Em entrevista ao Observador durante uma curta passagem por Portugal, Fox-Martin, que começou a carreira como professora de liceu, fala sobre os recursos que as empresas vão precisar no futuro e sobre como a educação deve preparar os jovens não para o "hoje", mas para o mundo como será daqui a 10, 15 anos — e as mudanças não serão poucas, até lá.
No seu currículo no site da SAP é descrita como uma pessoa que luta diariamente pela simplicidade, o que é algo crucial na área do software e para uma empresa como a SAP. Como é que é feita essa luta pela simplicidade?
Aquilo que uma empresa como a SAP gere, em nome das empresas, é algo muito complexo. Gerimos processos financeiros nucleares, cadeias logísticas (supply chain) e, entre outras coisas, recursos humanos — que são o ativo mais importante das empresas. Todos estes processos são muito complexos e o desafio de uma empresa como a SAP é transformar o que é complexo em algo que seja o mais simples possível.
Uma das principais apostas tem de passar pela experiência do utilizador. Todos nós temos, hoje, um dispositivo nas nossas mãos, que é quase uma extensão do nosso corpo — o smartphone. E, portanto, o desafio está em adaptar algo que é complexo, na esfera profissional, em algo que esteja ao nível da utilização que fazemos das tecnologias enquanto consumidores. Basicamente, fazer operações complexas de forma tão fácil quanto é, hoje em dia, reservar um bilhete para um concerto de música ou para um restaurante. Todas as empresas precisam de soluções desse género, que reduzam o fosso entre o software que usamos como consumidores e os programas que usamos nas nossas empresas.
Porque estamos "estragados de mimo", de certa forma, pela qualidade do software que usamos como consumidores…
Exatamente. As pessoas que já trabalhavam há mais tempo devem recordar-se dos ecrãs verdes que deixávamos para trás quando saíamos do escritório. Esses dias pertencem a um passado longínquo e acredito que, especialmente nos dias de hoje, em que as empresas estão a contratar pessoas de uma geração que já nasceu com smartphones, não se pode oferecer a essas pessoas um software completamente diferente no mundo empresarial.
Qual é o esforço que a SAP tem feito para reduzir esse "fosso"?
Investimos muito, muito dinheiro não só nas aquisições que fizemos, de outras empresas, mas, também, em inovação — ou seja, em investigação e desenvolvimento (I&D) — para conseguir recriar a experiência maravilhosa que temos enquanto consumidores de tecnologia também no mundo do trabalho. O desafio é fazer com que, com dois toques do dedo num ecrã, se possam fazer operações complexas — o que só é possível fazer-se com programação inteligente e algoritmos eficazes.
Até aqui falamos do produto — as vossas soluções de software — mas em que outras áreas é que entra a inovação e a simplicidade?
A SAP começou por ser uma empresa de ERP (planeamento de recursos empresariais) mas hoje prestamos serviços muito mais alargados aos clientes, o que faz com que também tenha de ser muito simples e muito fácil a relação entre os gestores comerciais e os clientes. No fundo, os gestores, perante os clientes, têm de ser quase maestros de uma sinfonia — sendo que essa sinfonia é a multiplicidade de áreas que gerimos nas empresas. Só isso torna frutuosas e longas as relações com os clientes. Temos aqui na Europa clientes que estão connosco há mais de 40 anos e todos os dias temos de trabalhar para manter o privilégio que é ter esses clientes.
Três mil milhões de euros de investimento em I&D no ano passado, quase um terço da força laboral dedicada a essa área… Quais são os principais objetivos e em que áreas é que a maioria destas pessoas está a trabalhar?
Uma grande parte está dedicada àquilo que falámos, o desenvolvimento de uma experiência de cliente que se quer semelhante a uma experiência de consumidor. E está a ter bons resultados: ainda há pouco estive numa reunião com um cliente aqui em Portugal e o presidente-executivo estava entusiasmado a mostrar-me, no smartphone dele, a nossa aplicação a correr e todas as coisas que consegue lá fazer.
E outras áreas?
Também trabalhamos arduamente no desenvolvimento do que está na base de tudo, ou seja, os algoritmos inteligentes que permitem fazer todas essas operações que de simplicidade só têm a aparência. E, aqui, o nosso produto principal é o sistema HANA, que chegou ao mercado há cerca de cinco anos e mudou tudo na forma como se gerem os dados — continuamos a inovar nessa plataforma, para manter a liderança. Outra prioridade é integrar bem as empresas em que investimos e que nos ajudaram a passar para a "nuvem"— comprámos algumas das melhores empresas nessa área.
Estão, também, a apostar na inteligência artificial, na chamada aprendizagem das máquinas…
Sim, essa é a última prioridade de que ia falar e que é uma das grandes linhas orientadoras da administração de que faço parte. Queremos ter as aplicações mais inteligentes do mercado, para mais facilmente encontrarmos eficiências, tirando partido desse filão.
Em todo o mundo, as empresas fazem duas perguntas: "como é que eu protejo o meu negócio, para evitar sofrer com a disrupção?" e "como é que eu posso fazer disrupção?"
Há quatro anos lidera o negócio da SAP na Ásia, mas há mais de 15 anos passa muito do seu tempo na Ásia. Qual é a sua opinião sobre inovação na Europa e sobre o chamado "fosso de inovação" que por vezes se diz existir na Europa, em comparação com os EUA e a Ásia?
Lidero a divisão EMEA [Europa, Médio Oriente e África] há apenas 12 semanas mas, aqui na Europa, já tive oportunidade de conhecer melhor alguns clientes e empresas. Consigo ver muitas semelhanças entre as empresas europeias e outras, sobretudo ao nível dos desafios, que são comuns a todas — em particular o desafio de como gerir empresas numa era de tanta inovação e disrupção. Os desafios são os mesmos, seja numa empresa em Singapura, em Sydney ou aqui, em Lisboa. As empresas fazem duas perguntas: "como é que eu protejo o meu negócio, para evitar sofrer com a disrupção?" e, depois, "como é que eu posso fazer disrupção?".
A principal diferença é que a Ásia tem menos legacy (legado do passado), no que diz respeito a tecnologias de informação. Não tem uma tão grande mochila às costas quando se move em direção a este mundo novo. Talvez na Europa tenhamos de largar alguma dessa mochila — tecnologias antigas — para trás, para que possamos continuar a evoluir e crescer.
Dê-me exemplos práticos desse tipo de "legados".
Bem, uma coisa que me ocorre e que é banal é o seguinte: nos últimos 10 anos, em que passei muito tempo na Ásia, devo ter ido a uma máquina de multibanco talvez umas duas vezes por ano, com toda a honestidade. Pago tudo com o meu telemóvel, em todo o lado, a toda a hora. E aqui, na Europa, estou sempre a ir a caixas multibanco, porque preciso de dinheiro em papel! Já não estava habituada.
Adaire Fox-Martin começou a carreira profissional como professora de liceu mas acabou por ir parar às empresas tecnológicas.
E a China? Não tem esse legado, também…
Não. Voltei de lá na semana passada e, na China, há um enormíssimo investimento público na Inteligência Artificial. Há inúmeras startups a trabalhar nessa área e é muito interessante ver o que é que o país vai fazer no ramo da Inteligência Artificial. Na Europa também existe sensibilidade para a importância que a IA vai ter, mas a escala que vemos na Ásia é tão fenomenal — o que se percebe, porque falamos de um país com quase 1,5 mil milhões de habitantes e é fácil compreender porque é que, com uma população desse tamanho, muitas vezes a única forma de chegar até ela é através da tecnologia. Quando não temos essa escala, acabamos por não necessitar de dar passos tão ambiciosos.
A necessidade aguça o engenho, no fundo.
Sim. Existe, sem dúvida, um espírito empreendedor enormíssimo na Ásia, mas estou convencida de que os mesmos tipos de conversas estão a ser tidas nos conselhos de administração das empresas.
E a Europa precisa dessa inovação, até pela estrutura demográfica que existe e que cria muitos desafios.
Certo, mas se olharmos para a pirâmide demográfica no Japão ainda é pior. Tal como na Coreia (do Sul). Mas sem dúvida que a Europa também tem um problema a esse nível. O que temos de fazer na Europa é definir qual é a diferenciação competitiva que podemos ter aqui. Se olharmos para aquilo que se moveu para a Ásia originalmente — manufatura industrial de baixo valor acrescentado, isso já está a mover-se incluindo para fora da China. Essa procura por mão-de-obra pouco qualificada já saiu da China e já foi para países do Sudeste Asiático, como o Cambodja, Vietname, etc. Os países precisam de saber como podem competir não no mundo de hoje, mas no mundo que teremos daqui a 10 ou 15 anos.
Isso passa, é claro, pela educação. E a Adaire começou a sua carreira profissional, precisamente, como professora de liceu. Que prioridades deve a educação num país como Portugal definir?
É uma questão fascinante, como ajustar os programas educacionais para um futuro que não conseguimos prever com toda a exatidão, ainda que possamos antecipar que vai haver carreiras com forte procura, como analistas de dados. Quando se olha para a economia digital, na base de tudo estão os dados. Os dispositivos permitem a captura dos dados, mas é na análise desses dados que está o valor e é do aproveitamento desses dados, de forma inovadora, que podem emergir os novos modelos de negócio disruptivos. Portanto é crucial que se olhe para a educação com uma lente muito crítica, que saiba conservar o que deve ser conservado e introduzir, na medida certa, o que é novo e o que ainda nem sequer existe de forma massificada, como algumas carreiras com grande futuro.
Lemos, diariamente, notícias sobre a aprendizagem das máquinas, a inteligência artificial, a Internet das Coisas — áreas onde a SAP tem presença relevante. Mas como é que se explica a uma Pequena ou Média Empresa (PME) portuguesa, no norte ou no sul de Portugal, que estas coisas podem ser mais-valias para os seus negócios, seja para os processos de gestão diária seja para a inovação?
Tenho muita experiência na Ásia, sobretudo, cerca de 80% dos nossos clientes são PME. Isso é uma prioridade, porque acredito sinceramente que a PME de hoje pode ser a multinacional de amanhã. Basta pensar nas empresas que entraram e saíram do índice Fortune 100. E basta pensar, também, que há 50 anos uma empresa tinha uma vida média de mais de 60 anos e, agora, é 18 anos. E o custo de entrada de uma empresa num setor é, hoje, muito mais baixo e a SAP está adaptada a isso. Se há alguns anos algumas empresas poderiam pensar que nós éramos demasiado grandes ou caros, mais vocacionados para grandes empresas, na realidade a SAP tem produtos que foram concebidos especificamente para as PME, que podem começar com um tipo de produto e depois acrescentar outros, à medida que cresce. Um exemplo é a utilização da "nuvem", que permite um modelo de subscrição em vez de um pagamento à cabeça. Temos várias formas de ajudar as empresas que quiserem inovar, basta terem esse espírito.
SAP faturou mais de 100 milhões em Portugal (2016)
A unidade portuguesa da SAP faturou 104,68 milhões de euros no ano passado, a partir das mais de 5.600 organizações que são utilizadoras das soluções de software da empresa (70% das quais são pequenas e médias empresas e 85 das 100 maiores empresas em Portugal são clientes da SAP).
A SAP está em Portugal desde 1993 e emprega 336 funcionários (de 12 nacionalidades e 25% com menos de 30 anos).
Muito, muito bem, pelo que já tive oportunidade de analisar. Está a haver uma boa transição para a "nuvem", o que é bom ver e mostra que esse trabalho está a ser feito junto dos clientes.
Falou na importância das aquisições de outras empresas para a estratégia da SAP. Admite a possibilidade de comprar empresas portuguesas, startups por exemplo?
As aquisições foram cruciais, adquirimos empresas líderes de mercado e investimos cerca de 50 mil milhões de euros, em cerca de 10 anos, para comprar essas empresas. Escolhêmo-las porque achámos que podiam acrescentar valor ao nosso núcleo. Neste momento as compras abrandaram um pouco mas continuamos a adquirir pequenas empresas, sobretudo empresas com alguma propriedade intelectual que possa ser uma mais-valia para nós. Mas não olhamos a fronteiras — já comprámos empresas de todo o mundo e estamos sempre à procura de inovações que possam ser bons complementos para o nosso negócio.
De professora de liceu a executiva de topo. Quem é Adaire Fox-Martin?
É co-presidente da área de Global Customer Operations e membro da comissão executiva da SAP SE. Lidera o negócio da SAP na Europa, Médio Oriente, África e China. Entrou na SAP em 2008, depois de ter trabalhado na Oracle. Foi considerada pela Fortune, em 2017, a 31º mulher mais influente nos negócios, fora dos EUA (uma lista liderada pela presidente do Santander, Ana Botín).
Cresceu numa "família de classe trabalhadora", em Dublin — o pai era camionista e a mãe trabalhava em part-time num escritório. A mais velha de três irmãs, foi a primeira aluna da sua escola a conseguir ir para a universidade — e logo para a prestigiada Trinity College. Formada em Literatura Inglesa, História e Artes, conseguiu dar o salto para Londres, onde se tornou professora numa escola.
Calhou-lhe, logo, a turma de adolescentes mais difíceis da escola e Adaire contou, numa entrevista de vida à Forbes, que disse muito diretamente aos alunos, logo no primeiro dia: "A minha única regra é o respeito mútuo. Não vou dizer-vos para tirarem o brinco da orelha nem para limpar a maquilhagem que têm na cara — mas, ao mesmo tempo, vocês não vão falar para mim de outra forma que não com respeito". Adaire ia para as aulas com dezenas de chávenas e um fervedor de água: dava meia hora de aula e, depois, havia uma pausa para tomar chá e falar livremente, antes de retomar os trabalhos para o resto da aula. Ninguém faltava às suas aulas.
Um dia, porém, decidiu candidatar-se a um emprego na Oracle, que estava à procura de professores para trabalhar como consultores/formadores. Entrou, para desalento da mãe: "tantos estudos para nada…". Acabou por não ser "para nada", já que foi o início de uma já longa carreira na área tecnológica, em vários pontos do mundo (sobretudo Austrália e Singapura).
Uma das causas que mais a apaixonam é a igualdade de género no local de trabalho: liderou a Back-to-Work, uma iniciativa da SAP APJ, que apoia mulheres profissionais a regressarem ao mercado de trabalho após uma interrupção na carreira, como para ter filhos.