Em uma cadeia de lojas varejista, por exemplo, diversas pessoas produzem e entregam o serviço simultaneamente ao longo do processo de compra. Estas pessoas incluem: um segurança, que zele pela integridade dos clientes; o atendente da loja, que auxilia ou direciona os consumidores a encontrar o que procuram; o organizador e repositor dos produtos, que melhora o processo de escolha do produto pelo consumidor, dando mais comodidade; o caixa, que tem papel também importante, pois é o último elo até a confirmação da compra.
A produção e entrega do serviço, neste caso, se dá em cada uma destas interações com o consumidor, pois apesar de fazerem parte de um processo, o fator humano leva a que cada uma destas etapas na prestação de serviços seja independente e demande um controle de qualidade da mesma forma. Conforme Spiller (2004), “pode-se fabricar cada artigo vendido num único local, mas não se podem produzir as interações com os clientes num só local”. Isso torna necessário um conceito de qualidade que considere a etapa humana de entrega do serviço. O funcionário que interage diretamente com o cliente contribui para tornar o serviço prestado pela empresa menos intangível, quando há o contato com pessoas e instalações, passando a impressão da qualidade do serviço.
A prioridade das empresas deve ser a gestão destes momentos críticos da prestação do serviço, pois eles influenciarão o consumidor a forjar a imagem da qualidade do serviço, a partir do somatório de percepções de qualidade ao longo de todas as etapas da prestação do serviço. Corroborando a importância do monitoramento destes momentos críticos, Spiller (2004) opina que, a partir de um determinado tamanho, a administração de uma empresa passa a não controlar diretamente a qualidade dos serviços, pois “os administradores não podem estar presentes em todos os ‘momentos da verdade’ para ter certeza de que os funcionários agem corretamente.”
Deste modo, para cada cliente específico, o funcionário que o atende representa a empresa como um todo, pois este é quem controla a qualidade do serviço que será prestada. Caso o funcionário da linha de frente prestar um atendimento sem demonstrar um interesse genuíno pelo cliente, a avaliação dos momentos críticos desta prestação de serviço por parte do cliente será negativa. Por outro lado, se este funcionário mostrar legítimo interesse e auxiliar em todos os aspectos importantes para satisfazer as necessidades e desejos do cliente, este generalizará a imagem positiva para com este funcionário para todos os setores da empresa.
Parasuraman et al (1988) propuseram uma metodologia para a obtenção da qualidade na prestação de serviços, chamada Service Quality (Servqual), método pelo qual um prestador de serviços pode melhorar sua qualidade percebida pelo consumidor. Pelo método, a empresa que deseja avaliar seus serviços compara sua organização a outra que considere excelente, medindo a lacuna existente entre as duas empresas. De posse desta análise, feita a partir de cinco critérios, a empresa traça planos de melhoria de performance na percepção do consumidor. Os cinco critérios, chamado por Parasuraman et al (1988) de “cinco dimensões da qualidade”, são os seguintes:
tangibilidade: representam os aspectos tangíveis utilizados na prestação de serviços, como móveis, decoração, funcionários e sua aparência, equipamentos e outros;
confiabilidade: é a habilidade de realizar aquilo que foi prometido ao cliente, no prazo estipulado e no preço combinado, dando segurança para que o cliente volte a procurar o mesmo prestador de serviço no futuro;
compreensão: representa a capacidade de compreender as necessidades e urgências do cliente e responder às solicitações de forma positiva, adaptando-se a ele. Um exemplo é solicitar em um dia um serviço de lavagem de roupa que teria prazo de entrega de três dias, em virtude de um compromisso urgente marcado;