Apesar de esses modelos terem em comum uma nova abordagem no estudo da liderança, centrada nas características e acções de líderes que conseguem mudanças "extraordinárias" nos grupos e pessoas com quem trabalham, existem algumas semelhanças e diferenças que merecem ser realçadas.
Numa reflexão sobre esses aspectos, Conger (1999) refere nove aspectos que, de algum modo, são comuns às acções dos líderes, quer sejam transformacionais ou carismáticos: i) a aceitação da importância da "visão" enquanto fonte de significação e direcção fornecida aos colaboradores; ii) a capacidade de inspirar os outros relativamente à possibilidade de poderem ultrapassar os limites e alcançarem novos objectivos; iii) o facto de o líder representar um modelo a seguir, tanto nos comportamentos que assume como na disponibilidade que demonstra para fazer sacrifícios pessoais em nome dos ideais estabelecidos; iv) a constante estimulação intelectual no sentido de os membros do grupo questionarem o que está definido e procurarem novas fórmulas de execução das tarefas; v) a capacidade para atribuir uma significação às situações que as tornam algo de comum a todos os envolvidos na situação; vi) o apelo às necessidades e interesses superiores que são benéficos para os participantes no grupo e/ou organização; vii) a utilização de estratégias de fortalecimento das competências e potencialidades dos colaboradores ("empowerment"); viii) a formulação de expectativas elevadas para todos os elementos envolvidos nas tarefas e ix) o desenvolvimento de uma identidade colectiva em que todos os indivíduos se revêem e se sentem envolvidos.
Em primeiro lugar, existem divergências entre os autores acerca dos processos subjacentes à identificação dos colaboradores relativamente à figura do líder. Assim, Conger e Kanungo (1998) demonstram uma maior aproximação à formulação original de Weber (1947), pelo facto de se admitir que a influência sentida pelos indivíduos resulta das qualidades extraordinárias do responsável (que constitui assim a principal fonte de identificação); já para Bass e Avolio (1993), deve-se dar uma maior ênfase às capacidades de quem chefia para tornar as tarefas e a própria "visão" como algo de apelativo a todos os participantes num dado grupo ou organização, sendo a sua eficácia traduzida pelo tipo de envolvimento e aceitação que consegue obter dos outros. Esta última perspectiva também é mais próxima do modelo de Shamir, House e Arthur (1993), que salientam a importância da acção de quem lidera no sentido de promover uma identidade e valores colectivos no auto-conceito dos colaboradores.
Uma segunda diferença entre os três modelos prende-se com o facto de Conger e Kanungo formularem o modelo por etapas, defendendo que na fase inicial o líder deve analisar as condições ambientais (avaliação do "status quo"), decorrendo daqui o tipo de "visão" formulada e a articulação que faz das actividades a realizar. Já para as outras duas propostas, não há uma convicção de que esse momento represente um papel tão crucial na identificação dos liderados com as ideias e projectos do responsável.
O terceiro aspecto diferenciador reside na importância que tanto a formulação inicial de House (1977) como a de Conger e Kanungo (1998) atribuem aos processos de gestão da imagem do líder no sentido de transmitir uma ideia positiva sobre as suas capacidades, enquanto que no modelo de Bass e na formulação posterior de Shamir, House e Arthur não se parece privilegiar esse tipo de processos, que são vistos como mais uma estratégia que pode ser utilizada para fomentar a confiança dos membros do grupo acerca das convicções de quem exerce o poder.
A quarta área diferenciadora reside no facto de Bass descrever mais pormenorizadamente os efeitos produzidos pelo líder, dando relevância não só aos seus comportamentos, mas também à influência exercida nos outros, enquanto que, por exemplo, no modelo de Conger e Kanungo interessa mais a percepção dos subordinados, que, por si só, pode representar uma medida importante do carisma que é atribuído a quem ocupa posições de decisão.
O quinto, e último, ponto relaciona-se com os esforços que Conger e Kanungo têm vindo a demonstrar na compreensão dos aspectos estratégicos da liderança, nomeadamente os processos utilizados pelos responsáveis para avaliar as oportunidades e os constrangimentos existentes no mercado mais vasto em que se insere a organização, representando um interesse ainda pouco presente noutros modelos.
Em síntese, Conger (1999) considera que a evolução dos três modelos permite afirmar que têm vindo a ficar cada vez mais sofisticados, com uma maior sensibilidade para os aspectos contextuais, alargando-se assim os níveis de análise da liderança dentro das organizações. Por outro lado, essa evolução tem sido no sentido de os aproximar e não de os distanciar, existindo uma maior influência entre as diferentes ideias defendidas pelos vários autores, dando assim origem a um paradigma "estável" no domínio da liderança.
Finalmente, deve ser salientado o facto de as investigações levadas a cabo nessa "nova" abordagem demonstrarem que esses líderes alcançam maiores níveis de eficácia pessoal e rendimento nas equipas de trabalho, bem como promoverem experiências mais positivas de satisfação, comprometimento e coesão por parte dos membros do grupo/organização (ver Avolio & Bass, 1988; Bass, 1990; Bass & Avolio, 1997; Brown & Dodd, 1999; Doherty, 1997; Gomes, 2005; Podsakoff, MacKenzie, Moorman, & Fetter, 1990; Rowold, 2007; Yusof, 1998; Zacharatos, Barling, & Kelloway, 2000). São esses resultados que encorajam a necessidade de incorporar os pressupostos da liderança carismática e transformacional no estudo daqueles que exercem o poder nos mais variados contextos sociais e económicos.
Gomes, A. R. (2005). Liderança e relação treinador-atleta em contextos desportivos. Tese de Doutoramento, Universidade do Minho, Braga. Disponível em http://hdl.handle.net/1822/3334 [ Links ]
Rego, A. (1998). Liderança nas organizações: teoria e prática. Aveiro: Universidade de Aveiro. [ Links ]
1 Professor do Instituto de Educação e Psicologia, Universidade do Minho - Portugal. E-mail: rgomes@iep.uminho.pt