Local ou global: como a TAG Heuer passou a operar no meio digital - Universia Knowledge@Wharton
Durante séculos, os suíços sempre foram famosos por sua indústria de fabricação de relógios de luxo. Ela sobreviveu a duas guerras mundiais e à inundação dos relógios a quartzo oriundos dos EUA e do Japão. Hoje, a indústria está sendo subvertida pelo Apple Watch e outros itens tecnológicos de vestir. A TAG Heuer enfrentou o desafio acolhendo a nova tecnologia, embora não seja algo que os suíços dominem, tornando-os dependentes do Vale do Silício.
A história de como a empresa superou suas dificuldades tecnológicas e culturais para desenvolver um relógio conectado próprio, o TAG Heuer Carrera, faz parte de um estudo de caso de Felipe Monteiro, professor do INSEAD e bolsista sênior do Instituto Mack de Gestão da Inovação da Wharton [Mack Institute for Innovation Management]. Monteiro conversou recentemente com a Knowledge@Wharton sobre sua pesquisa.
Knowledge@Wharton: Você poderia nos dizer como foi que decidiu fazer um estudo de caso sobre a TAG Heuer?
Felipe Monteiro: Há muitos anos que estudo os grupos suíços fabricantes de relógios. A Suíça é, sem dúvida, o epicentro da indústria relojoeira de luxo. De uns anos para cá, comecei a me perguntar o que aconteceria aos fabricantes suíços se surgisse um novo tipo de relógio. Há cerca de oito ou dez anos, havia uma ideia de como seria um relógio conectado, mas não era possível afirmar nada com certeza. Era um pensamento muito distante do Apple Watch.
Com o passar dos anos, fiz contato com as pessoas da indústria. Convidei Jean-Claude Biver, CEO da TAG Heuer e presidente da divisão de relógios da LVMH, para que assistisse às minhas aulas. Há uns dois anos, a conversa sobre o relógio conectado começou a ganhar importância porque sabíamos que a Apple ia lançar seu relógio conectado, o que mudaria tudo […] Ele gentilmente abriu as portas da empresa para nós para que pudéssemos estudá-la, bem como seu relógio conectado.
Knowledge@Wharton: Vamos examinar primeiramente o contexto histórico, porque nossos leitores talvez desconheçam a importância que tem a indústria relojoeira suíça. Diga-nos como foi que a TAG Heuer se saiu nessa célebre história e que desafios teve de enfrentar quando o Apple Watch e outros itens tecnológicos de vestir apareceram.
Monteiro: Essa é uma história realmente fascinante. Se voltarmos no tempo, veremos que a Suíça sempre foi o epicentro, o cluster onde se reuniram os principais grupos de fabricação de relógios durante séculos. Quando olhamos para a Suíça, vemos que o país tem todas as condições que gostaríamos de ver em um grupo de fabricantes […] Há trabalhadores com alto grau de especialização; muitos deles no passado foram joalheiros muito bons em miniaturização, portanto sabiam trabalhar muito bem com relógios mecânicos. Há uma demanda muito sofisticada na Suíça porque, ao longo da história, o país sempre foi um lugar para onde se dirigiram indivíduos muito ricos em busca dos serviços dos bancos e também por outros motivos. Portanto, eram muito exigentes em relação ao tipo de relógio que queriam. Havia muita concorrência entre os diferentes fabricantes.
Além disso, há várias outras indústrias correlatas ─ temos não apenas a indústria relojoeira, mas também a indústria de componentes dos relógios. Por isso, a Suíça sempre foi um cluster muito importante para a fabricação de relógios durante muitos anos. A parte interessante da história é que, 40 anos atrás, nos anos 70 e 80, o cluster suíço foi seriamente ameaçado com o surgimento dos relógios de quartzo oriundos dos EUA e do Japão. A dominância suíça no setor ficou ameaçada.
Muita gente na época temia que o cluster, que sempre fora o agrupamento principal da indústria, talvez perdesse seu lugar. A Suíça conseguiu reverter esse quadro […] Quando olhamos em retrospectiva, costumamos dizer que duas pessoas foram fundamentais para essa mudança. Uma delas foi Nicolas Hayek, então CEO da Swatch. Ele introduziu o Swatch, que redefiniu a fabricação de relógios, colocando-os na moda, baixando os preços e deixando-os mais sedutores. Não era, na verdade, o relógio suíço clássico. Desse modo, Hayek foi muito importante para a mudança da indústria naquela época.
A outra pessoa foi Jean-Claude Biver. Na época, ele pegou uma marca suíça muito famosa, a Blancpain, e disse que ela existia há 300 anos e nunca havia feito um relógio a quartzo, e que jamais faria. Ele quis dizer que, no fundo, se trata de um relógio mecânico, e é isso que a Suíça faz, é uma coisa que tem a ver com a eternidade, e é nisso que os suíços são bons. Eles reinventaram o valor do relógio mecânico, e conseguiram afastar da Suíça o perigo do relógio a quartzo, mantendo o país como centro da indústria relojoeira.
Portanto, se essa foi uma história de sucesso para a Suíça, muitos de nós nos perguntamos o que aconteceria quando chegasse uma nova tecnologia que fosse tão disruptiva quanto foi a tecnologia do quartzo no passado. Os suíços encontrarão novamente um escape para ela? Como lidarão com o problema? Essa tem sido a discussão durante muitos anos. Mas eu creio que a partir do momento em que a Apple apareceu com o Apple Watch, mostrando com isso a importância cada vez maior do relógio conectado, as pessoas começaram a se perguntar o que os suíços fariam.
Foi um desafio para a TAG Heuer, que é uma marca de relógio de luxo, mas um luxo de nível básico. Não estamos falando de relógios de US$ 100.000; estamos falando de relógios que custam alguns milhares de dólares. E a pergunta que se faz é a seguinte: o que farão diante da ascensão do relógio conectado? Não se trata mais de um produto de nicho especializado para pessoas que amam a tecnologia. Quando uma empresa consolidada com a Apple lança um relógio conectado, o que deve fazer a indústria suíça? Esse foi um momento importante, e foi também um desafio de peso que vi a TAG Heuer enfrentar.
Knowledge@Wharton: A TAG Heuer se orgulha de ser suíça. A empresa enfrentou o dilema de ter de adotar tecnologias nas quais não era especialista, e que vinham do estrangeiro. Era um problema para ela. Que escolha decisiva teria de enfrentar aqui?
Monteiro: Havia pelo menos duas escolhas importantes nesse caso. A primeira delas consistia em responder à seguinte indagação: entramos ou não nesse mercado? Uma resposta seria que se trata de um mercado completamente diferente: "Não é o que fazemos; nosso segmento é completamente distinto. Não há por que nos preocuparmos com isso. Isso é coisa para empresas que produzem bens de consumo, como a Apple."
A primeira escolha, portanto, era: devemos entrar nesse mercado? Sim ou não? A empresa estava certa de que queria entrar: "É melhor entrar […] Temos de embarcar nessa. Vamos entrar nesse trem e ver para onde vai. Vamos lá." Essa era a primeira escolha, e creio que a decisão foi, sim, a de embarcar naquele trem. Contudo, a pergunta que se colocava era: "Como vamos fazer isso? Podemos fazê-lo por conta própria? Será que conseguiremos realmente desenvolver esse relógio até o fim? E o sistema operacional? E o microprocessador?" Rapidamente a empresa se deu conta de que não poderia fazê-lo por conta própria.
A outra escolha era: "Com quem vamos fazer parceria?" […] Embora a Suíça seja um cluster da indústria relojoeira, a empresa se deu conta de que nesse segmento ─ que trabalha com o conceito de relógio conectado ─ a tecnologia, o know-how, não vem mais da Suíça. Era fundamental para a empresa que ela se desse conta de que o surgimento dessa nova tecnologia não vinha do seu próprio cluster de empresas, mas do Vale do Silício. Portanto, agora, "como vamos achar parceiros no Vale do Silício com os quais possamos trabalhar e, juntos, desenvolver esse novo relógio conectado?"
A primeira escolha era: vamos ou não embarcar nessa? A resposta foi sim. A segunda escolha era: vamos fazer por conta própria ou vamos buscar parceria? Eles decidiram trabalhar em parceria. A terceira opção era identificar os parceiros certos ─ acabaram escolhendo a Intel e o Google.
Knowledge@Wharton: Em seu estudo de caso, você diz que tanto Jean-Claude Biver e um outro executivo da TAG Heuer, Guy Semon, não fizeram nenhuma pesquisa de mercado antes de decidir desenvolver um relógio inteligente. O que você acha disso?
Monteiro: A primeira reação foi de surpresa. Estamos na era digital em que muitas decisões são impulsionadas por dados: como foi que eles decidiram lançar aquele relógio sem pesquisar o consumidor? Mas, conforme mencionamos, Jean-Claude Biver e Guy Semon, sem exagero, são lendas nessa indústria. São pessoas que sabem como a indústria funciona, que estão realmente na vanguarda dela.
Portanto, embora não tivessem feito nenhuma pesquisa de mercado, compreendiam realmente as novas tendências, o que a concorrência estava fazendo e como a indústria evoluiu com o passar do tempo. Estavam numa posição muito privilegiada para sustentar aquela decisão. Eu não encorajaria as empresas a lançar um produto sem fazer pesquisa de mercado, mas é preciso levar em conta que aqueles não eram líderes quaisquer numa indústria que conheciam tão bem.
Em segundo lugar, e eu creio que esse seja um ponto crítico naquilo que decidiram fazer, eles sabiam que uma companhia de relógios de luxo tradicional tem uma cultura muito própria. [Ao decidir agir rapidamente, eles criaram] um projeto semelhante ao de uma start-up muito enxuta, como se estivessem dizendo "não gastaremos anos desenvolvendo esse projeto para ver o que acontece; em vez disso, vamos desenvolvê-lo bem depressa em parceria com nossos sócios e lançá-lo. Se tivermos de fazer mudanças, nós as faremos na segunda versão" […] Há também uma ponderação real sobre a hora de pô-lo à venda. Eles não queriam que o sucesso do relógio conectado ficasse todo com a Apple. Era importante [prosseguir] rapidamente […] Era preciso chegar aonde queriam depressa, e eles decidiram lançá-lo.
Knowledge@Wharton: A TAG Heuer não permitiu que sua herança tolhesse futuros esforços. Como podem outras empresas fazer o mesmo?
Monteiro: Essa é uma pergunta muito importante, especialmente se pensarmos no mundo de hoje e toda a subversão digital que está a caminho. Resta saber em que medida o indivíduo se dá conta de que deve começar uma nova jornada. Nesse caso, será importante saber como aprender, e aprender depressa, e não como continuar a edificar sobre a mesma capacidade existente que havia no passado. A conclusão a que se chega é que para competir […] nesse mundo digital é preciso aprender a seu respeito, criar uma estrutura ágil e uma mentalidade flexível, em vez de edificar sobre o passado.
Isso é fundamental. Se estivessem pensando somente em edificar sobre as capacidades anteriores que tinham, fabricando apenas relógios mecânicos, aqueles líderes jamais teriam conseguido fazer o que fizeram. Por isso, é realmente importante que haja uma mudança de mentalidade. E boa parte disso depende da mentalidade do líder.
Knowledge@Wharton: Eu ia justamente lhe perguntar o que você achou do estilo de liderança de Jean-Claude Biver, porque foi a decisão dele que de fato mudou drasticamente o curso da empresa de relógios mecânicos e a quartzo para relógios digitais.
Monteiro: Como eu estava dizendo anteriormente, Jean-Claude Biver é realmente uma lenda nessa indústria. Se você puser o nome dele no Google, verá o que ele fez. Há livros escritos a seu respeito. Duas coisas me chamaram a atenção em seu estilo de liderança. Em primeiro lugar, a impressão que se tem ─ não apenas quando você o vê publicamente, mas também em conversas reservadas e quando se dirige à sua equipe ─ é que ele é muito autêntico.
O que quer que ele diga é seu jeito de pensar. Ele é completamente apaixonado por essa indústria. Diz que se levanta bem cedo e trabalha sem parar. É a sua paixão. Ele não age desse modo só para produzir resultados para os acionistas. É realmente o que ele ama fazer. Depois que conversei com sua equipe, com as pessoas da empresa, concluí que sua paixão autêntica pelo que faz é fundamental.
A segunda coisa que chamou minha atenção foi ver como é possível a gente se reinventar como líder e como se pode construir sobre o passado tomando por base sua experiência, mas, ao mesmo tempo, estar sempre pronto para aprender coisas novas, para mudar e se adaptar. Ele tem feito tudo isso muito bem. Ele diz que isso se deve, em parte, ao fato de ter um filho jovem. Portanto, de certa forma ele está conectado à juventude, a esta nova geração, em sua própria casa.
Mas acho também que é uma coisa que está na empresa, certo? Se o líder muda a cultura e introduz essa mentalidade ágil de start-up , essa mentalidade empreendedora, há um impacto. Há lições muito importantes que podem ser tiradas de tudo isso. A primeira delas diz respeito à importância de se manter aberto e ter uma mentalidade flexível. [Embora a TAG Heuer venha de uma história de sucesso, de Biver e sua equipe, a empresa se manteve aberta e humilde o suficiente para dizer: "Há uma nova tecnologia em processo. Fomos muito bem-sucedidos no passado, mas agora precisamos fazer parceria, temos de olhar para outras partes do mundo em busca de pessoas que possam trabalhar conosco em algo que desconhecemos."
Essa abertura, essa humildade, essa mentalidade flexível é muito importante. Uma das armadilhas em que caem muitas empresas é a armadilha da competência. Você é tão competente em alguma coisa que, com o tempo, vai se tornando cada vez melhor naquilo. Você não está aberto à mudança, e nem sequer se dá conta de que há uma mudança a caminho.
Como empresa, a TAG Heuer acolheu a ideia de que não se submeterá a essa armadilha de ser competente apenas com as capacidades do passado. A empresa pretende aprender e adotar a agilidade dessa cultura, dos seus processos e da sua estrutura. Creio que será bem-sucedida nisso.
Knowledge@Wharton: Como você analisa a interação de outras marcas de luxo com produtos tecnológicos de vestir?
Monteiro: Essa é uma pergunta que envolve, provavelmente, bilhões de dólares. Com todas essas novações ─ a Internet das Coisas e todas as mudanças que termos com o advento dos produtos de vestir ─ a grande questão é saber se esse será um mercado para as empresas de eletroeletrônicos, as Apples e Samsungs deste mundo. Em que medida as marcas de luxo se adaptarão? Haverá bolsas conectadas? Bolsas conectadas da Louis Vuitton?
Agora a Montblanc vai lançar seu relógio conectado, assim como a Louis Vuitton. Está se abrindo a porta para o que vejo como uma parceria frutífera entre o mundo do luxo e o mundo da tecnologia. Penso que nesse mundo, nessa parceria, nesse diálogo, nessa ponte, acho que as duas partes têm muito a aprender.
É evidente que quando pensamos em tecnologia, quando pensamos em tecnologia digital, em plataformas e sistemas operacionais e aplicativos, boa parte da ação ocorre no Vale do Silício. Quando olhamos para o Google, Facebook e Intel e todas as demais empresas do Vale do Silício, observamos que é dali que vêm a novidade e a inovação. Estou convencido de que as empresas de produtos de luxo têm muito a aprender com o que está ocorrendo no Vale do Silício.
Por outro lado, será que as empresas do Vale do Silício e as companhias digitais têm algo a aprender do mundo do luxo? Sim, sem dúvida. Isto porque empresas como a TAG Heuer e a Louis Vuitton e muitas outras, ao longo de décadas, realmente aprenderam a compreender muito bem o comportamento do consumidor. Elas sabem como criar essa conexão emocional com ele ─ coisas como o status, a escassez do produto e a experiência do luxo são importantes a ponto de as pessoas pagarem milhares de dólares por um relógio.
Elas pagam tudo isso não apenas para ter um aparelho que lhes diga a hora, mas por outro motivo também. Esse algo mais é algo que, na minha opinião, as empresas digitais ainda precisam descobrir.
Talvez o lançamento desse relógio conectado pela TG Heuer e sua parceria com o Google e a Intel seja apenas a primeira de muitas parcerias férteis entre esses dois clusters muito impressionantes: o cluster de relógios de luxo na Europa tradicional e na Suíça, e o cluster de tecnologias, plataformas e aplicativos digitais no Vale do Silício.
"Local ou global: como a TAG Heuer passou a operar no meio digital." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [08 November, 2017]. Web. [19 January, 2022] <https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/local-ou-global-como-tag-heuer-passou-operar-no-meio-digital/>
Local ou global: como a TAG Heuer passou a operar no meio digital. Universia Knowledge@Wharton (2017, November 08). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/local-ou-global-como-tag-heuer-passou-operar-no-meio-digital/
"Local ou global: como a TAG Heuer passou a operar no meio digital" Universia Knowledge@Wharton, [November 08, 2017].
Accessed [January 19, 2022]. [https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/local-ou-global-como-tag-heuer-passou-operar-no-meio-digital/]