O Balanced Scorecard BSC e a gestão do desempenho estratégico nas organizações do terceiro setor. - PDF
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Ana Luísa Canejo Fernandes
1 1 São Paulo, 06 de junho do 2003 O Balanced Scorecard BSC e a gestão do desempenho estratégico nas organizações do terceiro setor. Peter Drucker (2001 p.67), fez a seguinte afirmação ao se referir ao terceiro setor: O progresso e as realizações podem ser avaliados em termos qualitativos e quantitativos. Estes dois tipos de medidas se entrelaçam uma esclarece a outra e ambas são necessárias para ilustrar de que modo e até que ponto as vidas estão sendo transformadas. A partir da década de noventa, as ONGs passaram a desempenhar papel de fundamental importância para a sociedade Brasileira, na medida em que aparecem como sendo parte da solução para os problemas sociais do desenvolvimento. A sociedade vem se conscientizando de que precisa participar destas soluções, e muitas organizações do terceiro setor têm atuado com propriedade neste sentido. Segundo Fernando G. Gregório (2001), em seu livro Gestão de ONGs Principais funções gerencias, as organizações do terceiro setor enfrentam principalmente, os seguintes desafios: Sair do micro para o macro, contribuindo com sua experiência para o desenvolvimento do país; Atuar de forma mais transparente, divulgando o que são, por que lutam e o que propõem; e Estabelecer o diálogo com os setores governamental e empresarial.
2 2 Para superar estes desafios que podem ameaçar sua existência e sua eficiência administrativa, Fernando G. Tenório (2001) sugere que as ONGs acrescentem às suas peculiaridades novos instrumentos de gestão que assegurem o cumprimento dos objetivos institucionais. Ele cita ainda, trabalhar por meio de redes, criar mecanismos mais eficazes de controle que possibilitem avaliar o impacto das ações executadas, ganhar maior visibilidade perante a sociedade divulgando o produto do trabalho realizado, como sendo alguns dos resultados esperados deste aprendizado. Com a maior proximidade das empresas privadas nas organizações do terceiro setor, seja através do estímulo dos institutos de cidadania, seja através da participação de seus membros como participantes dos conselhos ou mesmo como voluntários, a troca de conhecimento e conseqüentemente o aprendizado mútuo têm ocorrido de forma rápida e eficiente. Modernas práticas de gestão utilizadas pelo setor privado têm sido absorvidas pelo terceiro setor, permitindo um crescimento mais estruturado e efetivo. Avaliar os resultados das organizações do terceiro setor, não é tarefa fácil, tendo em vista que, muitas vezes, os financiadores ou mantenedores estão mais preocupados com aspectos econômicos e financeiros, e as organizações com os aspectos sociais de suas ações. Uma outra dificuldade é a utilização, além dos indicadores quantitativos, dos indicadores qualitativos, como resultados de pesquisas de satisfação, imagem, e outros. Norton e Kaplan (1990), introduziram, nos anos 90, uma ferramenta que promete avaliar a relação de causa e efeito entre os indicadores quantitativos e qualitativos dividindo-os em quatro perspectivas básicas: financeira, do cliente, de processos e de aprendizado & crescimento. Esta ferramenta é o Balanced Scorecard, hoje conhecido simplesmente como BSC. Para o terceiro setor os autores destacam a missão como sendo uma das perspectivas e é nela que estão ligados os objetivos estratégicos das organizações, através de uma relação de causa e efeito.
3 3 O Balanced Scorecard BSC O objetivo maior de toda organização, seja do terceiro setor ou do setor privado é criar valor. Valor para o cliente, para os beneficiários do serviço, para os financiadores, para a comunidade, para os colaboradores, valor para os proprietários, valor para os consumidores. E o meio mais utilizado para isto, é a formulação de uma estratégia ligada à visão e à missão da organização. Assim, para que uma estratégia seja implementada, todos os envolvidos com a organização devem estar alinhados e ligados com a estratégia, além de ser fundamental que o processo de implementação seja contínuo e participativo. O sucesso somente virá quando a estratégia se transformar no trabalho do dia-a-dia e, conseqüentemente, em ação. O mapa estratégico, as metas, os planos de ação e os indicadores são instrumentos presentes na metodologia e utilizados na implementação de um sistema de gestão de desempenho. No setor privado, é o cliente que paga e recebe o serviço ou produto. Estes dois papéis são tão complementares, que a maioria das pessoas não consegue pensar neles separadamente. Nas organizações sem fins lucrativos, os doadores fornecem os recursos eles pagam pelos serviços enquanto que outro grupo recebe o serviço. Assim, as organizações definem objetivos estratégicos para os dois tipos de clientes, o que recebe o serviço (usuário ou beneficiário) e o que paga por eles (doadores, mantenedores).
4 4 Mapa de Objetivos Estratégicos Duke Children s Hospital MISSÃO Prover aos Pacientes, suas Famílias e seus Médicos Clínicos, o melhor atendimento possível e comunicação excelente. CLIENTES FINANCEIRO Satisfação dos Clientes Satisfação dos Médicos Clínicos Obter viabilidade financeira Diminuição de Custos Crescimento das Receitas Redução do tempo de atendimento PROCESSOS INTERNOS Qualidade do atendimento Produtividade Pesquisa, Educação e Ensino Motivação dos Colaboradores Alavancagem dos Conhecimentos Científicos Exemplo de Mapa de Objetivos Estratégicos do Duke Childrens Hospital Fonte: KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. The Strategy-Focused Organization. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 2000 Cada faixa representa uma perspectiva, assim temos a perspectiva da missão, a financeira, a de clientes, a de processos internos e a de pesquisa, educação e ensino. Cada organização pode nomear as perspectivas e mesmo criar outras, além das quatro básicas, de acordo com suas características. Os retângulos, por sua vez, representam os objetivos estratégicos de cada perspectiva. Os objetivos estratégicos dependem do momento vivenciado pela organização, ou seja, sua posição no seu ciclo de vida, e devem estar ligados entre si, por uma relação de causa e efeito. Isto quer dizer que se o Duke Children s Hospital - DCH, aumentar a motivação dos colaboradores e alavancar os conhecimentos científicos, conforme os objetivos estratégicos da perspectiva de pesquisa, educação e ensino, exemplificado no Mapa Estratégico, ele irá melhorar a qualidade no atendimento, aumentará a produtividade e reduzirá o tempo no
5 5 atendimento, conforme os objetivos estratégicos da perspectiva de processos internos. Os objetivos da perspectiva de processos internos, por sua vez, devem estar ligados por uma ligação de causa e efeito com a perspectiva de clientes, e assim por diante, até chegar na missão. Cada objetivo estratégico terá indicadores e metas que serão medidos e acompanhados ao longo do tempo possibilitando a monitoração e confirmando ou não as relações de causa e efeito estabelecidas anteriormente. Exemplo para a Perspectiva dos Clientes Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Satisfação dos Clientes % de satisfação % que recomendaria o DCH % de Pais que conseguem articular o Plano de Tratamento 80% no 1º ano, incrementar de 50% do que falta a cada ano 70% em 6 meses Implementar programa We reallly CARE Implementar programa Comunicação com Pais Satisfação dos Médicos Clínicos % de satisfação com a comunicação % de Pais que identificam o médico do DCH 80% no 1º ano, incrementar de 50% do que falta a cada ano Implementar programa Comunicação com Pediatras Implementar programa Comunicação com Pais E é esta, a relação de causa e efeito entre os objetivos estratégicos de cada perspectiva, sem dúvida, uma das maiores virtudes do BSC Balanced Scorecard, já que, por meio dessa análise, pode-se corrigir as estratégias e os planos de ação, focando nos resultados esperados.
6 6 O Mapa Estratégico aliado a uma gestão focada em resultados, facilita assim, a monitoração da execução da estratégia, bem como sua comunicação em todos os níveis da organização. Além dos indicadores de resultado, é recomendado levar em consideração os indicadores de tendência, que possibilitam fazer uma análise global e estratégica da situação da organização. Olhar exclusivamente para indicadores de curto prazo, pode sacrificar a geração de valor no longo prazo. Ao utilizarmos a Ggestão para Resultados e o Mapa Estratégico aliado ao Balanced Scorecard (quadro de indicadores equilibrados), estaremos favorecendo o alinhamento da organização com a estratégia e a tradução da estratégia a níveis operacionais, fazendo com que ela faça parte do trabalho do dia a dia da organização. As estratégias não podem ser executadas se não forem entendidas; no entanto elas não podem ser entendidas se não forem descritas e comunicadas. Para isso, precisamos construir um quadro que descreva a estratégia de forma consistente e que possa ser realizada. O conceito do Balanced Scorecard traz a chave para esta transformação: colocar a estratégia no centro dos processos de gerenciamento, permitindo a análise do desempenho da missão através das perspectivas do cliente, financeira, de processos internos e crescimento & aprendizagem, para termos uma visão equilibrada do desenvolvimento da organização. Como resultado do aprimoramento dos processos internos, por meio da análise dos indicadores estratégicos, podemos citar: redução de erros, redução de tempo na execução dos processos, redução de custos, melhora na satisfação dos usuários, colaboradores e doadores, alinhamento do pessoal com a nova estratégia, entre outros.
7 7 O Balanced Scorecard proporciona aos dirigentes o conjunto de instrumentos necessários para a navegação em direção ao futuro imaginado na visão. Permite ainda a correção da rota em um ambiente competitivo e mutável. A construção do Balanced Scorecard, segundo seus criadores Kaplan e Norton (1992, 1993, 1996, 2001) dá-se em quatro etapas: 1. Tradução da Visão para que a visão seja traduzida em termos operacionais, ela deverá ser desdobrada em um conjunto de objetivos e indicadores capazes de indicar o caminho para seu alcance. Ainda, para facilitar o gerenciamento das ações e iniciativas, são definidas metas para cada indicador, estabelecendo os níveis desejados de desempenho. 2. Comunicação e comprometimento uma das principais razões da implantação do Balanced Scorecard é o alinhamento dos objetivos de longo prazo com os objetivos departamentais e individuais. 3. Plano de Negócios a partir dos desdobramentos do direcionamento estratégico, as organizações poderão desenvolver seus planos específicos alinhando aspectos relacionados a atividades fim e atividades meio, incluindo marketing, finanças, recursos humanos e outros. 4. Feedback e aprendizado o acompanhamento do desempenho através de metas, e a análise dos resultados remetem a um aprendizado e proporcionam ao gestor a correção de erros e a revisão da estratégia. Por meio da aplicação dos conceitos do Balanced Scorecard, a gestão do desempenho estratégico torna-se mais fácil e precisa, contribuindo para o sucesso da organização. A principal vantagem da metodologia, além de possibilitar a análise das estratégias e do conseqüente cumprimento da missão, sob várias perspectivas (financeira, do cliente, de processos e crescimento & aprendizagem), é o
8 8 estabelecimento de causa e efeito entre os objetivos estratégicos. É essa relação de causa e efeito que permitirá verificar se os planos de ação estarão caminhando lado a lado com a estratégia estabelecida, na direção da visão. A importância dos conceitos do BSC - Balaced Scorecard na metodologia de gestão do desempenho, é a ligação entre a estratégia e a ação. O modelo prevê o acompanhamento dos resultados através de indicadores e metas, permitindo que a organização reaja aos resultados em tempo hábil, corrigindo a rota e ajustando políticas para se chegar aos resultados propostos. Assim, a utilização do BSC como ferramenta de gestão estratégica, possibilita às organizações do terceiro setor vencerem os desafios a que estão sujeitas, além de tornarem-se mais transparente através da divulgação do desempenho da organização, bem como o alcance da realização de sua missão. Vera Maria Stuart Secaf Bibliografia: TENÓRIO, Fernando G. (ORG.). Gestão de ONGs Principais Funções Gerenciais. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2001 KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. The Balanced Scorecard: translating strategy into action. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, KAPLAN, Robert S., NORTON, David P.. The srategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrieve in the new business environment. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, STERN, Gary. Terceiro Setor: ferramenta de auto-avaliação para empresas. São Paulo: Editora Futuro, 2001.
9 9 Vera Maria Stuart Secaf Administradora de Empresas pela Fundação Armando Álvares Penteado FAAP com concentração em marketing. Especialização em Gestão da Performance, segundo os conceitos do Balanced Scorecard, pela Fundação Dom Cabral FDC; MBA Empresarial com foco em Gestão Estratégica, pela Fundação Dom Cabral FDC; cursos de atualização nas áreas de marketing, finanças, gerenciamento de projetos e qualidade. Consultora para implantação da GID Gestão Integrada do Desempenho e Consultora para implantação da gestão estratégica. Complementador certificado pela Fiber Consulting para gerenciamento e implantação do software FlexSi Strategy Information. Terceiro Setor Atuação como voluntária no GRAACC, desde Sócia-diretora da Setting Consultoria.