César Souza, de Você/S/A
SÃO PAULO - Muito tem se falado sobre a Geração Y, formada por pessoas que nasceram nos anos 80 e estão ingressando agora no mercado de trabalho.
O perfil desses profissionais já foi definido pelo mercado: eles têm pressa, necessidade de reconhecimento, curiosidade, criatividade e informalidade. Engajar esses talentos representa um instigante desafio num mundo corporativo já em profunda transformação.
Um conjunto inesperado de circunstâncias — novos consumidores, novas plataformas de negócios, novas configurações de mercado e novas tecnologias — está impactando o cotidiano das empresas.
São mudanças profundas, capazes de desconstruir ideias e companhias que até pouco tempo eram consideradas sólidas. Quem exerce função de liderança hoje enfrenta esse duplo desafio: atrair e inspirar profissionais da chamada Geração Y e reinventar as empresas em que trabalham.
Hoje, as companhias necessitam de um novo tipo de liderança — um "líder Y" —, preparada para lidar com um mundo em transformação. Não estou falando de idade, embora talvez devamos olhar para a riqueza que a nova geração está trazendo para dentro das empresas.
O líder Y, independentemente da data de nascimento, representa uma forma de atuação capaz de ajudar a nos preparar para empregos que ainda não existem; para usar tecnologias que ainda não foram inventadas; e para resolver problemas que ainda nem sabemos que teremos de enfrentar.
Quem é esse líder? Para entender suas competências diferenciadoras, é oportuna uma reflexão sobre as causas do verdadeiro apagão da liderança, que corrói o mundo político, as empresas, as escolas, as famílias.
Por toda parte percebemos a escassez de líderes. Nas companhias, ainda predominam os chefes. Faltam sucessores preparados. Quando um fundador deixa o negócio, todo o espírito inovador que ele havia cultivado se perde.
Veja o caso da TAM. O comandante Rolim Amaro, morto em 2001, era um líder visionário, que sabia reunir clientes e colaboradores e investir em ambos. Sem ele, a TAM perdeu seu diferencial e até hoje luta para voltar a ser o que era.
Poucas empresas conseguem desenvolver uma prática avançada de liderança. A construtora Odebrecht é um bom exemplo de formação de líderes no Brasil. Hoje, a companhia tem 23 presidentes, um em cada país em que atua. Todos têm substitutos identificados — uma verdadeira fábrica de líderes, capazes de atuar em culturas diferentes e em negócios diversificados, como etanol, petroquímica e infraestrutura.
Apesar de sabermos que o tradicional modelo de liderança já não funciona mais, não apareceu nada de consistente para substituí-lo. Não se trata apenas de melhorar o que existe, mas, sim, de reinventar o pensamento e a ação. Com base na oportunidade que tenho de conviver com líderes inspiradores em diversas partes do mundo, ouso, então, propor cinco competências para a prática da liderança do líder Y.
Cuide do todo, não apenas da parte. Atue onde possa fazer diferença. Não comande apenas uma equipe de subordinados dentro das paredes de uma empresa. Busque exercer a liderança também para fora, para cima e para os lados. Lidere clientes, parceiros, comunidades e influencie chefes, colegas e acionistas. Construa "pontes", não apenas "paredes".
*Texto baseado em Cartas a Um Jovem Líder (Editora Campus/Elsevier, 2010, 168 páginas, R$ 39,90), o novo livro de César Souza, presidente da consultoria Empreenda e palestrante.