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Competência em Gestão dos Serviços de Saúde da OM Para que Serve a sua Dinamização? José Pedro da Fonseca Moreira da Silva
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Aurélio Tuschinski Minho
1 Director: Miguel Sousa Neves Publicação periódica dirigida a profissionais de saúde Março 2013 N.º 9 Competência em Gestão dos Serviços de Saúde da OM Para que Serve a sua Dinamização? José Pedro da Fonseca Moreira da Silva A Gestão do Erro em Cuidados Médicos Helena Bugada Saúde, Inovação e Coesão Social Adalberto Campos Fernandes Estratégia para Assegurar a Sustentabilidade em Medicina Transfusional: o caso do Centro Hospitalar de São João, EPE Fernando Araújo, Jorge Jorge, João Martins, Raimundo Filipe, Cristina Neves e Margarida Tavares Dotações Seguras em Enfermagem como Reflexo na Qualidade dos Cuidados Prestados Verónica Santos
3 José Pedro da Fonseca Moreira da Silva Autor Coordenador da Direcção em Competência em Gestão dos Serviços de Saúde da Ordem dos Médicos Competência em Gestão dos Serviços de Saúde foi criada pela Or- critérios de admissão, do número de méção das urgências dos nossos hospitais. de auditores admitidos para cada curso e Continuar a fazer uma completa reformuladem dos Médicos para que os colegas com diferenciação em gestão em saúde mos três anos, da carga lectiva total e seus cuidados hospitalares e a medicina familiar dicos que frequentaram o curso nos últi- Por outro lado e tendo em atenção que os tanto pela experiência adquirida nas chefias componentes, dos processos e critérios de fazem parte de todo um conjunto, continuar a reformular a Medicina Geral e Fa- de Serviços/Departamentos como também avaliação, entre outros. em cursos reconhecidos de pós-graduação Noutras matérias ainda não abordadas miliar ao nível da formação, gestão e contratação, contemplando o estabelecimento e mestrados fossem devidamente reconhecidos pelas entidades públicas ou privadas cussão, uma medicina convencionada con- de protocolos entre serviços hospitalares e defendo, a título pessoal e para levar a dis- e competentes nos seus locais de trabalho. trolada pelo Estado (controlo da qualidade) grupos de médicos da medicina geral e familiar, indicativos do como e onde actuar Teve por objectivo a melhoria das qualificações dos médicos nesta área específica dados, sem interferências, logo numa pers- em termos de investigação pré-hospitalar separando o pagador do prestador de cui- pela organização e colaboração em iniciativas que promovessem formação na gestão Defendo também que se caminhe para um enfatizado neste contexto). pectiva de completa independência. (o risco das normas orientadoras deve ser em saúde. sistema de exclusividade do médico hospitalar com remunerações justas e adequadas tão, reafirmando que a gestão hospitalar Defendo o papel fulcral do Médico na Ges- Esta nova comissão directiva pugna pela criação de iniciativas próprias, o estabelecimento de sinergias com todas as orga- produção, a partir de uma produção base. culdade, Internato Geral e Com- conjuntamente à criação de incentivos de passa ao lado do médico desde a Fanizações que se preocupam com a gestão Os médicos devem ter a noção que são o plementar, por vezes mesmo em saúde, nomeadamente a Sociedade maior e melhor parceiro social para a gestão no grau de Assistente Portuguesa de Gestão de Saúde (SPGS), e da saúde e que não se podem demitir dessa Hospitalar e por fim pretende assim relançar esta Competência função, como tem acontecido até agora. em cargos de topo na fazendo com que a mesma passe a ser uma No que se refere à Carreira Hospitalar, hierarquia administrativa mais-valia para os colegas nela inscritos e urge preservá-la da degradação da não progressão, sugiro carreiras mais curtas, com Teremos, no entanto, de ter das instituições. um meio de aprofundamento de conhecimentos nesta área para todos os colegas a possibilidade de transição para o sector em atenção o conflito gerado inscritos na Ordem dos Médicos. privado, uma vez adquiridos os conhecimentos essenciais. pessoas com a sua graduação, face por vezes entre o interesse das Nesse sentido os nossos primeiros passos foram numa revisão dos critérios de admissão a esta Competência assim como num e implementação de Hospitais desneces- Entendo que o órgão de gestão tem que Outra reflexão, diz respeito à construção aos lugares de administração hospitalar. reconhecimento efectivo das entidades sários, conduzindo a um excesso de camas ser coeso e de nomeação, com programa que promovem cursos de pós-graduação em termos de taxa de ocupação. Fazer um ou não, e ser peça fundamental do SNS através do conhecimento da programação completo levantamento das necessidades logo, nomeado pelo responsável governamental do processo. O órgão de gestão das formações específicas nestas áreas. Este em hospitais de retaguarda, para uma melhor compreensão das carências ao nível tem depois que ser avaliado face aos resul- processo de reconhecimento implicará o envio para esta direcção da competência do país uma vez que a carência em hospitais de cuidados continuados, continua a custo-efectividade e custo-qualidade. tados obtidos com base em premissas de das informações acerca do programa curricular, lista dos Docentes e a sua qualificação académica e profissional, do número de protocolos entre serviços hospitalares. nanceira, administrativa e jurídica e ser flagrante. Cimentar o estabelecimento O Hospital/Empresa com autonomia fi- com planificação de lucros essenciais à sua progressão mas sempre sujeito a avaliação da instituição e acabar de vez com o sub-finan- e o Presidente do Conselho de Administra- de produção e seus custos reais, para cada um cunho pessoal e social e não financeiro qualidade e a ser pago, conforme os serviços prestados, teria de pelo menos não Outra vertente importante respeita ao níselhos de Administração devem ser escociamento dos hospitais. ção deve ser sempre um médico. Os Con- apresentar resultados negativos, mas se na vel de cuidados que cada instituição quer lhidos com o cuidado necessário para que sua administração se revelasse como insolvente, isto é, em estado de falência téc- concertado (hospitais a mais e sub-equipa- empatia entre os seus membros. prestar. Continua a faltar um planeamento coexista coesão, inovação e capacidade de nica como acontece a tantos dos nossos dos), e sempre o problema da impossibilidade de contenção face ao disparo explosi- de saúde dos colaboradores não médicos É essencial garantir formação em gestão Hospitais, então devia considerar-se o seu encerramento. vo dos custos em saúde. É importante criar que existem actualmente nas unidades Acentuo a necessidade de definir objectivos um sistema de creditação hospitalar, ou de hospitalares. serviços hospitalares. Como todos sabem Quanto à conjuntura actual em torno dos em Saúde a oferta desencadeia a procura, concursos da carreira médica hospitalar, donde a justificação para a implementação acentuo que a gestão do pessoal não pode cada vez maior de sistemas de ambulatório que são claramente mais elásticos ce presentemente em que se assiste a um nem deve ser espartilhada como aconte- e funcionais do que o internamento certo carreirismo, condicionado pelas habitual. A reformulação deve passar frequentes impugnações de concursos. Entendo que as carreiras médicas devem con- mesmo pela coragem do fecho de alguns hospitais. tinuar a ser reformuladas e não serem tão Defendo a organização vocacional rígidas que impossibilitem o incentivo aos das instituições em que a formação profissionais e estabelecimento de mínimos. contínua constitua um objectivo Aponto a receita como instrumento básico de gestão numa gestão democrática par- institucional, incluindo a investigação em clínica aplicada, da qual a ticipativa ou representativa, acrescentando organização hospitalar depende ainda que a autonomia da gestão permite em certa medida que se objectiva, por exemplo, na legislação condicionada pela falta de imaginação legal. alguma maleabilidade que, no entanto é que rege os Concursos Hospitalares. Por outro lado se a formação, var a gestão, ensino e investigação nas insti- Em conclusão devemos continuar a incenti- o ensino e a investigação são contabilizados na avaliação, já a actividade assisções e a possibilidade de contratação global tuições, a criação de normas e fazer avaliatencial não o é e penaliza os hospitais mais com instituições privadas por inteiro e não para aí vocacionados. utilizar a técnica de contratos tipo salame. Na gestão do Hospital, o médico comporta-se como o pivot central, no interesse do em termos de gestão colocando esta ao Devemos ainda repensar o que queremos doente, devendo os seus direitos enquanto serviço dos doentes, com a melhor prática trabalhador ser remetidos aos sindicatos. A médica mas com preocupações de fazer o gestão de topo deve ter médicos para ter melhor com o menor gasto económico. 4 Revista Portuguesa de Gestao ~ & Saude n.º 9 Março 2013 Revista Portuguesa de Gestao ~ & Saude n.º 9 Março Adalberto Campos Fernandes Autor Membro da Direcção da Competência em Gestão de Serviços da Saúde da Ordem dos Médicos modificação das condições sociais ao mesmo tempo, contrair os recursos financeiros consignados a esta missão. num contexto de custo-efectividade, sem como garantir o uso racional da tecnologia, e económicas, dos problemas relativos ao emprego, da tendência Este dilema tem sido agudizado pelo impacto da evolução científica e tecnológica, entre os cidadãos, na adequada utilização comprometer os deveres de solidariedade para a concentração urbana e a emergência de novas formas de expressão da pobreza têm contribuído para um condicio- causa o modelo tradicional dos sistemas de A questão central passa por consciencializar assinalada nas últimas décadas pondo em dos recursos em saúde. namento importante no desempenho do saúde quer no plano das necessidades de financiamento quer no plano da organização recursos, para ser solidária, tem de ter em todos os agentes de que a repartição dos sistema de saúde. Neste processo, de transformação social, e da prestação de cuidados. conta escolhas baseadas na definição criteriosa de prioridades. A reorientação global, marcado por uma transição demográfica Com efeito, a capacidade de inovação e de muito rápida, os sistemas de protecção social têm revelado uma preocupante incapa- modificou, substancialmente, o padrão de nidade para conjugar as estratégias de saúde desenvolvimento técnico, clínico e científico do sistema de saúde, constitui uma oportucidade de adaptação a esta nova realidade. morbilidade e a evolução natural de muitas doenças. Em muitos casos o perfil de conta a eficácia das respostas requeridas. com os modelos de organização tendo em Ao mesmo tempo, o aumento contínuo dos custos, em saúde, tem incentivado a expressão clínica transformou-se, completamente, com implicações directas na so- ter como ponto de partida critérios de na- A definição das prioridades em saúde deve procura de novos modelos de financiamento e de organização da prestação de cuidados, tendo as questões da sustentabilidade pelo VIH-SIDA representa talvez o exemsidades de saúde das populações. Por essa brevida de milhares de doentes. A infecção tureza clínica e de salvaguarda das neces- passado a dominar a agenda política. plo mais paradigmático dessa mudança. razão é fundamental chamar ao processo de Os sistemas de saúde têm sido submetidos Cada vez mais se constata que a qualidade decisão a comunidade científica e os profissionais de saúde, particularmente, os médi- a um complexo mosaico de pressões muitas vezes contraditórias tentando superar a dependência de um mercado global de inocos pela natureza especial da sua autonomia dos cuidados de saúde regista uma forte difícil equação de garantir mais vação, limitando a capacidade dos governos e consequente responsabilidade nos processos de decisão diagnóstica e terapêutica. acesso, com melhor para restringir o acesso a medicamentos e qualidade e, a dispositivos biomédicos que aportam valor à vida e interferem de uma forma posi- desenvolvimento e para a justiça social, não Uma sociedade moderna, orientada para o tiva na qualidade das respostas em saúde. pode deixar de considerar como prioritária Estamos, sem dúvida, perante um dos a definição de estratégias que tenham como maiores desafios com que as sociedades alvo a promoção da saúde e a prevenção modernas se defrontam no seu processo da doença num contexto acrescido de exigência ética e de responsabilidade social na de desenvolvimento. É por isso inevitável encarar a incorporação das novas tecnologias como uma Os sistemas de saúde contribuem, decisi- acção política. condição crítica do sucesso de qualquer vamente, para melhorar os índices de desenvolvimento humano. Apostar no seu sistema de saúde. Esta necessidade decorre de um imperativo ético e moral aperfeiçoamento e na melhoria do acesso, que deve ter em conta o valor da vida a cuidados de saúde de qualidade, é apostar humana, a justiça social e a equidade. numa sociedade mais justa, mais equilibrada No essencial a questão que se coloca é e mais orientada para o progresso. 4 Revista Portuguesa de Gestao ~ & Saude n.º 9 Março 2013 Sumário Competência em Gestão dos Serviços de Saúde da Ordem dos Médicos Para que serve a sua dinamização? 2 3 Estatuto Editorial Mensagem Miguel Sousa Neves A FICHA TÉCNICA Competência em Gestão dos Serviços de Saúde da Ordem dos Médicos: para que serve a sua dinamização? José Pedro da Fonseca Moreira da Silva A gestão do erro em cuidados médicos Helena Bugada Saúde, Inovação e Coesão Social Adalberto Campos Fernandes REVISTA PORTUGUESA DE GESTÃO & SAÚDE Publicação periódica dirigida a profissionais de saúde N.º 9 Março 2013 DIRECTOR Miguel Sousa Neves COORDENAÇÃO Marinha Abreu REDACÇÃO, DESIGN E PRODUÇÃO VFBM Comunicação 10 Estratégia para assegurar a sustentabilidade em medicina transfusional: o caso do Centro Hospitalar de São João, EPE Fernando Araújo, Jorge Jorge, João Martins, Raimundo Filipe, Cristina Neves, Margarida Tavares Saúde, Inovação e Coesão Social A PROPRIEDADE Sociedade Portuguesa de Gestão de Saúde Avenida Cidade de Montgeron, Póvoa de Varzim Site: DEPÓSITO LEGAL / Dotações seguras em enfermagem como reflexo na qualidade dos cuidados prestados Verónica Santos Livros Sites Ficha de Inscrição de Sócio da SPGS Notícias REGISTO ICS Exclusão de registo prevista no art.º 12, alínea a, do DR n.º 8/99, de 9 de Junho PERIODICIDADE Quadrimestral PRÉ-IMPRESSÃO E IMPRESSÃO NVV - Novos Suportes Publicitários, Lda. Lisboa TIRAGEM exemplares Revista Portuguesa de Gestao ~ & Saude n.º 9 Março
4 Estatuto Editorial Director: Miguel Sousa Neves Publicação periódica dirigida a profissionais de saúde Março 2013 N.º 9 Competência em Gestão dos Serviços Estratégia para Assegurar a Sustentabilidade de Saúde da OM Para que Serve a sua em Medicina Transfusional: o caso do Centro Dinamização? Hospitalar de São João, EPE José Pedro da Fonseca Moreira da Silva Fernando Araújo, Jorge Jorge, João Martins, Raimundo Filipe, Cristina Neves e Margarida Tavares A Gestão do Erro em Cuidados Médicos Helena Bugada Dotações Seguras em Enfermagem como Saúde, Inovação e Coesão Social Reflexo na Qualidade dos Cuidados Prestados Adalberto Campos Fernandes Verónica Santos A Revista Portuguesa de Gestão & Saúde (RPGS) é um órgão de informação especializado que tem como objectivo primordial divulgar artigos, estudos e casos na área da Gestão em Saúde. Destina-se a todos os profissionais que desenvolvem a sua actividade no sector da Saúde, desde médicos, enfermeiros, técnicos a directores de serviço, gestores, administradores hospitalares, membros de conselhos de administração de unidades de saúde e a todos os cidadãos interessados nesta temática. A Revista Portuguesa de Gestão & Saúde orienta-se por critérios de rigor e criatividade editorial, sem qualquer dependência de ordem ideológica, política e económica. A Revista Portuguesa de Gestão & Saúde estabelece as suas opções editoriais sem hierarquias prévias entre os diversos sectores de actividade. A Revista Portuguesa de Gestão & Saúde é responsável apenas perante os leitores, numa relação rigorosa e transparente, autónoma do poder político e independente de poderes particulares. A Revista Portuguesa de Gestão & Saúde reconhece como seu único limite o espaço privado dos cidadãos e tem como limiar de existência a sua credibilidade pública. A RPGS adopta como linha editorial a divulgação de conteúdos através de uma arrumação facilmente assimilável pelos leitores, reforçada pela actualidade e continuidade lógica dos diferentes temas abordados. A produção de artigos, estudos e casos pautar-se-á por uma forte aplicabilidade dos conceitos divulgados. Na elaboração de conteúdos, os colaboradores da RPGS terão em conta os seguintes pressupostos: i) Os conhecimentos e os valores do grande público reflectem, de certo modo, a maneira como a informação sobre a Gestão da Saúde é veiculada pelos órgãos de comunicação social; ii) A gestão eficiente e eficaz do sector da Saúde obriga a uma intervenção multidisciplinar, na qual os colaboradores da RPGS podem e devem desempenhar um papel de relevo, através da difusão de mensagens que influenciem comportamentos e atitudes; iii) Os mass media constituem, não raro, o único meio de contacto entre as fontes de informação e alguns grupos populacionais socialmente marginalizados; iv) O êxito da colaboração entre os colaboradores da RPGS e as instituições que desenvolvem trabalho na área da Gestão da Saúde depende, antes de mais, da assunção, por parte de todos, de que a mudança de comportamentos e atitudes para a gestão eficiente e eficaz da Saúde é uma batalha comum. Todo o desempenho da Redacção da RPGS rege-se pela estrita observância da ética da informação e no cumprimento da legislação em vigor, obedecendo desse modo a uma política de privacidade e confidencialidade. Através da Revista Portuguesa de Gestão & Saúde, procurar-se-á ainda manter o leitor actualizado no que respeita a regulamentos, normas, técnicas e ferramentas com impacto directo na gestão dos serviços de saúde. A RPGS estabelece as suas opções editoriais no estrito respeito por elevados padrões de isenção e rigor. 2 Revista Portuguesa de Gestao ~ & Saude n.º 9 Março 2013
5 Mensagem Miguel Sousa Neves Com os tempos difíceis que correm, é inevitável que a SAÚDE seja também afectada pelos cortes sucessivos numa tentativa do Governo de poupar e cortar despesa onde puder. Felizmente que temos um Ministro, em minha opinião, num patamar muito acima de vários colegas do elenco governativo no que respeita a competências para o cargo, que se tem preocupado em exercer o seu poder com contenção e sentido de dever. Aos poucos vai acumulando maiores conhecimentos na área de gestão de saúde e percebendo que o negócio é muito diferente de outras áreas governativas. Aqui temos que gerir o nosso bem mais precioso: a nossa saúde, sem a qual tudo à nossa volta pode ruir até ao destino final. Tendo em devida conta o modelo adotado pelos portugueses no que respeita a uma saúde tendencialmente gratuita e de protecção aos mais desfavorecidos mas garantindo também um acesso a todos, é essencial que o Ministro da Saúde e a sua equipa possam continuar a olhar com bom senso e muita preocupação para os problemas sucessivos que vão fazendo face a todo o momento. E é nessa gestão de equilíbrio que poderemos ir garantindo uma acessibilidade e qualidade na saúde relativamente boa a todos os portugueses. Os operacionais profissionais de saúde com destaque para os médicos que têm o poder e a responsabilidade de tratar da melhor forma os seus pacientes, são necessariamente o motor da SAÚDE EM PORTUGAL. Por isso o Ministro deverá continuar a chamá-los a comparticipar na gestão do nosso BEM ESSENCIAL criando-lhes condições e mecanismos que permitam que a sua acção se situe, não só no tratamento directo dos doentes, como também na definição das políticas e das decisões que se vão tomando nesta área. A Direção da Competência em Gestão da Ordem dos Médicos esteve praticamente parada no tempo assim como, por exemplo, a nossa sociedade (Sociedade Portuguesa de Gestão de Saúde) porque houve um momento em que os médicos se aperceberam que quem mandava na saúde não estava nada interessado na sua colaboração. Talvez o desejo fosse mesmo arrumar os médicos para um canto apesar destes profissionais para azar do Ministro da altura serem de facto essenciais na gestão da saúde, da nossa saúde. Agora que sentimos uma abertura por parte de quem nos governa para uma participação mais ativa, aqui estamos, revitalizados e com uma vontade enorme de colaborar e ajudar a manter níveis de eficácia e eficiência aceitáveis apesar da crise que nos rodeia. Revista Portuguesa de Gestao ~ & Saude n.º 9 Março
6 Competência em Gestão dos Serviços de Saúde da Ordem Para que serve a sua dinamizaçã José Pedro da Fonseca Moreira da Silva Autor Coordenador da Direcção em Competência em Gestão dos Serviços de Saúde da Ordem dos Médicos A Competência em Gestão dos Serviços de Saúde foi criada pela Ordem dos Médicos para que os colegas com diferenciação em gestão em saúde tanto pela experiência adquirida nas chefias de Serviços/Departamentos como também em cursos reconhecidos de pós-graduação e mestrados fossem devidamente reconhecidos pelas entidades públicas ou privadas e competentes nos seus locais de trabalho. Teve por objectivo a melhoria das qualificações dos médicos nesta área específica pela organização e colaboração em iniciativas que promovessem formação na gestão em saúde. Esta nova comissão directiva pugna pela criação de iniciativas próprias, o estabelecimento de sinergias com todas as organizações que se preocupam com a gestão em saúde, nomeadamente a Sociedade Portuguesa de Gestão de Saúde (SPGS), e pretende assim relançar esta Competência fazendo com que a mesma passe a ser uma mais-valia para os colegas nela inscritos e um meio de aprofundamento de conhecimentos nesta área para todos os colegas inscritos na Ordem dos Médicos. Nesse sentido os nossos primeiros passos foram numa revisão dos critérios de admissão a esta Competência assim como num reconhecimento efectivo das entidades que promovem cursos de pós-graduação através do conhecimento da programação das formações específicas nestas áreas. Este processo de reconhecimento implicará o envio para esta direcção da competência das informações acerca do programa curricular, lista dos Docentes e a sua qualificação académica e profissional, do número de auditores admitidos para cada curso e critérios de admissão, do número de médicos que frequentaram o curso nos últimos três anos, da carga lectiva total e seus componentes, dos processos e critérios de avaliação, entre outros. Noutras matérias ainda não abordadas defendo, a título pessoal e para levar a discussão, uma medicina convencionada controlada pelo Estado (controlo da qualidade) separando o pagador do prestador de cuidados, sem interferências, logo numa perspectiva de completa independência. Defendo também que se caminhe para um sistema de exclusividade do médico hospitalar com remunerações justas e adequadas conjuntamente à criação de incentivos de produção, a partir de uma produção base. Os médicos devem ter a noção que são o maior e melhor parceiro social para a gestão da saúde e que não se podem demitir dessa função, como tem acontecido até agora. No que se refere à Carreira Hospitalar, urge preservá-la da degradação da não progressão, sugiro carreiras mais curtas, com a possibilidade de transição para o sector privado, uma vez adquiridos os conhecimentos essenciais. Outra reflexão, diz respeito à construção e implementação de Hospitais desnecessários, conduzindo a um excesso de camas em termos de taxa de ocupação. Fazer um completo levantamento das necessidades em hospitais de retaguarda, para uma melhor compreensão das carências ao nível do país uma vez que a carência em hospitais de cuidados continuados, continua a ser flagrante. Cimentar o estabelecimento de protocolos entre serviços hospitalares. Continuar a fazer uma completa reformulação das urgências dos nossos hospitais. Por outro lado e tendo em atenção que os cuidados hospitalares e a medicina familiar fazem parte de todo um conjunto, continuar a reformular a Medicina Geral e Familiar ao nível da formação, gestão e contratação, contemplando o estabelecimento de protocolos entre serviços hospitalares e grupos de médicos da medicina geral e familiar, indicativos do como e onde actuar em termos de investigação pré-hospitalar (o risco das normas orientadoras deve ser enfatizado neste contexto). Defendo o papel fulcral do Médico na Gestão, reafirmando que a gestão hospitalar passa ao lado do médico desde a Faculdade, Internato Geral e Complementar, por vezes mesmo no grau de Assistente Hospitalar e por fim em cargos de topo na hierarquia administrativa das instituições. Teremos, no entanto, de ter em atenção o conflito gerado por vezes entre o interesse das pessoas com a sua graduação, face aos lugares de administração hospitalar. Entendo que o órgão de gestão tem que ser coeso e de nomeação, com programa ou não, e ser peça fundamental do SNS logo, nomeado pelo responsável governamental do processo. O órgão de gestão tem depois que ser avaliado face aos resultados obtidos com base em premissas de custo-efectividade e custo-qualidade. O Hospital/Empresa com autonomia financeira, administrativa e jurídica e com 4 Revista Portuguesa de Gestao ~ & Saude n.º 9 Março 2013
7 dos Médicos o? planificação de lucros essenciais à sua progressão mas sempre sujeito a avaliação da qualidade e a ser pago, conforme os serviços prestados, teria de pelo menos não apresentar resultados negativos, mas se na sua administração se revelasse como insolvente, isto é, em estado de falência técnica como acontece a tantos dos nossos Hospitais, então devia considerar-se o seu encerramento. Acentuo a necessidade de definir objectivos de produção e seus custos reais, para cada instituição e acabar de vez com o sub-financiamento dos hospitais. Outra vertente importante respeita ao nível de cuidados que cada instituição quer prestar. Continua a faltar um planeamento concertado (hospitais a mais e sub-equipados), e sempre o problema da impossibilidade de contenção face ao disparo explosivo dos custos em saúde. É importante criar um sistema de creditação hospitalar, ou de serviços hospitalares. Como todos sabem em Saúde a oferta desencadeia a procura, donde a justificação para a implementação cada vez maior de sistemas de ambulatório que são claramente mais elásticos e funcionais do que o internamento habitual. A reformulação deve passar mesmo pela coragem do fecho de alguns hospitais. Defendo a organização vocacional das instituições em que a formação contínua constitua um objectivo institucional, incluindo a investigação em clínica aplicada, da qual a organização hospitalar depende em certa medida que se objectiva, por exemplo, na legislação que rege os Concursos Hospitalares. Por outro lado se a formação, o ensino e a investigação são contabilizados na avaliação, já a actividade assistencial não o é e penaliza os hospitais mais para aí vocacionados. Na gestão do Hospital, o médico comporta-se como o pivot central, no interesse do doente, devendo os seus direitos enquanto trabalhador ser remetidos aos sindicatos. A gestão de topo deve ter médicos para ter um cunho pessoal e social e não financeiro e o Presidente do Conselho de Administração deve ser sempre um médico. Os Conselhos de Administração devem ser escolhidos com o cuidado necessário para que coexista coesão, inovação e capacidade de empatia entre os seus membros. É essencial garantir formação em gestão de saúde dos colaboradores não médicos que existem actualmente nas unidades hospitalares. Quanto à conjuntura actual em torno dos concursos da carreira médica hospitalar, acentuo que a gestão do pessoal não pode nem deve ser espartilhada como acontece presentemente em que se assiste a um certo carreirismo, condicionado pelas frequentes impugnações de concursos. Entendo que as carreiras médicas devem continuar a ser reformuladas e não serem tão rígidas que impossibilitem o incentivo aos profissionais e estabelecimento de mínimos. Aponto a receita como instrumento básico de gestão numa gestão democrática participativa ou representativa, acrescentando ainda que a autonomia da gestão permite alguma maleabilidade que, no entanto é condicionada pela falta de imaginação legal. Em conclusão devemos continuar a incentivar a gestão, ensino e investigação nas instituições, a criação de normas e fazer avaliações e a possibilidade de contratação global com instituições privadas por inteiro e não utilizar a técnica de contratos tipo salame. Devemos ainda repensar o que queremos em termos de gestão colocando esta ao serviço dos doentes, com a melhor prática médica mas com preocupações de fazer o melhor com o menor gasto económico. Revista Portuguesa de Gestao ~ & Saude n.º 9 Março
8 A gestão do erro em cuidados m Helena Bugada Autor Membro da Direcção da Competência em Gestão dos Serviços de Saúde da Ordem dos Médicos É um facto que há erros médicos, como há erros em todas as profissões. O que é fundamental é detectá-los atempadamente, identificar as suas causas e consequências, aprender com eles e saber preveni-los. Não é culpabilizar este ou aquele indivíduo, responsabilizá-lo e usar apenas medidas disciplinares contra o profissional mais directamente envolvido que se resolve o problema do erro. Assim sendo, o problema do erro humano, pode ser visto em duas vertentes: o erro centrado no sistema (que tem origem em factores sistémicos) e o erro centrado no indivíduo (causado por processos mentais aberrantes como o esquecimento, desatenção, fraca motivação ou negligência que levam à violação dos procedimentos). Cada uma delas dá lugar a diferentes filosofias com implicações práticas importantes. Podemos definir erro como a falha ou incumprimento de uma acção planeada (erro de execução) ou quando tenha sido utilizado um plano incorrecto para alcançar determinado objectivo (erro de planeamento). A questão central está na gestão do erro humano. Esta questão tem também duas componentes: a limitação da incidência de erros e que estes não sejam totalmente efectivos, criando sistemas que sejam mais capazes de detectar precocemente os erros e conter ou limitar os seus efeitos lesivos. Não se pode mudar a condição humana (errar é humano), mas é possível mudarem-se as condições nas quais os humanos trabalham, fazendo portanto uma gestão proactiva. Os humanos são seres falíveis e os erros podem acontecer mesmo nas melhores organizações. São vistos como consequências mais que como causas, tendo as suas origens não tanto na perversidade da natureza humana mas mais nos factores do sistema. Estes incluem erros recorrentes detectados nos locais de trabalho e nos processos organizacionais que lhes dão origem. Podemos também falar em erros activos e erros latentes. Os erros activos são os que ocorrem a nível do operador da linha da frente sendo os seus efeitos sentidos no imediato. Os erros latentes saem da alçada do controlo directo do operador e incluem os erros de instalação incorrecta, falta de manutenção, más decisões de gestão, organizações mal estruturadas. Os erros latentes representam uma grande ameaça à segurança num sistema complexo porque são frequentemente irreconhecíveis e têm a capacidade de resultar em múltiplos tipos de erros activos. A população tem de confiar na organização de saúde que procura e esta tem de gerir a trajectória do doente, centrando-se no controlo das contingências que ocorrem de um modo inesperado e desconhecido, que a complexidade e a especificidade de cada caso configuram. Quando um acontecimento adverso (lesão causada por má gestão médica e não pela doença) ocorre, a questão importante não é quem fez, mas como e por que razões falharam as defesas. Isto não significa que se tolere a negligência individual. Deve-se sim, criar regras e procedimentos claros para todos falarem a mesma linguagem. A questão central está na incapacidade do sistema para gerir o inesperado que provoca os erros, que emergem no trabalho diário, quotidiano, repetitivo até. A própria tentativa de controlo de custos de uma forma cega tem também repercussões nos actos clínicos e na sua segurança. O problema não está só no indivíduo (pro- 6 Revista Portuguesa de Gestao ~ & Saude n.º 9 Março 2013
9 édicos fissional de saúde), mas na transformação do sistema. Prevenir os erros é desenhar um sistema de saúde com o objectivo de o tornar mais seguro. A negligência é um efeito adverso previsível, mas que satisfaz pressupostos do ponto de vista legal, para que possa ser considerada (isto é, se os cuidados prestados a um determinado indivíduo e em determinadas circunstâncias, foram negligentes em relação ao padronizado pelo estado da arte naquela situação clínica, e naquele indivíduo). Quando há situações imprevistas devem-se saber gerir e é aqui que reside a fiabilidade ou reliability das organizações (capacidade para descobrir e gerir eventos inesperados). Dentro da organização os indivíduos renegoceiam a sua participação, elaboram e reelaboram constantemente a cooperação através do ajustamento mútuo, tentando controlar o que é importante para as suas tarefas. É na divergência que reside a chave da detecção das anomalias. Para estas organizações o objectivo da segurança não está tanto em prevenir falhas isoladas quer humanas quer técnicas, mas tornar o sistema tão robusto como prático, face aos erros operacionais e humanos. Tudo o que é previsível e determinado é possível de ser planeado, automatizado, informatizado. O que exige o reposicionamento do conceito e prática do trabalho. Este, centra-se hoje, sobretudo na capacidade de enfrentar os incidentes, isto é, os acontecimentos que se produzem de maneira parcialmente imprevisível e surpreendente, que vêm perturbar o desenvolvimento normal do sistema de produção, ultrapassando a capacidade do sistema técnico assegurar a sua auto-regulação. Estes incidentes traduzem um questionamento interno ao sistema quanto à sua (in)capacidade de os evitar/resolver/avaliar, revelando a fronteira do sistema e logo a sua periferia (Rasmussen, 1994). Fazer face ao incidente é, nesta perspectiva, estar atento ao meio. Desenhar respostas pertinentes e entende-las, elas próprias, como um processo de acontecimentos no seio do qual se estudam diferentes opções e se implementam as mais adequadas. Trata-se de saber criar respostas a um meio envolvente social complexo e em permanente mutação. Esta configuração do trabalho questiona o conceito de competência. A competência aliada à inteligência emocional, é hoje, basicamente a capacidade de fazer face, de um modo pertinente a acontecimentos imprevistos e aleatórios. A competência não é um estado ou um conhecimento que se Revista Portuguesa de Gestao ~ & Saude n.º 9 Março
10 detém ela realiza-se na acção. Não tem existência prévia. A competência só se manifesta na acção (Boterf). Um poderoso instrumento para fazer face ao erro em Saúde é a qualidade. Com qualidade, faz-se melhor, com mais eficiência, e sobretudo com mais segurança. É a qualidade em saúde que constitui a abordagem correcta para a prevenção do erro, satisfazendo os utentes, a realização dos profissionais, o agrado dos financiadores, permitindo a optimização dos recursos, o combate ao desperdício e a valorização dos verdadeiros valores em saúde. A normalização de procedimentos baseados nas boas práticas, leva à redução da variabilidade, aumentando a probabilidade de fazer bem logo à primeira. Fazer a coisa certa, de forma certa, à pessoa certa, no momento certo. Quanto aos custos do erro, estes podem ser directos e indirectos, sendo pagos pela sociedade, pacientes e pelos profissionais de saúde. Os directos referem-se a despesas mais altas com os cuidados de saúde, e os indirectos incluem os factores como a diminuição da produção, absentismo escolar e de trabalho, custos com a incapacidade, e custos pessoais de cuidados. Há também perda de confiança no sistema por parte dos pacientes e diminuição da satisfação dos pacientes e profissionais de saúde. Os pacientes pagam com uma incapacidade ou uma estadia maior no hospital, desconforto físico e/ou psíquico e os profissionais pagam com a perda da moral e a frustração de não terem sido capazes de prestar os melhores cuidados possíveis. Embora o risco de morrer em resultado de erro médico ultrapasse em muito o risco de morrer de acidente de aviação, dá-se maior importância (infelizmente) ao aumento de segurança das companhias aéreas do que se gasta nos hospitais para os tornar mais fiáveis nos cuidados à população. A prevenção do erro é uma ciência desenvolvida em muitas empresas e assim sendo, porquê é que os hospitais não fazem mais para tirar vantagem deste conhecimento? As comissões hospitalares de gestão do risco deveriam fazer relatórios detalhados dos incidentes, para que fossem analisadas todas as ocorrências que resultassem em danos ou não aos doentes, avaliar-se-iam todos os factores etiológicos e seriam então encontradas as soluções, propondo as mudanças a introduzir no sistema, para que os incidentes não se repetissem, aprendendo com os erros e elaborando estratégias de prevenção dos mesmos. Estas comissões deveriam integrar não só profissionais de saúde mas também representantes dos utentes dos serviços de saúde, para uma melhor interacção entre os factores externos e internos das organizações de saúde. A mudança de cultura no sistema de saúde é urgente e depende em grande parte do envolvimento e participação dos diferentes players através de abordagens de carácter multidisciplinar e interdisciplinar. Só desta forma será possível transformar as organizações de saúde incutindo os valores de melhoria contínua da qualidade enquanto vectores críticos do sistema de saúde. Bibliografia Amoore, J., Ingram, P. Quality improvement report: learning from adverse incidentes involving medical advices. BMJ 2002; 325: Berwick D. Continuous improvement as ideal in health care. N Eng j Med 1989, 320: Donabedian A. The Quality of Care: how can it be assessed? JAMA 1988:260: Institute of Medicine. To err is human: building a safer health system- -report of the Commitee on Qualityof Health Care in America. Washington: National Academy Press, 2000 Reason, J. Human Error: models and management. BMJ, 2000; 320: Reason, J. (1997) Managing the risks of organizational accidents. Ashgate Publishing Limited Tucker,A., Edmondson, A. (2003) Why hospitals don t learn from failures: Organizational and psychological dynamics that inhibit system change, In California Management Review 45, 2, p Vincent, C (2000) How to investigate and analyse clinical incidentes: Clinical Risk Unit and Association of Litigation and Risk Management protocol. BMJ, 2000; 320: Revista Portuguesa de Gestao ~ & Saude n.º 9 Março 2013
11 Saúde, Inovação e Coesão Social Adalberto Campos Fernandes Autor Membro da Direcção da Competência em Gestão dos Serviços de Saúde da Ordem dos Médicos A modificação das condições sociais e económicas, dos problemas relativos ao emprego, da tendência para a concentração urbana e a emergência de novas formas de expressão da pobreza têm contribuído para um condicionamento importante no desempenho do sistema de saúde. Neste processo, de transformação social, marcado por uma transição demográfica muito rápida, os sistemas de protecção social têm revelado uma preocupante incapacidade de adaptação a esta nova realidade. Ao mesmo tempo, o aumento contínuo dos custos, em saúde, tem incentivado a procura de novos modelos de financiamento e de organização da prestação de cuidados, tendo as questões da sustentabilidade passado a dominar a agenda política. Os sistemas de saúde têm sido submetidos a um complexo mosaico de pressões muitas vezes contraditórias tentando superar a difícil equação de garantir mais acesso, com melhor qualidade e, ao mesmo tempo, contrair os recursos financeiros consignados a esta missão. Este dilema tem sido agudizado pelo impacto da evolução científica e tecnológica, assinalada nas últimas décadas pondo em causa o modelo tradicional dos sistemas de saúde quer no plano das necessidades de financiamento quer no plano da organização e da prestação de cuidados. Com efeito, a capacidade de inovação e de desenvolvimento técnico, clínico e científico modificou, substancialmente, o padrão de morbilidade e a evolução natural de muitas doenças. Em muitos casos o perfil de expressão clínica transformou-se, completamente, com implicações directas na sobrevida de milhares de doentes. A infecção pelo VIH-SIDA representa talvez o exemplo mais paradigmático dessa mudança. Cada vez mais se constata que a qualidade dos cuidados de saúde regista uma forte dependência de um mercado global de inovação, limitando a capacidade dos governos para restringir o acesso a medicamentos e a dispositivos biomédicos que aportam valor à vida e interferem de uma forma positiva na qualidade das respostas em saúde. Estamos, sem dúvida, perante um dos maiores desafios com que as sociedades modernas se defrontam no seu processo de desenvolvimento. É por isso inevitável encarar a incorporação das novas tecnologias como uma condição crítica do sucesso de qualquer sistema de saúde. Esta necessidade decorre de um imperativo ético e moral que deve ter em conta o valor da vida humana, a justiça social e a equidade. No essencial a questão que se coloca é como garantir o uso racional da tecnologia, num contexto de custo-efectividade, sem comprometer os deveres de solidariedade entre os cidadãos, na adequada utilização dos recursos em saúde. A questão central passa por consciencializar todos os agentes de que a repartição dos recursos, para ser solidária, tem de ter em conta escolhas baseadas na definição criteriosa de prioridades. A reorientação global, do sistema de saúde, constitui uma oportunidade para conjugar as estratégias de saúde com os modelos de organização tendo em conta a eficácia das respostas requeridas. A definição das prioridades em saúde deve ter como ponto de partida critérios de natureza clínica e de salvaguarda das necessidades de saúde das populações. Por essa razão é fundamental chamar ao processo de decisão a comunidade científica e os profissionais de saúde, particularmente, os médicos pela natureza especial da sua autonomia e consequente responsabilidade nos processos de decisão diagnóstica e terapêutica. Uma sociedade moderna, orientada para o desenvolvimento e para a justiça social, não pode deixar de considerar como prioritária a definição de estratégias que tenham como alvo a promoção da saúde e a prevenção da doença num contexto acrescido de exigência ética e de responsabilidade social na acção política. Os sistemas de saúde contribuem, decisivamente, para melhorar os índices de desenvolvimento humano. Apostar no seu aperfeiçoamento e na melhoria do acesso, a cuidados de saúde de qualidade, é apostar numa sociedade mais justa, mais equilibrada e mais orientada para o progresso. Revista Portuguesa de Gestao ~ & Saude n.º 9 Março
12 Estratégia para assegurar a suste transfusional: o caso do Centro H Fernando Araújo, Jorge Jorge, João Martins, Raimundo Filipe, Cristina Neves e Margarida Tavares Centro Hospitalar de S. João, EPE Autores INTRODUÇÃO No início do ano de 2012 assistiu-se a uma redução profunda do número de dádivas de sangue, fruto essencialmente da eliminação da isenção das taxas moderadoras hospitalares para os dadores de sangue, o que condicionou uma forte desmobilização. Esta situação foi tão grave, que levou o Instituto Português de Sangue e Transplantação, IP (IPST) a emitir vários alertas na comunicação social nos primeiros meses O Centro Hospitalar de S. João, EPE (CHSJ) já não era auto-sustentável nesta área há vários anos, fruto de um aumento crescente do consumo associado a uma manutenção do número de colheitas, o que se traduzia num desequilíbrio estrutural. Nos anos de 2010 e 2011, o CHSJ teve que solicitar cerca de unidades de sangue/ ano ao IPST. Para além disso, o CHSJ nos primeiros meses de 2012 também sentiu a quebra, acompanhando a mesma tendência das outras instituições, tendo-se chegado a ponderar adiar cirurgias programadas (algo que já não acontecia nesta instituição há muitos anos). De forma a evitar consequências para os doentes foi elaborada localmente uma estratégia que pretendia captar e fidelizar novos dadores de sangue, para inverter esta tendência de forma efectiva. Para tal foi criado um plano de comunicação e marketing integrado com a finalidade de captar novos dadores, fidelizar os actuais e dinamizar a dádiva, tudo alicerçado numa estratégia corporativa do CHSJ. Quer incentivando vários públicos, quer utilizando os mais variados canais, a estratégia prendeu-se por, fase a fase, ir passando a mensagem para o público-alvo. Foi previamente estudado o comportamento deste dador/potencial dador para podermos inserir no seu dia-a-dia o hábito regular de doar sangue. A estratégia passou por aplicar a este cliente e através das mais variadas técnicas de comunicação, um call to action: 1º Informamos; 2º Motivamos; 3º Seduzimos; 4º Insistimos e Fidelizamos. Figura 1. Jornal Público de de 2012, sensibilizando a população para este problema. As quebras, nalguns locais, foram superiores a 20%. De sublinhar que tal nunca tinha acontecido nesta época em anos anteriores e não existiram outros factores exógenos relevantes (ex. actividade gripal) para explicar o sucedido. As campanhas nacionais que posteriormente foram efectuadas conseguiram atenuar este problema, mas sem o resolver, tendo as dádivas de sangue caído cerca de 12% durante o ano de 2012, quando comparado com 2011, de acordo com as notícias veiculadas na comunicação social. ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO E MARKETING PARA CAPTAÇÃO E FIDELIZAÇÃO DE DADORES DE SANGUE 1. A Visão: O Banco de Sangue S. João O Gabinete de Comunicação e Marca e o Gabinete de Gestão e Imagem do Serviço de Imuno-Hemoterapia (SIH) do CHSJ, desenvolveram uma estratégia que tinha como objectivo fundamental assegurar a auto-sustentabilidade da instituição em termos de dádivas de sangue, numa altura em que a instituição todos os anos tinha que solicitar unidades de sangue ao IPST e num ano em que se previa uma redução acentuada dos stocks de sangue. Figura 2. Logótipo criado em 2012, para corporizar a marca do serviço A nível de leitura de mercado utilizou-se uma estratégia inside-out que se pode descrever globalmente em três vectores e na seguinte ordem: interno, parceiros, público em geral. Um dador informado é um dador consciente que sabe quando pode e deve doar sangue, assim como um dador solidário está disposto a dar o braço por quem precisa, pronto a salvar a vida de alguém. Daqui partiu a nossa campanha de comunicação, com o exemplo de personalidades, colaboradores e cidadãos 10 Revista Portuguesa de Gestao ~ & Saude n.º 9 Março 2013
13 ntabilidade em medicina ospitalar de São João, EPE comuns que assumem o tipo de pessoas que são e de que forma isso pode marcar a diferença. Sónia Araújo e Jorge Gabriel, aceitaram ceder a sua imagem como rostos da campanha de promoção da dádiva no Banco Figura 4. As imagens da Sónia Araújo e do Jorge Gabriel como rostos da campanha Figura 3. Programa Praça da Alegria, entrevistando a Associação de Dadores dos Lions Club da Trofa II. Praça da Alegria (programa da RTP1) A realização de um dos programas mais vistos na televisão, durante o período diurno da semana Praça da Alegria, dedicado especificamente à dádiva de sangue no CHSJ e realizado no espaço físico da instituição, no final do mês de Junho, foi a primeira iniciativa de toda a estratégia, neste caso focalizada para um determinado público-alvo, mas que serviu como alavanca para as restantes medidas, implementadas no segundo semestre de III. As imagens da Sónia Araújo e do Jorge Gabriel como rostos da campanha Os apresentadores da Praça da Alegria, de Sangue São João. Nesse sentido foi efectuada uma sessão fotográfica e elaborado um conjunto de cartazes e flyers, bem como aproveitadas as imagens para divulgação nas redes sociais. IV. Campanha Interna no CHSJ Tendo a instituição cerca de funcionários, era importante começar a estratégia por este ambiente, por várias razões: Pelo número de potenciais dadores; Pelo facto de estando a trabalhar na instituição não terem despesas com transportes ou perda de tempo na deslocação para efectuar as dádivas; Facilmente se poderem transformar em dadores regulares, pois são sensibilizados todos os dias que vão trabalhar; Por outro lado sendo profissionais de saúde compreendem os riscos e as contra-indicações, podendo tornar-se dadores mais seguros; Numa altura em que se solicita um esforço a todos os cidadãos, para colmatar as falhas de suporte de componentes do sangue ao hospital, os profissionais deveriam ser os primeiros a dar o exemplo, tornando-se agentes activos na promoção da dádiva, junto dos familiares, amigos e colegas; Por último, esperava-se obter um efeito positivo, ainda que de forma indirecta, que pudesse levar a uma redução do consumo de componentes do sangue, pela consciencialização da dificuldade na sua obtenção. Entre as várias medidas que foram adoptadas neste âmbito é de realçar: Revista Portuguesa de Gestao ~ & Saude n.º 9 Março
14 Publicidade no exterior do hospital colocação de dois cartazes de grandes dimensões, junto ao parque principal e junto à entrada do serviço de urgência, que marcam definitivamente uma mensagem sobre a importância do acto de doar sangue; no Guia/Manual de Acolhimento no CHSJoão dos novos colaboradores, a necessidade de conhecerem o SIH e serem sensibilizados para esta causa. V. Aplicação para Telemóveis Dois dos problemas identificados nesta área, era a ausência de um instrumento que recordasse aos dadores de sangue que estava na altura de voltar a doar sangue, bem como a necessidade de adaptar as novas tecnologias à promoção da dádiva, de forma a captar um conjunto de dadores mais jovens, com especial foco na população universitária. Nesse contexto, o SIH fez uma parceria com uma empresa de sistemas de informação (GLINTT), com elevada experiência nesta área, e juntos criaram, sem custos, a aplicação DADOR S JOÃO, que está disponível na App Store e na Google Play, onde pode ser descarregada de forma gratuita. Esta aplicação permite ao dador de sangue ser alertado quando está na altura de poder Figura 5. Os Colaboradores do CHSJ que deram o rosto pela campanha (médicos, enfermeiros, psicólogos, administradores hospitalares, assistentes técnicos, assistentes operacionais, ) Cartazes efectuada uma sessão fotográfica e elaborado um conjunto de cartazes com os rostos de elementos dos serviços Figura 6. Cartaz de grandes dimensões que se encontra no parque de estacionamento do CHSJ Figura 8. As imagens dos jogadores de futebol, João Moutinho e André Castro, como suportes da campanha clínicos e não clínicos da instituição, que foram afixados por todo o hospital e que servem de mote para os profissionais, utentes e visitantes para esta causa; Correio interno enviado um ofício a todos os profissionais do hospital, informando-os da campanha e solicitada a sua colaboração; Intranet dada visibilidade a todas estas medidas na intranet do hospital; Dia de tolerância o Conselho de Administração aprovou a possibilidade dos profissionais poderem ter tolerância, no dia em que efectuam a dádiva, de forma a garantir a sua segurança; Guia/Manual de Acolhimento no CHSJoão aprovado pelo Conselho de Administração do CHSJ, a inclusão Figura 7. Aplicação para telemóveis Dador S João efectuar a sua próxima dádiva, mas para além disso inclui um conjunto de funcionalidades, com destaque para a disponibilização das datas das dádivas, resultados das análises, possibilidade de solicitar a declaração da isenção das taxas moderadoras nos cuidados de saúde primários, bem como 12 Revista Portuguesa de Gestao ~ & Saude n.º 9 Março 2013
15 outras informações de interesse para o dador (onde, como, quando e de que forma pode doar sangue). VI. Futebol Clube do Porto Com o objectivo de captar um público mais jovem e aproveitando a imagem dos Conferência de imprensa de lançamento da app, que contou com os jogadores e que ajudou a dinamizar a sua promoção na comunicação social. VII. Campanha nas Escolas de Ensino Superior O CHSJ encontra-se inserido num pólo universitário com um conjunto elevado de escolas de ensino superior, o que torna estes milhares de alunos um público-alvo de excelência. Podem ser motivados para a dádiva, cruzam-se com o hospital nas suas Na tentativa de dinamizar a campanha, incluiu-se a promoção da dádiva nas actividades da praxe e nas actividades das comissões de curso, na intranet das instituições e nos mailings internos. VIII. Campanha nas escolas Foi efectuada a promoção da dádiva de sangue em escolas secundárias, especialmente para turmas do 3º ciclo, e realizadas acções de recolha de sangue nas suas instalações. O objectivo foi sensibilizar os alunos, que dentro de um a dois anos podem tornar- Figura 9. Notícias da comunicação social na cerimónia de lançamento da app jogadores de futebol da equipa principal do Futebol Clube do Porto (FCP), bem como aliando a sua marca à imagem do Banco de Sangue, numa partilha da responsabilidade social, foi delineada uma campanha que incluiu várias vertentes: Sessão fotográfica e elaboração de um filme promocional, com João Moutinho e André Castro; Elaboração de cartazes promocionais com as imagens dos jogadores; Figura 10. Site do FCP noticiando a presença dos jogadores do FCP na campanha Utilização dos rostos e dos vídeos nas redes sociais; Utilização dos vídeos no intervalo dos jogos do FCP, realizados no estádio do Dragão; Figura 11. O Director da Faculdade e o Presidente da Associação de Estudantes da FMUP viagens diárias (nomeadamente através dos STCP e do Metro), dispõem de tempo livre durante o dia (antes, entre ou após as aulas) e vão pelo menos ficar durante alguns anos nesta área geográfica. De sublinhar que a promoção da dádiva acaba por ter outros efeitos indirectos positivos, como a sensibilização para comportamentos de risco (nomeadamente sexuais e uso de drogas ilícitas), o que a torna muito relevante neste escalão etário. A campanha centrou-se, nesta primeira fase, essencialmente na Faculdade de Medicina da Universidade do Porto e na Universidade Fernando Pessoa, integrando uma sessão fotográfica com docentes, discentes e funcionários não docentes, para a elaboração de cartazes e outros instrumentos promocionais da dádiva, que foram colocados nas instalações das escolas. Figura 12. Colaboradores da Universidade Fernando Pessoa na campanha pela dádiva de sangue Revista Portuguesa de Gestao ~ & Saude n.º 9 Março
16 -se dadores de sangue, bem como os seus familiares e os funcionários, nestes casos para efectuarem a própria dádiva, dando um exemplo de responsabilidade social às crianças e adolescentes. IX. Campanha nas redes sociais As redes sociais são neste momento um dos veículos mais importantes para efectuar esta promoção, especialmente o facebook. A dinamização destas acções é uma das formas estruturantes para manter a atenção X. Campanha no Metro do Porto O Banco de sangue São João situa-se junto de uma das estações do Metro do Porto, Figura 13. Folheto com a informação sobre quem pode ser dador de sangue no final da linha amarela (D), sentido Hospital S. João, pelo que fazia todo o sentido potenciar esta localização. Tendo a noção de que foram registadas neste transporte público 55,7 milhões de validações, no ano de 2011, percebe-se o alcance que esta exposição pode proporcionar, na XI. Despesa com a campanha Em função dos constrangimentos económicos actuais do hospital e de forma a ser exequível, todo o desenho da campanha foi baseado num orçamento limitado, retirando o máximo de proveito de cada uma das medidas. Nesse contexto apenas foram utilizados rostos públicos que o fizessem de forma gratuita (ex. apresentadores da Praça da Alegria), o cenário para as fotos e os filmes foi o próprio SIH, o trabalho na logística da campanha foi efectuado por colaboradores do CHSJ e tentou-se rentabilizar parcerias, de forma a que o resultado final pudesse ser positivo para todas as instituições envolvidas (ex. Futebol Clube do Porto ou a GLINTT). Por último, conseguiu-se ainda o apoio de um laboratório farmacêutico que contribuiu com metade do valor da despesa. Assim, e já incluindo alguns instrumentos de campanha que só serão desenvolvidos em 2013, o valor global desta campanha será de vinte mil euros (metade desta verba é assumida pelo CHSJ). RESULTADOS I. Colheitas de Sangue A estratégia foi elaborada no 1º trimestre de 2012 e colocada em prática no final do 2º trimestre, pelo que os resultados mais Figura 15. Campanha de promoção da dádiva no Metro do Porto Figura 14. facebook.com/ bancodesanguesaojoao dos dadores na dádiva e para captar novos dadores, o que foi efectuado de forma sustentada, alterando a página e impulsionando a sua interactividade. sensibilização de novos dadores de sangue e na fidelização dos dadores regulares. Desta forma, a aposta neste contexto será realizada a partir de Fevereiro de 2013, esperando que tenha efeitos imediatos, e vai no sentido de irmos alargando o tipo de públicos-alvo, bem como elencar instrumentos ao longo do tempo, num roteiro pré-definido, de forma a manter sempre viva a campanha. visíveis foram observados no segundo semestre de O objectivo fundamental era captar e fidelizar novos dadores de sangue de forma a tornar auto-sustentável o CHSJ, num ano em que as dádivas estavam a decrescer de forma acentuada. Os resultados obtidos ultrapassaram as previsões e conseguiram efectivamente inverter esta tendência. Isto é, apesar de em termos nacionais as dádivas terem reduzido cerca de 12%, o SIH aumentou as colheitas em 5%, especialmente no 2º semestre de 2012, o que corresponde a um eventual 14 Revista Portuguesa de Gestao ~ & Saude n.º 9 Março 2013
17 aumento relativo de 17%, quando comparado com a média nacional (Tabela 1). II. Concentrados Unitários de Plaquetas No sentido de dar uma resposta adequada às necessidades de Concentrados Unitários de Plaquetas (CUP), essencialmente para doentes da Hematologia Clínica, evitando o recurso ao pedido destes componentes ao IPST, implementou-se um projecto de dinamização e sustentabilidade deste sector: duplicou-se o número de equipamentos de aférese, alocou-se profissionais de enfermagem a esta actividade e aumentou-se a disponibilidade para os dadores, abrindo turnos de atendimento à tarde e ao fim-de-semana. Os resultados ultrapassaram as nossas melhores expectativas, tendo sido colhidos 591 CUP, o que significa cerca de 49 CUP/mês, garantindo as necessidades actuais da instituição Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Colheitas de Sangue Implementação de uma campanha global para captação e fidelização dos dadores de sangue Figura 16. Evolução das colheitas de sangue ( ) 2010 (número) 2011 (número) 2012 (número) Var 12/10 (%) Var 12/11 (%) Ano ,48 5,11 Junho-Dezembro ,22 7, III. Fidelização dos dadores de sangue A fidelização dos dadores é um dos objectivos fundamentais dos bancos de sangue, no sentido em que apenas desse modo podemos ter um aporte de dádivas sustentado no tempo, de forma previsível e programado, bem como pela demonstração que é evidente em todos os estudos internacionais, de que os dadores regulares são mais seguros em termos de risco infeccioso. Devido a este contexto, as medidas que visam promover as dádivas devem ter sempre por base que essa sensibilização e colheita se realize de um modo a tornar regulares os eventuais primeiros dadores e não em locais ou com políticas que podem ter como resultado dádivas isoladas. Por outro lado, em virtude da campanha que foi efectuada pelo Banco de Sangue Tabela 1. Colheitas de sangue ( ) Variação (%) / , /2012-9,20 Jul-Dez 10/12-24, CUP Jul-Dez 11/12-13,41 Tabela 2. Variação do consumo de Glóbulos Rubros ( ) Figura 17. Evolução das colheitas de CUP ( ) Dadores com 1 colheita Dadores com 2 ou mais colheitas Figura 18. Dadores com uma colheita versus dadores com duas ou mais colheitas ( ) São João ter sido focada especialmente no segundo semestre do ano, era expectável que o índice de fidelização pudesse baixar em 2012 (não haver tempo suficiente para os dadores poderem efectuar mais do que uma dádiva), mas que no ano de 2013 este indicador recuperasse e atingisse um valor relevante. No entanto, de forma extremamente interessante o número de dadores com duas ou mais colheitas aumentou de forma exponencial, o que parece indiciar que a campanha e os novos dadores que foram captados aderiram de imediato ao espírito deste projecto, o que não será alheio à focalização Revista Portuguesa de Gestao ~ & Saude n.º 9 Março
18 nos profissionais do CHSJ e nos estudantes do ensino superior das escolas deste pólo. IV. O consumo de unidades de sangue Um dos problemas mais importantes que foi identificado era o consumo inapropriado Nesse sentido foi adoptado um conjunto de políticas que visavam reduzir o consumo inapropriado de unidades de GR, o que permitiu aumentar a qualidade dos cuidados clínicos prestados, bem como diminuir os custos associados, elevando os padrões de acessibilidade nesta área. V. Comissão Hospitalar de Transfusões Uma das exigências legais nos serviços de clínicos e não clínicos, no sentido de para além de se procurar obter um produto final com qualidade, se utilizasse este instrumento como forma de chamar a atenção para esta área, e que os profissionais sentissem que se tratavam de normas elaboradas pelo hospital e para o hospital e não um conjunto de exigências externas ou de um serviço em particular Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Implementação da estratégia de redução do consumo inapropriado de GR Figura 19. Evolução do consumo de GR ( ) de componentes do sangue, especialmente de unidades de glóbulos rubros (GR), devido a protocolos clínicos liberais, que não se encontravam alinhados com o estado da arte em medicina transfusional. Figura 20. Nomeação da primeira Comissão Hospitalar de Transfusões do CHSJ sangue hospitalares é a existência de uma Comissão Hospitalar de Transfusões, composta por membros dos vários serviços clínicos, que proponha as políticas transfusionais da instituição. Nesse sentido, foi proposta, aprovada pelo Conselho de Administração e nomeada a 1ª Comissão Hospitalar de Transfusões do Centro Hospitalar de São João, EPE, que das várias actividades e iniciativas que desenvolveu no primeiro ano de actividade, destaca-se a elaboração do Manual Hospitalar de Transfusões. Outras áreas de interesse e reflexão foram a identificação adequada dos receptores de componentes/derivados de sangue, bem como a avaliação de todo o circuito do frio no hospital e a realização de auditorias clínicas, de forma a propor as alterações consideradas adequadas para os problemas de segurança identificados. Um dos impactos reais que esta política proporciona é a redução da inutilização de componentes, devido a problemas de conservação das unidades de sangue, o que significa um aumento da efectividade do sistema. VI. Manual Hospitalar de Transfusões A elaboração do primeiro Manual Hospitalar de Transfusões do CHSJ, realizado em 2012, foi um projecto transversal da instituição, que envolveu elementos de serviços Figura 21. Primeiro Manual Hospitalar de Transfusões do CHSJ Pensámos que esta seria a única forma de existir uma adesão natural e o cumprimento das metodologias aprovadas, algo que vai ser avaliado no ano de 2013, nomeadamente os aspectos das políticas mais restritivas de consumo de sangue. VII. Articulação com o Instituto Português de Sangue e Transplantação Um dos resultados das políticas adoptadas e descritas nos capítulos anteriores, que pressupôs uma campanha de promoção da dádiva de sangue e a adopção de práticas mais restritivas em termos de estratégias transfusionais, foi a capacidade de ser atingida a auto-sustentabilidade em termos de componentes do sangue (algo que já não acontecia há muitos anos no CHSJ). Em função dos objectivos iniciais terem sido ultrapassados, ainda foi possível criar um excedente de unidades que foram enviadas para o IPST (Lisboa), região que apresentava maiores carências e necessidades, numa 16 Revista Portuguesa de Gestao ~ & Saude n.º 9 Março 2013
19 política de articulação entre instituições de saúde, visando a sustentabilidade do sistema de sangue em Portugal CONCLUSÃO Um problema grave e não previsto, implicou o desenho de uma estratégia, com um conjunto de medidas que visavam dar uma resposta integral à dificuldade, que poderia colocar em risco o normal funcionamento do hospital. A articulação do Gabinete de Comunicação e Marca com o Serviço de Imuno-Hemoterapia, apoiados de forma inequívoca pelo Conselho de Administração, permitiu construir uma resposta eficaz e com resultados visíveis num curto espaço de tempo. Um investimento reduzido e com elevada relação custo-benefício, permitiu tornar Componentes recebidos do IPST Componentes enviados para o IPST Figura 22. Evolução da troca de componentes do sangue com o IPST ( ) Componentes recebidos do IPST auto-sustentável esta área de actividade clínica, não só em 2012 mas no futuro, pois as medidas que foram implementadas respondem de forma estrutural ao problema e tornam ainda possível a colaboração com outras regiões mais carenciadas, num esforço de rede em matéria de medicina transfusional. Por último, de sublinhar que este aumento da produção foi acompanhado de uma redução nos custos do Serviço de Imuno- -Hemoterapia: 2012 quando comparado com 2011, os custos globais do serviço diminuíram 15%, nomeadamente 7% nos recursos humanos (redução de 22% nas horas extras), 13% nos consumos (incluindo reagentes e material de consumo clínico) e 25% no fornecimento de serviços externos. Assim, produziu-se mais, com menos custos, assegurando uma resposta de qualidade. Componentes enviados para o IPST - Lisboa Tabela 3. Variação do número de componentes recebidos e enviados para o IPST ( ) NOTA: Fernando Araújo é membro da Direcção da Competência em Gestão de Serviços de Saúde da Ordem dos Médicos Sustentabilidade do Serviço Nacional de Saúde apenas assegurada a curto e médio prazo O ministro da Saúde afirmou, esta terça-feira, que a sustentabilidade do Serviço Nacional de Saúde a curto e médio prazo está assegurada, mas que ainda é necessário pensar o sistema para depois de Fonte: Jornal de Notícias, 12 de Março de 2013 Últimas Ordem dos Médicos defende que administradores hospitalares devem ter condições para boa gestão O bastonário da Ordem dos Médicos, José Manuel Silva, concorda que os administradores hospitalares possam ser demitidos se tiverem uma avaliação negativa, embora alerte para a importância de dar as condições necessárias para que haja uma boa gestão. Fonte: RTP Notícias, 10 de Março de 2013 Hospitais penalizados se não cumprirem objectivos Os hospitais públicos que não cumprirem os indicadores de qualidade contratualizados com o Ministério da Saúde vão começar a ser penalizados no financiamento. O modelo já está a ser implementado nas negociações que estão a decorrer no âmbito dos contratos-programa para 2013 com as unidades EPE (Entidade Pública Empresarial). Fonte: Jornal de Notícias, 2 de Março de 2013 Revista Portuguesa de Gestao ~ & Saude n.º 9 Março
20 Dotações seguras em enfermage na qualidade dos cuidados prest Verónica Santos Enfermeira Pós Graduada em Gestão em Saúde Autor Resumo O presente estudo, apresentado sob forma de artigo de opinião, recai sobre as dotações seguras como reflexo na qualidade dos cuidados prestados. Para a presente elaboração procedeu-se a uma pesquisa de literatura existente na área reservada da Ordem dos Enfermeiros para pesquisar na biblioteca do conhecimento na MEDLINE, na SciElo e no motor de pesquisa Google, sites oficiais como o da Administração Central do Sistema de Saúde (ACSS) e pesquisa manual. Os descritores utilizados foram: dotações seguras, qualidade, responsabilidade, carga de trabalho e segurança do doente. A limitação temporal conferida foi de 10 anos para a inclusão dos estudos. Foram incluídos estudos controlados aleatorizados, revisões bibliográficas, documentos oficiais e legislação. Deste modo, pretende demonstrar-se que os cuidados de Enfermagem prestados diferem bastante dos cuidados necessários o que por sua vez se traduz numa carga de trabalho elevada. Consequentemente, dotações inadequadas comportam mais riscos para o profissional e para o doente, o que poderá resultar em comorbilidades e/ou mortalidade. Palavras-chave: dotações seguras, qualidade, carga de trabalho, segurança do doente, responsabilidade. Introdução O presente artigo tem como principal objectivo demonstrar a importância das dotações seguras na qualidade dos cuidados prestados e em valências como a segurança do profissional e do doente. Pretendendo servir de apoio a grupos de gestão no sentido de articulação de ferramentas já existentes para cuidados mais eficazes e efectivos. Actualmente, com a presente situação de recessão económica e com o novo Orçamento de Estado estão estipulados novos cortes na despesa de saúde. Importa perceber como a diminuição de recursos humanos afectará toda a organização hospitalar. Deste modo, é na situação de constrangimentos económicos actuais que se reflecte a escolha do tema, afinal os cuidados de qualidade nos serviços de saúde são uma necessidade constante. É primordial para a Enfermagem a análise da problemática de dotações seguras pela grande interferência nos cuidados. Interferindo no seio das equipas, na motivação e ambiente. Deste modo, a sensibilidade dos gestores é primordial. No presente artigo abordam-se assuntos como a qualidade, a gestão de recursos humanos, faz-se um paralelismo entre a carga de trabalho, a eficácia e eficiência dos cuidados e as dotações seguras como ferramentas de gestão. Pretende-se que esta investigação traga para a prática formas de gestão mais humanistas onde os enfermeiros sejam vistos como participantes activos na gestão de cuidados. Assim, é primordial por parte das entidades responsáveis o reconhecimento dos números obtidos no Sistema de Classificação de Doentes baseado em níveis de dependência de cuidados de enfermagem (SCD/E) para que se reformulem 18 Revista Portuguesa de Gestao ~ & Saude n.º 9 Março 2013