Pesquisa com 1.700 empresas revela erros comuns na precificação em empresas B2B
Ron Kermisch e David Burns
Como informações mais acessíveis estão forçando as vendas B2B a se adaptar
Por: Andris A. Zoltners, PK Sinha e Sally E. Lorimer
Práticas de precificação (pricing, no original em inglês) precárias são traiçoeiras. Elas podem passar despercebidas por anos, mas prejudicam a economia de uma empresa. Considere a situação de uma grande empresa de produtos manufaturados que passava por dificuldades, com baixas margens de lucro em comparação a seus competidores e a seu desempenho histórico. Ela atribuía a baixa margem de lucro a uma incompatibilidade entre incentivos de vendas e estratégia de precificação. A empresa estava remunerando seus representantes de vendas com base apenas na receita gerada. Assim, os representantes tinham pouca motivação para bater ou exceder a meta de preço em qualquer negociação e fechavam negócios com base na margem mínima permitida.
Os elementos de valor do B2B
O dilema da precificação no varejo: como andam os itens de baixa notabilidade?
Como esse produtor, muitas empresas business-to-business (B2B) têm grandes oportunidades para melhorar seu preço indicativo. Para ajudar as empresas a entenderem suas competências em relação a essa questão e como elas influenciam o desempenho, a Bain & Company conduziu uma pesquisa global com líderes de vendas, vice-presidentes de precificação, CEOs, CMOs e outros executivos em mais de 1.700 empresas B2B. Reunimos a autoclassificação feita por eles sobre 42 recursos de definição de preços e seus efeitos.
Praticamente 85% dos entrevistados acreditam que poderiam melhorar suas decisões relativas à fixação de preços. Existem, em média, grandes lacunas quanto a recursos para definir preços, descontos e incentivos de vendas, utilizar ferramentas e estruturar times multifuncionais de precificação e fóruns.
O que os líderes em precificação fazem diferente
Para entender quais recursos são mais importantes, estudamos um subgrupo de empresas com melhor desempenho, assim definido pelo aumento da fatia de mercado, excelentes decisões em relação à política de preços e prática de aumentos regulares de preços. Embora recursos diferentes possam ser importantes em uma determinada situação, a análise mostrou que aqueles com melhor desempenho superam seus competidores em três áreas principalmente. Os melhores tendem mais a:
• adotar estratégias de pricing customizadas, em relação ao cliente e ao produto.
• alinhar incentivos de vendas com estratégia de preços, incentivando a precificação de forma prudente por meio de um equilíbrio entre a remuneração variável e a fixa.
• investir no desenvolvimento de novos recursos para as equipes de venda e de definição de preços, tais como treinamentos e ferramentas.
Nossas análises também revelaram como é compensador se destacar através de múltiplas competências relacionadas à precificação. Dentre as empresas que se superaram nas três áreas, 78% estão entre as melhores, contra apenas 18% que não se destacam em nenhuma das três áreas. Vamos explorar por que essas três áreas têm tamanha eficácia na definição de preços.
Utilizar a média para definir preços nunca dá certo
Um modelo único de precificação na verdade não serve para ninguém. Ainda assim não é incomum para executivos de vendas admitir que sua capacidade de definição de preços por cliente e por transação são rudimentares, ou que eles não estão cientes da margem que conseguem em cada negócio.
Em contrapartida, empresas mais avançadas definem os preços cuidadosamente para cada combinação de cliente e produto, trabalhando de maneira contínua para maximizar sua margem total. Essas empresas utilizam dados e inteligência comercial, suportadas por três variáveis para definir o preço-alvo:
• atributos e benefícios que cada cliente realmente valoriza, e quanto valor é criado para eles.
• as alternativas e a intensidade competitiva do setor.
• lucro real da transação após considerar saídas como reembolsos promocionais frete, condições e manutenção do estoque.
Uma empresa norte-americana, na qual o preço de seus produtos era muito dependente do preço de sua matéria-prima, sofreu em função de uma abordagem indisciplinada de precificação. Um diagnóstico atribuiu custos ao nível do produto e do cliente para determinar o lucro real. Esse diagnóstico, que mostrou que a empresa estava cobrando menos do que o normal em muitos casos, serviu como suporte necessário para elevar preços em negociações de novos contratos, levando a um aumento médio de preços de 4% como consequência apenas dessa iniciativa. A empresa nomeou um executivo para ser o responsável pelas oportunidades referentes à margem de lucro e para mapear o status e o efeito de cada aumento de preço. Como resultado, a empresa viu seus lucros antes dos juros, impostos, depreciação e amortizações aumentar 7%.
Incentivos ruins acabam com as melhores estratégias de precificação
Muitas vezes, os gestores criticam os representantes de vendas quando estes perdem um negócio, mas raramente por fixarem o preço de uma venda muito abaixo de seu valor real. Então, os representantes de vendas aprenderam a ceder em relação a preço para fecharem um negócio. Além disso, as empresas raramente recompensam seus representantes de vendas por conseguirem exceder as metas de preços, o que significa que poucos representantes de vendas assumem o risco de tentar vender os produtos por um preço mais alto. Incentivos sem alinhamento levam as negociações aos patamares mínimos de preços permitidos.
O antídoto é alinhar a remuneração com os objetivos estratégicos da empresa. Planos de incentivo são bem-sucedidos quando seguem alguns princípios:
• Clareza de objetivos. Seja o crescimento da receita, ganhos de fatias de mercado ou de margens ou outros – e os comportamentos que ajudarão a alcançar os objetivos.
• Faça com que seja infalível. Ajude seus representantes de vendas a entender o cálculo da remuneração, simplifique a estrutura de cotas e incentivos adicionais e recompense aqueles que superam as expectativas de desempenho de forma significativa.
• Garanta transparência. Os representantes de vendas devem identificar facilmente o impacto do preço de uma venda em sua remuneração.
• Mapeie os resultados por meio de análises periódicas, que indiquem as áreas onde algum representante possa enganar o sistema.
Voltando ao exemplo da indústria de produtos manufaturados descrita anteriormente, a empresa também revisou seu programa de incentivo para equilibrar receita e lucro. Ela criou uma ferramenta de precificação para demonstrar a comissão gerada a cada negócio para os representantes de vendas, por exemplo, "se eu elevar o preço em US$ 2.000, ganho mais US$ 700 em comissões". Conforme esperado, os representantes passaram a fechar negócios com maior margem. Essas mudanças levaram a um aumento de 7% nos preços, que significa quase 1 ponto percentual dentro dos 3,5 pontos percentuais de melhora das margens em geral.
Treinamento e ferramentas – mesmo se consideradas posteriormente – podem representar uma enorme recompensa
As empresas que apresentam melhor desempenho investem no desenvolvimento de competências da equipe de precificação por meio de treinamentos e fóruns para compartilhar as melhores práticas. A estratégia vai contra o padrão adotado por muitas empresas B2B, que investem pouco ou quase nada em treinamento formal para a definição de preços.
Além do mais, muitas empresas podem se destacar ao adotar softwares de definição de preços. Com base no desempenho histórico das negociações, soluções tecnológicas – desenvolvidas pela própria empresa ou por um provedor como Vendavo ou Price f(x) – podem prover feedback sobre uma negociação em andamento, em tempo real, aos representantes de vendas baseado em suas características. Nossas análises mostram que a utilização de software exclusivo de definição de preços é associada a uma tomada de decisão mais robusta. Mesmo assim, apesar do comprovado valor associado ao software, apenas 26% das empresas pesquisadas o utilizam.
A importância do desenvolvimento de competências ficou evidente para um fabricante de produtos químicos especiais, com margens de lucro pífias. A empresa tinha centenas de produtos diferentes, cada um com diferentes concorrentes, substitutos e bases de clientes. As equipes de produtos e vendas não conseguiam explicar suas decisões de preço e muitas vezes se baseavam em uma regra geral, resumida por um gerente de produtos como, "eu estimo que consigo aumentar o preço em quatro centavos por libra". Não é de estranhar que ela tenha elevado o preço em quatro centavos por libra por quatro anos seguidos, deixando dinheiro na mesa.
Ao analisar os diversos produtos e seus mercados, o fabricante de produtos químicos encontrou oportunidades de preço que proporcionavam o crescimento de ganhos em 35%, antes dos juros e impostos, em um período de dois anos. Tão importante quanto, a empresa definiu um novo patamar de competências em definição de preços, com a criação de fóruns para dividir as melhores práticas, treinamento para os gerentes de produtos nas análises fundamentais de preços e treinamento para a equipe de vendas em como ter melhores discussões sobre preços com seus clientes. Novos painéis de acompanhamento monitoravam o progresso alcançado e identificavam os lugares nos quais os representantes de vendas estavam sendo muito agressivos ou não eram agressivos o suficiente. Por fim, o CEO reforçou essas medidas ao exigir que os times de produtos e vendas reportassem todas as iniciativas tomadas em relação a preço, bem como seus resultados, mantendo assim a política de preços como uma prioridade. A empresa se posicionou como líder em precificação em seu mercado de atuação e continuou a otimizar suas margens, tanto pelo aumento de preços quanto, em casos específicos, pela diminuição de preços para encontrar o equilíbrio entre preço e volume de vendas.
Conforme destacado em nossas análises, existe um valor considerável ao se desenvolver competências relativas à precificação de produtos, qualquer que seja o ponto de partida. As três áreas apresentadas aqui são comprovadamente as mais importantes para a modernização de ferramentas, recursos e comportamentos. Dito isso, empresas de praticamente todos os segmentos investiram pouco em definição de preços. A esporádica abordagem de "projeto de precificação" deixou as empresas bem abaixo de seu potencial pleno. Tendo em jogo uma considerável margem em elevação, os gestores não podem se dar ao luxo de continuar a definição de preços baseada em regras gerais ou adotando uma abordagem que sirva para todos em seus respectivos segmentos de negócios.
Ron Kermisch é sócio da Bain & Company's Customer Strategy & Marketing practice.
Tradução: Cecilia Pinheiro
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