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Amanda de Miranda Lameira
2 o setor de distribuição (serviços comerciais de varejo e atacado) e as negociações comerciais impactos potenciais e proposta de negociação Pedro da Motta Veiga Rio de Janeiro, 2002
3 Confederação Nacional do Comércio Brasília SBN Quadra 1 Bloco B 14 o ao 18 o andar Edifício Confederação Nacional do Comércio CEP Brasília PABX (61) Rio de Janeiro Avenida General Justo, 307 CEP Rio de Janeiro PABX (21) Projeto Gráfico: SG - DAD - SDI/Unidade de Programação Visual Veiga, Pedro da Motta O setor de distribuição (serviços comerciais de varejo e atacado) e as negociações comerciais; impactos potenciais e proposta de negociação/pedro da Motta Veiga. Rio de Janeiro: p. Inclui bibliografia 1. Setor de serviços de distribuição. 2. Negociações. I. Título.
4 sumário Sumário 1. INTRODUÇÃO OS SERVIÇOS DE DISTRIBUIÇÃO NO MUNDO: ESTRUTURA, REGULAÇÃO E COMÉRCIO TENDÊNCIAS DA OFERTA E DA COMPETIÇÃO NO SETOR DE DISTRIBUIÇÃO... 9 a) Concentração... 9 b) Integração vertical c) Cooperação d) Internacionalização A REGULAÇÃO DO SETOR DE DISTRIBUIÇÃO O COMÉRCIO INTERNACIONAL NO SETOR E AS BARREIRAS AOS FLUXOS COMERCIAIS EVOLUÇÃO RECENTE E PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DO SETOR NO MUNDO TRAJETÓRIAS DE EVOLUÇÃO DO COMÉRCIO DE VAREJO E ATACADO INOVAÇÕES E ESTRATÉGIAS DAS EMPRESAS LÍDERES DO SETOR NO MUNDO OS PRINCIPAIS MERCADOS: ESPECIFICIDADES E CONVERGÊNCIAS A INTERNACIONALIZAÇÃO DAS GRANDES EMPRESAS DE VAREJO OS SERVIÇOS DE DISTRIBUIÇÃO NO BRASIL: CARACTERIZAÇÃO DOS SETORES DE COMÉRCIO VAREJIST AREJISTA A E ATACADIST ACADISTA O COMÉRCIO DE VAREJO NO BRASIL a) Super e hipermercados b) Lojas de departamentos e de eletrodomésticos COMÉRCIO ATACADISTA O SETOR DE DISTRIBUIÇÃO E AS NEGOCIAÇÕES COMERCIAIS AS REGRAS NEGOCIADAS EM ACORDOS MULTILATERAIS E MINILATERAIS a) As regras da OMC e as negociações multilaterais em curso b) O Nafta c) O Mercosul AS NEGOCIAÇÕES EXTERNAS DO MERCOSUL: ALCA E UNIÃO EUROPÉIA a) A Alca b) Mercosul-União Européia O SETOR BRASILEIRO DE DISTRIBUIÇÃO NO MUNDO: ELEMENTOS PARA UMA ESTRATÉGIA NEGOCIADORA NOTAS BIBLIOGRAFIA... 67
6 1 introdução Introdução Este é o relatório final do estudo para subsidiar as negociações comerciais voltado para o setor de serviços de distribuição. Neste relatório, apresenta-se uma caracterização do setor no mundo e no Brasil, com ênfase na sua estrutura econômico-empresarial, no seu desempenho recente e na regulamentação aplicável ao setor. Em seguida, são mapeados os principais acordos comerciais em que o setor de distribuição é objeto de negociação: GATS/OMC, Nafta (Capítulos de Serviços e de Investimentos), Mercosul, além das negociações em curso na Alca e entre o Mercosul e a União Européia. A partir destes elementos e da avaliação da posição competitiva do setor de distribuição no Brasil, apresentam-se os elementos de uma proposta de negociação para o setor nos diferentes foros negociadores. Os serviços de distribuição incluem, na classificação setorial de serviços desenvolvida durante a Rodada Uruguai do GATT, quatro setores: o comércio de varejo, o comércio de atacado, os serviços de franquia e os serviços de agentes de comissão. Conforme observa estudo da OMC sobre o setor, a franquia não parece caracterizar um tipo de serviços, mas antes um arranjo contratual através do qual um distribuidor é autorizado a usar um formato de varejo ou uma marca (OMC,1998). Dada a relevância dos serviços de varejo e atacado no setor de distribuição no Brasil e no mundo, este trabalho se restringirá à análise destes serviços. O setor de distribuição tem uma função essencial nas modernas economias de mercado, ao estabelecer a ligação entre os produtores e os consumidores. Esta função tem ganho densidade nos últimos anos, na medida em que o setor de distribuição afasta-se cada vez mais de um modelo em que ele é um simples transmissor de bens do produtor para o consumidor, para assumir características de provedor de uma série de serviços (relacionados à localização, à garantia de entrega dos serviços, à conveniência, à oferta de diversidade de produtos, à informação, etc.) aos consumidores e ao oferecer aos produtores uma série de informações sobre as preferências dos consumidores, as tendências de consumo, etc. (OMC,1998). A distinção entre atacado e varejo corresponde a uma lógica de encadeamento dos serviços de distribuição em que se sucedem atividades de produção, de intermediação atacadista e de venda no varejo aos consumidores finais. O atacadista compra o bem em grandes quantidades do produtor, revende-o em quantidades parceladas ao varejista que o comercializa em quantidades e formatos individuais ao consumidor. Na realidade, com o desenvolvimento dos conceitos de logística e de lean production, este encadeamento pode ser subvertido, a distinção entre tipos de distribuidores pode se tornar menos nítida e o próprio serviço de distribuição torna-se crescentemente sofisticado, integrando novas funções, como o controle e a administração da qualidade e a provisão de crédito, além de atividades mais tradicionais como o gerenciamento de estoques, a publicidade e a embalagem. Atacadistas são obrigados, para se manter no mercado, a oferecer aos varejistas toda uma gama de novos serviços e/ou a se tornar franqueadores, as centrais de compras de grupos de varejistas preenchem funções dos atacadistas tradicionais, várias empresas de atacado começam a atuar no varejo e grandes grupos de varejo utilizam sua infra-estrutura logística para prestar serviços de distribuição a outras empresas (Brudey e Ducrocq, 2000). As próprias fronteiras entre atacado e varejo podem ser alteradas na 5
7 6 medida em que grandes empresas de varejo começam a se abastecer diretamente junto aos produtores ou as empresas manufatureiras passam a desenvolver funções de distribuição a jusante de sua atividade central, junto aos consumidores finais. Além disso, as cadeias de distribuição tornam-se cada vez mais específicas, ou seja, adaptadas às características dos bens e serviços distribuídos e que serão consumidos, embora em todas elas tenha crescido, nos últimos anos, o peso (e o poder) das empresas de varejo e, em última instância, dos consumidores. Em suma, a tradicional distinção entre os segmentos de atacado e de varejo fica cada vez mais difícil de estabelecer, na medida em que o sistema de distribuição torna-se crescentemente integrado (Pilat, 1997). De forma geral, a integração vertical das cadeias de distribuição se deu através da internalização da função do atacadista pelos agentes de varejo ou pelas empresas produtoras dos bens a serem distribuídos, gerando um encurtamento das cadeias. Mas também muitos atacadistas tradicionais verticalizaram sua atuação, contratando atividades produtivas especificamente para atender suas necessidades e investindo no varejo, em marcas próprias, etc. Este trabalho apresenta, em sua segunda seção, as principais características estruturais e regulatórias do setor, no mundo. Na terceira seção, uma descrição da evolução recente do setor no mundo é feita, enquanto a quarta seção analisa a evolução dos serviços comerciais de varejo e atacado no Brasil dos anos 90. A quinta seção descreve os principais acordos comerciais em que se contemplam os temas de comércio de serviços e de investimentos, incluindo, portanto, o setor de distribuição. Finalmente a sexta seção avalia a posição do setor brasileiro no mundo e formula os principais elementos de uma estratégia de negociação do setor no âmbito da OMC, da Alca, das negociações Mercosul-União Européia e das relações intra-mercosul.
8 2 estrutura regulamentação Os Serviços de Distribuição no Mundo: Estrutura, Regulamentação e Comércio comércio Osetor de distribuição, incluindo o comércio atacadista e de varejo, representa, em todos os países para os quais há dados disponíveis, uma parcela significativa da atividade econômica. Assim, por exemplo, a contribuição deste setor ao PIB de diferentes países, em meados da década de 90, variava entre 8% e 20% (ver Quadro 1). Nos últimos 20 anos, a participação deste setor no PIB de diversos países desenvolvidos e em desenvolvimento cresceu. Sua contribuição ao emprego e ao número de empresas de uma economia é ainda mais importante, o que reflete a intensidade relativamente elevada em fator trabalho que caracteriza o setor, bem como o fato de que o setor de distribuição ainda é fortemente marcado pela presença de firmas de porte reduzido: tipicamente, entre 25% e 30% de todas as empresas de uma economia atuam no setor de distribuição. A estrutura do setor de distribuição varia de acordo com o nível de desenvolvimento dos países, mas o padrão de desenvolvimento do setor não é uniforme, o que torna difícil a identificação das características estruturais do setor. Três destas características são, no entanto, muito nítidas: i) na maioria dos países, o grosso do comércio varejista se baseia em empresas de um só estabelecimento e de propriedade familiar; ii) parte significativa do setor trabalha no ramo de distribuição de alimentos o mais relevante em termos de emprego e de Quadro 1 Contribuição do setor de distribuição à economia no início dos anos 90 Países Part. (%) da Participação (%) do emprego na Participação (%) das empresas de distribuição/pib (1993) distribuição/total do emprego (1993) distribuição/total de empresas (1990) Estados Unidos 15,7 15,5 17,9 Japão 12,5 18,4 30,7 Alemanha 7,8 11,3 28,0 França 12,2 13,8 27,7 República Tcheca 10,7 16,4 nd Coréia 11,7 22,0 39,8 México 22,6 14,9 nd Polônia 8,9 16,4 nd Portugal 14,1 13,2 40,0 Espanha 14,2 16,7 24,6 Fonte: Pilat (1997) 7
9 8 volume de negócios (Quadro 2); e iii) o setor se caracteriza por utilização de mão-de-obra pouco qualificada, que recebe salários relativamente baixos. Estas características ainda dominantes na maioria dos países perdem gradualmente relevância nas economias mais desenvolvidas, onde grandes empresas ocupam parcelas de mercado importante nos diferentes segmentos de distribuição e a introdução de novas tecnologias de serviços gera demanda por trabalho com maior nível de qualificação. Como conseqüência das mudanças estruturais em curso, nos países mais desenvolvidos, o setor de distribuição está se tornando mais concentrado especialmente no segmento de varejo e os tradicionais atacadistas têm perdido relevância, especialmente na distribuição de bens de consumo não duráveis mantendo, no entanto, importância em segmentos específicos e na provisão de serviços especializados. Com o crescimento, na grande maioria dos países, do tamanho médio dos estabelecimentos do setor e a consolidação de grandes empresas de varejo e atacado, aumentou, nas últimas duas décadas, a eficiência e a produtividade do setor, o que se atribui, em ampla medida à obtenção de significativas economias de escala (Quadro 3). Quadro 2 Empresas de varejo por segmentos de atividade diversos anos País Alimentos, Vestuário e Eletrodomésticos Veículos e Outros Anos bebidas e fumo calçados combustíveis Estados Unidos 19,1 12,9 10,1 18,9 38, Japão 39,1 9,6 9,9 10,4 30, Alemanha 20,8 15,6 16,9 12,5 34, França 26,1 19,0 11,2 15,3 28, Canadá 25,5 18,3 11,7 nd 44, Portugal 39,7 18,8 7,4 5,5 28, Fonte: Pilat (1997) Quadro 3 Produção e produtividade no setor de distribuição ( ) País Crescimento do produto Crescimento da produtividade Total Atacado Varejo Total Atacado Varejo Estados Unidos 3,84 4,71 3,29 2,04 3,60 1,26 Japão 4,74 nd nd 4,14 nd nd Alemanha 2,22 2,03 2,57 1,24 1,34 1,34 França 1,84 nd nd 1,65 nd nd Coréia 7,42 nd nd 2,80 nd nd México 1,12 nd nd -0,16 nd nd Portugal 1,55 nd nd 1,13 nd nd Espanha 1,93 nd nd 0,56 nd nd Fonte: Pilat (1997)
10 Além disso, a introdução de novas tecnologias informatizadas de gestão, gerou aumentos significativos da produtividade em diversos países. No caso dos Estados Unidos, por exemplo, estudo da Mc Kinsey revelou que o comércio de atacado e o de varejo são dois dos seis setores em que se concentrou praticamente todo o ganho de produtividade registrado pela economia norte-americana na segunda metade dos anos 90. O segmento de comércio varejista teria sido responsável por cerca de 25% dos ganhos totais de produtividade da economia, graças à modernização das grandes lojas de alimentos e de descontos puxada pela estratégia da Wal-Mart enquanto no atacado, o crescimento da produtividade estaria ligado ao melhor gerenciamento de estoques e à adoção, pelas empresas, do conceito de logística de distribuição mais amplo do que a simples comercialização atacadista e de supply chain management. A concentração da oferta é incentivada pelo aumento da escala de operação que elevou os custos fixos de entrada e, em muitos países, pelo crescimento do preço das terras urbanas e suburbanas. Apesar disso, os mercados de serviços de distribuição tendem a ser razoavelmente competitivos, já que a escala ótima de operação é pequena relativamente ao tamanho do mercado, em função precisamente de atributos de localização e de especialização, entre outros, que tendem a reproduzir padrões de segmentação dos mercados e facilitam a entrada de novos ofertantes voltados para mercados locais ou especializados. Em princípio, a entrada e a saída de empresas no setor de distribuição não encontra barreiras significativas, o que é atestado por estudos empíricos realizados em alguns países da OCDE. Além disso, o desenvolvimento de novas formas de comercialização, como o comércio por correio e o comércio eletrônico tendem a reduzir os custos de entrada em mercados específicos, apesar de haver ainda muitas dúvidas acerca do ritmo futuro de expansão e das possibilidades de sucesso das novas modalidades de comércio Tendências da oferta e da competição no setor de distribuição a) Concentração Embora submetido a tendências contraditórias, é inegável que o setor de distribuição não passa ao largo do movimento de concentração que se explicita principalmente através de fusões e aquisições, a nível internacional. Esta é a primeira característica das transformações que afetam as condições de oferta e da competição neste setor, especialmente nos países desenvolvidos. De acordo com dados da OCDE, os segmentos de distribuição/varejo e distribuição/atacado encontramse entre os 20 principais setores, rankeados segundo o número de fusões e aquisições em Neste ano, ocorreram 152 negócios de F&A em distribuição/varejo, num valor total de US$ 18 bilhões, e 268 em atacado, num valor total de US$ 6,6 bilhões. Em vários segmentos do comércio, como o varejo de alimentos que está entre os mais importantes, nas diferentes economias o tamanho ótimo das empresas cresceu, como resultado de desenvolvimentos tecnológicos e da maior eficiência nos transportes, a concorrência via preços é intensa e o tamanho da firma se torna relevante na competição por permitir economias de escala e de escopo, redução de custos de compra de produtos e melhorias logísticas. Além disso, a consolidação de grandes firmas (ver Quadro 4) acaba por constituir uma barreira à entrada de novos competidores, ao exigir destes, entre outros atributos, elevada capacidade de investimento: este fato leva alguns analistas a sugerir que as baixas barreiras à entrada já não constituem uma característica que tipifique o setor de distribuição. Quadro 4 Os dez líderes da distribuição mundial em 1999 (em bilhões de euros) Empresas Países de origem Faturamento Wal-Mart Estados Unidos 162,8 Carrefour França 52,0 Kroger Estados Unidos 45,1 Metro Alemanha 44,0 ITM Entreprises França 40,5 Home Depot Estados Unidos 38,3 Albertson s Estados Unidos 37,3 Sears & Roebuck Estados Unidos 36,6 Kmart Estados Unidos 35,8 Target Estados Unidos 33,5 Fonte: Colla (2001) 9
11 10 Embora a concentração seja uma tendência presente nos diferentes segmentos do setor de distribuição, ela se desenvolveu mais em certos segmentos (alimentos) do que em outros (vestuário). O grau de concentração da oferta também varia segundo os países, sendo notável em países do Norte da Europa, Grã-Bretanha e França, em contraste com níveis muito menores de concentração observados em países da Europa Meridional. Como já se observou, há tendências que reduzem o ritmo da concentração da oferta no setor bem como seus impactos sobre o padrão de competição aí vigente. Além do desenvolvimento de novas formas de comércio menos intensivas em investimentos de entrada e do fato de que os consumidores estão cada vez melhor informados e adquirem crescente mobilidade, as possibilidades de diversificação da atuação das empresas já estabelecidas geram um potencial permanente de contestação da posição dominante de outras empresas em segmentos específicos (é o caso da concorrência entre hipermercados/ supermercados/lojas de descontos/category killers, por exemplo). Além destes fatores, a concorrência internacional aumentou o grau de competição em vários segmentos do setor e em diversos países. b) Integração vertical O papel do setor de distribuição passou por mudanças radicais nas últimas décadas e, em especial, no final dos anos 80 e nos anos 90. Evoluindo de uma posição de intermediário quase que passivo entre os interesses dos produtores e os dos consumidores, em função da crescente demanda destes últimos por serviço e qualidade, o setor desenvolveu uma postura ativa em suas relações com produtores e consumidores, influenciando de forma cada vez mais intensa a concepção e a comercialização dos produtos. Como resultado destas mudanças, por exemplo, a composição do valor agregado de um produto de consumo produzido em grande escala na Europa alterouse radicalmente: segundo estimativas de Dawson (1995), nas décadas passadas, para um produto com estas características, 40% do valor agregado era atribuído à indústria, 15% a funções logísticas, 25% ao marketing e à distribuição e o resto a outras funções. Hoje, estima o autor que a manufatura adiciona apenas 20% do valor agregado, cabendo à logística outros 20% e à distribuição e marketing cerca de 40%. A cadeia de distribuição do produtor ao consumidor tornou-se mais integrada e os papéis específicos dos diferentes agentes são cada vez mais difíceis de separar. Em alguns mercados nacionais ou regionais e em alguns ramos do setor (alimentos, principalmente), o segmento de atacado perdeu relevância, pressionado entre grandes varejistas que integravam a cadeia de distribuição assumindo funções de atacado a montante e grandes empresas industriais que faziam movimento semelhante de integração, mas a jusante. Para muitas empresas de atacado, a alternativa foi a diversificação de sua atuação tradicional, agregando novos serviços ou buscando segmentos específicos de mercado para atuar. A integração vertical das cadeias de distribuição também foi facilitada pela atitude tolerante das autoridades antitruste dos Estados Unidos, da União Européia e do Japão em relação ao amplo processo de fusões e aquisições que marcou o setor nos anos 80 e 90. Os riscos anticompetitivos deste processo são, em geral, ponderados na avaliação daquelas autoridades pela percepção da existência de um elevado potencial de ganho em termos de eficiência e custos, mas também da provisão de serviços de qualidade aos consumidores. c) Cooperação A cooperação define um padrão de relacionamento entre empresas de menor porte que atuam no setor e que enfrentam um ambiente em que cresce o poder de mercado das grandes firmas do setor: grupos de compras, acordos de franquia e alianças estratégicas são algumas das modalidades que assume a cooperação. Através destes mecanismos, as pequenas empresas conseguem obter alguns benefícios relacionados à escala e, portanto, em princípio associados ao porte da firma. Algumas vezes, a estratégia de cooperação entre pequenos varejistas é patrocinada por atacadistas, interessados na sobrevivência daquelas empresas, que constituem o essencial de seu mercado. Assim, grandes atacadistas fornecem crédito, treinamento gerencial, recursos para modernização e outras facilidades para pequenos varejistas de forma a capacitá-los a enfrentar a concorrência das grandes cadeias de varejo.
12 d) Internacionalização Este é um fenômeno que se intensificou no final dos anos 80 e ao longo da década de 90, afetando de forma particularmente intensa o comércio de varejo. De maneira geral, a internacionalização do varejo se dá através de investimentos diretos no exterior, embora não exclua formas puramente comerciais, que ganham maior viabilidade com o comércio eletrônico e outras modalidades, como o comércio por correio. Entre as empresas européias, as alemãs, francesas, belgas e britânicas estiveram entre as pioneiras da internacionalização, muitas vezes visando mercados de países vizinhos tornados mais acessíveis pelo programa de consolidação do mercado integrado europeu. Além de permitir aproveitar novas oportunidades e superar os limites de crescimento dentro de mercados nacionais relativamente pequenos, a internacionalização também desempenha papel relevante na estratégia de compras das grandes empresas de varejo e atacado, aumentando o poder de barganha destas firmas frente aos fornecedores industriais A regulação do setor de distribuição O setor de distribuição é afetado em muitos países por uma vasta gama de regulações, muitas delas relacionadas com saúde e segurança, planejamento e zoneamento urbano, aspectos ambientais e preocupações com as condições de concorrência, principalmente entre grandes e pequenas empresas. Muitas das regulações existentes protegem valores não econômicos e são implementadas a nível local ou subnacional, com relativa autonomia em relação a políticas nacionais (Pilat, 1997). De maneira geral, as regulações existentes se traduzem em restrições ao estabelecimento e operação de grandes estabelecimentos de varejo e à liberdade das empresas comerciais fixarem seus horários de funcionamento. Há, no entanto, também regulações específicas de zoneamento urbano e regional, assim como há legislações que regulam o relacionamento vertical entre os diversos participantes na cadeia de produção e distribuição, restrições a políticas de preços e promoção das empresas e regras estritas de distribuição para produtos como cigarros, bebidas alcoólicas e medicamentos, que reservam este direito a certos agentes, eventualmente monopólios estatais. Avaliações acerca dos impactos econômicos das regulações hoje existentes sugerem que elas restringem a competição no setor ao limitar a entrada de novas empresas, além de reduzir a eficiência global do setor ao frear a tendência à difusão de formatos de estabelecimentos caracterizados por maior produtividade e por ganhos de escala (Pilat,1997). Tais impactos econômicos se fazem sentir mais nitidamente naqueles segmentos onde a difusão de grandes estabelecimentos está associada ao acirramento da competição via preços e à entrada de novos concorrentes. Estas regulações muitas vezes também discriminam implicitamente contra provedores estrangeiros de serviços de distribuição, ao limitar a entrada de novas empresas em um quadro onde apenas empresas locais operam. Em vários dos países em que existem tais regulações, representantes dos comerciantes locais participam do desenho e da implementação destas legislações, o que lhes confere poder não desprezível em utilizar tal processo para limitar a contestabilidade nos mercados de seu interesse. Estas regulações são particularmente relevantes nos países da União Européia e no Japão e foram eficazes em seu objetivo de moldar a estrutura do setor de distribuição. No caso do Japão, elas suscitaram reações dos parceiros comerciais do país, especialmente dos Estados Unidos, que identificaram na estrutura regulada do setor de distribuição japonês um importante impedimento estrutural para o crescimento de suas exportações e de seus investimentos naquele mercado. O mercado doméstico dos Estados Unidos é menos regulado do que o europeu e o japonês e suas regulações são, em geral, caracterizadas por razoável grau de flexibilidade, o que, em vários estudos, se associa à produtividade elevada do setor naquele país. O Japão é conhecido por sua legislação restritiva em relação ao estabelecimento de grandes lojas, implementada em 1974 e revisada em Esta regulação parece haver contribuído para que a estrutura do setor, no país, fosse caracterizada por elevado grau de fragmentação e pela presença maciça de estabelecimentos e empresas de pequena escala. Ao longo dos anos 90, a legislação relativa a esta área foi liberalizada sucessivas vezes, reduzindo-se e simplificando-se os procedimentos para o estabelecimento de grandes unidades. Com estas mudanças, a estrutura do setor no Japão começou a se alterar: o número de grandes lojas de descontos e super e hipermercados cresceu substancialmente, a capacidade das indústrias para definir os 11
13 12 preços de varejo de seus produtos reduziu-se e as empresas de varejo passaram a negociar diretamente com seus fornecedores industriais. Como um resultado destas evoluções, os custos da distribuição caíram e a produtividade cresceu de forma significativa no setor. Na União Européia, regulações que restringem o estabelecimento de grandes unidades foram implementadas na década de 70 e, em vários países, foram consideravelmente reforçadas nos anos 90, ao contrário do que aconteceu no Japão. Países que não dispunham deste tipo de legislação, como a Espanha, introduziram regulações restritivas na última década. De maneira geral, estas legislações traduzem preocupações com a sobrevivência dos pequenos comerciantes e dos empregos associados a suas empresas prevêem complexos procedimentos de aplicação e aprovação para as empresas interessadas em abrir nova unidade de grande porte e, por isso mesmo, favorecem não somente o pequeno comércio já instalado, mas também e principalmente as grandes unidades já em operação, que controlam ativos valiosos e relativamente escassos (Pilat,1997). Não por acaso, grandes empresas italianas do setor de varejo resistiram fortemente à proposta, apresentada pela autoridade responsável pela política nacional de competição, no sentido de eliminar a legislação restritiva ao estabelecimento de grandes unidades: de acordo com aquelas empresas, a eliminação da barreira à entrada regulatória favoreceria as empresas estrangeiras. A existência de diferentes legislações nacionais aplicáveis ao setor de distribuição nos países da União Européia também teve efeitos sobre o processo de internacionalização das empresas européias do setor: assim, por exemplo, confrontadas com uma regulação doméstica estrita que restringia as possibilidades de expansão no país, as duas principais empresas belgas iniciaram um rápido movimento de internacionalização. Por razões semelhantes, as empresas francesas buscaram o mercado espanhol, menos regulado que o nacional. As restrições às horas de abertura dos estabelecimentos comerciais outro tipo de regulação muito difundida na Europa foram significativamente afrouxadas nos anos 90, o que também se verificou no Japão. De maneira geral, esta evolução favoreceu as grandes empresas e incentivou a aceleração da mudança estrutural em curso no setor. Muitos países regulam a localização de estabelecimentos de varejo através de legislações de planejamento urbano e local que buscam limitar as externalidades negativas do uso do solo relacionadas a impactos urbanos e ambientais. Há clara preocupação com os impactos das grandes unidades comerciais suburbanas sobre a vitalidade do comércio de pequeno porte e sobre seu entorno, em geral os centros tradicionais das cidades. Os efeitos anticompetitivos destas legislações foram constatados por estudos feitos em alguns países europeus pelas autoridades nacionais de política de competição. Na Alemanha, por exemplo, operadores de varejo que pretendam se estabelecer são obrigados a provar que a abertura de uma nova unidade não terá impacto importante sobre a situação dos varejistas no centro da cidade. Nos Estados Unidos, as legislações de zoneamento urbano também são difundidas, mas elas incluem, em geral, diversos dispositivos que introduzem flexibilidade em relação às regras estabelecidas, levando um analista a concluir que as leis de zoneamento foram suficientemente flexíveis para permitir o desenvolvimento de novas formas institucionais no setor de distribuição dos Estados Unidos (Betancourt,1993). Há um outro importante conjunto de regulações com impactos sobre o setor: é a que se refere às relações verticais entre atacadistas e varejistas e entre distribuidores e produtores. Estas restrições buscam preservar a concorrência, desincentivando práticas e comportamentos anticompetitivos por parte das empresas: elas limitam as restrições que os produtores podem impor aos distribuidores, tanto no que se refere a preço quanto a fatores não-preço (restrições territoriais, variedade, exclusividade de comercialização, etc.). Tradicionalmente, tais restrições eram rejeitadas pelas autoridades da política de competição, mas, nos últimos anos, algumas delas passaram a ser vistas como positivas, porque associadas à provisão de qualidade (e dos serviços a ela associados) aos consumidores. Não por acaso, a Comissão Européia concedeu ao setor de distribuição e de serviços de franquia (exceção feita às franquias de atacado) uma isenção em bloco em relação ao artigo 85 (1), que dispõe sobre as restrições à competição. Vários países europeus impõem limites às políticas de preço e de promoção das empresas e dos estabelecimentos de varejo: as regras se
14 aplicam aos descontos oferecidos pelas firmas, às promoções e liquidações, etc. Na avaliação de estudo da OCDE, estas restrições limitam a competição, especialmente de novos entrantes, e desincentivam economias de escala no setor. Finalmente, também na Europa, diversos países têm exigências legais restritivas aplicáveis aos varejistas e que podem ser sinteticamente descritos sob a rubrica de requerimentos de permissão e licença. Algumas destas regras exigem dos varejistas qualificações gerenciais ou profissionais mínimas e, em alguns casos, a legislação detalha as capacitações requeridas. Embora os mercados nacionais respondam pela maior parte dos negócios das grandes empresas do setor, há uma forte tendência à internacionalização dos grandes players nacionais e regionais, seja através da formação de joint ventures com empresas dos mercados visados, seja através de aquisições de empresas locais e eventualmente de suas marcas. As barreiras ao comércio internacional neste setor podem vincular-se a restrições explícitas aplicáveis a serviços ou provedores de serviços estrangeiros, a regulações domésticas não diretamente discriminatórias ou ainda à forma de implementação de legislações domésticas, como as relacionadas a política de competição O comércio internacional no setor e as barreiras aos fluxos comerciais O comércio internacional de serviços de distribuição cresceu significativamente, na década de 90, sobretudo através de investimentos diretos internacionais forma principal através da qual se comercializam serviços de distribuição e impulsionado pelo desenvolvimento de novas tecnologias de informação, que pode inclusive vir a fomentar o desenvolvimento de outras formas de prestação internacional de serviços de distribuição. As estatísticas de comércio internacional de serviços de distribuição são incompletas e assistemáticas, mas permitem concluir que as firmas nacionais dominam em seus mercados domésticos, que há uma presença razoável de comércio internacional deste tipo de serviços entre os países da União Européia comércio de serviços que se faz principalmente através de investimentos diretos e que os Estados Unidos são um importante exportador de serviços de distribuição, principalmente no que se refere ao comércio atacadista. Na Ásia e na América Latina, há poucas estatísticas, mas evidências crescentes de que a presença de empresas dos Estados Unidos e, no caso da América do Sul, também da União Européia aumentou nos últimos anos, através de investimentos diretos voltados para a prestação local de serviços. Além de empresas que se dedicam a serviços de distribuição, empresas industriais de ramos tão diversos quanto informática e vestuário também têm investido em distribuição nos chamados mercados emergentes, como parte de sua estratégia de consolidação de marcas em nível mundial. No que diz respeito ao primeiro tipo de barreiras, o regime geral aplicável a investimentos externos afeta diretamente as condições de acesso a mercado por parte de fornecedores estrangeiros de serviços, visto que estes prestam seus serviços principalmente através da presença comercial no mercado visado. Alguns países exigem a aplicação de um teste de necessidade econômica antes de autorizar a entrada de empresas estrangeiras, o que reduz a transparência da legislação e pode servir a utilizações discriminatórias. Além disso, dada a alta intensidade em trabalho destes serviços, especialmente no segmento de varejo, o setor tende a ser afetado por limitações ao movimento de pessoas naturais. Outras formas de discriminação podem se desenvolver através de esquemas de taxação e de subsídios, além da imposição de requisitos de desempenho e de uso de conteúdo local aplicável a empresas estrangeiras. De maneira geral, as estratégias de internacionalização das grandes empresas do setor têm sido beneficiadas pela liberalização dos regimes nacionais aplicáveis a IDE em vários países com tradição restritiva nesta matéria, especialmente nos países em desenvolvimento (Coréia e Indonésia, por exemplo). No que se refere ao segundo tipo de barreiras as regulações domésticas elas ganham importância porque o setor de distribuição é afetado por uma vasta gama de regulações governamentais, relacionadas à saúde e segurança dos consumidores, planejamento urbano e proteção ambiental, e voltadas para suprir falhas de mercado. Há restrições à implantação de grandes estabelecimentos, há regulações sobre preços de promoções, sobre controle de mercado e relacionadas
15 14 a mercado de trabalho. Muitas destas regulações são aplicadas pelos governos subnacionais, de tal forma que os provedores de serviços são confrontados não apenas com diferenças nacionais, em termos de políticas e regras, mas também com posturas diversas a nível subnacional. Os países da União Européia e o Japão têm ampla tradição legislativa na restrição à implantação de estabelecimentos de grande porte, implementadas em geral na década de 70. Em alguns casos, este tipo de legislação restringe efetivamente a entrada de novas empresas no mercado e protege os pequenos estabelecimentos comerciais da concorrência das grandes firmas de distribuição. Alguns países como o Japão têm buscado reformar sua legislação doméstica nesta área, por pressão de outros países, mas também por constatarem que tais restrições limitam o crescimento da produtividade do setor de distribuição e impõe pesados ônus aos consumidores. Questões relacionadas à política de competição praticadas pelos diferentes países também podem se tornar relevantes para o setor de distribuição e, em especial, para o comércio internacional deste setor. No centro destas questões, encontra-se o tema das possíveis conseqüências anticompetitivas de relacões verticais entre produtores e distribuidores. De um lado, reconhecem-se os riscos de que tais relações criem barreiras à competição no setor. De outro, admite-se que a verticalização pode produzir benefícios para os consumidores, em termos de qualidade dos serviços pré e pós-compra prestados aos consumidores. Recentemente, a Corte Européia de Justiça autorizou um produtor de roupas a vender seus produtos na União Européia exclusivamente através de sua rede de revendedores, estendendo a um segmento de distribuição de bens não duráveis a postura de tolerância em relação a arranjos verticais não envolvendo preços já praticada em ramos de bens duráveis de consumo (automóveis). Além disso, nos últimos anos, em função de eventos como a crise da vaca louca, o setor de distribuição, especialmente o segmento de varejo, vem assumindo papel central nas tarefas de informação ao consumidor acerca dos produtos vendidos e de controle das condições em que são produzidos os bens comercializados (Brudey e Ducrocq, 2000). Desta forma, os distribuidores assumem novas funções na mediação entre produtores e consumidores, definindo, em nome das novas demandas dos consumidores, padrões e requisitos a serem cumpridos pelos produtores. Estas novas modalidades de atuação, que envolvem especialmente o estabelecimento de labels de qualidade, têm se disseminado rapidamente na Europa e, embora legitimadas pelas demandas sociais de qualidade (sobretudo alimentar), podem constituir, para empresas originárias de países onde tais demandas não sejam intensas, uma barreira importante à entrada e, mais especificamente, ao crescimento em mercados exigentes. Finalmente, como os serviços de distribuição guardam uma relação estreita com o comércio de bens, o regime de comércio aplicável a estes tem um impacto importante sobre o setor de distribuição. Restrições sob a forma de diferenças em padrões de produtos, práticas onerosas de certificação e teste de produtos, práticas complexas de liberação de produtos nas alfândegas atuam como barreiras não tarifárias que afetam adversamente o comércio de serviços de distribuição.
16 3 evolução Evolução Recente e Principais tendências Tendências do Setor no Mundo 3.1. Trajetórias de evolução do comércio de varejo e atacado O setor de varejo é, em muitos países, o maior setor da economia, empregando entre 7% e 12% da força de trabalho. A partir de 1980, o varejo vem vivendo uma revolução que transformou um setor de pequenas empresas tradicionais em um setor líder na inovação de negócios e no gerenciamento da complexidade. Cresceu, neste período, o poder e a influência do varejo nas suas relações com seus fornecedores a indústria e com os consumidores. Os varejistas cresceram, primeiro em seus mercados domésticos, em seguida no exterior, dando origem a algumas das maiores empresas do mundo. O faturamento da Wal-Mart, a maior empresa de varejo do mundo, passou de US$ 67 bilhões, em 1994, a US$ 139 bilhões, em A Wal-Mart intensificou, nos anos 90, sua atividade internacional, entrando fortemente no mercado europeu (Alemanha e Inglaterra, sobretudo), na América Latina (México, Brasil e Argentina) e na Ásia (China e Coréia). Em 1998, as dez maiores redes mundiais de varejo alimentar tiveram vendas globais de US$ 467 bilhões, em meio a um processo de reorganização do mercado via fusões e aquisições, muitas delas de caráter transnacional, envolvendo vários destes grandes grupos. O ranking de maiores empresas de 1998 (apresentado no Quadro 5) seria alterado em 1999, em função da fusão dos grupos Intermarché (Carrefour) e Promodes, ambos franceses. Esta fusão criou o maior grupo europeu de varejo de alimentos e o segundo maior grupo mundial neste segmento. Quadro 5 Dez maiores empresas do varejo de alimentos no mundo 1998 Ranking 1998 Ranking 1997 Empresas Países de origem Vendas em 1998 (US$ bilhões) 1 1 Wal-Mart Estados Unidos 139,3 2 2 Metro Alemanha 49, Kroger Estados Unidos 43,0 4 3 Rewe Zentrale Alemanha 36, Albertson s Estados Unidos 35,9 6 7 Promodes França 34, Ahold Holanda 34,3 8 6 Intermarché França 33,0 9 9 Edeka Alemanha 31, Tesco GB 29,8 Fonte: Colla (2001) 15
17 16 Do lado da demanda, o crescimento do setor de varejo está vinculado à expansão da poupança disponível para consumo e à integração de faixas cada vez mais amplas dos assalariados ao mercado de consumo de bens duráveis e não duráveis. O crescimento da massa salarial e a difusão de mecanismos de crédito ao consumidor, no período áureo do fordismo, garantiram a expansão sustentada do varejo. A segmentação do mercado de consumo e a demanda por diferenciação, que se consolidam sobretudo a partir dos anos 80, aliam-se às inovações tecnológicas e organizacionais propiciadas pela informática e a logística para viabilizar novos negócios, redefinir as estratégias das empresas e embaralhar as fronteiras intra e intersetoriais. Do lado da oferta, a liberalização dos fluxos internacionais de comércio e de investimento, ao tempo em que aumenta o poder dos varejistas em sua relação com as indústrias nacionais, permite a entrada de novos concorrentes em mercados de varejo até então restritos aos produtores domésticos. Surgem, primeiro em escala regional, em seguida nacional e internacional, grandes cadeias de lojas, voltadas para o varejo alimentar caso dos super e hipermercados e não alimentar as lojas de departamento e as lojas especializadas. Estratégias de internacionalização passam a ser dominantes entre as empresas líderes do setor, as compras destas empresas também se diversificam crescendo a participação de fornecedores de outros países e em cada mercado nacional a cadeia de abastecimento é invertida, deixando de ser comandada pelos fornecedores industriais e refletindo cada vez mais a posição (e o poder) dos varejistas e o interesse e as opções dos consumidores. De maneira geral, o setor é composto por uma vasta e crescente gama de segmentos, incluindo-se: i) aqueles dedicados principalmente ao varejo alimentar, como os super e hipermercados; ii) as lojas de departamento, que oferecem vasta gama de produtos não alimentares, inclusive vestuário, cosméticos, etc.; iii) as lojas de desconto, que oferecem mix de produtos semelhante ao das lojas de departamentos, mas voltado para segmentos de renda mais baixa; iv) as lojas especializadas, que vendem produtos de um ou de alguns poucos setores, etc. As fronteiras entre os diferentes segmentos são, no entanto, móveis, em função das inovações tecnológicas e organizacionais e das estratégias empresariais que elas autorizam. Este é um traço essencial da dinâmica concorrencial do setor. Em conseqüência, inovações incrementais, na tecnologia e nos métodos de gestão, e/ou estratégias empresarias podem desencadear intensa competição entre os diferentes segmentos ou podem determinar o surgimento de um novo segmento, a partir da fusão de dois outros já existentes. Assim, por exemplo, a Wal-Mart, que cresceu como loja de desconto, lançou, no final da década de 80, o conceito de supercentro, que inclui sua atividade tradicional mais o varejo de alimentos, concorrendo diretamente com os super e hipermercados. Além disso, a própria evolução do conceito de supermercado para o de hipermercado representou uma desespecialização deste tipo de loja: nos hipermercados, a participação dos produtos não alimentares cresce muito, gerando, para lojas de descontos e para lojas especializadas em alguns segmentos eletrodomésticos, por exemplo - um novo tipo de concorrência. Cadeias de fast food concorrem com supermercados nos seus produtos de maior valor agregado e mais rentáveis os alimentos processados e as refeições prontas. Além disso, boa parte da competição sofrida pelas lojas de departamentos vem da difusão de shopping centers. Estes, por sua vez, passaram a sofrer, especialmente nos Estados Unidos, a concorrência de uma nova categoria de varejo, as lojas especializadas denominadas category killers, que oferecem a baixo preço uma ampla variedade de determinado tipo de produto (roupas ou brinquedos, por exemplo). Também os outlet centers, onde as próprias indústrias vendem linhas de produto descontinuadas, representam um novo tipo de competição para os shopping centers e malls. Os clubes de atacado cresceram nos Estados Unidos e na Europa como um formato líder em preços, baseado em operação de baixo custo, margem reduzida e ambientação barata. Despesas e margens brutas são, em geral, nesta modalidade, metade daquelas verificadas nos supermercados tradicionais. Há, ainda, outras modalidades de varejo, como a venda por catálogo, muito difundida em alguns países do Hemisfério Norte, e o marketing direto ou venda porta a porta, bastante conhecido no Brasil. Além disso, o desenvolvimento da informática e do comércio eletrônico
18 abre, para as empresas atuantes no varejo especialmente aquelas com experiência na venda por correio e por catálogo, ou seja, em varejo sem loja mas também para os entrantes na atividade, novas possibilidades, com elevado potencial de concorrência com as atividades tradicionais. Esta descrição revela que um elemento notável da evolução do setor, nos últimos anos, foi a introdução e difusão de novos formatos de varejo, associados à crescente segmentação dos mercados. Estes novos formatos, por sua vez, redefiniram os padrões de concorrência dentro de cada segmento e intersegmentos de varejo. A saturação dos maiores mercados de consumo, a intensificação da competição nestes mercados e nos emergentes e o crescente recurso aos meios eletrônicos de compras por parte dos consumidores estão levando a um deslocamento de poder na cadeia da distribuição: hoje, o poder de negociação do varejo em suas relações com a indústria é muito maior do que no passado. No futuro, as relações de força nesta cadeia favorecerão crescentemente os consumidores, em detrimento do varejo e dos fabricantes. Novas opções de compras, a possibilidade de comparar preços e características dos produtos de diversas empresas e países em casa, diante de seu computador pessoal, levará o consumidor a uma posição inédita, em suas relações com comerciantes e produtores. Na origem desta mudança na cadeia de distribuição encontra-se o fato de que as empresas de varejo tornaram-se grandes empresas e podem beneficiar-se de economias de escala nas compras, na gestão dos estoques e nas vendas. Estas economias de escala, por sua vez, estão vinculadas a inovações nos transportes e na tecnologia de informação. Estas mesmas inovações, no entanto, viabilizam estratégias de nicho de pequenas empresas, ao lhes permitir compatibilizar flexibilidade operacional, gestão de pequenos lotes e redução dos custos (concretizando o modelo de empresa que a literatura de indústria denominou especialização flexível ). Com estas inovações, o custo dos estoques é transferido do varejista à indústria que, sob a pressão do varejo para reduzir preços, passou, em alguns setores (alimentos, bebidas, entre outros) por um intenso processo de fusões e de reestruturação. A concentração gradual da oferta é uma característica marcante do setor, embora ele ainda mantenha um grau de concentração, nos mercados nacionais, relativamente baixo e a oferta continue, em muitos mercados dos países desenvolvidos e em desenvolvimento, fortemente estruturada em bases regionais. Nos Estados Unidos, as dez maiores cadeias de supermercados e de lojas de vestuário respondiam por cerca de 30% das vendas de cada um destes segmentos, em 1993, ao passo que, em meados da década de 80, este percentual não passava de 22%, para os supermercados, e 23%, para as lojas de vestuário. No caso das lojas de departamentos, a tendência de concentração nos Estados Unidos é ainda mais forte: as dez maiores cadeias do segmento respondiam, em 1988, por cerca de 40% das vendas, participação que atingiu 52%, em Neste segmento, a redução das vendas e as pressões competitivas de outras modalidades de varejo levaram a uma onda de fusões no início dos anos 90, que deixou o segmento nas mãos de seis empresas. A concentração varia muito segundo os segmentos: se as dez principais cadeias de supermercados respondem, nos Estados Unidos, por apenas 30% das vendas, no caso das lojas de desconto, a participação das dez maiores naquele mercado atinge 90%. Enquanto neste segmento, predominam as cadeias nacionais de lojas de desconto, no de supermercados, as cadeias regionais constituem o modelo de rede dominante. Os mercados nacionais de varejo alimentar são particularmente concentrados nos países mais desenvolvidos da Europa Ocidental. Em 1999, os três principais grupos com atuação neste ramo controlavam 95% do mercado da Suécia, 83% do mercado holandês, 66% do mercado da França, 53% do mercado alemão e 52% do mercado britânico. O comércio atacadista pagou, em boa medida, os custos das tendências à concentração do segmento de varejo e à integração vertical das cadeias de distribuição: de maneira geral, como já se observou, este processo evoluiu através da internalização, pelos varejistas ou pelos produtores, de funções tradicionalmente desempenhadas por atacadistas. No entanto, esta evolução não é linear nem ocorre rapidamente. Nos países, regiões e ramos de atividade em que o pequeno comércio independente é dominante ou tem peso expressivo, o comércio ataca- 17
19 18 dista tradicional mantém a sua força. Nos casos em que a concorrência do grande varejo se intensifica, observa-se uma forte tendência à contratualização das relações entre os atacadistas e os pequenos varejistas, que expressa as estratégias de fidelização desenvolvidas por aqueles: esta tendência se concretiza de diferentes formas, desde o estabelecimento de redes de varejistas associados a determinados atacadistas, até o franqueamento de varejistas pelo atacadista. Em todos estes casos, o atacadista desenvolve novas funções, que fazem-no ir muito além do perfil do atacadista tradicional, tanto nas relações com os produtores quanto com os varejistas. Em diversos países, os atacadistas desenvolveram estratégias de integração vertical, passando a atuar diretamente também no varejo e subcontratando em condições estabelecidas de qualidade e preço junto a certas indústrias a produção dos bens por eles distribuídos. Quando isso ocorre, o atacadista coloca-se como o núcleo duro da cadeia de distribuição, o que se verifica principalmente em ramos da distribuição com características específicas, como o de vestuário, onde o atacadista é também o proprietário da marca comercializada. Outra trajetória de desenvolvimento do comércio atacadista diz respeito à aquisição, pela empresa, de uma expertise em produtos importados, oferecendo seus serviços a empresas varejistas para as quais esta tarefa representaria custos excessivos. Estes atacadistas são aliados tradicionais dos exportadores eventualmente ameaçados por medidas protecionistas nos seus mercados externos. A própria consolidação da modalidade de atacado conhecida como cash & carry pode ser entendida como resultado da concorrência direta exercida pelo varejo: neste caso, busca-se combinar características de atacado vendas em quantidades comerciais com facilidades típicas do auto-serviço de varejo. Não por acaso, este conceito tem evoluído para atender a uma clientela mista composta de varejista e de particulares beneficiando-se de seu hibridismo para competir com o varejo em seu próprio terreno Inovações e estratégias das empresas líderes do setor no mundo As inovações em transportes e em tecnologia da informação, de forma combinada, fizeram da logística de distribuição ou da supply chain management uma competência central para as estratégias de competitividade das empresas líderes do setor. Elas permitem combinar escala e flexibilidade, mas também conferem viabilidade a estratégias de nicho por parte de pequenas empresas ou de cadeias de pequenas lojas especializadas. Permitem ainda aos varejistas tratar as informações relativas à sua clientela em uma base individualizada, identificando, no nível de cada loja, as preferências dos consumidores, suas reações a novos produtos, a aumentos de preço, etc. Na era da escala e das grandes cadeias, esta ferramenta coloca nas mãos das empresas informações típicas do pequeno varejo e do contato pessoal entre o varejista e seus clientes. A conexão das diferentes lojas com a central de distribuição e compras da empresa de varejo e desta com seus principais fornecedores deve viabilizar este tipo de estratégia, que inclui ainda a agregação importante de um componente de serviços à estratégia das firmas de varejo. Este componente de serviços se traduz tanto no uso do espaço das lojas para oferecer uma gama de serviços relacionada com as necessidades identificadas da clientela, quanto na requalificação do pessoal de venda, para assistir os compradores de acordo com suas necessidades específicas. Esta tendência se torna muito clara, por exemplo, no segmento de hipermercados, que incluem crescentemente lojas de apoio, onde se estabelecem prestadores de serviços de diversos tipos, permitindo atender a diversas necessidades da clientela e reduzir o tempo e os deslocamentos necessários às compras de bens e serviços. Nos Estados Unidos, uma cadeia de lojas de departamentos vem implantando experimentalmente unidades de prestação de serviços não convencionais em locais de shopping, como centros de mamografia, para atender a clientela feminina, no caso das lojas Nordstrom. Além do controle informatizado da distribuição e do aumento da escala, a marca própria é o terceiro componente da revolução da distribuição e parte necessária da estratégia das empresas líderes. A competição crescente e a pressão sobre as margens das empresas levou-as a ampliar a oferta de produtos vendidos sob suas marcas e, em geral, produzidos pelas mesmas empresas produtoras de bens com
20 marcas consagradas. De um lado, isto permite margens maiores, ao reduzir os custos dos produtos, que representam entre 75% e 80% dos custos totais do varejista. De outro, a venda de produtos com marca do próprio varejista reforça a imagem da empresa junto aos consumidores. A marca própria é especialmente desenvolvida na Grã-Bretanha, onde responde por mais de 43% das vendas do varejo, inclusive de alimentos e de vestuário. Na Alemanha e na França, este percentual chega a 27,5% e 19%, respectivamente, em 1999 (Colla, 2001). O desenvolvimento de marcas próprias ajudou as empresas britânicas que atuam no varejo de alimentos a obter margens de lucro de cerca de 8%, contra, por exemplo, 1% a 2%, no caso dos Estados Unidos e da Alemanha. A importância das marcas próprias cresce com o grau de concentração do setor, nos diferentes países. elas diversificadas ou especializadas, em termos de mix de produtos vendidos. Há outros canais alternativos, como as vendas por correio ou catálogos, as vendas diretas do fornecedor industrial para o usuário também industrial ou do grande varejista para o usuário industrial. O crescimento de todos estes canais se faz à custa dos atacadistas tradicionais. No início da década de 90, as empresas industriais já respondiam, nos Estados Unidos, por 12,4% das vendas totais por atacado, ou seja, tais vendas resultavam de algum tipo de integração vertical liderada pelas firmas produtoras dos bens distribuídos. Este percentual era mais alto nos ramos de bens de consumo duráveis (especialmente automóveis, eletrodomésticos e brinquedos) e significativamente mais baixo em alimentos (Betancourt,1993) Os principais mercados: especificidades e convergências Os Estados Unidos são o mercado de varejo mais competitivo do mundo porque as barreiras econômicas e regulatórias à entrada são baixas: não há praticamente restrições regulatórias e há abundância de mão-de-obra, venture capital e terrenos. Há mais de duas décadas as lojas podem ficar abertas durante 24 horas nos sete dias da semana. Tampouco há restrições vinculadas a objetivos de planejamento urbano e regional ou de preservação do varejo tradicional nas zonas centrais das cidades, como ocorre na Europa. O setor de atacado dos Estados Unidos vive, ao longo da década de 90, um intenso processo de reestruturação, em um ambiente caracterizado pela perda de mercado frente a canais alternativos de distribuição que contornam a figura do atacadista. O setor atacadista emprega 6 milhões de pessoas e tem um faturamento estimado em US$ 4 trilhões, em produtos primários e manufaturados. O setor é altamente fragmentado, composto de algumas grandes empresas e muitas firmas pequenas. O número de atacadistas caiu, entre 1987 e 1996 de 364 mil para 250 mil firmas, em função de fusões, aquisições e falências de empresas. O mais importante canal de distribuição concorrente dos atacadistas são os arranjos diretamente estabelecidos entre os fornecedores industriais e os varejistas, especialmente as grandes cadeias varejistas, sejam Os atacadistas tornaram-se crescentemente dependentes de linhas de produtos bens de consumo que estão sendo cada vez mais distribuídas por outros canais. O resultado líquido desta evolução é uma intensificação da perda de mercado pelos atacadistas. Em contrapartida, os atacadistas não são players relevantes no mercado de vendas de bens de capital e de automóveis e autopeças, os mais dinâmicos na última década. Tradicionalmente, ao atacadistas eram conhecidos pelo mix de produtos que distribuíam e pelos serviços básicos que ofertavam. No entanto, esta vantagem competitiva do segmento foi erodida pela multiplicação de marcas de qualidade semelhante e a tendência dos atacadistas a se expandir geograficamente e a diversificar as linhas de produtos ofertados: com isto, as firmas perderam identidade, ao mesmo tempo em que os serviços tradicionalmente oferecidos aos clientes crédito, treinamento atendimento, de pequenas encomendas, etc. perderam atratividade. Em resposta, os atacadistas buscam oferecer novos serviços com maior valor agregado, como a entrega gratuita, reetiquetagem, reempacotamento, aplicação de código de barras, etc. Para alguns analistas, o advento da Internet e do e-commerce oferece aos atacadistas ameaçados pela tendência à desintermediação e à integração vertical da cadeia de distribuição novas oportunidades de negócios, que para se concretizarem exigiriam das empresas de atacado adotar um perfil de atuação e integrar competências típi-