O Uber está indo para 0 e o benchmark sabe disso! - Agatetepê
"Mover-se primeiro é uma tática, não uma meta…. É muito melhor ser o último a mover-se." – Peter Thiel
Na superfície isso parece contrario. Quando está sendo o último melhor que ser o primeiro?
Steve Jobs entendeu isso. A Apple não fez o primeiro MP3 player ou o primeiro smartphone. No entanto, em tecnologia de consumo, a Apple é sinônimo de ambos.
Isso não foi um acidente. Esta é a teoria de Thiel na prática. A riqueza acumula-se não ao primeiro, mas ao monopólio, a empresa que captura o mercado, faz com que os consumidores esqueçam todos os outros e navegam nas ondas enquanto os lucros se derramarem.
Eles são os últimos. Não há sucessor vindo. É aí que o dinheiro é feito e é aí que startups e empresas devem se esforçar para ser.
De modo nenhum. Não é disso que Thiel está falando, é um conselho horrível. Basta olhar para o telefone Windows ou a câmera digital da Kodak.
Isso não é sobre o perfeccionismo também. Princípios de inicialização lean ainda se aplicam. Você quer se mover rápido e provavelmente vai quebrar as coisas. Mas não sacrifique o fator "it" necessário para vencer.
O iPhone matou o Blackberry porque foi 10x melhor. Não se tratava de concorrer com um concorrente para o mercado, era sobre construir o produto perfeito o suficiente para esmagar a concorrência e com um fosso inovador que ficou mais forte ao longo do tempo – ou seja, a App Store.
Steve Jobs conseguiu onde a RIM falhou por causa de sua equipe. Eles o convenceram de que uma loja de aplicativos de terceiros superaria a equipe de desenvolvedores da Apple. Eles estavam certos.
Hoje, mesmo contra o Android, a App Store da Apple mantém as pessoas voltando.
A primeira vantagem da Apple, não no espaço do smartphone, mas na loja de aplicativos de terceiros, foi bem-sucedida além de suas imaginações mais loucas. Desenvolvedores correram para criar aplicativos e negócios em torno do iPhone, e a experiência do cliente ficou melhor e melhor. E com mais usuários vieram mais desenvolvedores e mais aplicativos e um ciclo interminável de criação de valor – a grande maioria dos quais se acumulou nas contas bancárias da Apple no exterior.
Este exemplo ilustra o que TODAS as startups devem lançar – um modelo de negócios cada vez mais defensável.
O motivo – pressões competitivas e custos de aquisição de clientes. As empresas sem essa defesa quase sempre lutam com lucro e economia unitária. Olhe para Instacart ou Uber, na superfície, ambos grandes negócios. Cavar mais fundo e você revela fundamentos fracos.
Uber é um pouco como um castelo de cartas
Não, isso não é uma referência à sua gestão, Kalanick, ou o processo de referência. Vai mais fundo.
O compartilhamento de passeio é uma empresa local. E com empresas locais como essa, os efeitos da rede local são incrivelmente fortes. A Uber gasta um monte para entrar em uma cidade, drivers onboard e paga para adquirir clientes. À medida que mais pilotos e motoristas começam a usar o sistema, ele se torna mais e mais eficiente e a economia da unidade começa a fazer sentido.
É por isso que Uber, Didi, Grab, Lyft e dezenas de outros serviços de compartilhamento de carona levantam tanto dinheiro. É uma grilagem e VCs estão correndo para controlar seus feudos.
Mas há um grande problema. Drivers e pilotos não têm fidelidade. O motivo pelo qual uso o Uber, o Lyft ou qualquer um de uma dúzia de serviços é resultado de preço, disponibilidade e marketing. Uma melhor oferta de qualquer concorrente e eu vou embora.
O mesmo acontece com os drivers. A maioria dos motoristas Uber e Lyft usa dois telefones e dirige para ambos. Qualquer empresa que obtenha mais negócios é o rei (do dia).
De repente, o fosso de Uber não parece tão profundo. Isso fica ainda pior.
Cada cidade Uber entra eles gastam muito dinheiro. Mas qualquer outro aplicativo de passeio pode fazer o mesmo. Como o Uber vence? Eles entram nas cidades mais cedo e superam a concorrência. Eles compram pilotos e condutores.
Mas qualquer outra pessoa pode fazer isso também. A China desafiou Uber e venceu, forçando-os a sair com o rabo entre as pernas (embora a participação na Didi seja enorme).
Estamos vendo isso mais e mais. Startups estão surgindo em cidades e países ao redor do mundo e competindo com a Uber. Eles estão aumentando as rodadas e superando localmente o todo-poderoso Uber.
E é aí que está o problema. O Uber NÃO PODE gastar mais do que todos. Como a Alemanha na Segunda Guerra Mundial, eventualmente os Aliados invadiram qualquer exército.
Isso tudo significa que o Uber tem perto de zerar a defesa internacionalmente. Eles estarão sempre na defensiva. Por definição, isso significa que a Uber não pode ser a última empresa de compartilhamento de viagens. E sem o monopólio, eles não podem criar poder de precificação. Em vez disso, o transporte como serviço se torna uma corrida para o fundo, lutando constantemente para manter ou adquirir novos usuários.
O fosso de Uber é mais parecido com uma poça.
Airbnb é como o Uber em esteróides
Considerando que Uber é provavelmente uma empresa condenada, perpetuamente sugando dinheiro para evitar a concorrência, o Airbnb é incrível.
O fosso do Airbnb significa que, a menos que a descentralização destrua a internet como a conhecemos, o Airbnb será um negócio massivamente lucrativo. Pense nisso.
Com que frequência você viaja? Algumas vezes por ano. Talvez algumas dezenas, se você estiver ocupado. Qual é a diferença entre o Uber e o Airbnb?
O efeito de rede Enquanto os usuários do Uber quase sempre usam o aplicativo em sua cidade natal, o Airbnb tem tudo a ver com a exploração. Sua rede é internacional e, portanto, quase intocável.
Um experimento mental. Vamos dizer que o BnBAir, um concorrente da Airbnb, decide levantar uma rodada e começar a pressionar SF, ou Austin, ou NYC. Quando você usaria esse serviço? Só quando você estava naquela cidade né? O problema – você não viaja apenas para uma, duas, três cidades, etc. Você não quer um aplicativo separado para cada cidade que visitar. Imagine como isso seria doloroso. A experiência do cliente seria horrível.
Isso significa que a ÚNICA maneira pela qual o BnBAir poderia adquirir clientes seriam os anúncios do Facebook direcionados aos viajantes para a cidade mencionada. E precisariam gastar uma fortuna para adquiri-los, tudo isso enquanto se hospedavam.
E, realisticamente, por que uma lista de proprietários de apartamentos no BnBAir? As probabilidades são que eles querem clientes e estão no Airbnb também. Isso significa que eles agora precisam listar em duas plataformas, enquanto o Airbnb movimenta 99,9% dos clientes. Eventualmente eles ficam entediados, desistem e apenas fazem o Airbnb. Eles não contam aos seus amigos / colegas proprietários de apartamento porque foi uma perda de tempo. Mesmo se eles tivessem algumas reservas, não valeria a pena, então não há efeitos de rede.
Da perspectiva do usuário, é o mesmo negócio. Por que informar um amigo sobre um site de viagens incrível se ele não for aplicável a ele, se ele funcionar apenas para uma ou duas cidades.
Não se esqueça do Airbnb neste exemplo. Eles certamente não ficaram parados. Seus efeitos de rede internacional significam que eles adquirem novos usuários e locatários todos os dias. E todo novo usuário fortalece a rede.
Como a plataforma deles é pelo menos 10x melhor que a concorrência, eles não podem ser tocados. E a competição nunca pode roubar usuários porque o Airbnb 10x é impossível e está ficando cada vez mais difícil.
Como a Airbnb é proprietária da rede internacionalmente, ela é um monopólio de fato. Certo couchsurfing e certas plataformas de nicho existem, mas o núcleo do Airbnb é quase infinitamente defensável. Isso significa que eles podem aumentar os preços, aumentar os lucros e os usuários não têm escolha a não ser ficar por perto.
E pior cenário, um competidor aumenta $ 10B, 20B, 100B para jogar duro. O Airbnb ainda pode diminuir os preços, cortar as margens e continuar se movimentando.
Eventualmente, como o Uber, o competidor fica sem dinheiro e vai de barriga para cima. Fim de jogo.
Quer uma prova? Veja o benchmark
O benchmark investiu US $ 12M no Uber. Isso vale agora a $ 7B. Isso significa que o carry de 20% da Benchmark vale aproximadamente US $ 1.397B.
Isso é gamechanging dinheiro. Isso é jogar fora sua reputação e fazer chover dinheiro, pelo menos parece ser para Benchmark.
Mas também é indicativo de outra coisa. O benchmark vê esses mesmos desafios. Não se engane sobre isso. Uber tem seu quinhão de inimigos de sua ascensão meteórica. Mas aposto que a Benchmark está preocupada com isso.
A carteira de bolso infinita do Uber está começando a secar. Em 23 de agosto de 2017, a taxa de queima do Uber era de cerca de US $ 2 bilhões / ano. O Uber é um incêndio florestal que está ficando sem combustível. Sem financiamento significativo (ou melhor ainda, poder de precificação), o Uber se queimará no solo.
Imagine um running back correndo para a linha lateral, tentando vencer a defesa e virar a esquina. Se o Uber virar a esquina, será como cem milhões de touchdowns.
Infelizmente, em um mundo de concorrentes cada vez mais numerosos e cada vez mais poderosos, não há touchdowns.
A Benchmark vê a luz, ou descarrega o estoque ou o IPO para poder sacar. Eles não podem deixar este acidente do dia de pagamento do avião $ 1.4B.
O driverless salva o Uber?
Não. O modelo de negócios da Uber se baseia nos motoristas que possuem os carros. Em um mundo de autonomia, onde residirá a propriedade do veículo. As probabilidades são frotas: privadas ou públicas.
Então, o que acontece com os carros sem motorista da Uber? Bem, o Uber pode comprar um monte ou arrendar.
De qualquer forma, os custos aumentam. Não se esqueça do seguro de automóveis, provavelmente seguro sem motorista e custos de manutenção da frota.
E enquanto os veículos autônomos aumentam as eficiências e reduzem os tempos vazios, o que acontece à noite? O gráfico de demanda do Uber mostra claramente falhas em seus planos. Que% de tempo os carros não serão usados? Certamente não 0%.
Isso significa grandes investimentos de capital. De repente, os carros sem motorista da Uber não são tão sexy ou lucrativos. O que aconteceu com a maior empresa de táxi do mundo que não possuía um único carro.
Além disso, há o outro problema, a concorrência. O Google é melhor quando se trata de veículos autônomos. E há uma safra de startups e corporações se alinhando para competir. Então há Tesla, eu nunca contaria Elon fora de uma briga.
A questão é, o Uber pode superar isso? Existe um cenário em que o Uber finalmente vence?
Eu argumentei em um post recente sobre a capacidade do Google de ser o sistema operacional de veículos autônomos. Poderia uma plataforma tipo cromo ser construída para carros sem motorista, capturando a atenção do cliente e criando valor?
E se a Uber possuísse uma empresa como Netflix ou Hulu? Eles poderiam vender conteúdo e entretenimento em passeios.
O Uber precisa de um upsell, o Uber precisa de uma maneira de aumentar o LTV e as margens sem gastar mais. E o mais importante, eles precisam de uma maneira de manter clientes e motoristas. Uppsells via conteúdo ou canais de marketing afiliado podem ser esse sistema.
Alguns drivers do Uber já fazem isso sozinhos e ganham dinheiro adicional com mensagens de publicidade e marketing. A Uber poderia fazer o mesmo com seus motoristas e, eventualmente, com veículos autônomos, agregando valor tanto aos pilotos quanto aos pilotos. O rendimento extra permitiria à Uber reduzir as taxas (ou comissões) (se necessário) para manter os pilotos e os pilotos na plataforma, mantendo a competição.
Esta é uma teoria mal pensada. Certamente existem buracos na lógica, mas o Uber precisa pensar fora da caixa ou a empresa está com problemas.
O que você acha? O Uber está aparafusado? Você prefere executar o Uber ou o Airbnb? A Dara pode salvar a Uber de si mesma e de seu modelo de negócios?
Essas perguntas não são consideradas suficientes pela comunidade de tecnologia. Uber é indiscutivelmente o maior sucesso na história da VC (pelo menos de pré-IPOs).
Quanto maiores eles são, mais eles caem … e quanto maior o apetite deles. Sou pessimista no Uber e incrivelmente otimista no Airbnb.
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