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Linda Fernandes Terra
1 GESTÃO DE PESSOAS PLANEJAMENTO DE PESSOAL Planejamento estratégico de GP 1 Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratégico de GP é o alinhamento da função de GP com a estratégia organizacional. É necessário traduzir os objetivos e estratégias té organizacionais i i emobjetivos e estratégias de GP. Isto é feito através do planejamento estratégico de GP O planejamento estratégico de GP deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização. Quase sempre, o primeiro busca uma maneira de integrar a função de GP aos objetivos globais da empresa. A uma determinada estratégia organizacionaldeve corresponder um planejamento estratégico de GP perfeitamente integrado e envolvido. O planejamento estratégico de GP refere se à maneira como a função de GP pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. Trata se de alinhar talentos e competências com as necessidades organizacionais. 1
2 O planejamento estratégico de GP é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado período de tempo. Trata se de definir antecipadamente qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura. Modelos de planejamento de GP 1 O planejamento estratégico de GP não mais se restringe à quantidade de pessoas necessárias às operações organizacionais. Envolve muito mais do que isso. Modelos operacionais de planejamento de GP 1 Quase sempre as organizacionais utilizam modelos operacionais para o planejamento de GP. São modelos quantitativos e simples baseados na experiência anterior, ou seja, com base em dadosd estatísticos tí ti ou na história i passada. São geralmente restritos ao nível operacional da organização. 1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço 1 Baseia se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto (quando indústria) ou do serviço (quando organização não industrial). A relação entre as duas variáveis número de funcionários e procura do produto/serviço é influenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. 2
3 2. Modelo baseado em segmentos de cargos 1 Também está restrito ao nível operacional da organização. É o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte, como a Standard d Oil. O modeloconsisteem: dl it 1) Escolher um fator estratégico como nível de vendas, volume de produção, plano de expansão cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal. 2) Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuro para cada fator estratégico. 3) Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade. 4) Projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade, através da correlação com a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico correspondente. 3. Modelo de substituição de postos chave 1 É um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionários. Cada colaborador é classificadoemtrês tê alternativas ti de promovabilidade: d Colaborador pronto para promoção imediata Colaborador que requer maior experiência no cargo atual Colaborador com substituto já preparado 4. Modelo baseado no fluxo de pessoal 1 É um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da organização. A análise histórica do movimento de entradas, saídas, promoções e transferências internas de colaboradores permite uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal da organização, se não houver mudanças no contexto. 3
4 Modelo de planejamento operacional integrado 1 É um modelo mais amplo e abrangente em relação aos anteriores. Do ponto de vista de provisão de insumos humanos, o planejamento operacional integrado leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes, a saber: 1) Volume de produção planejado pela organização. 2) Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal. 3) Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela. 4) Planejamento de carreiras dentro da organização. 5. Modelos táticos de planejamento de GP 1 Podem tanto focar o nível intermediário (gerencial) da organização envolvendo todos os gerentes como gestores de pessoas como atuar especificamente para cada departamento t ou unidade d organizacional i para facilitar o alcance de metas e objetivos táticos. 6. Modelos estratégicos de GP 1 São modelos mais globais de atuação em que a GP está plugada nas necessidades organizacionais mais amplas, como estrutura organizacional mais dinâmica e holística, cultura organizacional i mais participativa i e envolvente, construção e contínua atualização das competências organizacionais e apoio nos negócios da empresa. Fatores que intervêm no planejamento de GP 1 Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de planejamento de RH, existem inúmeros outros fatores intervenientes, como o absenteísmo, a rotatividade e a mudança nos requisitos iit da força de trabalho. Et Estes fatores intervenientes provocam fortes alterações no planejamento de GP. 4
5 . Absenteísmo 1 Absenteísmo ou ausentismo é a frequência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os colaboradores não comparecem ao trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os colaboradores se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum motivo interveniente. Rotatividade de pessoal 1 A rotatividade de pessoal (ou turnover) é o resultado da saída de alguns colaboradores e a entrada de outros para substituí los no trabalho. A rotatividade refere se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, ou seja, às entradas para compensar as saídas de pessoas das organizações. A cada desligamento quase sempre corresponde a admissão de um substituto como reposição. 1. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/TÉCN. ADMINISTRAÇÃO E CONTROLE JR/2010) Quando a administração de pessoal identifica se dispõe ou não de quantidade e tipo de pessoal correto nos lugares corretos, capaz de concluir, com eficácia i e eficiência, as tarefas que ajudarão a empresa a alcançar seus objetivos, realiza um (A) controle. (B) aconselhamento. (C) empowerment. (D) planejamento. (E) treinamento. 5
6 2. (CESGRANRIO/PETROBRÁS DISTRIBUIDORA/TÉCN. ADMINISTRAÇÃO E CONTROLE JR/2011) Para atender às demandas da empresa em consonância com o mercado, a gestão de recursos humanos deve desempenhar,dentre d outros, o papel de (A) determinar a estrutura organizacional para permitir a adequação da empresa aos empregados. (B) estabelecer políticas que possibilitem aos empregados ficarem alheios ao mercado. (C) estabelecer práticas administrativas para as diferentes atividades, adequando a empresa às necessidades dos empregados. (D) determinar a utilização de rotinas operacionais desvinculadasdo d d objetivo de eficiênciaorganizacional. iê i i i (E) alinhar as suas políticas à estratégia da empresa, contribuindo para o desenvolvimento das competências dos empregados. 3. (CESGRANRIO/EPE/TÉC. SUPERIOR DE RH/2006) Em vista da necessidade de atualizar os processos gerenciais, a área de Recursos Humanos ganhou um novo perfil. A realidade da área de apoio à gestão de pessoas, na atualidade, d revelao(a): () (A) enfraquecimento das atividades de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento. (B) aumento de escopo das rotinas trabalhistas e das atividades de cunho fortemente legal trabalhista. (C) fortalecimento das atividades de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento. (D) extinção das atividades e rotinas de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento. (E) redução da necessidade de desenvolvimento de novas metodologias de gestão organizacional. 6