Processo de gerenciamento de fornecedor - Diego Macêdo
b. ter convicção de que os acordos e contratos estão alinhados às necessidades do negócio;
c. gerenciar não somente a relação com os fornecedores, mas também seu desempenho;
d. conservar uma política de fornecedores, mantendo uma base de dados de fornecedores e contratos (SCD – Supplier and Contract Database);
e. negociar contratos com fornecedores.
Todos os fornecedores, além dos contratos, indispensáveis para manter a provisão dos serviços de TI ao negócio, devem ser gerenciados pelo processo.
Se a relação com um fornecedor for sólida, consequentemente ele deve estar inserido no desenvolvimento e implementação da estratégia. Mas se a relação não for tão próxima, o envolvimento deve ficar mais em nível operacional.
Nesse sentido, alguns aspectos podem ser considerados: a. criação e aplicação da política de fornecedores; b. manutenção de uma base de dados de fornecedores e contratos; c. classificação de fornecedores e contratos e das avaliações de risco; d. avaliação de contratos e fornecedores; e. desenvolvimento, negociação e acordo de contratos; f. revisão, renovação e término de contratos.
Como visto anteriormente, um dos objetivos do gerenciamento de fornecedor considerado de extrema importância é o de dar valor ao dinheiro, a partir de fornecedores e contratos, assegurando, assim, que as metas estipuladas em contrato e os acordos estejam sempre alinhados. Não somente as necessidades do negócio, mas também as metas estabelecidas nos acordos de nível de serviço.
Isso garante que os serviços de TI entregues estarão bem estruturados e com qualidade, atendendo às expectativas do negócio.
Para suportar esta tarefa, um banco de dados de contratos e fornecedores deve ser criado. O ideal seria que este banco fosse um elemento do sistema de gerenciamento da configuração (CMS) ou do sistema de gerenciamento do conhecimento de serviços (SKMS).
Esse banco de dados tem que conter todo e qualquer detalhe que se refira a fornecedores e contratos, juntamente com informações e relações com outros itens de configuração. Essas informações nos possibilitarão:
a. classificar os fornecedores; b. gerenciar os fornecedores e contratos além do seu desempenho; c. ter uma lista de contratos renovados e/ou finalizados; d. avaliar novos fornecedores; e. renovar e/ou terminar contratos.
Atividades, métodos e técnicas
Quando o assunto é fornecedor externo, deve-se tomar um cuidado maior. O ideal é que seja criado um contrato com todas as responsabilidades e, se for o caso, metas claramente definidas, acordadas e documentadas. Esse contrato deve ser gerenciado durante todo o seu ciclo de vida.
Conforme ilustrado na figura, o ciclo de vida do contrato compreende:
Identificar exigências
a. identificar exigências do negócio e preparar caso de negócio (Business Case);
b. definir a estratégia e políticas para fornecedores; c. produzir um enunciado de requisitos.
a. Avaliar novos fornecedores;
b. considerar referências, saúde financeira e competências;
c. estabelecer critérios de avaliação.
a. Categorizar os fornecedores;
b. manter e atualizar a base de dados de fornecedor e contrato.
a. Estabelecer novos fornecedores.
a. Gerenciar fornecedores;
b. gerenciar desempenho dos fornecedores;
c. gerenciar relacionamentos.
Renovar / Finalizar
a. Renegociar contratos;
b. renovar contratos;
c. terminar contratos.
a. estratégia e planos de informações do negócio; b. plano de negócios detalhado; c. estratégia de fornecedores; d. contratos de fornecedores;
e. relatório sobre desempenho de fornecedores.
1. banco de dados de fornecedores e contratos; 2. desempenho dos fornecedores; 3. relatórios.
c) Relações com outros processos
1. o gerenciamento do nível de serviço ajuda a determinar objetivos, responsabilidades e exigências;
2. o gerenciamento da segurança da informação ajuda a gerenciar fornecedores e seus respectivos acessos aos serviços de TI;
3. gerenciamento do portfólio de serviços assegura que o portfólio de serviços descreve com precisão todos os sistemas de suporte e seus detalhes.
O processo de gerenciamento de fornecedor pode entrar em produção através de:
a. novas diretrizes de governança corporativa;
b. alteração de diretrizes de governança corporativa;
c. estratégias de negócio e de TI;
d. exigências do negócio; e. serviços alterados.
Pode-se mensurar o desempenho do gerenciamento de fornecedor seguindo:
a. o aumento no número de fornecedores adequado aos acordos de contrato;
b. o aumento no número de metas de contrato alinhado aos acordos de acordos de nível de serviço (SLAs) e aos requisitos de nível de serviço (SLRs).
Devem ser considerados como desafios do gerenciamento de fornecedores:
a. necessidade de TI e do negócio em constante mudança;
b. imperfeição nos contratos;
c. organização imatura;
d. assinaturas de contratos de longo prazo.
Para que esses itens possam ser evitados, o ideal é que alguns cuidados sejam tomados, como, por exemplo, a definição clara dos processos para ambos os lados e boa comunicação.
Por outro lado, pode-se considerar que serviços ajustados às exigências do negócio e clareza nos contratos dos fornecedores trarão sucesso ao gerenciamento de fornecedor.
Outro fator a ser considerado são os riscos que podem surgir durante o processo, tais como:
a. gestores antigos sem comprometimento;
b. recurso e orçamento escassos;
c. contratos impossíveis de serem cumpridos;
d. pouca informação sobre metas do negócio.
Nesta leitura observou-se como o processo de gerenciamento de fornecedor assegura que os fornecedores, e os serviços que eles fornecem, sejam gerenciados para suportar as metas e expectativas dos serviços de TI, sempre focalizando obter de terceiros os resultados esperados pelo serviço contratado, além de garantir que os contratos e acordos estejam alinhados com as necessidades de negócio.