Considerando-se que o mais necessário hoje é uma força de trabalho mais competente, motivada, dedicada e inovadora, a resposta realmente sofisticada (e de sucesso questionável) seria o treinamento de liderança para todos? Estamos numa época em que os especialistas em política, religião e negócios estão reclamando da falta de liderança! Se a quantidade de rands e dólares gastos em treinamentos de liderança resultarem em alguma coisa, por que bradarmos por liderança? Por que não pegar um Sul-africano ou um Americano de inteligência "aceitável" e colocá-lo em nosso programa favorito de liderança a fim de garantir seus resultados? Imagino que seja porque algo está faltando ou está errado em nossa maneira de pensar sobre as pessoas, quando tratamos de treinamento. Uma das "ciladas" é que, depois de identificadas as competências, precisamos apenas lidar com o "pacote" de treinamento.
Uma estranha realidade com a qual nós, como treinadores, temos que lutar é a de que o cérebro não funciona com listas de competências. Antes, trabalha como uma neurorede, na qual algumas de suas "áreas" combinam muito rapidamente para "produzir" um ramalhete especial (salada de frutas de competências) que conduzem a um determinado comportamento.
A maneira como esta combinação se realiza é determinada pela definição dada pela pessoa à situação, o efeito que deseja obter, e os valores ou critérios que determinam os parâmetros do resultado. Qualquer "condição interna para o sucesso" representaria um "ramalhete" ou uma "salada de frutas" de competências com características especiais, considerando-se o contexto e o resultado que se quer alcançar. Imagine as competências como um software neurológico sensível ao contexto, aos critérios e ao resultado. A implicação para o treinamento é, então, que nossa responsabilidade é construir mapas de experiência que reflitam o processo de um "software neurológico" ou a "salada de frutas" de competências. A competência provém de "empilharmos" e/ou encadearmos experiências de referência, por meio do pensar, fazer e agir.
Uma vez que o comportamento resulta do processo de pensamento, o treinamento pode ser definido como o ensino de estratégias de pensamento (ou a instalação do software neurológico apropriado) que funciona como condição prévia necessária ou inevitável para a realização do comportamento. Uma maneira recomendada para se fazer isso é através da transformação de experiências de referência (Experiência de referência é uma experiência existente sobre algo semelhante ao efeito do treinamento, que será usada como uma base de dados, à qual seria acrescido, ou formado, o software neurológico apropriado para o resultado). O treinamento é a maneira de oferecer mapas de contexto específico para que a mente saiba o como, em uma determinada circunstância.
Sabe-se que o comportamento jamais "acontece simplesmente". Ele pode não ser previamente planejado, pode não ser pensado em termos de implicações, pode ser tão rápido a ponto de não ser consciente, etc., mas, para saber onde colocar suas mãos, ou para sua mente escolher o que dizer (dentre as infinitas possibilidades disponíveis na linguagem para cada momento), ela deve saber para onde está indo; de outra forma, o comportamento não pode acontecer. Alguém poderia, legitimamente, generalizar, e dizer: todos os comportamentos produzem um efeito, senão não podem e não vão acontecer. "Sem mapa, nada podemos fazer."
O treinamento é a maneira de fornecer mapas com contexto específico para que a mente saiba o como, em uma circunstância particular. O quê é o comportamento adequado num contexto específico. No processo de preocupar-se com a dimensão comportamental das competências, o treinamento esqueceu (ou ignorou) a origem dos comportamentos, nomeadamente os processos internos de pensamento que os produzem. Daí resulta que qualquer competência (nome abreviado do processo que é a fonte de um comportamento específico) é vista como estática e não como específica para o contexto. Um exemplo serve para ilustrar a experiência de senso comum dessa afirmação: pense numa ocasião em que necessitou de autoconfiança para manter-se firme e representar um ponto de vista impopular. Note o tipo de autoconfiança apropriado para a circunstância, e compare-o com outro exemplo de autoconfiança, por exemplo em uma relação interpessoal íntima, e você perceberá imediatamente que existe uma diferença tanto de experiência como de processo nos dois tipos de autoconfiança. O mesmo se aplica à tomada de decisão; à medida em que mudam os requisitos do contexto, por exemplo, a quantidade de informações disponíveis, as restrições de tempo, a natureza abstrata ou estratégica da decisão em oposição às necessidades práticas, imediatas, etc., o processo para tomada de boas decisões se torna diferente. Nós temos que concluir que o contexto, o efeito, e os critérios determinam a forma da salada de frutas do processo ou da competência.
Este processo, chamado competência, pode ser descrito como uma sequência interna de eventos. O treinamento deve instalar e exercitar mentalmente essas sequências internas de eventos de forma a se tornar sensível ao contexto. Fazer isso a partir do nível do comportamento não assegura a flexibilidade do processo. O comportamento não necessariamente forma um processo mas, antes, utiliza um processo existente. Fazer "ensaios" assegura que a pessoa possa realizar a competência; isso não significa que, quando a coisa acontecer na vida real, a pessoa vai escolher o processo que ela "ensaiou".
A menos que a informação seja transformada em "experiência", ela vai permanecer como informação apenas. Por exemplo, quando as pessoas sabem o que fazer, mas não respondem nem agem porque não sabem como fazer, ou "pensam" nisso tarde demais. Para que a informação seja traduzida em experiência ou mapa mental ou competência que produz o comportamento, a informação precisa ser:
Compatível com a linguagem do cérebro, isto é, seja traduzida em imagens, sons e sentimentos internos (chamados estrutura da experiência, e que é a única maneira como o "cérebro pensa");
Compatível com o sistema de valores da pessoa: "é certo e apropriado fazer isso da maneira como foi pensado";
Um mapa mental que veja, ouça, sinta o "que fazer", i.e., seja claro e de contexto específico, do qual o comportamento da pessoa possa fluir.
O desafio do treinamento está em "instalar" o novo software neurológico de tal maneira que ele fique disponível e possa ser acessado pela pessoa na oportunidade certa. Isso significa que: