Como funciona a estratégia dos seis sigma
Passo 1 - Conhecer o conceito
Passo 2 - Formar
Passo 3 - Desenvolver métodos rigorosos
Passo 4 - Treinar os colaboradores
Passo 5 - Definir processos e indicadores
Passo 6 - Escolher processos a melhorar
Passo 7 - Levar a cabo os projectos
Foi nos anos 80, na empresa americana Motorola, confrontada com uma forte perda de competitividade dos seus produtos, que começou a implementação da estratégia dos seis sigma. Inspirada em técnicas de gestão japonesas, o objectivo é, numa primeira aproximação, conseguir diminuir o número de peças defeituosas. Isto é feito sem recorrer a nova tecnologia nem a novos trabalhadores. É tudo uma questão de gestão eficaz.
A estratégia dos Seis Sigma é uma forma de conseguir a implementação eficaz de conceituados técnicas e princípios de qualidade. O objectivo principal desta estratégia pode ser definido de uma forma simples: conseguir zero erros em todo o desempenho da gestão na empresa. A ideia é assim obter um nível mínimo, próximo de zero, ao nível das falhas da produção. Convêm recordar que os outputs defeituosos representam perdas para a empresa a vários níveis:
O produto não se vende, não gera receitas;
A sua fabricação ocupou recursos materiais e humanos que é preciso pagar
Durante o processo de fabricação, impediu a produção de produtos em bom estado (custo de oportunidade);
É preciso desmontá-lo ou desfazer-se dele o que também implica custos.
Apesar do Seis Sigma ser claramente uma ferramenta de gestão orientada para a qualidade, esta não implica a complexidade que acompanha sempre um processo de TQM - Total Quality Management. Para aplicar esta técnica com sucesso é necessário definir três conceitos: dois tipos de qualidade e o desperdício (waste):
Qualidade potencial: Valor acrescentado máximo possível por cada unidade de output
Qualidade real: Valor acrescentado actual por cada unidade de output.
O desperdício é a diferença entre estes dois valores.
Assim, a finalidade da implementação de uma estratégia dos Seis Sigma é reduzir o desperdício ao mínimo, ajudando as empresas a produzir mais rapidamente bens e serviços melhores e envolvendo menos custos. Genericamente, concentra-se em três áreas:
Prevenção de defeitos;
Redução do ciclo produtivo;
Qualquer melhoria de desempenho deve ter início na gestão de topo e envolve, neste primeiro passo, várias fases. A saber:
Ensinar os responsáveis da empresa a compreender e utilizar os princípios e ferramentas necessários para o sucesso
Implementar uma estrutura de gestão para suportar o Seis Sigma
Cultivar um ambiente aberto à inovação e à criatividade
Reduzindo níveis hierárquicos
Eliminando barreiras burocráticas à experiência e à mudança
Tornando mais fácil tentar novas soluções
Neste ponto entram em acção três séries de pessoas-chave, definidas no processo. São elas:
Líder máximo: sendo esta uma estratégia top-down, do topo para a base, o empenho do líder máximo da organização é ponto essencial para todo o processo. Ele tem que ser o maior entusiasta desta estratégia.
Campeões e patrocinadores: Os campeões são gestores de topo que compreendem bem o conceito, aplicam-no no seu dia-a-dia, comunicam a mensagem permanentemente no seio da organização. São os máximos responsáveis pela introdução desta estratégia na empresa. Os patrocinadores são os donos dos vários processos, na terminologia clássica de gestão.
Mestre cinturão negro: É quem fornece a liderança técnica do programa Seis Sigma, devendo ter bons conhecimentos ao nível das técnicas estatísticas e da teoria matemática que a suporta.
Neste passo, desenvolvem-se sistemas para estabelecer uma comunicação estreita com os parceiros de negócio: clientes. Fornecedores, e colaboradores. Isto implica a existência de métodos muito rigorosos para obter e avaliar as contribuições de todos os parceiros. Aqui são identificados quais os obstáculos para o sucesso. Estes podem dever-se
À cultura da empresa
Às políticas da empresa
Aos processos e burocracia da empresa
Trata-se de definir os objectivos da melhoria. Ao mais alto nível da empresa, estes objectivos fundem-se com os próprios objectivos definidos para a organização como um todo, como um aumento de x% de quota de mercado ou de volume de vendas ou ainda de ROI. Ao nível operacional, um objectivo pode ser o de aumentar a produção de determinada unidade ou departamento sem redução da qualidade, entende-se. Ao nível do projecto, um objectivo pode ser também ser o aumento do output e/ou reduzir o número de pecas defeituosas. De referir que os métodos de data mining são muito úteis para identificar oportunidade de melhoria na organização. Mas qualquer gestor atento consegue descobrir quais são os pontos a melhorar.
Depois de identificar com precisão as necessidades de formação de cada indivíduo ou grupo de indivíduos na organização, é necessário fornecer os níveis adequados de literacia. A formação abarca as ferramentas, as técnicas mas também a filosofia dos sistemas de melhoria. Entram aqui em acção as outras categorias de pessoas-chave. A saber:
Cinturões negros: Líderes ao nível operacional, devem ter uma boa imagem dentro da empresa e ter alguns conhecimentos de estatística e de informática.
Cinturões verdes: São os líderes dos vários projectos, que devem formar as equipas que colocarão em prática as acções identificadas.
Define-se o quadro para a melhoria contínua de processos assim como um conjunto de indicadores para monitorar os progressos ao nível dos objectivos estratégicos e dos processos-base da gestão, entre outros.
Trata-se de medir o sistema actual. Para esse efeito é indispensável escolher quais os parâmetros a utilizar de forma a poder avaliar e medir os progressos no sentido dos objectivos definidos anteriormente. Impõe-se nesta altura uma análise descritiva dos parâmetros disponíveis para compreender bem o que eles significam.
Os processos que devem ser revistos são escolhidos tanto pela gestão de topo como por pessoas ligadas ao processo a todos os níveis. A estratégia dos Seis Sigma leva à melhoria do desempenho da gestão mas esta melhoria tem que ser traduzida em resultados financeiros mensuráveis, o que implica um bom conhecimento dos constrangimentos da empresa.
Neste ponto é preciso utilizar os dados recolhidos previamente para identificar modos de eliminar a distância entre o desempenho actual e o objectivo pretendido. Para este trabalho são necessários bons conhecimentos matemáticos já que, aqui, se utilizam alguns métodos estatísticos para avaliar de forma rigorosa as discrepâncias.
É a fase de implementação no terreno, quando as acções são levadas a cabo por todos aqueles a quem dizem respeito sob a supervisão dos responsáveis. Podem-se definir duas etapas:
Melhoria: É aqui que se trata de melhorar, de facto, o sistema. Alguma dose de criatividade, apoiada nos números, é necessária para descobrir novas de fazer o mesmo mas melhor, mais depressa e mais barato. As técnicas de gestão de projecto, assim como outros métodos de planificação e gestão, devem ser utilizadas para implementar a nova abordagem. Além disso, a melhoria deve ser medida por meio de instrumentos estatísticos.
Controlo: Uma vez que o novo modelo está a funcionar - bem - é preciso efectuar mudanças em outras áreas da empresa para que a nova forma de fazer se institucionalize na empresa. Nomeadamente: