Esta entrevista foi conduzida por TitiAna Amorim Barroso e integra o dossier Does reputation depend on the number of followers?, publicado na edição de abril de 2020 da Líder. A Líder magazine está disponível em formato digital e o seu acesso é, nesta edição, gratuito.
Vivemos na Era da Ética, onde a verdade, a transparência e a clareza de valores sustenta o crescimento das organizações a longo prazo. Agora, mais do que nunca, é clara a importância da reputação corporativa como o intangível com mais valor e sinónimo de uma boa gestão. A reputação não é apenas um multiplicador económica. Ela é – também – uma apólice de seguro.
A nossa reputação, mesmo com todos os constrangimentos impostos pelo confinamento e afastamento social, chega sempre a qualquer lado primeiro do que nós. Para o ser humano, preservar a reputação é tão importante quanto preservar a vida. E se podemos demorar 20 anos a construí-la, bastam cinco minutos para a arruinar, já defendia Warren Buffet, fundador da Berkshire Hathaway e um dos homens mais ricos do mundo. Enquanto algumas pessoas a mantêm a salvo e (quase) imaculada, outras destroem-na em “três tempos”.
Salvador da Cunha, CEO da Lift Consulting e fundador do Rep.Circle – The Reputation Platform
Ter uma reputação forte e robusta é também ter o benefício da dúvida em casos de crise. E essa é a melhor forma de a ultrapassar. É natural que tudo o que façamos afete a nossa reputação e que a nossa reputação afete tudo o que fazemos, por isso é tão necessário protegê-la quanto geri-la. Ter uma boa reputação é como ter “um seguro que garante o benefício da dúvida”, lembra Salvador da Cunha, CEO da Lift Consulting e um estudioso do tema, desde o início da criação da consultora, já lá vão 25 anos. No ano passado, materializou o gosto pelo tema e criou o Rep.Circle, um centro de conhecimento sobre Reputação.
“A reputação não é apenas consequência do que uma pessoa ou empresa faz. É também do que os outros dizem dela, muitas vezes com motivações pouco honestas”, lembra. Nestes tempos incertos, as oportunidade de fazer “o bem pelo bem” são o que vai fazer a diferença. As dimensões mais relevantes são as mais humanas. E são essas que ditam a familiaridade com uma pessoa ou marca. Já temos parte do segredo e se pudéssemos prescrever algum bálsamo para estes tempos seria o de “emergir da média pleas boas práticas. E saber comunicá-lo”. A oportunidade está aqui!
Muitas pessoas confudem reputação com notoriedade. Afinal, o que é a reputação?
Uma notoriedade elevada implica que um grande número de pessoas reconhece uma empresa, uma marca, um indivíduo. Reputação implica que, para além de reconhecer o nome e o logo, conhece a atividade, conhece as práticas, e tem sentimentos positivos ou negativos em relação à empresa, marca ou pessoa. Mas notoriedade não tem correlação com reputação. A familiaridade, sim. Para ter sentimentos positivos ou negativos relacionados com uma empresa é necessário conhecer a realidade um pouco mais e perto. Por exemplo, em Portugal, Donald Trump tem muita notoriedade, mas má reputação. A Nestlé tem muita notoriedade e boa reputação. Em suma, ter um elevado índice de reconhecimento (notoriedade) não garante uma elevada reputação.
A reputação é um intangível de grande valor. Como se mede?
A reputação é o intangível com mais valor das empresas. Uma medição financeira possível é a diferença entre o valor bolsista de uma empresa cotada e o valor dos seus capitais próprios ativos – passivos). Mas na realidade o que interessa medir não é o valor absoluto: interessa medir os sentimentos que os stakeholders (partes interessadas) têm em relação a um conjunto de dimensões e atributos. Por exemplo se a empresa produz bons produtos ou bons serviços, se é inovadora, se trata bem os seus colaboradores, se é socialmente responsável e ambientalmente sustentável, se é uma empresa com uma liderança forte, ou ainda se é transparente ou mais rentável que a concorrência. A RepTrak Company, antigo Reputation Institute, definiu sete dimensões e 23 atributos racionais, que ajudam a explicar quatro variáveis emocionais: confiança, admiração, estima e boa impressão. Estes sentimentos ditam depois os comportamentos de suporte, ou seja, as intenções de apoio dessas partes interessadas: tenho intenção de comprar produtos daquela empresa, gostaria de trabalhar naquela empresa, gostaria de investir naquela empresa ou ser parceiro daquela empresa, etc.
A receita para uma reputação forte tem mudado?
As receitas não mudam muito. Mudam apenas no estilo. Hoje o propósito (purpose) é o grande mantra dos novos gestores. Se uma empresa estiver focada num comportamento de excelência em cada uma das dimensões, se for avaliando periodicamente a perceção dos stakeholders, os comportamentos dos seus colaboradores e das lideranças intermédias – no sentido de garantir que não ultrapassam determinados limites -, então tem meio caminho andado para ter uma boa reputação. Do outro lado estão processos de comunicação. Não basta ter bons comportamentos: as empresas têm de garantir que é essa a perceção dos stakeholders, porque há muitos fatores exógenos que podem influir na sua reputação. Exemplo disso são processos de comunicação menos claros promovidos pela sua concorrência ou por colaboradores menos satisfeitos. Medir perceções para gerir a reputação é o segredo.
Como é que o contexto atual em que Portugal e outros países se encontram, resultante da situação epidemiológica do novo Coronavírus – COVID-19, se pode tornar numa oportunidade para as lideranças melhorarem a reputação?
Nestes tempos mais conturbados, as oportunidades de fazer “o bem pelo bem” são o que vai fazer a diferença. Os colaboradores, nestes momentos de grande incerteza, olham para cima e procuram boas lideranças, que os façam sentir seguros. Empresas que os estimulem e os deixem orgulhosos. Por outro lado, os consumidores procuram empresas que de algum modo coloquem de lado objetivos puramente economicistas e preferem as que são mais generosas e altruístas. As que devolvem parte dos seus ganhos à sociedade. A transparência, a liderança, as preocupações sociais e ambientais estarão no topo das preocupações dos stakeholders. A oportunidade é essa. Emergir da média pelas boas práticas. E saber comunicá-lo.
Que conselhos daria aos líderes empresariais para gerirem a sua reputação em Estado de Emergência?
A primeira é: que liderem. É o que se espera de um líder. Que tome decisões e que seja consequente com essas decisões. E já agora que lidere no sentido mais altruísta do termo. Que arrisque e proteja os seus, mesmo que isso lhe custe o “bónus anual”.
Por outro lado, que exija aos seus colaboradores comportamentos de excelência para tempos de grande incerteza. As dimensões mais relevantes, neste momento, serão as mais humanas: garantir excelência no trabalho, ser transparente, socialmente responsável e ambientalmente sustentável. O inverso da ganância, lucro fácil e oportunista, que também se vê na sociedade nestes dias.
Existem reputações incólumes?
Não. Não existem porque a reputação não é apenas consequência do que uma pessoa ou empresa faz. É também do que os outros dizem dela, muitas vezes com motivações pouco honestas (questões concorrenciais, por exemplo) ou pouco francas. Se um trabalhador preguiçoso ou desonesto for despedido vai sempre dizer mal da empresa e do patrão. E isso tem consequências na reputação porque quem o ouve não tem toda a informação. Se um consumidor desonesto fizer uma devolução e uma queixa, com objetivos de ser reembolsado, vai dizer mal do produto. Se há um acidente que provoque uma morte ou um grande prejuízo, as pessoas vão olhar para as medidas de segurança da empresa e os media vão apontar o dedo. Não, não há reputações incólumes. Mas há forma de mitigar tudo isto. Ter uma reputação forte e robusta é também ter o benefício da dúvida em casos de crise. E essa é a melhor forma de a ultrapassar.
E quais os líderes e marcas que associa a uma boa reputação?
Há um conjunto de marcas com reputação excelente. Em Portugal, marcas como a Nestlé, a Delta e a Microsoft têm sistematicamente, todos os anos, surgido com reputações muito fortes. Os líderes têm estado mais escondidos do publico em geral. Estão mais low profile.
Transitando para um tema também atual, os influencers. Como é que eles estão a moldar a reputação das marcas?
O tema dos influencers é muito interessante porque de facto podem moldar de forma muito positiva e muito negativa a reputação das marcas. Um influencer tem de ter ressonância com uma marca. Tem de ter engagement com o seu público. Não pode promover uma marca de que, genuinamente, não goste. E isso é complicado de fazer quando há um pagamento no meio. As marcas têm de ter muito cuidado com os influencers que escolhem para as representar. Não pode ser qualquer um. O critério não pode ser apenas audiência. Tem de fazer sentido para a marca, para o influencer e, sobretudo, para a audiência do influencer. Por exemplo, ninguém acredita que o Ronaldo goste mesmo de Linic anticaspa. Por isso o que se passa ali não é influencer marketing: é publicidade na plataforma com mais audiência do mundo. Já a Nike faz todo o sentido.
O desvio do poder para as mãos da audiência digital, criou, em última análise, um ambiente hostil. O número de seguidores, de likes e de partilhas são um indicador seguro? Onde vamos nós com tantos seguidores?
A audiência digital é o novo mundo, quer queiramos quer não. É por isso que a reputação ganha muita relevância com o digital, porque o risco aumenta. Uma reclamação de quem tem muita audiência está nas mãos de pessoas normais. A empresa tem mesmo de ter isso em conta.
E tem razão: O ambiente digital é mais hostil. Está resguardado por trás de um ecrã. Os sentimentos são amplificados, positivos e negativos, porque não têm risco. É muito diferente chamar atraso mental a alguém que não conheço no Twitter ou no Facebook ou com a pessoa à minha frente. No digital não arrisco a levar um murro. É como no transito: as interações são efémeras e protegidas pelo alumínio do carro.
Qual é que é o maior impulsionador da reputação de uma marca?
Não há um fator: Há uma combinação de fatores, de dimensões e atributos. O que se pode é combinar esses fatores com um propósito genuíno e comunicá-lo eficazmente.
Já há diretores de Reputação?
Já há, claro. Mesmo representantes em administrações. O CRO – Chief Reputaion Officer é um C-Suite, que é o garante da reputação da empresa. É uma função transversal ao Marketing e Comunicação, Recursos Humanos, Inovação, Governance, Direção Financeira e Liderança. É quem garante que todos estes “silos” se comportam como está estipulado. É uma função que está progressivamente a substituir o CMO, à medida que a reputação tem provado que é mais abrangente do que o marketing, que apenas trata das dimensões de produtos e serviços.
Situações de crise podem atingir a velocidade de um clique ou de um post no Instagram. Antes, as empresas podiam esconder-se. Hoje, se não for a empresa a criar a sua própria narrativa, alguém o fará e, provavelmente, não será amigável. Quais é que foram os últimos grandes erros crassos de marcas/ empresas?
Esconder e mentir são estratégias do século passado. É muito difícil nos dias de hoje para uma empresa relevante estar escondida e passar pelos pingos da chuva. Não digo que não seja a estratégia tentada por muitas empresas em Portugal. Mas de facto uma empresa que se relaciona com o público em geral, business to consumer, não consegue estar 100% protegida e tem de gerir muito bem o que se diz sobre ela e atuar rapidamente. Como não se consegue ver tudo e estar atento a tudo, ter uma boa reputação é como ter um seguro que garante o benefício da dúvida. Tendo dito isto, há uma tendência que é muito positiva para as empresas: com o incremento das fake news, as pessoas acreditam hoje mais no que a empresa diz, nos seus canais de owned media, do que acreditavam há 10 anos. Atualmente, os medias das empresas são mais credíveis do que os media tradicionais.
Hoje uma crise espalha-se muito mais rápido do que há 10 anos. E com os novos canais de informação, o alcance e o impacto de um episódio problemático pode ter repercussões profundas e sair muito caro às empresas.
É verdade. O fenómeno é mais rápido, mas também mais efémero. As empresas não podem entrar em paranoia por causa de um twitte. Mas se a crise escala verdadeiramente pode pôr em causa a continuidade de uma operação. O conceito de reputation readiness é muito importante. A gestão de uma crise que tenha sido antecipada e preparada é muito mais eficaz. É por isso que as empresas têm de ter manuais de gestão de crise preparados e atualizados, têm de fazer simulações, media training. E têm de ter alguém que sabe o que faz nestes momentos.
Exemplifique marcas que recuperaram a confiança do público após uma crise de reputação.
Há vários casos a nível mundial. É raro recuperar plenamente de uma crise reputacional grave, mas há alguns casos. Toyota, Volkswagen, BP, MSD são casos de empresas que sofreram graves crises reputacionais e que de alguma forma recuperaram dessas crises, embora não totalmente. Em Portugal, o Millennium BCP, por exemplo, teve uma crise muito grande em 2007/2008, provocada por uma guerra de poder que despoletou uma destruição de valor muito significativa. Levou alguns anos a recuperar dessa crise, mas hoje já poucos se lembram das razões. Já grupos como o BPN, Espírito Santo, ou mais recentemente o de Isabel dos Santos, sofreram crises reputacionais letais, que levaram à sua dissolução.
As organizações têm sido cada vez mais vocais acerca das causas que apoiam e aquelas que repudiam. Esta postura pública alimenta uma boa reputação?
É uma tendência muito ligada ao propósito das empresas: o CEO ativista, que dá a cara e o poder da empresa que gere por uma causa em que acredita e em que os seus stakeholders se revêem. A Nike tem sido muito ativista na área dos direitos humanos, contra o racismo e a favor de causas muito relevantes como o empoderamento feminino ou em defesa de causas de minorias. Há vários exemplos. Mas, mais uma vez, é uma opção que pode trazer grandes dividendos reputacionais de longo prazo se não for confundido com propaganda. As empresas têm mesmo de praticar o que pregam, para não serem percecionadas como hipócritas.
Vivemos na Era da Ética, onde a verdade, a transparência e a clareza de valores sustentará o crescimento das marcas a longo prazo. Ser humano, ser gentil, ser credível. Hoje, a reputação é mais importante do que nunca?
Penso que esta pergunta resume muito toda esta conversa. Penso que sim… penso que fundamentalmente as empresas globais já entenderam que não se conseguem esconder, que não podem mentir, que não podem enganar. E que para ter comportamentos de suporte positivos dos seus stakeholders têm de ser estimadas, têm de ser de confiança, têm de ser queridas e admiradas. Esse é o fundamento da boa reputação, que hoje começa a ser sinónimo de boa gestão.
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Como lidar com um vírus digital, em tempos de pandemia real?
by Paulo Pinto, Security Manager na Axians Portugal
Está a ser uma viagem difícil. O ciberespaço tornou-se o centro de gravidade da atividade humana. A migração em massa de recursos e a geração de novos recursos neste meio tornou-se numa via de sentido único, não sendo expectável um retorno aos “bons velhos tempos” pré-internet.
A situação pandémica que hoje vivemos acentuou este caminho, transformando ainda mais comportamentos sociais, organizacionais e de comunicação, entre outros. É uma viagem irreversível.
Neste contexto, é preciso ter também em conta que o Ciberespaço atraiu protagonistas indesejados, que veem neste meio uma forma de se expandir, anonimamente, num xadrez mundial sem fronteiras, onde os meios de dissuasão e defesa tradicionais não funcionam; do lado mais negro, organizações criminais e terroristas e, do outro lado, militantes, ativistas.
A viagem irreversível
A pandemia do Covid-19 levou a uma explosão de crimes cibernéticos, atacando uma população desesperada por garantias de segurança. Guiados por motivos vários, estes criminosos do éter inspiram-se no dia-a-dia da sociedade para camuflarem, sobre o comum, formas de perpetuarem os seus crimes. Por exemplo, aproveitando as principais notícias para se imiscuírem eletronicamente no quotidiano das pessoas para as defraudarem, obtendo acesso não autorizado aos seus dados pessoais ou mesmo usurpando-lhes as suas identidades e prejudicando-as, agindo em nome delas.
O que podemos fazer para evitar um “vírus digital”, em tempos de pandemia?
A pandemia de Covid-19 está a originar, em Portugal, o maior volume de ciberataques que já vimos. Com milhares de pessoas a trabalhar de casa pela primeira vez, algumas sem hipótese de sair, torna-se fácil clicar no sítio errado. Especialmente quando se usa um só aparelho para trabalhar, ir às compras, ver filmes, falar com os amigos e procurar informação sobre o novo coronavírus. Basta um cibercriminoso infiltrar-se num aparelho para conseguir infetar toda a rede — de casa ou do trabalho.
Interesse relativo ao tópico “Ciberataque” em Portugal nos últimos 12 meses
Esta tendência é confirmada pela sucessão recente de notícias que dão conta de vários ataques informáticos a grandes empresas nacionais. Alguns casos são conhecidos, mas muitos mais não atingem a superfície da cobertura noticiosa, sobretudo aqueles que afetam os particulares.
A convergência do trabalho para a componente virtual levou muitos a existirem online, quer social quer profissionalmente, sem o conhecimento ou a experiência necessária, aumentando a superfície de ataque às organizações e à privacidade de cada um.
Não é estatisticamente plausível que consigamos prevenir todos os ataques. Neste contexto, o principal desafio que se coloca às organizações é o de assumir riscos inteligentes, promovendo a resiliência face a um ataque. Só dessa forma podem prosseguir na persecução da sua missão e assegurar, durante e após o ataque, um nível mínimo de serviço até à reposição da normalidade.
A capacidade de responder a uma crise de forma instantânea e globalizada tem um enorme impacto nos ativos de uma empresa, nomeadamente a sua reputação. Manter as perceções de honestidade e transparência após um ataque virtual também é, por si só, um desafio, mas existe um consenso em relação às práticas que as organizações devem assumir. Entre elas:
● Assumir a segurança como transversal a todos os processos da organização. A cibersegurança deve ser considerada desde o início da conceção dos processos de negócio e das plataformas tecnológicas, para que os mesmos sejam robustos e seguros;
● Alcançar uma relação de compromisso entre riscos e objetivos de negócio. Deve existir um compromisso de colaboração entre as equipas de cibersegurança e as equipas de negócio para a gestão do risco conjunto e obtenção das soluções pretendidas. Um risco tecnológico não pode ser impeditivo para a realização de um negócio e um negócio não deve ser feito assumindo qualquer risco tecnológico;
● Assegurar uma atualização operacional. Tanto ao nível das equipas de cibersegurança, para que as mesmas compreendam os riscos de negócio e colaborem assertivamente com os gestores na obtenção de uma solução de compromisso; como ao nível da própria tecnologia, dotando o seu ambiente tecnológico de capacidades táticas adequadas à atualidade. As empresas continuam, e bem, a investir nas soluções que são conhecidas, mas fazem muito pouco investimento em ferramentas modernas que podiam ajudar a enfrentar os novos tipos de ataque (como as deception tools, por exemplo). Estes novos instrumentos criam alvos falsos e levam os atacantes a expor-se, permitindo às organizações identificá-los e ao seu modus operandi, protegendo-se assim antes que estes intrusos consigam sequer atingir os seus propósitos. Os invasores mais sofisticados “cavalgam” na crista da onda tecnológica e não são detetados com ferramentas de ontem.
As pessoas, os sistemas e aplicações são inerentemente vulneráveis. Para mitigar estes riscos e manter a sua boa reputação, as empresas devem monitorizar permanentemente toda a sua estrutura, identificar vulnerabilidades e minimizar possíveis falhas, criar políticas de segurança transversais aos distintos departamentos e estar permanentemente atualizadas face às novas ameaças. O paraíso e o inferno do ciberespaço não são mundos separados.
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Como desempenhar um papel mais amplo na resposta à Covid-19 em 5 passos
by Meaghan Ramsey, Parnter da Brunswick em Londres
Face ao coronavírus, há cinco passos fundamentais que os líderes empresariais devem dar quando se trata de descobrir a melhor forma de contribuir para uma resposta abrangente – uma que vá além das suas próprias operações, pessoas e finanças.
Desde doações de dinheiro e material médico até à reorientação de condutas de inovação e à mobilização de voluntários, muitas empresas estão a tomar medidas para apoiar a resposta à pandemia. Mas, ao procurar a melhor forma de responder, os líderes empresariais perguntam-se a si próprios: O que terá maior impacto na contenção do surto? O que se deve ter em mente ao trabalhar com Organizações Não Governamentais (ONG)? Como é que as escolhas feitas hoje terão impacto nos negócios no futuro?
1. Definir objetivos concretos.
Clareza nos objetivos irá ajudá-lo a determinar a melhor forma de responder. Uma combinação de metas pode envolver:
Sustentar a continuidade ou resiliência do negócio;
Reforçar ou proteger a reputação e as relações institucionais e empresariais;
Objetivos filantrópicos, seus ou dos colaboradores.
2. Identificar os principais recursos de que dispõe para ajudar as autoridades, as pessoas e as comunidades a reagir.
As empresas dispõem de um manancial de ativos e recursos que podem ser utilizados para ajudar. Considere-se individualmente e em conjunto
a. Inovação
O gigante tecnológico chinês Alibaba está a desenvolver um sistema de Inteligência Artificial para o diagnóstico da Covid-19, enquanto a sua filial de cuidados de saúde Alibaba Health foi uma das primeiras a oferecer consultas médicas online e gratuitas a cidadãos que não pudessem ir ou pagar a visita de um médico. Sistemas de tele-saúde como o Virtual Urgent Care da NYU Langone estão a ser rapidamente ampliados e tornados mais acessíveis, ajudando tanto a minimizar o contacto direto entre doentes potencialmente infetados e profissionais de saúde, como a reduzir a pressão sobre os hospitais.
b. Conhecimento
A LVMH está a reconfigurar toda as suas instalações de fabrico de perfumes para produzir desinfetante de forma gratuita. A Google está a estabelecer uma parceria com o governo dos EUA para desenvolver um website dedicado à educação e prevenção da Covid-19 e está a aproveitar as suas outras plataformas (YouTube, Google Maps, etc.) para divulgar informações e boas práticas, em cooperação com as autoridades governamentais.
c. Produtos e serviços
– Os seus próprios produtos. As empresas de hotelaria IHG e AirBnB anunciaram a ausência de taxas de cancelamento nas suas reservas. Plataformas como a chinesa JD.com e a Alibaba, bem como serviços de entrega de alimentos DoorDash, Deliveroo e outros, estão a oferecer entregas “sem contato”. Uma medida que dá às comunidades os produtos de que necessitam e apoia os fornecedores locais e as PME, enquanto atenua o contacto pessoa-a-pessoa que pode levar à propagação.
– Produtos dentro da sua cadeia de abastecimento. A Disney fechou temporariamente os seus parques temáticos ao público, mas está a doar alimentos aos bancos alimentares nas áreas circundantes. Isto permite que as empresas de catering e de alimentação contratadas continuem a trabalhar e que famílias carenciadas continuem a ser alimentadas.
d. Doações monetárias para apoiar a resposta geral ou para um aspeto específico
A Fundação Bill e Melinda Gates doou 100 milhões de dólares para financiar a investigação da vacina contra o coronavírus a nível mundial. A Amazon criou um fundo de apoio de 25 milhões de dólares para ajudar os parceiros dos serviços de distribuição, os condutores e os trabalhadores sazonais cujo trabalho é afetado pela pandemia. Este fundo também apoiará os colaboradores que enfrentam grandes dificuldades financeiras.
e. Tempo
Os colaboradores de várias empresas estão a oferecer voluntariamente o seu tempo para apoiar serviços críticos (tais como medir a temperatura nas comunidades e entrega de produtos alimentares). Muitas empresas estão também a implementar licenças pagas para atenuar a pressão exercida sobre os colaboradores que não podem trabalhar à distância e para os quais estas políticas são novas.
3. Adaptar esforços de acordo com as necessidades de cada geografia, incluindo as lacunas no abastecimento. Como pode a empresa contribuir para além da sua própria presença operacional em diferentes geografias?
A sua resposta deve ter em conta:
a. Em que fase da crise se encontra o país?
Em preparação para a pressão iminente, em quarentena, já na passagem para a recuperação.
Quais são as orientações de saúde pública locais e como é que isso afeta a sua tomada de decisões e a sua comunicação?
b. Como pode apoiar a atual resposta liderada pelo governo? Incluindo:
Identificação do surto (ex.: identificação e acompanhamento de casos e diagnósticos)
Resposta sanitária (ex.: capacidade do sistema de saúde, resposta rápida, formação)
Apoio a serviços básicos (ex.: acesso a alimentos, serviços essenciais, etc.)
Operações e logística (ex.: redes de distribuição, infraestruturas, etc.)
Envolvimento da comunidade (ex.: reforço dos meios de subsistência, (re)construção da resiliência da comunidade)
Coordenação e gestão
Informação e gestão de dados
Investigação e desenvolvimento
Financiamento
c. Quais são as considerações específicas do país? Há lacunas no fornecimento? Qual é a capacidade do sistema de saúde e da rede de comunicações?
4. Decidir como será feita a contribuição, em termos práticos.
Trabalhar em parceria é fundamental para otimizar o impacto da sua contribuição e para evitar uma queda na reputação.
a. Em parceria com uma ONG ou instituição de caridade:
Nacional ou Local
Internacional (por exemplo, esforços multilaterais na criação de uma vacina e tratamentos medicamentosos)
Terceiros que trabalham com ONG e instituições de caridade (por exemplo, a Direct Relief e a Give2Asia)
b. Diretamente, através dos seus próprios canais de distribuição, através do tempo dos colaboradores ou do voluntariado
c. Em parceria com outras empresas – ex.: parceria de distribuição com a FedEx
5. Desenvolver um plano de como, quando e a quem irá comunicar a sua contribuição.
É extremamente importante assegurar que o seu apoio é claramente documentado e pesquisável em todas as línguas relevantes. Como é que a sua comunicação terá impacto na sua reputação e nas relações com cada um dos seus stakeholders? Não deixe de considerar os colaboradores, investidores, governos nacionais e locais, parceiros da cadeia de fornecimento, consumidores e o público em geral.
Este artigo foi escrito por Meaghan Ramsey, Partner da Brunswick em Londres e traduzido pelo Rep.Circle – The Reputation Platform.
A versão original pode ser encontrada aqui.
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“Todas as crises são uma oportunidade”
by Paula Panarra, Diretora Geral da Microsoft Portugal
Nos últimos anos, a indústria tecnológica tem perdido o seu prestígio junto da opinião pública, debatendo-se com temas como a privacidade e segurança dos dados. O aumento nas falhas de segurança criou tantas dúvidas quanto à capacidade das empresas de proteger os dados a que têm acesso, que quase 70% do público em geral duvida que estas consigam salvaguardar os seus dados pessoais, diz o Global Reptrak de 2019.
Com efeito, de 2018 para 2019, as empresas tecnológicas com melhor reputação viram os seus índices reputacionais diminuir no mundo inteiro. Todas, exceto a Microsoft. Segundo o relatório do Reputation Institute, face à descredibilização da indústria, a Microsoft destacou-se pela sua forte reputação, em tendência ascendente.
Um lugar ao sol
Paula Panarra, Diretora Geral da Microsoft em Portugal
A tecnológica fundada por Bill Gates tem-se mantido no topo dos rankings do Reputation Institute por vários anos consecutivos, tendo sido, em 2020, considerada a quinta empresa com melhor reputação a nível mundial.
Mantém os seus produtos inovadores, é ambientalmente responsável e percecionada como uma empregadora respeitável. Além disso, recebe mais crédito pelo seu propósito corporativo do que a maioria das empresas entre as 100 maiores.
Para Paula Panarra, Diretora Geral da Microsoft em Portugal e engenheira de formação, a reputação é resultado da consistência entre palavras e ações. “É esta coerência que faz com que os nossos stakeholders confiem em nós para sermos a sua tecnologia preferencial.” Há, também, uma preocupação visível em espelhar na cultura empresarial os valores pelos quais se pautam diariamente.
Para sobreviver aos riscos cibernéticos que têm tomado a indústria de assalto, a Microsoft conta com décadas de conhecimento e experiência. “Algumas das tecnológicas que estão hoje no mercado, sendo mais recentes e tendo nascido no mundo da utilização e consumo, têm um entendimento diferente das necessidades de segurança e privacidade empresarial. Nós temos a vantagem de ter trinta anos de indústria, com um longo histórico de preocupações sobre tecnologia para empresas”, observa a engenheira.
Para a Microsoft, o segredo para manter uma reputação forte face à disrupção digital passa pela construção de uma plataforma de confiança, alicerçada em 4 grandes vetores – “segurança, privacidade, transparência e conformidade.” Paula Panarra explica que “trabalhar estes quatro pontos em conjunto é fundamental, porque melhora exponencialmente a capacidade de detetar potenciais falhas de segurança, por exemplo.”
Artificial Intelligence for good
A operação ética e transparente é, sem dúvida, uma alavanca, mas a reputação desta tecnológica amplia-se, e muito, noutros tópicos. A consistência entre a missão e o propósito, por exemplo, é notória.
“Queremos ser um enabler para qualquer tipo de organização. Queremos ajudar pessoas e empresas pelo mundo fora a perceber o seu verdadeiro potencial. É esse o nosso objetivo e é transversal a todos os colaboradores da empresa”, anuncia Paula Panarra.
Nesse sentido, têm procurado complementar a ação comercial com um forte sentido de responsabilidade social, promovendo o diálogo sobre o uso benéfico da Inteligência Artificial e desenvolvendo projetos concretos.
Com uma influência que vai muito além do negócio, são frequentes as iniciativas para a construção de um futuro melhor. “A Microsoft não fica sentada à espera que alguém decida”, conta a representante portuguesa. “Tentamos ser influenciadores daquilo que é, na nossa opinião, uma utilização responsável da tecnologia, para podermos ajudar a construir uma sociedade mais justa, mais inclusiva e com um acesso democratizado à tecnologia.”
“Se todas as empresas tecnológicas estiverem sensíveis para a importância destes temas, podem ser parte integrante de um futuro melhor para a sociedade”, acrescenta.
De transformação a revolução
O coronavírus veio, precisamente, ajudar a reforçar o compromisso da Microsoft com a sociedade. Aliás, para a engenheira, “todas as crises são oportunidades”.
“Esta crise veio impulsionar uma série de questões que, apesar de já estarem a ser abordadas na maioria das empresas, tiveram de ser implementadas numa semana, em vez de dois anos”, lembra Paula Panarra, que, em conjunto com as suas equipas, tem dado resposta às súbitas exigências tecnológicas que se fazem sentir em casa, nas escolas e nas organizações.
O limbo entre transformação e revolução digital foi tão breve que nem a própria Microsoft teve tempo de se preparar. Face ao significativo aumento da procura de serviços digitais, algumas das ferramentas da tecnológica americana estão a crescer a olhos vistos. A procura de serviços cloud cresceu 755% e a plataforma Teams, por sua vez, já ganhou 12 milhões de utilizadores devido ao teletrabalho. “Esta revolução também nos forçou a mudar muitas coisas, nomeadamente a nossa capacidade de resposta”, admite a líder. Aos olhos de Paula, o contexto atípico de hoje tornou-se numa oportunidade para as empresas revisitarem processos e “darem muitos passos em frente”.
Em última análise, este desafio pode ser o momento ideal para empresas olharem para o seu negócio e, partindo do seu propósito, encontrarem as oportunidades que vão surgindo, reforçando a confiança dos seus stakeholders e, logo, os seus níveis reputacionais.
“Mesmo que não o pareçam no início, todas as crises são oportunidades. O ponto de partida é sempre diferente do ponto de chegada”, diz Paula Panarra, reforçando a ideia da descontinuidade que surge, forçosamente, depois de uma revolução. Na sua opinião, este é um momento de preparação de um futuro que será diferente, mas não necessariamente pior.
“À medida que vamos entrando num novo ‘normal’, devemos aproveitar este período de transformação para preparar o futuro”, aconselha a Diretora-Geral da Microsoft. “Porque isso é também o que sabemos, que um futuro melhor vai chegar.”
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Gestão de Reputação em tempos de COVID-19
Atendendo às recentes recomendações da Organização Mundial de Saúde sobre a prevenção e contenção do coronavírus, o ambiente empresarial e social encontra-se em plena transformação, no mundo inteiro. Nesse espírito, o Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership decidiu organizar o primeiro webinar online sobre “Gestão eficaz da reputação corporativa em tempos de COVID-19”.
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Teletrabalho: de tendência a necessidade
No final de 2019, Portugal tinha 120.000 trabalhadores em regime de home office, mais 70% do que em 2015. Hoje, serão muitos mais. Não por tendência, mas por necessidade. A pandemia do coronavírus alastrou-se pelo mundo, ignorando fronteiras ou nacionalidades e ilustrando, na perfeição, uma das consequências de viver numa aldeia global.
Numa tentativa de conter a propagação do surto, o trabalho remoto tem-se massificado. Não é, assim, surpreendente que as ações em bolsa de empresas com soluções online para o teletrabalho como o Zoom (para videoconferências) ou o Slack (comunicação entre equipas) estejam a crescer vertiginosamente. O resto da bolsa pinta-se de vermelho, antecipando um futuro complicado para a economia mundial.
Um período difícil para a humanidade é, por força das infelizes circunstâncias, o momento ideal para mostrar de que matéria são feitas as empresas e de que forma podem contribuir para a sociedade. Manter o foco na intersecção entre as necessidades sociais agudas e as capacidades específicas da sua empresa é, por outras palavras, viver o seu propósito.
Enquanto a Microsoft e a Google disponibilizam gratuitamente as suas ferramentas de trabalho online, a Meo, a NOS e a Vodafone decidem oferecer internet e canais aos clientes, de forma a “facilitar o cumprimento pelos cidadãos das medidas de prevenção e controlo de infeção pelo Covid-19”, dizem as operadoras. No combate à disseminação do vírus, são várias as empresas que limitam reuniões e cancelam as viagens internacionais dos seus colaboradores. As emissoras televisivas não ficam indiferentes e tomam medidas. Os meios de comunicação juntam-se ao movimento. As iniciativas crescem em proporção à desgraça: a criatividade tornou-se viral, mesmo sem sair de casa.
Ainda que o surto do coronavírus tenha sido, até agora, uma sucessão de inconvenientes, tem também representado um momento emocionante para os fãs do trabalho remoto. Na opinião dos fiéis seguidores do método, os trabalhadores em quarentena estão finalmente a vislumbrar o glorioso futuro sem escritórios.
A verdade é que uma mão cheia de evidências comprova que trabalhar de casa é sinal de maior produtividade. Colaboradores mais felizes, mais equilibrados e menos ansiosos são o espelho do movimento do teletrabalho. E a somar às vantagens, uma redução da pegada ecológica, menos problemas de mobilidade e a solução para a crise de preços nas habitações. Os benefícios são muitos, não só para a qualidade de vida do colaborador, como para a sustentabilidade da empresa e do planeta.
Não há bela sem senão
Mas, se por um lado os números comprovam os ganhos na produtividade, trabalhar em isolamento rapidamente se torna solitário.
Matt Mullenweg, CEO da Automatic, a empresa de software que detém a plataforma WordPress, admite que “não foi assim que [imaginou] a revolução do trabalho” e descreve este período como a experiência de trabalho remoto que ninguém pediu.
À lista de desvantagens de trabalhar em casa juntam-se a falta de foco, a dispersão das equipas e as falhas na comunicação. A rapidez com que o teletrabalho se instalou nas empresas revelou, simultaneamente, outras fragilidades: para tentar sobreviver a um vírus, as empresas menos preparadas expõem-se a outros perigos. Com efeito, o trabalho remoto deve ser acompanhado por protocolos e procedimentos de segurança muito fortes, sob pena de não se sobreviver a uma infeção digital.
Não morrer do mal, nem da cura
Depois desta experiência coletiva, dificilmente voltaremos à definição de trabalho que nos era mais familiar. E se para muitos os escritórios improvisados eram já uma realidade, para outros é novidade.
O teletrabalho forçado pode conquistar muitos principiantes, mas as águas têm de ser navegadas com cautela. Manter rotinas semelhantes, planear tarefas e fazer pausas são apenas alguns dos muitos conselhos dados aos colaboradores remotos.
Para os líderes, as sugestões passam por criar uma equipa de gestão de crise dedicada, sistematizar a informação (para manter todos no mesmo barco) e até redefinir e clarificar cargos e objetivos de todos os membros da equipa.
Não esquecer ainda que as empresas não existem num vácuo. É fundamental adaptar a comunicação ao contexto atual, exaltando assim o seu propósito e as suas políticas de responsabilidade social.
Por último, vale recordar que foi durante um surto de peste negra que Isaac Newton se viu obrigado a ficar enclausurado em casa durante meses. Nesse período de quarentena, o físico inventou o cálculo e deparou-se com os princípios daquilo que um dia seria conhecido como a física newtoniana.