Candidatos a reitor da UAlg à lupa: Efigénio Rebelo
Por Hugo Rodrigues e Nuno Costa • 10 de Novembro de 2017 - 17:30
Aqui, fica a conversa com Efigénio Rebelo, Professor Catedrático da Faculdade de Economia da Universidade do Algarve.
Neste caso, por que me recandidato. Sou o único candidato nessas circunstâncias. Há quatro anos, quando me candidatei, a Universidade do Algarve já era vítima do período de ajustamento a que fomos sujeitos. Portanto, já apresentava sintomas de dificuldade de caráter financeiro e sustentabilidade económica, que resultavam desse plano de estabilidade.
Isso exigia da parte da Universidade uma atitude proativa, um profundo conhecimento da realidade macroeconómica e microeconómica do país e e também da região. Foram essas as razões que me levaram a candidatar. O Conselho Geral assim não entendeu. Entendeu que havia outra candidatura com condições para sair vencedora e o que constato é que o que eu dizia há quatro anos se confirmou.
A Universidade está hoje quer em termos absolutos, quer em termos relativos mais afastada das outras instituições, tem tido um desempenho que não é um desempenho satisfatório ao nível da sustentabilidade financeira e económica. Esse é um dos meus objetivos estratégicos: quero que, em quatro anos, a Universidade recupere essa estabilidade.
Portanto, as razões que me levaram a candidatar naquela altura são agora ainda mais reforçadas. Entendo que, sendo economista, sendo um professor catedrático da Faculdade de Economia, no topo da carreira, isso é importante, porque reforça a credibilidade da instituição nos órgãos nacionais, nomeadamente no CRUP (Conselho de Reitores das Universidades Portuguesas).
Tenho condições para me recandidatar não só pelo conhecimento que tenho ao nível macro e micro económico do país, mas também pelas funções que desempenho na Comissão Diretiva do Programa Operacional do Algarve. Isso dá-me um conhecimento mais profundo da região e a região é fundamental para a Universidade.
Por outro lado, entendo que temos de definir, nas circunstâncias em que estamos, uma estratégia ambiciosa baseada numa cultura de exigência e compromisso. Essa estratégia foi a que executei durante 12 anos na Faculdade de Economia com o sucesso que é reconhecido. A Faculdade tem um nível de receitas próprias elevado, comparado com a sua dimensão. Somos uma pequena grande faculdade.
Já dei provas de ser capaz de mobilizar as pessoas para tarefas deste género com exigência, rigor, mas também com muitos afetos. Agora fala-se muito dos afetos. Eu já falava dos afetos nessa altura, portanto posso voltar a falar dos afetos e isso tem que ser feito. As pessoas têm de sentir proximidade do reitor, o reitor tem que ser mobilizador, capaz de mobilizar as pessoas para tarefas que são importantes, sob pena de não virmos a recuperar de maneira nenhuma a nossa viabilidade económica. As razões são estas.
Defino no meu programa de ação quatro objetivos estratégicos, a quatro anos, para serem cumpridos ou, pelo menos, que nos aproximemos ao máximo do cumprimento desses objetivos durante esse período.
O primeiro objetivo é a internacionalização do ensino e da investigação. Quero uma UAlg ao nível da região. O que quero dizer com isto, é que a região é melhor do que nós [risos]. Continuamos a ser a região mais cosmopolita do país. O Turismo tem-se desenvolvido noutras regiões do país e isso, obviamente, é bom, porque já não somos só nós que estamos em força no setor do Turismo. Mas o Algarve continua a ser a região com maior turismo , como tal, a região mais cosmopolita e mais internacionalizada.
Compreendo mal que, neste momento, por exemplo, o politécnico de Bragança tenha uma percentagem de estudantes internacionais superior à nossa. Com toda a consideração que Bragança me merece, nós estamos no Algarve e, portanto, a nossa Universidade tem de ser a mais internacionalizada do país, para estar ao nível da região.
Por outro lado, estou em crer que se avizinha uma estratégia nacional de internacionalização do Ensino Superior. Ao nosso ex-reitor João Guerreiro foi-lhe incumbida essa missão de coordenar um relatório sobre a estratégia de internacionalização nacional do Ensino Superior. Um relatório que eu li, com muita atenção, e apercebi-me, através desse relatório, que está para breve a definição da parte do Governo dessa estratégia. Essa estratégia será acompanhada do respetivo financiamento.
Se, até lá, nos conseguirmos reforçar nos nossos índices de internacionalização, quer ao nível do ensino, quer da investigação, posicionamo-nos de forma adequada para podermos aspirar a um maior financiamento da parte do Ministério. Também por isso, acho que temos de acelerar o passo, do ponto de vista da internacionalização.
O segundo objetivo estratégico que eu tenho, a quatro anos, é resolver o problema da empregabilidade. Eu quero uma UAlg nos mercados regional, nacional e internacional de emprego. A ambição tem de ser pôr os nossos estudantes no mercado internacional de emprego. Isso exige um reforço da qualidade de ensino, exige tornar os percursos formativos mais flexíveis, o que é difícil nas atuais circunstâncias, porque há uma grande diversidade de figurinos de funcionamento das disciplinas. Há disciplinas que vão desde 2 ECTS a 30 ECTS, uma grande variedade. Isto tem de ser reformatado. Tem de haver maior uniformidade, nomeadamente usando os múltiplos 3, 6, 9, 12, por aí fora, para que os estudantes, nomeadamente internacionais, possam jogar com várias combinações, disciplinas e escolherem o próprio percurso formativo.
Deve haver permeabilidade entre unidades orgânicas, entre subsistemas… Uma maior flexibilidade na nossa oferta formativa permitiria que os cursos, todos eles, se tornassem mais atrativos, em termos internacionais. Mas também para os estudantes nacionais.
Depois, gostaria que os estudantes tivessem acesso a plataformas de emprego, plataformas de estágios. A Faculdade de Economia é um bom exemplo, porque tem imensos protocolos com empresas em relação aos estágios. A ESGHT é outro bom exemplo porque, tendo em conta que os estágios fazem parte dos currículos dos cursos, tem de ter uma boa ligação com empresas. Era importante que outros setores da universidade se conseguissem situar a este nível. Essas plataformas de emprego e de estágio, também têm de ser ao nível do país e ao nível do estrangeiro, não só a nível da região.
O que tem sido feito e até me sinto elogiado, porque estava no meu programa de há quatro anos, foi o desenvolvimento do Projeto Alumni, que considero que tem sido muito bem feito. Mas, como digo, era ideia minha, assim como a monitorização do percurso dos estudantes. A Faculdade de Economia tem um processo de monitorização. Os estudantes sabem que, quando entram, estão a ser monitorizados e que não é só a nota que conta. Conta tudo aquilo que fazem ao longo do percurso formativo, nomeadamente ações de voluntariado. Tudo isso qualifica os estudantes para que, no fim, sejam considerados os nossos embaixadores. Portanto, os estudantes, sabendo isso, empenham-se mais nos seus estudos, desde o início.
Há outro aspeto fundamental, se tenho esta ambição da internacionalização, que é o domínio de línguas estrangeiras, nomeadamente o inglês, que toda a gente reconhece como a língua franca da ciência e da investigação.
Naturalmente, estamos num mundo em profunda mudança, muito rápida. Agora, temos o Web Summit, em Lisboa, e os domínios das competências digitais são fundamentais. Os estudantes têm de aprofundar essas competências digitais, para além da língua e outras competências transversais.
Com as mudanças rápidas que estamos a viver, já não formamos um estudante para ter o mesmo emprego toda a vida. Ele vai ter que mudar de vida e, portanto, as competências transversais, os chamados soft skills, são muito importantes, sem menosprezo pelos hard skills, que são as competências científicas da respetiva área. É importante que os estudantes desenvolvam competências de adaptabilidade, de flexibilidade e outras.
O meu terceiro objetivo é a ciência, a inovação e transferência de conhecimento, uma UAlg que qualifique a região e o país. Ao nível da investigação, temos uma separação, às vezes, um pouco arbitrária, mas que não deixa de ser muito usada, entre investigação fundamental e aplicada. A investigação fundamental é fundamental. Temos que trabalhar para reforçar os nossos índices de publicação em revistas internacionais.
Recentemente, entrámos no ranking mundial das universidades, com mais 8 universidades portuguesas, não estão lá todas. Somos uma das 9, são boas notícias, mas o nosso posicionamento no ranking não é tão bom como eu gostaria. Estamos num segundo grupo com o ISCTE e com a Universidade da Beira Interior. As universidades de referência estão no primeiro grupo, as outras cinco.
Temos que ter a ambição de subir no ranking e, para isso, temos que aumentar o nível de publicações e a qualidade das publicações, em termos internacionais. Mas, se é certo que a investigação fundamental é fundamental, não deixa de ser fundamental, e diria que é igualmente fundamental, a ciência aplicada, portanto a criação da ciência e inovação que se traduz em transferência do conhecimento.
O Jeffrey Sachs, que é um especialista em desenvolvimento sustentável, e que foi, até há pouco tempo, antes de António Guterres ser eleito secretário-geral da ONU, assessor do anterior secretário-geral, diz que ajudar a sociedade a identificar e a resolver problemas de desenvolvimento sustentável é um desígnio de qualquer universidade.
Ora a Universidade do Algarve, tendo sido constituída com esse desígnio, porque foi constituída para ser um polo de desenvolvimento da região e, por outro lado, contendo no seu seio dois subsistemas, tem uma riqueza, uma diversidade de competências e de perfis, que a qualificam de forma incomparável com outras universidades, para conseguir esse desígnio. Tenho esta ambição de termos uma UAlg que qualifique a região e o país, através da relevância da transferência de conhecimento.
O quarto objetivo que tenho é a governação e a garantia da qualidade. Uma UAlg economicamente sustentável e sustentada por projetos de acreditação. É aqui que estes aspetos da estabilidade, sustentabilidade económica, financeira são mais preocupantes. Nos últimos três anos, 2013-2016, reduzimos em 11% o nosso orçamento global. Pela primeira vez, em 2016, estamos abaixo dos 50 milhões de euros, nunca tínhamos estado. Isto aconteceu para equilibrar, no fundo, as nossas contas.
Se não há receita, temos que reduzir despesa e, portanto, este equilíbrio das contas foi conseguido através da redução das despesas de funcionamento em 27%, de capital em 54% e do saldo transitado em 95%. Ou seja, praticamente, não há saldo para transitar. Isto não é sustentável, é uma destruição de riqueza. Foi um pouco o que aconteceu no período de ajustamento económico que tivemos no país. Muito se criticou, porque se dizia que, depois de batermos no fundo, é difícil recuperar.
Pois bem, nas organizações é a mesma coisa: quando há uma destruição de riqueza, torna-se mais difícil de recuperar. Compromete-se o futuro e isto não é sustentável. Por outro lado, temos resultados líquidos do exercício persistentemente negativos. Só em 2016, como exemplo, tivemos 1,8 milhões de euros negativos como resultado líquido do exercício.
Depois há um indicador, que em finanças é muito importante, que é o EBIT (Earning Before Interest and Taxes), que significa a diferença entre o rendimento que conseguimos gerar e os custos que temos que suportar para gerar esse rendimento, incluindo, nos custos, as amortizações e as provisões.
O nosso EBIT, em 2016, que foi reportado pelo administrador, no Conselho Geral, é de 4,9 milhões de euros negativos. O que isto significa? Significa que, para mantermos a capacidade produtiva instalada e termos a nossa atividade economicamente equilibrada, seria necessário recuperarmos 4,9 milhões de euros.
Na estrutura orgânica, não proponho mudanças. Eu entendo que não é necessário mudar a estrutura orgânica para darmos resposta a estes desafios, mas na gestão, seguramente. Isto é um problema de gestão, temos de ser proativos e ir à procura das verbas que nos permitam resolver os problemas que acabei de enunciar. Tenho algumas propostas nesse sentido, que estão no meu programa.
Naturalmente que as receitas das propinas poderão vir a aumentar, porque podemos continuar a recrutar, e estamos a recrutar, cada vez mais estudantes internacionais. Esses estudantes são uma boa fonte de receita. Aí, podemos ir buscar meio milhão de euros, mas meio milhão de euros é pouco dinheiro, precisamos de ir buscar muito mais.
Ao CRESC Algarve – onde tenho essa posição na comissão diretiva e conheço bem o programa regional operacional do Algarve -, entre consultoria e ações em co-promoção com empresas, poderíamos ir buscar 17,8 milhões de euros num período de três anos, o que permitiria a tal recuperação do EBIT, ao longo do triénio. Até 2020, temos 17,8 milhões de euros, se marcarmos bem presença junto das empresas.
Há uma boa notícia: já temos um parque tecnológico que vai ser ativado no Campus da Penha. Esse parque tecnológico vai ter uma série de empresas ligadas às tecnologias e pode ser um polo de desenvolvimento e ligação a estas empresas.
No meu programa proponho também a criação de um gabinete financeiro de apoio às empresas, que é muito importante para a consultoria, que é um aspeto que tem sido completamente desprezado. Aqui estou a falar de consultoria financeira porque, com o programa lançado pelo Governo chamado Programa Capitalizar, que é muito técnico, os empresários têm alguma dificuldade em tirar partido desse programa.
Este gabinete, que seria constituído por colegas meus, quer da Faculdade de Economia, quer da ESGHT, que são especialistas na área das finanças, poderia proporcionar a essas empresas a ida aos fundos com sucesso. Dessa forma poderíamos buscar este dinheiro que acabei de referir. Este dinheiro sim, faz a diferença. Não é o meio milhão de euros de propinas a mais que podemos ir buscar que poderá fazer a diferença. Penso que é por aqui.
Além daqueles indicadores que falei, há mais despesas das quais ainda não falei. O reitor, antes de acabar o mandato, definiu um programa de abertura de concursos para as pessoas que há anos que não são promovidas.
Os professores auxiliares e adjuntos têm uma média de idades que se aproxima dos 52 anos, é um corpo docente envelhecido. Estamos a falar da primeira categoria de um professor doutorado – há três no subsistema universitário e três no politécnico – e tem uma média de 52 anos, porque há anos que as pessoas não são promovidas.
Foi definido agora, e bem, um programa de promoção. É pena que tenha sido no final do mandato, e não mais cedo, mas as razões estão à vista: não havia dinheiro e possibilidade de o fazer. Claro que agora não se diz onde se vai buscar o dinheiro para isso, mas eu sei onde se foi buscar o dinheiro. Por isso, eu assumi no meu programa o compromisso que leva esse programa de abertura de concursos até ao fim.
Eu diria que a missão da Universidade é múltipla, temos que ter todas estas preocupações. A bem da ciência, a bem da relevância social da nossa transferência do conhecimento, a bem da qualidade do ensino, mas também a bem da satisfações das legítimas aspirações dos nossos trabalhadores, nós devemos ser capazes de definir e executar a tal estratégia ambiciosa baseada numa cultura de exigência e compromisso.
Há um aspeto, ao nível da gestão, que penso que tem de ser analisado, que é a questão da organização dos serviços. Acho que os serviços têm de ser reorganizados. Fui sempre um defensor da desconcentração dos serviços. Os serviços são centrais, mas desconcentrados. É isso que, de resto, os nossos estatutos definem. Há um artigo que diz que os serviços são centrais e desconcentrados. O que se tem assistido, nos últimos anos, é a uma concentração de serviços. Ou seja, as unidades orgânicas são depauperadas de funcionários, que são deslocados para os serviços centrais.
Eu entendo que a desconcentração de serviços – agora também se fala muito ao nível das regiões – é ótima. É o modelo que temos de seguir, porque os funcionários têm de estar perto dos estudantes. E, se tiver funcionários dos serviços académicos, de relações internacionais, espalhados como "braço armado" nas unidades orgânicas, os estudantes são mais bem servidos. Esse é o meu objetivo: reorganizar serviços.
Naturalmente, não será feito por imposição, temos de discutir com os diretores de serviços, temos que ver qual a melhor forma de o fazer. Há muita desmaterialização de serviços e as pessoas não precisam de estar na mesma sala, podem estar ligadas em rede, através computador. Podem estar noutro local e ter uma dupla tutela, com a tutela do diretor da unidade orgânica e, ao mesmo tempo, a tutela do diretor de serviços.
A estrutura da organização da Universidade, não vejo necessidade de ser mudada. Há talvez a necessidade de criar uma nova faculdade, a Faculdade de Medicina que, há quatro anos, eu já propunha. Não sei se será esse o nome, se será Biomedicina, ou Medicina e Ciências Biomédicas, o nome ainda não foi discutido.
Há ainda a necessidade de levar para Gambelas a Escola Superior de Saúde, algo que eu também já propunha há quatro anos. Houve uma tentativa, que não resultou, e isso tem que acontecer, porque há muitas sinergias entre a Faculdade de Medicina e a Escola Superior de Saúde.
Agora, quatro anos depois, há muito mais gente a apoiar esta ideia, que eu já defendia há quatro anos. Esses são aspetos, que temos de acautelar, mas não precisam de revisão de estatutos. Nem a própria criação da faculdade precisa, porque o Conselho Geral tem competência para criar a nova unidade orgânica.