Por que a inovação disruptiva pode ajudar os líderes de mercado - Universia Knowledge@Wharton
Por que a inovação disruptiva pode ajudar os líderes de mercado
Basta conversar com qualquer CEO sobre o que os deixa mais temerosos para ver que a inovação disruptiva aparece no topo da lista. É um receio lógico: uma empresa cuja existência dependa de tecnologias consolidadas pode vir a desaparecer ou perder a liderança no mercado diante de uma possível inovação revolucionária. É só perguntar à fabricante do BlackBerry o que aconteceu depois que a Apple lançou o iPhone.
Contudo, um estudo a ser publicado em breve pela Management Science descobriu que as inovações disruptivas não precisam resultar no colapso de uma empresa tradicional, apesar da teoria acadêmica dominante predizer exatamente isso. O ensaio "Estratégias de comercialização dinâmica para tecnologias disruptivas: evidência da indústria de reconhecimento de voz", da autoria do professor de administração da Wharton, David Hsu, Matthew Marx, professor de inovação tecnológica, empreendedorismo e gestão estratégica do MIT, e Joshua Gans, professor de gestão estratégica da Universidade de Toronto.
De fato, os autores descobriram que as start-ups que introduzem tecnologias disruptivas com potencial de longo prazo têm mais chances de acabar licenciando [seus produtos] para as empresas já estabelecidas ou de serem adquiridas por elas do que tornarem-se suas rivais. Embora essas start-ups competissem inicialmente com empresas consolidadas, a motivação consistia em provar o valor de sua inovação para uma indústria cética que não a havia percebido antes.
Contudo, uma vez provada a tecnologia, as start-ups, entre outras coisas, tendem a formar alianças ou a se fundirem com as líderes de mercado — em busca da chamada estratégia de comercialização cooperativa — preservando assim o status quo. "Esse desfecho coloca em dúvida a ideia de que as tecnologias disruptivas resultam, necessariamente, na extinção das organizações já existentes", observam os autores.
A estratégia Siri
Vejam o caso da Vlingo, dizem os autores: cinco anos antes do lançamento do serviço de assistente digital pessoal Siri, da Apple, a Vlingo já havia feito uma demonstração de uma tecnologia de reconhecimento de voz para telefone em que a pessoa não precisava dizer certos grupos de palavras pré-ordenadas para ser entendida.
Naquela época, a Vlingo era diferente porque sua tecnologia era baseada em software e embutida em um aparelho móvel num tempo em que a maior parte dos recursos de reconhecimento de voz eram embutidos no hardware do telefone através de um chip especial, o que limitava sua funcionalidade a coisas como discar números por meio de voz. A Vlingo entrou no mercado para competir e provar sua tecnologia. Mais tarde, porém, mudou sua estratégia de negócio licenciando seu produto para as fabricantes de aparelhos.
Os autores descobriram que muitas start-ups disruptivas seguem a mesma trajetória da Vlingo depois de analisarem centenas de empresas de reconhecimento de voz no mundo todo num período de seis décadas. Eles se referem à mudança das start-ups, de concorrentes para colaboradores das empresas estabelecidas, como "estratégia de comercialização de tecnologia dinâmica". Essa perspectiva contraria a literatura acadêmica existente, para quem as start-ups não mudam de trajetória.
"A visão estática segundo a qual as start-ups escolhem uma estratégia e não a abandonam jamais não faz justiça à realidade se a compararmos com o que acontece na prática", observa Hsu. As start-ups de tecnologias novas, não comprovadas, tendem a ter problemas de credibilidade e, não raro, enfrentam dificuldades para atrair investimentos das companhias tradicionais, pelo menos no início. Tão logo, porém, a tecnologia da empresa novata se mostre viável, as empresas estarão mais dispostas a investir. A essa altura, a start-up provavelmente mudará de trajetória e licenciará sua inovação ou será vendida, dizem os autores.
De acordo com os pesquisadores, uma razão pela qual a mudança de estratégia não havia sido considerada por outros acadêmicos deveu-se à falta de históricos exaustivos que rastreassem as start-ups à medida que cresciam e evoluíam. Para contornar essa dificuldade, Marx e seus assistentes de pesquisas analisaram atentamente 15.000 páginas de publicações do comércio e outras fontes acompanhando todas as empresas que entravam para o segmento de reconhecimento de voz, ou ASR (na sigla em inglês), desde seu nascimento, em 1952, até o final de 2010. "O estudo não discorre apenas a esse respeito em bases teóricas […] Na verdade, e o que é mais importante, ele valida essas bases com dados", diz Hsu.
Mudando de marcha
Os autores escolheram a indústria de reconhecimento de voz para laboratório de teste porque se trata de um mercado onde não há o predomínio da estratégia cooperativa e nem competitiva. Além disso, as start-ups que decidem entrar sozinhas no mercado de ASR observam que não é impossível fazê-lo, uma vez que os custos e a complexidade exigidas não são tão intimidadores quanto os das outras indústrias, como a automotiva ou de biotecnologia.
O ponto essencial para as start-ups disruptivas é levar em conta desde logo a possibilidade de que sua estratégia mude. No entanto, poucos empreendedores pensam desse jeito.
Além disso, o nível de inovação é elevado nessas empresas que já registraram mais de 3.000 patentes no segmento de ASR; entretanto, "muitas incertezas" ainda cercam o valor das novas tecnologias, observam os autores. Em parte, isso se deve a que todas empresas afirmam ter 99% de precisão, portanto é difícil escolher as verdadeiras vencedoras. Fazem parte dessas inovações potencialmente disruptivas tecnologias de software apenas; identificação de palavras, que se preocupa em identificar palavras-chaves em vez de capturar todas as palavras para a decifração do discurso, e reconhecimento livre de gramática semelhante ao usado pela Vlingo.
Hsu, Marx e Gans acompanharam o progresso de 579 start-ups inovadoras de ASR de capital fechado durante aproximadamente seis décadas, priorizando suas estratégias de comercialização. Elas se lançaram sozinhas no mercado ou cooperaram com suas rivais de maior porte licenciando sua tecnologia ou concordando em serem adquiridas? Elas permaneceram fiéis à sua estratégia inicial ou mudaram de estratégia pouco tempo depois? Quais as implicações disso para as empresas consolidadas, que talvez vissem com cautela e receio as novas tecnologias?
De acordo com o estudo, 60% das empresas começaram competindo no mercado, enquanto 38% cooperaram com as líderes de mercado. Os outros 2% adotaram uma estratégia híbrida. Um quinto (1/5) das start-ups introduziram ou adotaram desde cedo tecnologias baseadas exclusivamente em software, identificação de palavras ou reconhecimento de gramática livre de contexto — as três inovações trabalhadas pelos autores. Todas começaram com uma inovação, porém mais tarde incorporaram mais de uma. Por exemplo, o Voice Control Systems começou com identificação de palavras e acrescentou vários anos depois um enfoque exclusivo no software, observa o estudo.
Os pesquisadores descobriram que quem adotava desde logo a tecnologia disruptiva tinha menos chances de cooperar com empresas já existentes, somente 21% o faziam, ante 36% das start-ups cujo negócio era baseado em tecnologias existentes. Contudo, os que adotavam desde cedo a tecnologia disruptiva tinham maior probabilidade de mudar de uma estratégia competitiva para outra cooperativa: 12,7% o fizeram, ante 7,8% entre os que não trabalhavam com tecnologias disruptivas. (A mudança de estratégia cooperativa para competitiva não registrou uma mudança significativa entre os dois grupos).
De pobre coitado a uma performance de sucesso
Contudo, a trajetória em direção ao sucesso para uma tecnologia disruptiva não se dá sem alguns solavancos. De fato, os autores dizem que as tecnologias disruptivas, no início, têm um desempenho inferior ao das tecnologias existentes antes de, finalmente, superá-las à medida que a inovação melhora. Por exemplo, quando surgiu a unidade de disco de 5,25 pol., sua capacidade era menor, a velocidade de acesso era também menor e, além disso, era mais cara do que as unidades de disco de 8 pol. Esse desempenho sofrível fez com que os fabricantes de microcomputadores, num primeiro momento, a rejeitassem. Contudo, à medida que a unidade de disco menor melhorava, acabou dominando o mercado.
O mesmo se deu com a indústria de reconhecimento de voz. Hsu, Marx e Gans mediram o desempenho das empresas de ASR usando o tamanho do vocabulário, em vez de recorrerem à precisão, já que todas dizem ser igualmente precisas. Pelas medições dos autores, quanto mais palavras e frases uma tecnologia de ASR era capaz de identificar, melhor era seu desempenho. O estudo descobriu que as start-ups com tecnologia disruptiva em potencial tinham metade do tamanho do vocabulário inicial das empresas já estabelecidas e, por isso, seu desempenho era inferior. E, a exemplo do que ocorreu no mercado de unidade de disco, as líderes de mercado a rejeitaram inicialmente.
Contudo, uma inovação realmente disruptiva acaba avançando posteriormente, observam os pesquisadores. Os autores analisaram o desempenho financeiro de start-ups de ASR disruptiva e o compararam com as rivais que usavam a tecnologia existente. As novas empresas tiveram, inicialmente, poucas vendas por empregado, porém, no fim das contas, ultrapassaram a concorrência. "Portanto, parece que as tecnologias disruptivas de ASR, embora inicialmente tivessem desempenho inferior, acabaram melhorando com o tempo", observaram os pesquisadores.
O ponto essencial para as start-ups disruptivas é levar em conta desde logo a possibilidade de que sua estratégia mude. No entanto, poucos empreendedores pensam desse jeito, observa Marx. Com frequência, sua ideia de mudança estratégica significa construir múltipas versões do seu produto para ver de quais delas as pessoas gostarão mais. Algumas empresas acabam, por fim, mudando para uma estratégia de cooperação, mas só depois de terem "tropeçado nela", diz Marx.
Conselho para empresas estabelecidas
Hsu acrescenta que o estudo se distancia dos princípios do movimento da "start-up enxuta", segundo o qual as empresas iniciantes recebem continuamente feedback dos consumidores à medida que desenvolvem produtos ou serviços. Em vez disso, os autores reconhecem que uma inovação disruptiva talvez não conte com amplo apoio do público inicialmente devido à sua novidade. "A coisa fica mais complicada quando você tenta fazer algo radical", diz ele. Portanto, a start-up precisa ganhar credibilidade comercializando sua tecnologia. "[Com isso] é como se você dissesse às empresas existentes: 'Não somos nós apenas que estamos falando; o que temos é real'", diz Hsu. "Agora, todos são chamados à conversar."
Do ponto de vista das empresas já existentes, há razões legítimas para rejeitar uma nova tecnologia. Se seu desempenho for fraco, não há por que a empresa adotá-la, a menos que haja melhoras. Além disso, se a inovação é realmente diferente, a empresa já consolidada teria de avaliar seus sistemas e operações para adotá-la. Isso significa custos elevados de integração — o que é mais uma razão para cautela com inovações. Contudo, os líderes de mercado estariam dispostos a fazer mudanças se uma nova tecnologia for capaz de provar que é realmente disruptiva e que os benefícios a longo prazo valem a pena, observam os pesquisadores.
É claro que as empresas já existentes poderiam se ver tentadas a montar laboratórios de inovação internos próprios para a promoção de tecnologias disruptivas. No entanto, é difícil identificar um vencedor: "Na verdade, isso é bem difícil", observa Marx. "Você tem de prever mais ou menos o futuro. O que estamos dizendo é que não é preciso prever o futuro. Talvez haja 30 start-ups por aí fazendo experiências com tecnologias disruptivas ou potencialmente disruptivas. Portanto, pode-se adotar a estratégia de esperar para ver o que acontece" até que o mercado dê uma chacoalhada, e aí então licenciar ou adquirir a tecnologia vencedora.
"Por que a inovação disruptiva pode ajudar os líderes de mercado." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [18 August, 2014]. Web. [22 May, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/por-que-inovacao-disruptiva-pode-ajudar-os-lideres-de-mercado/>
Por que a inovação disruptiva pode ajudar os líderes de mercado. Universia Knowledge@Wharton (2014, August 18). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/por-que-inovacao-disruptiva-pode-ajudar-os-lideres-de-mercado/
"Por que a inovação disruptiva pode ajudar os líderes de mercado" Universia Knowledge@Wharton, [August 18, 2014].
Accessed [May 22, 2019]. [http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/por-que-inovacao-disruptiva-pode-ajudar-os-lideres-de-mercado/]
inovação disruptiva é um receio lógico,pelo simples motivo de você CEO e líder não esta preparado para liderar de cima pra baixo,"mas uma simples observação na forma em que os lobos casam" pode e muito colaborar com seu novo desempenho ou adotar a estratégia de esperar para ver o que acontece"coisas que os lobos dificilmente fazem.