O mesmo que ocorre em um campo de futebol, ocorre nas organizações. Quando uma companhia não funciona como equipe e sim como a soma de suas individualidades, veremos que agem como um peso, com poucos laços entre as áreas. Veremos uma cultura na qual possuir informação implica poder. Uma cultura na qual os incentivos e prêmios são dados pelos resultados e conquistas individuais. Uma cultura, finalmente, que se caracteriza pela dificuldade em aprender com os resultados adversos e por uma baixa aspiração para gerar os resultados adversos e os resultados de longo prazo.
Uma companhia que se baseia no egoísmo não pode colaborar, não pode trabalhar em equipe, não acredita na construção coletiva. De modo que termina sempre nas soluções míopes com uma única perspectiva e ângulo de visão, sendo assim, com uma riqueza pouco invejável. O problema se aprofunda ainda mais quando o CEO da companhia deve preencher esse ego e levando em consideração a situação, comprando o personagem e acreditando que pode virar um Maradona que não precisa de ninguém mais para ganhar a Copa do Mundo. No entanto, é precisamente este olhar a razão pela qual, em um mundo como o que vivemos, você fica fora da partida, fora do campeonato e fora do jogo.
As decisões que os líderes das organizações estão tomando, durante o período de quarentena, e as que estão deixando para o dia seguinte serão suas marcas na nova configuração cultural das organizações? Quão conscientes as lideranças estão disso?
A crise global pela qual estamos passando atualmente interfere em cada uma das organizações para suspender as reações automáticas, dadas pela experiência e certeza sobre certas práticas e conhecimentos, úteis até agora. Tudo começa a ficar entre pontos de interrogação e as maneiras de dar respostas são redefinidas diariamente.
As peculiaridades de cada organização, ao longo de sua existência, estabeleceram certas formas de interação, seja entre diferentes áreas, entre líderes de diferentes setores com seus próprios colaboradores, bem como com seus parceiros e fornecedores estratégicos. Essas formas de relacionamento viabilizam determinadas dinâmicas e impossibilitam outras, por exemplo: certamente, você já ouviu uma dessas frases: &quot;Isso, nesta empresa é impossível&quot;, &quot;Isso é incompatível com nosso modelo de negócios&quot;, &quot;Para que isso aconteça, eles precisam mudar muitas coisas &quot; e poderíamos continuar. No entanto, o contexto atual está permitindo colocar esses pensamentos sob controle e tomar a decisão de remodelar esses comportamentos organizacionais para que muitos aspectos parem de ser impossíveis e comecem a aparecer em futuros possíveis.
Hoje, a tecnologia nos permite testemunhar as diferentes medidas que os governos mundiais adotam diante de uma crise. Essas medidas estão moldando a arquitetura futura do &quot;novo normal&quot;, mostrando quem decide atender, em primeira instância, a quais setores da sociedade, como negociar com o setor privado, quais ferramentas são fornecidas pelo sistema de saúde, entre muitos outros.
Você pode fazer uma analogia e pensar no que as medidas que os líderes estão tomando em suas empresas estão mostrando. Como você prosseguiu com os colaboradores? O que foi decidido sobre os fornecedores? Quão conservadoras foram as decisões? E as perguntas poderiam continuar. Em resumo, já podemos ver que tipo de organização você está moldando, com base em suas decisões de hoje.
No entanto, não basta ter respostas para essas perguntas, existe uma etapa anterior indispensável, que é definir como será realizado esse processo de busca de respostas e possíveis soluções. Com quem os líderes das organizações se reúnem para pensar? Como as decisões estão sendo tomadas? Quais fatores estão sendo considerados para fazer isso? Se os processos de tomada de decisão não contiverem outros fatores além de como haviam sido feitos até então, dificilmente terão o nível necessário de abertura e diversidade; por exemplo, em uma empresa em que as decisões geralmente são tomadas unilateralmente, o diretor decide implementar o trabalho remoto, possivelmente, essa decisão que pareceria sensata, carece das precauções necessárias se não tiver sido discutida anteriormente com líderes de outras áreas, como recursos humanos ou da área de processos, que estão planejando mudanças futuras incompatíveis com essa medida.
É imprescindível pensar em propostas que operem além dos limites da lógica cultural em que a organização está acostumada; hoje estamos em transição para um amanhã que exige práticas dispostas a operar nesses limites, tentando modificá-las, propondo novas trocas. Ao tentar capacitar a cultura para operar em um contexto diferente, a tomada de decisões dos líderes hoje, sem dúvida, definirá o rumo dos próximos anos.
Muitas vezes, nas últimas semanas, muitos de nós olhamos para nossos filhos e imaginamos como serão esses quarentenials, ou seja, a geração que teve a experiência de passar um momento de suas vidas em quarentena, no contexto de uma pandemia.
A experiência histórica mostra que eventos catastróficos, como uma pandemia ou desastres de proporções épicas, como Chernobyl, resultaram não apenas em mudanças geopolíticas, mas também em mudanças sociais e comportamentais, ou seja, elas finalmente acabaram afetando as pessoas e a sociedade.