Executivos brasileiros se arriscam em novas fronteiras emergentes | VEJA
Com crise na Europa, companhias nacionais intensificam internacionalização e enviam executivos do país aos continentes africano e asiático em busca de novos negócios
Por Beatriz Ferrari e Carolina Guerra 13 nov 2011, 14h21
Imagine o cenário. Angola na década de 90, em plena guerra civil. Para percorrer os 820 quilômetros que separam a capital Luanda da cidade de Lucapa, no norte do país, o único transporte disponível era um avião cargueiro – afinal de contas, poucos se arriscavam a percorrer o país por terra naqueles tempos. O piloto era um russo que fumava um cigarro atrás do outro, inclusive enquanto pilotava a aeronave. "Fui rezando o caminho inteiro. Por um milagre o avião pousou", conta Carlos Cerqueira Lima, proprietário da Dandima, consultoria brasileira especializada em projetos internacionais. Na época, o executivo trabalhava como gerente da Avibras e viajou ao país africano atrás de oportunidades de negócio. De lá para cá, a economia internacional mudou muito, o processo de globalização intensificou-se e os avanços tecnológicos facilitaram as comunicações. Hoje, a busca por novos mercados, em especial na Ásia e na África, é mais forte que nunca. Diante deste quadro, número crescente de brasileiros trocam seus postos nas grandes capitais do país para, assim como Lima, comandar novos negócios, estabelecer filiais e abrir escritórios e plantas industriais em terras distantes. Em comum, a procura do desafio profissional e dos benefícios que a experiência traz para o plano de carreira – tudo isso aliado com o gosto pela aventura.
A internacionalização das empresas brasileiras ocorre já há algumas décadas e segue um caminho natural. Num primeiro momento, por tradição e proximidade, a maioria dos investimentos concentrava-se na América Latina. Nos anos 1990 e 2000, houve uma mudança de curso e os melhores negócios começaram a surgir no continente europeu. Atualmente, com a crise financeira que assola o mundo desenvolvido, o movimento das companhias intensificou-se rumo a Ásia e África. "A internacionalização das empresas brasileiras voltou a ganhar força nos últimos dois anos. Com a crise nos países avançados, elas passaram a enxergar oportunidades nos mercados em crescimento", explicou Maria Tereza Fleury, diretora da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (FGV). De acordo com dados do Banco Central, entre 2010 e 2011, as companhias brasileiras mandaram quase 42 bilhões de dólares ao exterior. Considerados apenas os investimentos em indústria, o envio totaliza 15 bilhões de dólares.
A força das commodities – As grandes empresas nacionais que estão desembarcando na Ásia e África pertencem, principalmente, aos setores de recursos naturais, manufatura e serviços. Aí encaixam-se a pioneira Petrobras, atualmente em 28 países, a Vale, a Gerdau, a Odebrecht, Camargo Corrêa, Embraer, entre outras.
Concomitantemente, outro fenômeno toma forma. Potências do ramo de alimentos, como a BRF Brasil Foods, a JBS e a Marfrig, expandem suas operações nestes continentes – em especial para o abastecimento do mercado do Oriente Médio. Também empresas de pequeno e médio porte da área de tecnologia da informação vêm ganhando espaço no exterior. "A África tem problemas conhecidos, mas também apresenta muitas possibilidades e vantagens", analisa o anglo-brasileiro Russell Dowding, consultor especializado em negócios no continente africano. Um ponto interessante das investidas das brasileiras no mercado internacional, aponta o especialista, é que elas buscam, na maioria dos casos, facilitar a exportação de bens e serviços a diversos pontos do planeta, sem que isso prejudique sua produção no Brasil.
Oportunidades de trabalho – Para muitos destes profissionais, a ida ao exterior – sobretudo para regiões em que a cultura local mostra diferenças significativas com o Brasil – representa tanto uma chance de alavancar a carreira como de expandir o leque de experiências de vida. "Fui para a Índia encontrar harmonia na diversidade, e encontrei", contou Marcos Guimarães, engenheiro químico da White Martins e que está no exterior há cinco anos e meio. Até encontrar a paz interior, porém, o caminho foi cheio de percalços. "Depois que fui convidado, vim quase de imediato. Não tive tempo de me preparar culturalmente. A Índia é overdose em tudo. Tem um aspecto social bastante complexo. É caótica. Não é como receber um convite para morar na Toscana", contou Guimarães. O desafio, garante, valeu a pena. Segundo ele, seu nome deixou de ser conhecido apenas no âmbito regional para ganhar status global na companhia.
Este também foi o caso de Luis Claudio Pereira, diretor executivo da International Paper na cidade de Svetogorsk, na Rússia, que aceitou o desafio de liderar a unidade de produção local como parte do processo de desenvolvimento de carreiras da empresa. Além da barreira da língua, Pereira deparou-se com outros desafios. "A unidade russa requer muito desenvolvimento de liderança e implementação de sistemas para atingir os resultados esperados", conta.
Suporte da matriz – Para que um projeto de internacionalização dê resultado, o funcionário enviado ao exterior precisa adaptar-se rapidamente. Nesta etapa, o suporte da matriz é fundamental. "As empresas brasileiras estão começando a aprender a exportar mão-de-obra qualificada de forma correta, com garantia de infraestrutura e apoio ao expatriado", explicou Luis Guilherme Migliora, sócio da Veirano Advogados e especialista em expatriação. Isto quer dizer que o trabalhador que vai para outro país, mandado por uma corporação, tem de ter contrato definido e não deve abrir mão de seus direitos trabalhistas.
Para a maioria dos enviados, adaptar-se à rotina de trabalho em outro país é o que há de mais tranqüilo em toda a experiência. O idioma, a solidão e as dificuldades que os familiares que, por vezes, acompanham o expatriado enfrentam costumam ser a parte mais complicada. "Tivemos dificuldades com pediatras para as crianças e em encontrar escolas. Problemas corriqueiros eram os grandes desafios no começo", disse Otto Schumacher, gerente geral do grupo brasileiro M.Cassab na Ásia, que há três anos vive com esposa e filhos em Xangai, na China. Já em relação ao trabalho, ele não encontrou muitas diferenças na rotina, exceto que os brasileiros, na avaliação dele, têm mais facilidade em trabalhar em equipe que os chineses.
Em outro país da Ásia, no Japão, uma lição de humildade estaria a espera de João Marcelo Ramires, CEO da Coca Cola em Cingapura e COO no Japão. "Na cultura oriental, o poder de articulação e a clareza são coisas valorizadas. No Japão não é exatamente assim. As mensagens são ditas nas entrelinhas, de forma muito menos direta", contou Ramires. Outra diferença que observou é que apenas gerentes e diretores mais velhos são promovidos e o respeito deve ser ganho pelas atitudes, e não pelo currículo. "O brasileiro é bem aceito em quase todo tipo de cultura. Nossa experiência com dificuldades econômicas garante habilidade em lidar com situações diferentes", lembrou Carlos Guilherme Nosé, sócio da empresa de headhunting Fesa.
Segurança – Executivos do país no exterior não encontram apenas problemas de comunicação, diferença cultural ou desconhecimento dos costumes locais. Às vezes, os episódios são traumáticos. Já aconteceu de engenheiros serem sequestrados por grupos de rebeldes. Estes casos, que muitas vezes não chegam ao conhecimento do público, exigem o envolvimento direto das representações diplomáticas, das empresas que mantêm os funcionários e dos governos locais. Por este motivo, apresentar-se nas embaixadas e consulados brasileiros é uma importante medida de precaução. Há também a situação contrária, daqueles que encontram em outras nações uma sensação de segurança tamanha que nunca sentiram no Brasil. "Tenho intenção de voltar, mas minha única preocupação é a violência. Em Dubai, onde moro com minha família, praticamente dormimos com a porta aberta", revelou Tarek Rabah, que há três anos atua como presidente da farmacêutica AstraZeneca no Golfo Árabe. O executivo Alberto Slikta também gostou do índice de criminalidade próximo de zero durante os quatro anos em que viveu em Cingapura pela holandesa Akzo Nobel. "A ideia de ir à Cingapura era algo que não agradou minha família no começo. Agora eles sentem falta dos natais tropicais que passamos enquanto eu estava lá", contou.
Voltar ao Brasil – Em um mundo ideal, todas as empresas do país com atuação no mercado internacional teriam programas específicos de readaptação e de aproveitamento do conhecimento adquirido no exterior para a operação nacional. Nem sempre funciona assim. "Repatriar requer o mesmo cuidado para poder aproveitar o que foi absorvido no exterior. Caso contrário, pode ser até que o profissional migre para a empresa concorrente", apontou Maria Tereza Fleury, da FGV. Nem tudo, aliás, é passível de adaptação ao escritório brasileiro. O ideal é, paulatinamente, incorporar as novas estratégias conforme as necessidades aparecem.