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Há muito tempo, os clusters fazem parte da dimensão econômica, datando de séculos as concentrações de atividades empresariais em espaços geográficos, cons‑ tituídos pelas territorialidades estabelecidas pelas redes ambientais sociais e eco‑ nômicas de determinados setores específicos. Nos últimos vinte anos, temos obser‑ vado uma crescente inserção desse tema nas pesquisas acadêmicas, fato que co­incide com a evolução da competição e a maior complexidade das economias modernas. Porter (1989) já chamava a atenção sobre a globalização com a célere velocidade e intensidade do conhecimento, exercendo um destacado impacto so‑ bre o papel dos clusters na competição.
O conteúdo deste capítulo refere‑se, portanto, ao conceito e à contribuição teó­rica na construção dos clusters de turismo, tema de nossos estudos e pesquisas ao longo das duas últimas décadas em permanente e estreito contato com outros estudiosos do assunto, dentre os quais tomamos como referência o professor Gia‑ como Becattini, da Universidade de Estudos de Firenze, destacado pesquisador que produziu um verdadeiro tratado epistemológico sobre a análise histórica, filo‑ sófica, social e econômica dos distritos industriais italianos, sobre os quais decidi‑ mos alicerçar nossa fundamentação teórica para a elaboração do conceito, do obje‑ to e da metodologia para a construção dos clusters de turismo.
1. Comunicação: por um licenciamento ambiental sustentável
Comunicação: por um licenciamento ambiental sustentável
O Licenciamento Ambiental é uma exigência legal para a implantação e instalação de qualquer empreendimento ou atividade potencialmente poluidora ou degradadora do meio ambiente. Para que os projetos se viabilizem, é necessário que as em presas empreendedoras desenvolvam um Estudo de Impacto Ambiental (EIA) e um Relatório de Impacto ao Meio Ambiente (Rima), e os apresentem aos órgãos licenciadores para análise dos estudos ambientais e emissão dos pareceres técnicos e das licenças ambientais. No contexto dos EIAs, inserem-se os planos ou programas de comunicação que os empreendedores devem desenvolver como forma de garantir a divulgação das informações, participação e debate do empreendimento com a sociedade, conforme previsto na legislação ambiental brasileira.
Capítulo 11 - Ressignificando a vida: vida além da empresa
Ressignificando a vida: vida além da empresa
Nenhum poder, algum saber, e muito prazer.
O texto do filósofo e escritor francês é uma inspiração para introduzir a questão da tarefa dos líderes que comandam seus empreendimentos por anos, rotina que muitas vezes os engolfa e os afasta de outros prazeres da vida, até que se dão conta de que estão às vésperas de deixar o encargo de principal líder da empresa. Nesse momento de mudança, eles se deparam com a necessidade de construir outros interesses.
A seguir, compartilho com os leitores o hábito de alguns líderes de se dedicar a outras ocupações para ajudá-los a se liberar do inebriante domínio do sonho de construir ou dirigir empreendimentos comumente notáveis. Boa parte dos exemplos que conheço reforçam outro ângulo da questão: quanto mais apegado ao sonho, maior a dificuldade de se desprender de suas amarras e se dedicar plenamente a outras atividades.
Exemplo prematuro
Capítulo 10 - Academia dos imortais:fundadores
Academia dos imortais: fundadores
O momento da aposentadoria é um tempo de angústia para boa parte das pessoas, sejam funcionários do setor privado, sejam servidores do setor público. Para o executivo que
é alçado à presidência, desfazer-se da posição de comando de uma empresa é ainda mais angustiante. E para o fundador é quase traumatizante entregar o que construiu a partir do zero, com sacrifício próprio e, às vezes, da família, com sensação de renúncia à um sonho inconclusivo, principalmente nos casos em que o próprio fundador esteve à frente do empreendimento por longos anos. Minha convicção é de que a sucessão do fundador é o caso mais sensível dos processos de sucessão, e merece destaque. Sendo assim, convido o leitor a acompanhar os argumentos que justificam esse relevo.
O primeiro é prosaico, isto é, não existe sucessão de fundador, pois fundador só existe um. Henrique não substituiu
Salvador como fundador do Mater Dei, nem Décio substituiu Eggon na WEG, nem Emílio substituiu Norberto na
Capítulo 7 - Mesa de três pés: escolha por eleição
Mesa de três pés: escolha por eleição
Máquinas você compra; dinheiro pede emprestado; mas homens você não pode comprar ou pedir emprestado, e homens motivados por uma ideia são a base do êxito.
Com essa noção simples, Eggon João da Silva foi arrebanhando gente ao seu redor (os sócios Werner Ricardo Voigt e
Geraldo Werninghaus, colaboradores, clientes e fornecedores) e, assim, criou um empreendimento festejado como símbolo da capacidade empreendedora brasileira. Em seus 54 anos de existência, a WEG só conheceu três presidentes: o próprio
Eggon; seu filho, Décio; e o atual presidente, Harry Schmelzer
Júnior, um executivo que começou na empresa como estagiário.
WEG, cuja origem e o principal parque fabril ficam em
Jaraguá do Sul, Santa Catarina, em alemão significa "caminho"; mas é também a junção das iniciais de seus fundadores:
Werner, Eggon e Geraldo. A mãe de Eggon, neta de alemães
e criada em uma comunidade que só falava alemão, começou a falar português apenas quando se casou, e a educação do filho teve início em casa com ênfase no amor ao trabalho, na disciplina, na franqueza e no rigor ético. Werner aprendeu eletricidade lendo livros do avô, Leo Schulz, escritos e vindos da Alemanha, e o pai de Geraldo, Wilhelm, nasceu e fez curso de técnico-mecânica na cidade alemã de Westfalia. É de
Capítulo 3 - Promulgando a constituição: governança corporativa
Promulgando a constituição: governança corporativa
Por caminhos diversos em função da particularidade de cada organização, o processo chega às vésperas da escolha do novo presidente. Como na maioria dos lares em que a proximidade da chegada de uma visita impõe uma arrumada nos móveis, um toque nos vasos de flores e, por vezes, uma limpeza em velhos apetrechos, na empresa é tempo de olhar para dentro e questionar as condições estruturais e institucionais para realizar sua mudança mais sensível.
As organizações que estão na primeira sucessão correm para examinar o contrato de constituição – e, para algumas,
é a hora de instalar ou recompor seu conselho de administração – e se estruturar melhor para o futuro. Para as que estão em grau de evolução mais adiantado, é o momento de rever as condições estabelecidas na governança corporativa.
Os ajustes são de natureza diversa, alguns acidentais e passageiros, outros profundos e definitivos.
Capítulo 1 - Marco zero: despertar
Marco zero: despertar
Em minha época de escola primária, morava com a família em uma propriedade rural fora do centro da cidade onde nasci. Para o menino que eu era, o trajeto a pé até o grupo escolar demorava um tempo enorme e parecia absurdamente longe. A impressão que tinha é que a distância era de algumas dezenas de quilômetros, e confesso que ficava satisfeito quando aparecia alguma carona, seja de caminhão seja de carro de boi, para aliviar meu desconforto.
Já adulto, voltando ao local para matar a saudade, surpreendi-me com a distância e o tempo para percorrer o mesmo trajeto: não mais do que dois quilômetros e menos de 20 minutos para ir da porteira até o grupo. Levei um tempo para compreender que eram minhas pernas curtas de criança que criavam a sensação de lonjura, pois o número de passadas e o tempo para vencer a distância eram, de verdade, enormes para os meus sete anos.
Em processos de sucessão, o olhar sobre o tempo e o percurso exigidos também pode ser enganoso – manuais
Tecnológica *
A rtigo 2 - 1
Padrões de inovação industrial
William J. Abernathy e James M. Utterback
Como a inovação de uma empresa – e sua resposta às ideias inovadoras – se transforma na medida em que a empresa cresce e amadurece? Há circunstâncias nas quais um padrão, em geral associado à inovação bem-sucedida, é, na verdade, mais susceptível de ser associado ao fracasso? Sob quais circunstâncias as recentemente tecnologias disponíveis, que não as demandas do mercado, são o estímulo decisivo para a mudança?
Quando a concentração na inovação incremental e os ganhos de produtividade associados podem representar o máximo valor para a empresa? Em quais situações essa estratégia causa instabilidade e potencial para uma crise na organização?
Intrigados com questões como essas, examinamos como os tipos de inovação empreendidos pelas unidades produtivas mudam, aparentemente, à medida que as próprias unidades evoluem. Nosso objetivo foi um modelo que relacionasse os padrões de inovação dentro de uma unidade à sua estratégia competitiva, às suas capacitações de manufatura e características organizacionais.
sEÇÃO artigo 2 - 1 5
Intenção estratégica*
Atualmente, em muitas indústrias, os gestores estão trabalhando duro para se igualar às vantagens competitivas dos seus novos rivais globais. Eles estão deslocando as suas fábricas para o exterior em busca de uma mão de obra mais barata, racionalizando as linhas de produto para capturar economias de escala globais, instituindo círculos de qualidade e manufatura just-in-time, e adotando as práticas japonesas de recursos humanos. Quando a competitividade ainda parece fora de alcance, eles formam alianças estratégicas – sobretudo com as empresas que perturbaram o equilíbrio competitivo.
Embora sejam iniciativas importantes, poucas delas vão além da mera imitação. Muitas empresas estão gastando muita energia simplesmente para reproduzir as vantagens de custo e qualidade que os seus concorrentes globais já possuem. A imitação pode ser a forma mais sincera de admiração, mas ela não levará a uma revitalização competitiva. As estratégias com base na imitação são transparentes para os concorrentes que já as dominam. Além do mais, os concorrentes bem-sucedidos raramente ficam parados. Então, não surpreende o fato de muitos executivos se sentirem aprisionados em um jogo de pega-pega aparentemente sem fim – regularmente surpreendidos pelas novas realizações dos seus rivais.
ARTIGO 4-5
Como criar planos de projeto para focar o desenvolvimento de produto*
Steven C. Wheelwright e Kim B. Clark
A competitividade em longo prazo de qualquer empresa de manufatura depende, no final das contas, do sucesso das suas capacitações para o desenvolvimento de produtos. O desenvolvimento de novos produtos abriga a esperança de melhorar a posição de mercado e o desempenho financeiro, criar novos padrões da indústria e novos mercados de nicho e até mesmo renovar a organização. Contudo, poucos projetos de desenvolvimento cumprem plenamente suas promessas iniciais.
O fato é que muita coisa pode e vai dar errado durante o desenvolvimento. Em alguns casos, a má liderança ou a ausência de habilidades essenciais leva à culpa.
Entretanto, muitas vezes, os problemas surgem da maneira como as empresas abordam o processo de desenvolvimento. Elas carecem do que chamamos de "plano agregado do projeto".
Considere o caso de uma grande empresa de instrumentos científicos que chamaremos de PreQuip. Em meados de 1989, a alta direção ficou alarmada com uma onda de projetos de desenvolvimento de novos produtos. Durante alguns meses, o orçamento do desenvolvimento vinha aumentando, mesmo com a quantidade de projetos concluídos caindo. E muitos dos projetos em desenvolvimento no pipeline não pareciam mais refletir as necessidades do mercado. A gestão estava especialmente preocupada porque havia acreditado que seu plano de negócios anual fornecia a orientação da qual os
ARTIGO 3-12
Na 3M, uma luta entre eficiência e criatividade
Não muitos anos atrás, o templo da gestão era a General
Electric, o ex-CEO Jack Welch era o alto sacerdote e seus discípulos espalhavam a palavra a séquitos de executivos em todo o país. Um dos seus seguidores mais conceituados, James McNerney, foi rapidamente arrebatado pela 3M após quase suceder Welch. O conselho de administração da 3M considerou McNerney um grande prêmio e as ações da empresa saltaram quase
20% nos dias após 5 de dezembro de 2000, quando foi anunciada a sua escolha como CEO. A mera menção do seu nome fez todo mundo mais rico.
McNerney foi a primeira pessoa de fora a liderar a provinciana empresa de St. Paul (Minnesota) em seus
100 anos de história. Ele mal saiu do avião e anunciou que mudaria o DNA do lugar. Sua cartilha era a vindima da GE. McNerney demitiu 8 mil funcionários (aproximadamente 11% da força de trabalho), intensificou o processo de análise do desempenho e apertou o cinto em uma empresa que se tornou perdulária. Ele também importou o alardeado programa Seis Sigma da GE – uma série de técnicas de gestão concebidas para diminuir os defeitos de fabricação e aumentar a eficiência. Milhares de funcionários foram treinados como "black belts" em
A rtigo 3 - 1
Obtenção de ganhos com pesquisa
Clayton Christensen, Christopher Musso e Scott Anthony
A pesquisa que gera as tecnologias certas no momento certo é essencial para o sucesso competitivo em muitas indústrias. Em longo prazo, a pesquisa de novos materiais, componentes e produtos permite que os produtos tenham um desempenho melhor, custem menos e gerem lucros atraentes. Contudo, a promessa que a pesquisa traz não é a realidade de muitas empresas que nela investem. O desenvolvimento da tecnologia revolucionária muitas vezes não leva a um salto nas vendas de produtos, mesmo em um prazo muito longo; e os concorrentes, com frequência, apropriam-se de novas tecnologias e comercializam-nas com mais agilidade do que as empresas que pagaram para desenvolvê-las.
Este artigo propõe um modelo que pode ajudar os gestores a prever se, quando e por que as novas tecnologias que eles contemplam desenvolver criarão valor comercial e quando isso não acontecerá. As empresas cometem dois tipos de erro, segundo concluímos, que podem inviabilizar a sua esperança de colher benefícios comerciais das novas tecnologias que desenvolveram.