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5 razões pelas quais você precisa de um gerente de relacionamento comercial
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Para melhorar a ligação com os negócios e reforçar o crédito estratégico da TI, os CIOs estão cada vez mais se voltando para eles
Por Minda Zetlin, CIO (EUA)
12/03/2020 às 14h07 12/03/2020 às 14h07
O seu grupo de TI está sobrecarregado com demandas concorrentes de diferentes funções de negócios para tecnologias novas ou aprimoradas que eles dizem que precisam para realizar seu trabalho com eficiência? Se você é como a maioria dos líderes de TI, sua resposta provavelmente é sim. E a solução pode surpreendê-lo: contrate um gerente de relacionamento comercial.
Um gerente de relacionamento comercial (BRM) - que também pode ser chamado de business-IT liaison (contato entre TI e negócios) ou algum cargo semelhante - é um funcionário de nível executivo cuja função é atuar como uma ponte entre negócios e TI, garantindo que as prioridades de mais alto nível sejam abordados, educando os líderes de negócios sobre os benefícios que as novas tecnologias podem oferecer e garantindo que o valor dos negócios seja alcançado quando novas ferramentas ou produtos forem implantados. E uma das funções mais importantes de um gerente de relacionamento comercial é ajudar a determinar quais solicitações e iniciativas devem ter prioridade imediata e quais devem ser aguardadas ou deixadas de lado.
"Muitas vezes, quando falo com clientes sobre um BRM, o CIO diz: 'eu tenho um acúmulo de 1.000 solicitações'. Se eu começar com um BRM isso será dobrado para 2.000 solicitações. O que acontece é exatamente o oposto. Por quê? Porque o BRM é capaz de conversar com a empresa e dizer: 'Isso não é realmente importante. Isso será necessário no próximo ano. Por que não nos concentramos aqui?'. Portanto, o número de demandas diminui e não aumenta", explica Cassio Dreyfuss, vice-presidente da equipe de pesquisa de CIO do Gartner.
Além de ajudar a manter a demanda por projetos de TI em um nível razoável, um BRM pode executar algumas funções extremamente úteis. Aqui estão cinco razões pelas quais você precisa de um gerente de relacionamento comercial e como preparar sua organização para aproveitar ao máximo esse profissional.
1. Para seu portfólio e projetos de tecnologia existentes fazerem sentido
"Qualquer área em que o processo ou sistema existente não são eficientes, seja porque os recursos estão sendo despejados onde não deveriam ser, ou porque as pessoas não têm as ferramentas apropriadas, os BRMs podem ajudar, pois têm as ferramentas e treinamentos para definir estratégias, objetivos e métricas, e eles podem avaliar qual é o valor final", diz Danielle Dizes, ex-estrategista de conteúdo e campeã do conhecimento no Business Relationship Management Institute, em Atlanta. "Eles podem avaliar um projeto e dizer: 'Por que isso não está funcionando?' Ou que esse não é o momento apropriado para o projeto. Eles analisam um processo e, com base nas métricas, determinam se o projeto é valioso para nós no momento e se devemos continuar avançando ou, se não, se devemos mantê-lo para mais tarde", explica Dizes.
2. Identificar necessidades tecnológicas não atendidas
Essa é a função que pode assustar os CIOs, observa Dreyfuss. Mas a verdade é que sua organização se beneficiará com a eliminação ou atraso de projetos que não criam valor imediato - mas também com a descoberta de oportunidades para agregar valor, mesmo que os líderes de negócios não estejam cientes deles.
"Os BRMs podem trazer demanda à superfície, ajudar a moldá-la e garantir que o valor potencial dos negócios seja capturado. Eles podem ajudar com ideias, planos de valor, comunicação e melhoria contínua. Os BRMs estão idealmente posicionados para identificar maneiras pelas quais a tecnologia pode avançar nos objetivos de negócios", acrescenta Dizes.
3. Educar os líderes empresariais sobre o que a tecnologia pode (e não pode) fazer por eles
"As pessoas que você usa para construir essa ponte precisam entender que também estão lá para treinar as partes interessadas sobre o que pode e o que não pode ser feito, o que é possível e o que deve ser feito", diz Tim Wenhold, CIO da Power Home Remodeling em Chester, Pensilvânia. "Mas eles também são muito bons em viver em dois mundos. Eles entendem o que a empresa precisa", complementa.
"Esses indivíduos precisam ter essa mentalidade consultiva e estar dispostos a introduzir tensão criativa na conversa - ou serão banidos de receber pedidos", acrescenta Chris Bedi, CIO da empresa de fluxo de trabalho digital ServiceNow.
4. Representar líderes empresariais ausentes
"Na teoria, quando você desenvolve uma solução para seus clientes internos de negócios, o representante desse cliente é obrigado a participar de reuniões de equipe, realizar testes e outras coisas", diz Dreyfuss. "A verdade é que eles dizem: 'Sim, vamos participar' e eles não". Quando isso acontece, ele diz: "o BRM se tornará o cliente substituto para os fins dessa solução. E isso funciona muito bem".
5. Encontrar sinergias tecnológicas entre domínios de negócios
Meg Ramsey é vice-presidente de gerenciamento de produtos de serviços em nuvem da Sungard Availability Services em Wayne, Pensilvânia. Mas, em uma função anterior, ela trabalhou como gerente de relacionamento comercial de fato (seu título era analista sênior de negócios de TI). Buscar oportunidades para espalhar os benefícios de iniciativas tecnológicas por toda a empresa foi um componente essencial de seu trabalho, segundo ela.
"Um de nossos principais programas foi criar um repositório histórico para oportunidades de vendas contínuas. O Salesforce ou outra plataforma de CRM oferece uma visão de um ponto no tempo, mas se você deseja fazer um rastreamento histórico, precisa fazê-lo de uma maneira diferente", disse. Antes de iniciar o projeto, Ramsey encontrou outras maneiras pelas quais o novo repositório poderia servir a empresa. "Eu pegava os requisitos dos especialistas no assunto e os espalhava em outras funções, como marketing. Eu dizia: 'É isso que estou fazendo pela equipe de vendas. Há algo que você gostaria que eu fizesse como parte deste produto?' É esse o tipo de responsabilidade do gerente de relacionamento comercial", explica a especialista.
Estruturando a função BRM
Como um BRM se encaixa na organização? Na maioria dos casos, os especialistas concordam que ele deve se reportar por meio da TI, geralmente ao CIO. "A função do trabalho é elevar a TI para se tornar um líder estratégico de negócios, afastando-a da prestação de serviços. Esse papel pode ajudar a definir a estratégia de negócios. BRMs são executivos mistos. Eles devem se reportar e trabalhar diretamente com o CIO", diz Dizes.
Dreyfuss observa que é importante distinguir a função BRM da função de gerente de projeto. "O trabalho inclui a criação de requisitos para uma solução e o business case dessa solução", diz ele. "Mas eles não executam muito. O BRM projetará a solução com o objetivo em mente. Então, tudo o que foi desenvolvido até esse momento é entregue aos gerentes de projeto que desenvolverão o projeto", explica.
O que há de errado em ter BRMs supervisionando projetos até a conclusão? "Queremos otimizar o que os gerentes de projeto fazem de melhor, que está executando equipes com altos níveis de eficiência", fala Dreyfuss.
Nem todo mundo concorda. Bedi, por exemplo, diz, pelo contrário, que é importante que os BRMs vejam os projetos desde o início até a conclusão e além. "Muitas organizações declaram a linha de chegada quando o projeto é concluído. Eles não chegam à linha de chegada real, que é descobrir se chegamos ao resultado desejado", comenta.
Enquanto Dreyfuss é a favor de definir o papel de gerente de relacionamento comercial como estrategista que deixa a execução como gerente de projeto, Bedi vê falhas nessa abordagem e diz que "luta" com o conceito de BRM puro.
"Eles precisam ter as pessoas que realmente farão o trabalho se reportando a elas também", diz ele. "Caso contrário, eles serão vistos apenas como um intermediário e é mais difícil para eles realizarem mudanças ou responderem rapidamente. O valor de ter esse papel é a agilidade e velocidade com as quais eles podem reagir ao que a organização precisa", diz. Além disso: "Meu preconceito é em relação à responsabilidade e, não ter a parte da execução dilui a responsabilidade".
De acordo com Dreyfuss, é importante diferenciar entre um BRM e um gerente de produto, uma função de TI cada vez mais popular que inclui algumas funções de gerenciamento de relacionamento comercial. Os gerentes de produto são responsáveis ​​por entender os requisitos e os benefícios comerciais de produtos e iniciativas tecnológicas específicas em toda a organização. E, Dreyfuss admite, alguns de seus colegas do Gartner acreditam que a função de gerente de produto acabará substituindo a do BRM.
"No momento, o papel do BRM ainda está crescendo. Todos os dias falo com clientes que estão implementando um BRM. Mas alguns de meus colegas dizem que esse não é um papel permanente. Eles dizem que quando você implementa completamente o conceito de gerente de produto, o BRM não será mais necessário. Eu digo não, eles trabalharão juntos muito bem. Os gerentes de produto estarão preocupados com um produto para todos os clientes, e os BRMs estarão preocupados com todos os produtos para um cliente", argumenta.
BRMs no mundo real
Na Power Home Remodeling, oito funcionários de TI que cumprem a função BRM têm o título de "produtor". Cada produtor supervisiona duas equipes de trabalho multifuncionais em suas áreas designadas, que incluem serviços de instalação, aquisição de RH/talentos, produtos de força de trabalho, produtos de comunicação e vendas. Wenhold diz que a empresa criará em breve mais duas equipes lideradas por produtores, uma segunda em RH e outra em finanças corporativas. Ele também diz que transferiu equipes de áreas que as solicitaram quando as partes interessadas da empresa falharam consistentemente em participar das reuniões da equipe.
Embora os produtores passem grande parte do tempo em reuniões com seus colegas de negócios, eles relatam através do departamento de tecnologia de negócios, como é chamado, em vez de "TI". Eles têm seus escritórios lá para que não percam o benefício da interação diária com desenvolvedores e outros tecnólogos. Se ele tivesse que fazer isso de novo, diz Wenhold, ele implantaria as mesmas pessoas, mas as afastaria do foco de projeto-a-projeto muito mais rapidamente. "Com um projeto, as partes interessadas são investidas apenas em um pequeno momento", explica ele. "Você quer animar as pessoas da empresa por fazer parte da iniciativa de tecnologia - ela se torna uma iniciativa de negócios e uma iniciativa de tecnologia. Eles sentem propriedade e o produtor está dando apoio a eles", complementa.
Quem faz um bom gerente de relacionamento comercial?
Onde você deve procurar um bom candidato ao BRM? Todos os produtores da Power Home Remodeling vieram do negócio, não de TI. "Uma pessoa está na empresa há nove anos. Ele gastou oito deles em vendas e agora é o produtor do departamento de vendas", diz Wenhold.
Ramsey diz que começou com um diploma de comunicação em uma escola técnica. "Mas eu sou um pensador analítico. Eu acho que essa é uma das principais características de um BRM e de um analista de negócios em geral. O que me ajudou é que me mudei entre os departamentos. Comecei nas vendas, conheci muito bem seus processos e depois fui para as operações. Minha vasta experiência em múltiplas funções me permitiu entender como um cliente se deslocava pela empresa", conta.
Sobre se é melhor promover um BRM de dentro ou contratar um de fora, ambas as estratégias podem funcionar. "É ótimo promover uma estrela em ascensão para uma dessas posições. Isso os coloca em uma trilha de gerenciamento realmente interessante. Você deixa de ser singularmente focado em sua função e se preocupa com os negócios mais amplos. Também ajudará o BRM a ser mais eficaz mais rapidamente, porque ele ou ela terá relacionamentos existentes dentro da organização. O que me ajudou a acelerar foi que eu sabia com quem precisava conversar para fazer alguma coisa", analisa.
Um BRM vindo de fora não terá esses relacionamentos. Por outro lado, trazer alguém de fora pode ser útil "se você nunca teve essa função antes e precisa de alguém que tenha feito isso antes para configurar o processo".
Bons BRMs evoluem em seus empregos, acrescenta Dreyfuss. "Quando eles começam, os BRMs serão pouco mais que um analista de negócios com uma visão que vai além ou mais que os processos internos de uma área específica", diz ele. "À medida que amadurecem no cargo, tornam-se indispensáveis, não apenas para a área de negócios, mas para o CIO", diz.
A importância do BRM só aumentará com o tempo, diz Bedi. "Todas as empresas de todos os setores disseram: 'não somos uma empresa XYZ, somos uma empresa de tecnologia'", diz ele. "Ser capaz de pegar a estratégia e as inovações de uma empresa em tecnologia e fundi-las em uma estratégia de TI coesa é mais crítico agora do que na última década. E essa relevância não vai a lugar algum. Isso só vai aumentar", finaliza.