E o futuro não é mais como era antigamente* - Canaltech
E o futuro não é mais como era antigamente*
Por Percival Jatobá | 10 de Agosto de 2021 às 10h00
O desenvolvimento de uma estratégia de digitalização para pagamentos não se restringe aos recursos próprios que cada instituição isoladamente pode oferecer, como os aspectos básicos de um modelo de P&L (demonstrativo de lucros e perdas) e as inovadoras técnicas de experiência do usuário (UX). Mas demanda, a cada dia, a integração colaboracionista de novos formatos de engajamento com fintechs, big techs e parceiros tecnológicos, entre outros.
O desafio talvez não seja o que nem como, mas com quem você chegará mais rapidamente aos seus objetivos e, com isso, alcançar a satisfação e retenção de seus consumidores. Parcerias são vitais e pavimentam nosso crescimento e futuro, que não é, nem será mais como era antigamente!
Vejamos alguns exemplos que estão sendo provocados a partir de novos modelos de negócio e contextos sociais e que vêm afetando diretamente as prioridades e a agenda das instituições de pagamento e do varejo, ao mudar a forma de relacionamento dos consumidores com o dinheiro e suas variações eletrônicas:
Carteiras digitais estão ressignificando o contexto tradicional do ecossistema de pagamentos ao oferecer novas soluções de aceitação e de serviços de pagamento;
Novos formatos de engajamento com startups estão acelerando e redefinindo a função das instituições de pagamento através das plataformas de Open Finance e, posteriormente, de Open Everything;
As big techs estão presentes em diversos setores da economia – do entretenimento espacial, passando pela maratona do final de semana, às transferências de dinheiro;
Modelos de loyalty além de cashback e customização estão desafiando o conceito de que não existe mais espaço para "produtos e serviços" e, sim, soluções cocriadas entre diversos parceiros, a partir da integração com novos ecossistemas e desafiando cada vez mais a monetização de todos;
Marketplaces assumiram o papel do antigo conceito de "corredor comercial" ao oferecerem tecnologia, segurança e acesso aos microempresários.
O uso de assistentes pessoais baseados em IA, plataformas inteligentes e integradas de gestão de fluxo de caixa para microempresas e acesso seguro e rastreável para programas com linhas de crédito subsidiadas.
De uma forma ou outra, a transformação digital sempre aconteceu. Para qualquer instituição de pagamento, varejo ou empresa envolvida com serviços, ela é inegociável. Como já escrevi em vários artigos, agora devemos como indústria garantir no ecossistema de pagamentos – como um mercado que está sujeito a externalidades e a mudanças demandadas pelo consumidor – a correta integração de novas tecnologias em todos os seus domínios. E isso se aplica tanto ao universo da pessoa física quanto da jurídica.
Nossa atenção deve estar redobrada não apenas em razão das crises sanitárias ou da competição acirrada, mas, acima de tudo, porque a aceleração digital está permitindo que novos recursos se tornem disponíveis aos clientes.
Surgem oportunidades com o uso de novas soluções. Cito, por exemplo, o Push Payments como uma das mais interessantes, pois, ao invertermos a lógica do ciclo do dinheiro de "tirar" para "empurrar", aproveitamos bilhões de credenciais de pagamento já emitidas e prontas para participarem de diversos casos de usos do mais conhecido P2P aos mais obscuros e ainda inexplorados.
Agora mais do que nunca podemos avaliar o impacto do Novo Digital, do qual tenho falado por aqui, sobre alguns territórios:
Consumidores: os novos consumidores digitais exigirão inicialmente serviços financeiros bastante limitados, restritos ao acesso a alguma forma de pagamento digital baseada em uma carteira ou credencial simples. Para que o modelo de negócio seja sustentável nesse nicho, o próximo passo exigirá clareza em relação aos roteiros de monetização de dados transacionais para apoiar a decisão de migração desses consumidores de serviços financeiros informais para formais e sustentáveis.
Externalidades: A crise da COVID-19 criou novos padrões e modelos financeiros, especialmente para clientes de pequenas e médias empresas, gerando riscos para os negócios que agora essas enfrentam. No entanto, não se trata apenas de lidar com as consequências da crise de saúde. Os contextos empresariais e sociais continuam a evoluir, e a capacidade de responder aos desafios das crises deve ser aplicada a outros domínios. Um desses domínios é a sustentabilidade e como ela se alinha aos valores do cliente e à capacidade dos provedores de soluções de pagamento de fornecer ferramentas para realizar ações customizadas.
Social: A inclusão financeira não é uma preocupação nova para as sociedades, governos e para as instituições financeiras. E as inovações relacionadas ao ecossistema de pagamentos tiveram moderado sucesso ao permitir a entrada de um novo público no universo financeiro. Hoje, assistimos à combinação de tecnologia móvel com novas infraestruturas de processamento tradicionais e disruptivas como o blockchain gerando oportunidades tanto locais como transfronteiriças no campo da inclusão financeira.
Economia digital: No caso específico da Visa, ao permitirmos o USDC como moeda de liquidação, tornamos nossa rede mais acessível para o crescente ecossistema de empresas criptonativas, cujos produtos são desenvolvidos do zero com moedas digitais. Demos um passo importante no sentido de unir os universos das moedas digitais e das moedas fiduciárias tradicionais ao oferecer aos consumidores mais formas de pagar e receber de forma conveniente. Vemos a iniciativa como uma extensão de nossa estratégia de "Network of Networks", concebida para agregar valor a qualquer transação na rede de pagamentos da Visa ou em outras plataformas e rede de parceiros.
É preciso considerar durante o planejamento de uma estratégia de pagamento a abordagem dinâmica, democrática e inclusiva que considera a evolução do contexto dos consumidores, as externalidades que podemos ou não prever e os modelos de parceria e troca de valor com outras indústrias. Com isso, conseguimos vencer os limites que, às vezes, impomos em nossas próprias unidades de negócio, evitando os conhecidos silos ou reservas inúteis de tecnologias.