O que nós fazemos basicamente é acelerar os ganhos das organizações através de uma gestão eficaz de projetos e produtos.
Você pode contar com a segurança e qualidade da Projeto Diário, pois somos uma empresa parceira da PMCERT® para Gerenciamento de Produtos. Também somos Parceiro Microsoft, isso significa que tivemos nossa qualidade de trabalho atestada por uma das maiores empresas de tecnologia do mundo. Temos rigorosos padrões de qualidade, com o preenchimento de exigências nos materiais, auditorias, avaliações técnicas e professores altamente capacitados.
Agendar Reunião
Tag Archives: gerenciamento de projetos
Home -
Posts tagged "gerenciamento de projetos"
( Page3 )
6jun, 2013
Habilidades valorizadas em um Gerente de Projetos
Os resultados do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, realizado anualmente pelos 13 chapters do PMI (Project Management Institute) existentes no país, são riquíssimos de informações e estimulam diversas reflexões acerca da situação das organizações brasileiras na área de gerenciamento de projetos.
A validade do referido trabalho é incontestável e os resultados divulgados possibilitam a realização de um fecundo debate acerca das tendências da área no país. A amostra da pesquisa de 2009 teve 300 organizações da área pública e privada, o que dá credibilidade à pesquisa, não somente pelo aspecto quantitativo, mas, sobretudo, pela diversidade de porte e segmento de atuação das organizações, caracterizando com fidelidade o cenário nacional.
Este benchmarking apresenta aspectos relevantes no gerenciamento de projetos, como: principais causas de problemas nos projetos, nível de treinamento e capacitação das equipes, certificações profissionais na área, aplicação de metodologias, existência e características do Escritório de Projetos, entre outros.
A questão que se pretende discutir neste texto é “as habilidades mais valorizadas pelas organizações no gerenciamento de projetos” que foram apresentadas no Benchmarking 2009. A lista abaixo contém os 12 itens mencionados pelas organizações pesquisadas, sendo que o percentual é apresentado em ordem decrescente. Este número indica o percentual de organizações que citou cada um dos itens:
1. Liderança (50%)
2. Comunicação (41%)
3. Conhecimento em gerenciamento de projetos (33%)
4. Negociação (30%)
5. Conhecimento técnico (29%)
6. Capacidade de integrar as partes (25%)
7. Atitude (23%)
8. Iniciativa (21%)
9. Trabalho em equipe (18%)
10. Gerenciamento de conflitos (15%)
11. Organização (8%)
12. Política (6%)
Analisando a sequência dos itens apresentados e seu respectivo percentual, pode-se afirmar que a lista representa o “mind set” das organizações participantes da pesquisa em termos de valorização e prioridade. Desta forma, torna-se necessário debater quatro questões decorrentes dos resultados verificados.
1) Profissionalização em gerenciamento de projetos
O item “conhecimento em gerenciamento de projetos”, que aparece como o terceiro da lista com 33% das citações evidencia que a “profissionalização” na área de gerenciamento de projetos já é efetivamente reconhecida pelas organizações no país.
2) Trabalho em equipe e gerenciamento de conflitos subavaliados
As questões que abraçam diretamente a gestão de pessoas em gerenciamento de projetos (trabalho em equipe e gerenciamento de conflitos) aparecem na lista nas discretas 9ª. e 10ª. posições, com respectivamente, 18% e 15% de citações pelas organizações participantes do benchmarking.
A gestão de equipes é complexa e elemento da maior importância na execução dos projetos, pois são os profissionais que atuam nos projetos os responsáveis pelos “deliveries” no prazo estipulado e com a qualidade planejada. Gerir pessoas é desafiador, pois todos têm diferentes interesses, níveis diferenciados de experiência profissional, de vivências pessoais, de origens culturais e de background. Ademais, a gestão de pessoas em projetos envolve a habilidade de estimular, incentivar, orientar, dar feedback, integrar e reconhecer o desempenho dos profissionais que são os executores do projeto.
Estas modestas posições para os dois referidos itens e seus baixos percentuais podem ser amenizados pelo item “liderança” que aparece em primeiro lugar com 50% das citações, e que tem, inegavelmente uma sólida intersecção na gestão de pessoas.
3) Comunicação é vital em projetos
O resultado da habilidade “comunicação” em 2º. lugar, referenciada por 41% da amostra indica consistência com os problemas apresentados pelas organizações no gerenciamento de projetos. No Benchmarking 2009, das 18 causas-raiz dos problemas em projetos, o item que aparece no primeiro lugar, tendo sido mencionado por 76% das organizações, é “problemas de comunicação”. A comunicação em projetos é abrangente, pois engloba a comunicação do gerente do projeto com a equipe, com o sponsor (patrocinador), com cliente e/ou usuários, com fornecedores, e por vezes, até com a mídia. A comunicação do gerente de projetos abrange a organização e realização de reuniões, a elaboração objetiva de atas, a confecção e o acompanhamento de planos de ação, confecção e divulgação de relatórios de status do projeto, de apresentações executivas de progresso do projeto, etc. Para tanto, todo projeto deve ter seu Plano de Comunicação, instrumento poucas vezes presente nos projetos.
4) Falta de organização pode ser fatal para um projeto
A habilidade “organização” mencionada por apenas 8% das organizações e que aparece na lista em uma injusta 11ª. colocação, causa preocupação. É inadmissível que um gerente de projeto não tenha um excelente senso de organização. E quando se fala em organização, por favor, não deve ser utilizado o chavão “organizado do meu jeito”, termo tão utilizado pelas pessoas desorganizadas. Organização em projetos é para todos, algo democrático que favorece a padronização, o acesso à documentação e à informação, facilitando assim, a evolução das atividades. Por exemplo, as Pastas de Projeto devem ser organizadas, com documentos atualizados e com conteúdos previamente definidos. É esperado que a habilidade organizativa de um gerente de projetos permeie todas as etapas, áreas e processos de um projeto.
Em suma, é difícil priorizar e atribuir valor às habilidades de um gerente de projetos, pois engloba conhecimento, julgamento e decisão, gestão de pessoas e capacidade de realizar algo. De qualquer modo, tem-se a certeza que gerenciar projeto há muito deixou de ser algo amador e intuitivo, pois exige conhecimento, assertividade e profissionalismo.
6jun, 2013
Contratação de profissionais: certificados ou com pós-graduação?
Nas empresas e nas instituições de ensino esta pergunta é rotineira: o que é mais importante para contratar um profissional na área de projetos: ter uma certificação profissional ou ter cursado uma pós-graduação específica na área.
A certificação profissional mais conhecida na área de gerenciamento de projetos é a PMP – Project Management Professional, concedida pelo PMI – Project Management Institute. Para obtenção do certificado, o candidato deve ser aprovado em um exame com 200 questões e duração de 4 horas. Trata-se de um exame complexo que aborda as práticas contidas no PMBOK – Project Management Body of Knowledge, que é a base de conhecimento do PMI. As práticas estã o divididas em nove disciplinas e responsabilidade profissional (ética). As nove disciplinas são: gerenciamento do escopo, de riscos, de custos, da comunicação, dos recursos humanos, do tempo, da qualidade, de aquisições e gerenciamento da integração.
Um dos fatores mais importantes para a realização do exame é gerenciar o tempo, pois o candidato tem apenas 72 segundos para cada uma das questões, por isso, deve controlá-lo, para que possa responder a todas as questões. A realização do exame é monitorada por câmeras para evitar qualquer tipo de fraude, trazendo ao exame e à certificação credibilidade em nível mundial.
Para realização do exame com vistas à obtenção da certificação PMP, há dois requisitos básicos: o primeiro é ter tido um treinamento formal em gerenciamento de projetos de no mínimo 35 horas e ter experiência em gerenciamento de projetos de 4.500 horas (se o candidato tiver curso superior) e 36 meses de atuação nos últimos 6 anos. Se o candidato não tiver curso superior, deve ter 7.500 horas de experiência em gerenciamento de projetos e 60 meses de atuação nos últimos 8 anos.
Esta certificação – seja pela dificuldade de aprovação no exame, seja pela dificuldade em credenciar-se para sua realização – é muito valorizada no mercado. Tanto que muitas empresas solicitam que seus gerentes busquem esta certificação. Há empresas que pagam a taxa de inscrição (US$555), outras pagam 50% do valor, e outras condicionam o pagamento da taxa à aprovação do funcionário, ou seja, atuam na modalidade de “ressarcimento”. Algumas empresas, quando da contratação de um profissional, através da área de Recursos Humanos, pesquisam em página específica do site do PMI – https://certification.pmi.org/registry.aspx – se o candidato possui a referida certificação. Em caso afirmativo, é possível identificar desde quando o profissional é certificado.
O Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – Brasil 2009, realizado pelos 13 chapters brasileiros do PMI com 300 organizações, detectou que 16% da amostra pesquisada já possui um programa formal de preparação para a obtenção do certificado PMP e 43% das empresas pesquisadas pretendem desenvolver.
Outro aspecto importante é que a certificação PMP tem validade de 3 anos; entretanto, poderá ser renovada por períodos iguais, desde que o profissional comprove atuação na área de gerenciamento de projetos, participando de eventos, ministrando cursos, publicando artigos e livros. Desta forma receberá PDUs (Professional Development Unit) e a cada ciclo de 3 anos deverá obter um mínimo de 60 PDUs para renovar automaticamente o certificado, sem necessidade de realizar um novo exame.
Já, os cursos de pós-graduação específicos na área de gerenciamento de projetos são em geral, baseados no PMBOK do PMI, com ênfase nas nove disciplinas anteriormente mencionadas. Um curso de pós-graduação lato sensu, além de possibilitar que o estudante tenha contato teórico e prático (pesquisas, exercícios, simulações, leituras, etc.), obriga que o aluno desenvolva uma monografia – estimulando a pesquisa acadêmica na área. Adicionalmente, o ambiente universitário de interação do estudante com professores e colegas de classe possibilita uma rica e ampla troca de experiências e vivências profissionais.
Um cuidado é não confundir um curso de pós-graduação com extensão universitária, pois uma pós-graduação destina-se a pessoas já graduadas, tem duração mínima de 360 horas e há necessidade do desenvolvimento de monografia como atividade de pesquisa para conclusão do curso, que em muitos casos são submetidos à uma banca examinadora. O processo de seleção pode envolver a realização de entrevistas, análise curricular, e até, exames específicos. Por outro lado, um curso de extensão universitária, tem um nível de exigência muito menor, tanto na admissão como na conclusão, pois o estudante não precisa ser graduado e não há necessidade de elaboração de monografia final. Os cursos de extensão podem ter qualquer duração, em número de horas.
Assim, retornando ao título deste artigo, no qual era questionada a forma de valorização para contratação de profissionais na área de gerenciamento de projetos, se “certificados” ou se “pós-graduados”, tem-se que considerar dois pontos importantes: (1) uma pós-graduação específica, possibilita que o profissional tenha um bom nível conhecimento teórico da área, com aprofundamento em pesquisa; adicionalmente, está implícito que se trata de uma pessoa com graduação em nível superior e pós-graduada, em nível de especialização; (2) em contrapartida, um profissional certificado tem algum treinamento formal na área de projetos, tem conhecimento teórico, pois foi aprovado no exame do PMI e, sobretudo, tem vivência prática recente na área de gerenciamento de projetos de no mínimo 3 ou 5 anos, dependendo do seu nível de escolaridade.
Assim, creio que um profissional que fez uma pós-graduação em gerenciamento de projetos, tão logo atenda aos requisitos de vivência prática, deve buscar a certificação PMP. Por outro lado, o profissional certificado, se ainda não concluiu sua graduação e pós-graduação, deve buscar estes objetivos, em áreas que sejam de seu interesse e/ou de seu universo de atuação. Considero que um título (certificado) e o conhecimento teórico aprofundado (curso) não são mutuamente exclusivos, mas sim, complementares. Os anúncios classificados nos principais jornais deixam isto evidente, quando qualificam os dois requisitos como “altamente desejáveis”. A conjunção de ambos (certificado e curso) torna o profissional com maior diferencial competitivo no disputado mercado de trabalho.
6jun, 2013
avaliação de progresso dos projetos.
O termo “escopo” de um projeto é por vezes confundido com “esboço”. Isto é um equívoco, pois “escopo” representa a soma dos entregáveis em um projeto (produtos, serviços e resultados). Desta forma, o melhor sinônimo para “escopo” seria “abrangência”, determinando os limites, as fronteiras de um projeto. Das raríssimas publicações nacionais que tratam deste tema, deve-se destacar o livro do Prof. Carlos Magno da Silva Xavier, intitulado “Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto”, da Editora Saraiva, 2009.
O tema escopo é tão importante na área de gerenciamento de projetos que os resultados dos benchmarkings anuais que são realizados pelos 13 chapters (escritórios) do PMI (Project Management Institute) existentes no Brasil deixam isto evidente. Na pesquisa de 2010 participaram 460 organizações das áreas pública e privada. Dos 18 problemas apontados pelas organizações pesquisadas, dois deles mencionam de forma explícita o termo “escopo”. O item “mudanças de escopo constantes” aparece em segundo lugar na lista de problemas, com menção por 43% das organizações respondentes e “escopo não definido adequadamente” aparece em quarto lugar com 39,5%. Três conclusões decorrem destes números: (1) o escopo de um projeto deve ser bem definido, (2) o escopo deve ser bem gerenciado, e (3) estas duas necessidades não são frequentemente atendidas nas organizações brasileiras.
Uma boa definição de escopo implica que os entregáveis do projeto estão claramente definidos e que os planos para realização do projeto têm uma base sólida e confiável; com isto, a probabilidade de sucesso no projeto cresce consideravelmente. Por outro lado, uma boa gestão do escopo durante a execução do projeto permite estabelecer um controle eficaz, mantendo o projeto no rumo planejado. Um escopo mal definido ou mal gerido trará retrabalhos de todas as espécies, atrasos, aumento nos custos e insatisfação na equipe do projeto, nos usuários e no patrocinador do projeto.
Há profissionais que defendem o “braço de ferro” do Gerente de Projeto, com total inflexibilidade quanto ao escopo, rechaçando toda e qualquer mudança que porventura venha a ser solicitada. Esses gerentes chegam a acatar pequenas alterações, mediante prévia aprovação do Comitê de Projeto (que tem autoridade formal para aprovar mudanças) e com rígidas negociações de custos e prazos. Por outro lado, há profissionais que aceitam alterações sem muita relutância, pois entendem que as atividades das organizações não são estáticas e exigem contínuas mudanças para se adaptar ao ambiente atual. Estes gerentes acreditam que se o projeto não tiver flexibilidade, pode deixar de atender aos objetivos propostos pela organização.
Onde está a verdade? O que fazer? Braço de ferro ou flexibilização? As respostas em projetos não são binárias, embora, quase sempre busquemos isto, pois traria conforto e maior segurança nas tomadas de decisão.
Deve-se analisar que de nada adianta entregar um projeto no prazo e custos previstos se os entregáveis estão desatualizados em relação à necessidade da organização, e talvez, sejam pouco utilizados. Em contrapartida, é pouco produtivo acatar alterações constantes no escopo de um projeto, pois este nunca será concluído e que poderá ficar até descaracterizado e “cheio de remendos”, provocando insatisfação para todas as partes.
Neste contexto, além de uma boa definição do escopo, a gestão é fundamental para o sucesso do projeto. Ter claramente definidos os critérios de alteração de escopo, validar a consistência das alterações solicitadas com os objetivos do projeto, avaliar com detalhes os impactos no desenvolvimento do projeto, ter previamente definido os aprovadores que autorizam as mudanças e elaborar a documentação necessária são os passos essenciais da gestão. Deve-se destacar também, que as eliminações (exclusões) de algumas funções/entregas de um projeto também trazem impacto, pois se sabe que haverá esforço e trabalho, embora alguns Gerentes de Projetos ignorem isto. Este esforço é decorrente de atualização da documentação, de cronogramas, de alocação/desalocação de profissionais, por vezes, de cancelamento de serviços e materiais já contratados que seriam parte integrante da funcionalidade ou entrega que estava planejada.
Assim, quando mais detalhado for o planejamento do escopo (lista de requerimentos, WBS e critérios de aceite), mais preciso será o cronograma do projeto, a identificação de recursos necessários, o orçamento e a qualidade esperada. Ademais, quando mais criteriosa e responsável for a gestão do escopo, maior será a possibilidade de sucesso de um projeto, pois se sabe que as mudanças ocorrem a todo momento, porém, determinados limites devem ser respeitados.
6jun, 2013
A escolha dos indicadores de desempenho de projetos
Ministrando aula na pós-graduação em Gestão Estratégica de Projetos, lancei a seguinte pergunta aos estudantes: “Como vocês já notaram, as empresas estão trabalhando cada vez mais utilizando o conceito de projetos. Por quê?” As respostas foram as mais diversas: desde “por modismo”, passando por “padrão de mercado, como PMI” e chegando em “abordagem científica”.
Na realidade, as empresas perceberam que trabalhar por projeto é algo extremamente pragmático, ou seja, todo projeto tem um ou vários entregáveis (delivery), é um empreendimento temporário (finito em termos de prazos), envolve recursos (materiais, logísticos, humanos, entre outros), por isto exige orçamento prévio e gestão financeira dos investimentos realizados.
Assim, em um determinado espaço de tempo, um produto ou serviço é gerado dentro de um orçamento definido. Tudo isto, muito melhor do que aquilo que se fazia antigamente, com execução de planos infindáveis, com desembolsos que cresciam a cada nova etapa e com resultados discutíveis na análise de custos-benefícios.
O conceito de projetos trouxe a reboque, novas metodologias, o estabelecimento de padrões de mercado com base em best practices (PMBOK – Project Management Body of Knowledge, do PMI), capacitação de profissionais e abordagens mais abrangentes nas organizações, envolvendo: estrutura organizacional projetizada, gestão de riscos e gestão da comunicação.
Evidentemente, que todo projeto deve estar alinhado ao contexto estratégico da empresa, ou seja, o conjunto de projetos pode ser considerado como a “tática” para atingimento dos objetivos organizacionais. Se por um lado, hoje temos no país um cenário de amadurecimento da área de projetos, evidenciado pelo intenso crescimento dos cursos de pós-graduação na área, de publicações recentes, das certificações, etc.; por outro, nota-se que há lacunas que exigem ação imediata dos administradores e gerentes de projetos, com destaque para os indicadores de desempenho de projetos.
É evidente que antes de se iniciar um projeto se faça uma avaliação de custo-benefício, a fim de se tomar a decisão do “go” ou “no go”. Este conceito já está amplamente disseminado no mercado e a grande maioria das empresas, realizam isto como métodos criteriosos e específicos. O que se discute é quanto ao acompanhamento do projeto durante sua existência ou ao seu final.
Quando se efetua uma avaliação do projeto durante seu ciclo de vida através de indicadores (isto não elimina as Revisões de Qualidade), é possível tomar decisões para mudar o rumo do projeto ou mesmo para paralisá-lo, pois os indicadores mostram a situação atual e indicam tendências. O mercado conhece e aceita vários indicadores, como BSC (Balanced Score Card), Indicadores Ethos de responsabilidade social, porém na área de projetos, os padrões de mercado se esvaziam. Fala-se muito em CPI (Cost Performance Index) e SPI (Schedule Performance Index), que respectivamente representam: o índice de desempenho de custos em um projeto e o índice de desempenho de cronograma no projeto, com base na execução de atividades e custos planejados/incorridos. Entretanto, poucas empresas fazem uso destes indicadores ou de outros criados internamente por elas, impossibilitando uma avaliação de progresso dos projetos.
Há quatro tipos de indicadores de projeto: de impacto, de efetividade, de desempenho e operacionais, muito bem definidos pelo professor e sociólogo Domingos Armani.
Os de impacto medem o objetivo geral do projeto com resultados em longo prazo, sua contribuição para a organização; os indicadores de efetividade medem os resultados dos objetivos propostos em um determinado período de tempo.
Os indicadores de desempenho evidenciam se os resultados planejados foram alcançados; dentre os indicadores de desempenho, pode-se citar, o ROI (Return Of Investment), o CPI e o SPI obtidos ao final do projeto.
Os indicadores operacionais devem funcionar como ferramentas de monitoração dos projetos em seu dia a dia, sobretudo quanto ao orçamento e cronograma. Mais uma vez, o CPI e o SPI se encaixam neste tipo de indicadores.
Se um indicador é uma medição e se é possível estabelecer um padrão (valor esperado) para cada indicador, então as variações determinam que algo está fora das condições de normalidade, exigindo do gerente de projetos, avaliação da variação, análise dos agressores que causam as variações e elaboração/execução de planos de ação para ajuste da rota. Por exemplo, o CPI e SPI têm como padrão de normalidade o número 1,0. Qualquer variação a maior indica que o projeto está melhor que o planejado em termos de custos (CPI) ou em termos de prazos (SPI); porém, se abaixo de 1,0 indicam situação adversa em uma ou em ambas as dimensões citadas. A
utilização de indicadores de desempenho no gerenciamento de projetos é na atualidade, indispensável para o efetivo acompanhamento e tomada de decisões. A não-utilização seria o mesmo que monitorar a febre de uma pessoa sem utilizar um termômetro, usando apenas o contato físico ou a aparência da pessoa para efetuar a avaliação. Naturalmente que pode funcionar mesmo que com baixo nível de precisão, mas, também pode falhar, com impacto gravíssimo. Em projetos, a situação é a mesma, os indicadores são fotografias instantâneas dos projetos, mas que indicam tendências. Utilize os indicadores que considere como os mais adequados: aqueles que foram criados na própria empresa, ou os usuais do mercado, lembrando-se que gerenciar projetos deixou, há muito, de ser algo intuitivo, pois exige do gerente, a aplicação de metodologias, gestão do conhecimento e profissionalismo.
6jun, 2013
A ética e o gerenciamento de projetos
O PMBOK – Project Management Body of Knowledge, que é o conjunto de melhores práticas em gerenciamento de projetos é publicado pelo PMI – Project Managament Institute, estando em sua quarta edição, datada de 2008.
Muita gente acredita que “Código de Ética e de Conduta Profissional” seja uma das disciplinas do PMBOK. Estão enganados, pois não é! As nove disciplinas contidas no PMBOK são: gerenciamento do escopo, de riscos, de custos, da comunicação, dos recursos humanos, do tempo, da qualidade, de aquisições e gerenciamento da integração.
Em um primeiro momento, o fato do tema “Código de Ética e de Conduta Profissional” estar fora do PMBOK poderia causar entranheza ou algum tipo de desconforto aos leitores mal avisados, pois permite uma equivocada e precipitada conclusão de que o PMI estaria atribuindo baixa prioridade para assunto tão importante.Indiscutivelmente, a ética permeia todas as atividades de um gerente de projetos, para qualquer tipo de projeto, em qualquer uma das nove disciplinas mencionadas.
Na realidade, a ética está presente (ou deveria estar) no dia a dia de todas as pessoas, no exercício de nossas atividades profissionais ou pessoais, na escola, no trabalho, no clube, no trânsito, nos negócios, no cinema, na rua, enfim, a ética deveria ser o oxigênio levado a cada célula do organismo humano, dando-lhe vitalidade, saúde moral e direcionando as ações de empresários, políticos e cidadãos.
Retomando o tema de gerenciamento de projetos, em todas as nove áreas do conhecimento (disciplinas), a ética está presente. Por exemplo, no gerenciamento da comunicação, cabe ao gerente do projeto: elaborar/acompanhar o Plano de Comunicação do Projeto e distribuir a informação para os interessados no projeto. No entanto, é inerente à sua atuação nesta disciplina que ele seja ético, dizendo a verdade e sem postura de “omissão por conveniência” diante de situação desfavorável do projeto ou de seus resultados. De forma análoga, é responsabilidade do gerente de projeto no gerenciamento do escopo realizar a gestão dos requisitos do projeto, garantindo a entrega com qualidade nos prazos pactuados. Entretanto, do ponto de vista ético, o gerente deve deixar explícito, claro e documentado “o que o projeto faz e o que o projeto não faz”, evitando situações intencionalmente dúbias ou omissas. Há impasses em que muitos profissionais visando postergar a situação-problema alegam que “depois o cavalo fala…”.
O tempo passa, o cavalo trota, você chicoteia, o cavalo galopa, relincha, você chicoteia, o cavalo geme, mas não fala! Quando menos se espera, o problema está lá diante de nossos olhos: vivo, real e maior. Em todas as disciplinas do PMBOK a ética está presente, porém em duas específicas de forma absolutamente latente e intensa: no gerenciamento dos recursos humanos e das aquisições. No gerenciamento dos recursos humanos do projeto, o líder deve atuar junto à equipe com imparcialidade, honestidade e de forma criteriosa. Deve apoiar os integrantes no seu desenvolvimento profissional, dando feedback periódico, realizando avaliações consistentes, de forma a permitir o crescimento de sua equipe. Além incentivar e estimular sua equipe, o gerente de projetos deve estar atento a duas regras básicas na gestão de pessoas (e muitas vezes tão negligenciadas):
A primeira, quando realiza elogios a algum profissional, que o faça na frente de outras pessoas, possibilitando que se sinta valorizado e com auto-estima ampliada, porém, quando faz críticas, que as realize de forma isolada, apartada, evitando qualquer exposição da pessoa perante o grupo.
A segunda regra básica é quanto aos tradicionais “pontos fortes” e “pontos fracos” mencionados nas reuniões de feedback. O termo “pontos fortes” deve ser utilizado, pois permite que o profissional potencialize aquilo que tem de bom, mas o termo “pontos fracos” deveria ser excluído do vocabulário de todos os gerentes. Sugestão? Pontos a desenvolver! Se dissermos a uma pessoa que seu ponto fraco é a comunicação escrita, isto deixará evidente que se trata de algo deficitário, estabelecido e incorporado a ela. Entretanto, se dissermos que o ponto a desenvolver é a comunicação escrita, isto transmitirá a ela uma verdade (que não é boa), mas a mensagem trará de forma implícita uma ideia de que é algo a melhorar, possível e provável, pois depende do esforço da própria pessoa. Assim, a mensagem transmitida desta maneira tem uma carga de positividade, de desafio e estímulo.
Outra disciplina do PMBOK bastante vulnerável aos aspectos éticos é o gerenciamento das aquisições. Um gerente de projetos tem muitas vezes a responsabilidade de escolher ou recomendar um fornecedor e por isso, pode privilegiar alguma empresa por interesses pessoais ou para beneficiar algum amigo ou parente. Outro aspecto são os “presentinhos” dados por fornecedores, que devem ser evitados para evitar comentários, situações constrangedoras, ou mesmo, a ocorrência da persuasão inconsciente. Em situação de dúvida, acho recomendado que se faça o Teste da Raytheon, empresa norte-americana que desde 1922 lidera o desenvolvimento de tecnologias de defesa e as converte para o uso comercial. O teste consiste de quatro perguntas quanto à confiança no julgamento que você faz:
(1) é uma ação legal?
(2) você se sentirá bem com esta ação?
(3) é a coisa certa para ser feita?
(4) a ação pode ser compartilhada publicamente?
Após responder estas simples questões, a decisão torna-se rápida, segura e definitiva.
Assim, o Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI não faz parte do PMBOK, mas trata-se de um documento específico que norteia as obrigações básicas de um gerente de projetos quanto à responsabilidade, respeito, justiça e honestidade. Como os praticantes em gerenciamento de projetos têm diferentes culturas e backgrounds, sua aplicação é mundial. Se o aceite ao código é requisito para a obtenção do certificado PMP (Project Management Professional) do PMI, o seu cumprimento é requisito para o exercício pleno da profissão de gerente de projetos e para se ter a consciência tranquila!
6jun, 2013
Benchmarking em gerenciamento de projetos
Benchmarking é um instrumento para melhoria de desempenho de processos e sistemas das organizações tendo por base as melhores práticas internas ou de mercado, chamadas de best practices.
O benchmarking foi pioneiramente utilizado pela Xerox Corporation nos Estados Unidos em 1979, em momento de intensa competitividade internacional no segmento de fotocopiadoras. Ainda sobre bechmarking, os professores José Roberto Loureiro de Mattos e Leonam dos Santos Guimarães, no excelente livro “Gestão da Tecnologia e Inovação: uma abordagem prática” (Saraiva, 2005), apresentam os quatro tipos de benchmarking: (1) interno, que é a identificação de melhores práticas na própria organização em áreas, unidades ou filiais distintas; (2) o benchmarking competitivo, que é a comparação com os concorrentes, quando se procura identificar a causa do melhor desempenho; (3) o benchmarking de processo que é a comparação de processos similares utilizados em empresas não-concorrentes; e, (4) o benchmarking genérico que trata da comparação do uso de uma determinada tecnologia.
Quanto ao gerenciamento de projetos, embora esta atividade possa ser considerada milenar (poder-se-ia exemplificar com o projeto de construção das pirâmides), só em 1969 foi criado na Pensilvânia, Estados Unidos, o Project Management Institute (PMI), com o objetivo de profissionalizar a área de gerenciamento de projetos. Desde então, o PMI tem crescido exponencialmente em todos os continentes, tendo hoje 250 chapters (escritórios) localizados em mais de 70 países, com afiliados e comunidades virtuais em 185 países. Além de organizar eventos e congressos, este instituto tem publicações mensais como PMI Today, PM Network e o Project Management Jounal. Entretanto, sua mais importante publicação é o PMBOK – Project Management Body of Knowledge, que é o conjunto de melhores práticas em gerenciamento de projetos, estando em sua quarta edição, datada de 2008.
As nove disciplinas contidas no PMBOK são: gerenciamento do escopo, de riscos, de custos, da comunicação, dos recursos humanos, do tempo, da qualidade, de aquisições e gerenciamento da integração. Pode-se afirmar que se trata de um padrão (de fato) de mercado. A certificação PMP (Project Management Professional) foi criada em 1984.No Brasil, o PMI tem 13 chapters (capítulos, escritórios ou seções).
O primeiro chapter foi fundado em 1998 em São Paulo. Em 1999, surgem os chapters de Minas Gerais e do Rio de Janeiro. No ano seguinte, Paraná. Brasília e Rio Grande do Sul são criados em 2001. Em 2003 surgem mais quatro chapters no país: Bahia, Joinville, Manaus e Recife. E finalmente, em 2005, Espírito Santo, Fortaleza e Goiânia. Esta expansão de chapters do PMI evidencia a expansão pelo país das práticas contidas no PMBOK. Em 2005 também surge uma publicação especializada na área de gerenciamento de projetos: a Revista Mundo Project Management, com artigos e matérias de renomados profissionais e docentes do Brasil e de outros países.
Anualmente, os chapters do PMI no Brasil organizam um benchmarking, a fim de compreender a situação da área de gerenciamento de projetos no país, como: aplicação de metodologias, principais ferramentas utilizadas, principais áreas de problemas, causa dos problemas, treinamento, investimento em certificações, etc. Do benchmarking realizado em 2009 (Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil), recentemente publicado, do qual participaram 300 empresas, gostaria de destacar dois pontos importantes.
O primeiro ponto é quanto às questões contidas no referido relatório sobre prazos e custos: 79% das empresas responderam que costumam ter problemas com prazos e 62% com custos. Estes resultados, independentemente de qualquer comparativo, podem ser considerados elevados, ou seja, grosso modo pode-se dizer que 4 em cada 5 projetos têm problemas de prazo e 3 em cada 5 têm problemas de custos. O segundo ponto importante é a apresentação das causas dos problemas em projetos. Das 18 causas apontadas pelas 300 empresas pesquisadas, selecionei apenas as seis que tiveram índice superior a 50%, que foram: problemas de comunicação (76%), não-cumprimento dos prazos (71%), mudança constante de escopo (70%), escopo não-definido adequadamente (61%), concorrência pelos recursos (52%) e estimativas incorretas e sem fundamento (52%). Estes resultados evidenciam a importância em se gerenciar efetivamente as áreas de comunicação, escopo e recursos de um projeto.
Já nos resultados do benchmarking de 2004 (que teve 73 empresas participantes), realizado cinco anos antes do atual, apareciam oito causas de problemas nos projetos com percentuais acima de 50%, dos quais cito alguns: problemas com prazos (66%), mudanças constantes de escopo (64%), comunicação (61%), falta de recursos (60%) e o não-cumprimento do orçamento aparecia com 53%, ou seja, as causas dos problemas e os percentuais do benchmarking de 2004 são muito similares aos resultados atuais.O que mais me chamou a atenção foi que no benchmarking de 2009 aparece com 52% o item “estimativas incorretas e sem fundamento”.
Isto ocorre, pois muitas vezes as estimativas são feitas de forma apressada, sem aplicação de metodologia, desprezando-se as lessons learned de outros projetos, por profissionais pouco especializados ou por profissionais alocados em outros projetos que naquele momento atribuíam elevada prioridade ao projeto em andamento e não à elaboração de estimativas para o “novo” projeto. Ademais, a intenção em viabilizar um novo projeto (vender) faz com que haja um subdimensionamento de prazos e custos, sem uma consistente análise de riscos e negligenciando qualquer tipo de contingência (de prazos e custos). Com isto, o otimismo da venda (ou seria superficialidade de algumas questões importantes?), se traduz no delivery do projeto, em atrasos e aumento dos custos, conforme resultados evidentes do próprio benchmarking de 2009.
5jun, 2013
As estruturas organizacionais – descubra qual você trabalha!
Cada organização possui um estilo e cultura próprios que influenciam o modo como o trabalho de projeto é conduzido. Assim como os projetos são únicos, as organizações em que são executados também são.
O segredo para identificar o tipo de organização em que você trabalha é avaliar quanta autoridade a alta diretoria pretende delegar ao(s) gerente(s) de projeto. Embora a singularidade seja regra nas culturas empresariais, todas as organizações são estruturadas segundo uma destas três modalidades: funcional, projetizada ou matricial.
É útil conhecer e entender a estrutura organizacional e a cultura da entidade em que você trabalha.
O nível de autoridade de que o gerente de projeto vai usufruir é determinado pela estrutura organizacional. Por exemplo, um gerente de projeto dentro de uma organização funcional tem pouca ou nenhuma autoridade oficial. É possível que ele nem seja chamado de gerente de projeto, mas sim de líder, coordenador ou até de executor de projeto.
Vamos conhecer essas três modalidades de estrutura organizacional:
Organizações funcionais
É o tipo mais comum de organização e provavelmente o estilo mais antigo. A organização funcional é centrada em especialização e agrupada por função, razão pela qual são chamadas de organizações funcionais. Por exemplo, ela é organizada por setor, ou seja, setor de RH, setor de Finanças, marketing e etc. O trabalho nesses departamentos é especializado e exige pessoas com conjunto de habilidades e experiências nessas funções especializadas para realizar tarefas específicas do departamento.
Veja o organograma:
Organizações projetizadas
As organizações projetizadas são praticamente o oposto das organizações funcionais. O enfoque desse tipo de organização é o próprio projeto. A idéia que respalda uma organização projetizada é cultivar lealdade ao projeto, não a um gerente funcional.
Veja o organograma:
Nas organizações estruturadas exclusivamente por projetos, os recursos organizacionais são dedicados aos projetos e suas metas. Quase sempre, os gerentes de projeto têm total autoridade sobre o projeto e são subordinados direto da Diretoria, sem intermediários.
Organizações matriciais
As organizações matriciais surgiram para minimizar as diferenças entre os pontos fortes e fracos das organizações funcionais e das organizações projetizadas e para melhor explorá-los. A idéia é obter o melhor dos dois mundos, combinando-os em um só. Os objetivos do projeto são atendidos, técnicas eficientes de gerenciamento de projetos são aplicadas, ao mesmo tempo que também se mantém a estrutura hierárquica da organização.
Os funcionários de uma organização matricial se reportam ao gerente funcional e a, no mínimo, um gerente de projeto. Eles podem ser subordinados a vários gerentes de projetos, caso trabalhem em vários projetos simultâneos. O gerente funcional responde por incumbências administrativas e aloca funcionários para os projetos. Ele também monitora o trabalho de seus funcionários nos diversos projetos.
Hoje em dia, a maioria das organizações usa alguma combinação das estruturas organizacionais descrita acima. É raro uma organização ser estritamente funcional ou unicamente projetizada. Por exemplo, estruturas que giram em torno de projetos podem coexistir dentro de organizações funcionais. No caso de um projeto crítico e mais elaborado, a organização funcional pode designar uma equipe especial para dedicar-se a ele com exclusividade. O grupo é estruturado fora dos limites da organização funcional, e seu gerente detém autoridade máxima pelo projeto. Essa é uma abordagem de gerenciamento viável, que assegura a comunicação franca entre o gerente de projeto e os membros da equipe.
As organizações são únicas, assim como os projetos por elas empreendidos. Conhecer a estrutura organizacional ajudará o gerente de projeto no que diz respeito às influências culturais e vias de comunicação nela existentes, facilitando-lhe a obtenção de colaboração e a conclusão do projeto com êxito.
Bibliografia
Kim Heldman, PMP (2009). Gerência de Projetos Guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Elsevier.
5jun, 2013
Exame PRINCE2 Foundation
Exame PRINCE2 Foundation
Exame PRINCE2 Foundation
O Exame PRINCE2 Foundation é o primeiro de dois exames PRINCE2 obrigatórios para se tornar um PRINCE2 Practitioner. Este nível é destinado a avaliar se o candidato é capaz de agir como um membro de um projeto, utilizando o método de apoio ao ambiente PRINCE2. Para este efeito, é necessário mostrar que entenda os princípios e terminologias do método. Especificamente, o candidato deverá ser capaz de:
Descrever a finalidade e os conteúdos principais de todos os papéis, os oito componentes, os oito processos, os sub-processos e as técnicas.
Informar quais são as entradas e saídas dos oito processos do gerenciamento de produtos.
Indicar os relacionamentos entre os processos, entregas, regras e as dimensões de um projeto de gestão.
Exame PRINCE2 Foundation:
Múltipla escolha (75 questões)
Duração de 60 minutos
05 questões são experimentais e não valem nota
Acerto em 35 perguntas para aprovação (50%)
As empresas e organizações, muitas vezes têm dificuldade em organizar projetos com eficiência, resultando em aumento de custos, atrasos e fracassos. As limitações de tempo, riscos e complexidade de muitos projetos coloca pressão sobre os gerentes de projeto e membros da equipe. PRINCE2® (Projetos em ambientes controlados) a norma padrão para gerenciamento de projetos, é a solução para levar projetos para um nível superior.
Melhores perspectivas para profissionais e organização.
Um certificado PRINCE2 comprova que o profissional tem as habilidades necessárias, conhecimentos e competência para gerenciar projetos com sucesso. É por isso que mais e mais empresas ao redor dos gerentes de projetos, demanda mundial que têm um certificado PRINCE2. Um certificado PRINCE2 leva as competências dos profissionais de nível superior, reforçando assim a organização que ele ou ela trabalha.
Grupo Alvo
As organizações que desejam que seus projetos a serem geridos de uma forma mais eficiente e eficaz deve abraçar PRINCE2. É o melhor método para TIC e não TIC projetos relacionados, como PRINCE2 pode
ser aplicado a qualquer tipo e tamanho de projecto. PRINCE2 é adequado não apenas para aqueles projetos de gestão, mas também para toda a equipe participando de projetos, para garantir que todos os envolvidos em um projeto tem o mesmo entendimento do que é necessário.
Fonte: www.prince2.com – www.exin.com
5jun, 2013
Certificação PMI-RMP
PMI-RMP – PMI Risk Management Professional
A credencial PMI-RMP reconhece as habilidades dos praticantes em gerenciamento de risco do projeto, incluindo a habilidade de identificar e avaliar os riscos, e de fazer planos para mitigar ameaças e capitalizar oportunidades. Os praticantes elegíveis têm três a cinco anos de experiência em gerenciamento de risco do projeto e são membros-chave de um time de projeto.
Os resultados de uma pesquisa de 2004 indicaram que o gerenciamento de riscos do projeto estava entre as áreas de especialidade consideradas muito importantes por associados ao PMI. Pesquisas adicionais validaram os resultados dessa pesquisa e reforçaram a importância de reconhecer esses profissionais no campo de gerenciamento de risco do projeto.
Requisitos de Elegibilidade para a PMI-RMP
Com um bacharelado ou equivalente global deve ter:
30 horas de contato de educação formal, deve ser em gerenciamento de risco do projeto
Mínimo 3.000 horas de experiência em gerenciamento de risco do projeto dentro dos últimos cinco anos.
OU
Com um diploma de escola secundária ou equivalente global, você tem que ter:
40 horas de contato de educação formal, deve ser em gerenciamento de risco do projeto
Mínimo de 4.500 horas de experiência em gerenciamento de risco do projeto dentro dos últimos cinco anos.
Fonte: http://www.pmisp.org.br/noticia.asp?id=165
Maiores informações, visite www.pmi.org
5jun, 2013
Instituição CompTIA
A CompTIA é uma Associação da Indústria da Tecnologia da Computação sem fins lucrativos e seus exames são voltados para a área de Tecnologia da Informação, sendo assim, a CompTIA representa a comunidade tecnológica que não oferece a certificação para uma metodologia ou produto em especifico.
Fonte: http://www.comptia.org
Categorias
Administração e Gestão
Certificações
Geral
Guia PMBOK/PMI
Marketing e Vendas
Metodologia PRINCE2
PROJETOS
Cursos
Curso Gestão de Produto
Curso Kanban
Curso de Negociação
Curso Design Thinking
Curso Customer Experience
Curso PMO Implantação de Escritório de Projetos
Curso Scrum Preparatório para Certificação ASF Agile Scrum
Curso de Liderança em Projetos
Curso Microsoft Project
Curso PRINCE2 Foundation
Curso Instrutor Corporativo
Curso Gerente de Projetos Expert (GP Expert)
Curso de Dashboard Aplicado a Projetos
Curso de WBS
Curso de Comunicação em Projetos
Curso Coaching de Alto Impacto
Curso do Project Online – Plataforma Microsoft
Cursos x PDUs
Treinamento In Company
Horário de Brasília Seg-Sex 10am-5pm
Contato [email protected]
São Paulo Modelo Officeless
Institucional
Consultoria
História
Outsourcing
Conteúdos
Cursos
Blog
Estamos no Metaverso
Links importantes
Depoimentos
Projeto Social
Mentoria e Coaching
Copyright © 2022 Projeto Diário
﻿
﻿
Fechar
Fechar
Estamos em conformidade com a lei LGPD e usamos cookies para garantir a melhor experiência para você. Você pode desativá-los aqui.
Fechar e aceitar
×
Como posso ajudar?
Fale com Esteffani Martins
Entre em contato por aqui ou pelo telefone (11) 2477-2794. Para consultoria, Clique Aqui e agende uma reunião.
× Como posso te ajudar?
Close GDPR Cookie Settings
Visão de Privacidade
Cookies Necessários
Visão de Privacidade
Esses cookies são essenciais para oferecermos a melhor experiência possível para você. As informações dos cookies são armazenadas em seu navegador e executam funções como reconhecê-lo quando você retorna ao nosso site e acesso a recursos como seu perfil e compras, recursos exclusivos para membros e outras áreas seguras do site. Esses cookies não coletam informações sobre você que poderiam ser usadas para fins de marketing e não lembram de onde você esteve na internet.
Você pode conhecer nossa política de privacidade aqui.
Cookies Necessários
O cookie deve ser ativado para lhe proporcionar a melhor experiência.
Utilizamos cookies do Google Analytics para coletar informações sobre como os visitantes usam nosso site. Esses cookies coletam informações para nos dar uma ideia de como nosso site está sendo usado. Anonimizamos endereços IP nos serviços mencionados, e os dados anonimizados são transmitidos e armazenados pelos respectivos serviços em servidores nos Estados Unidos. Os fornecedores dos serviços também podem transferir essas informações para terceiros, quando exigido por lei, ou onde esses terceiros processem as informações em nome dos mesmos. O servidor não associará seu endereço IP a nenhum outro dado mantido pelo provedor de serviço.
Enable or Disable Cookies
Se você desabilitar este cookie, não poderemos salvar suas preferências. Isso significa que toda vez que você visitar este site, precisará habilitar ou desabilitar os cookies novamente.