PublicouIgor Cunha Alterado mais de 4 anos atrás
3 Gestão Estratégica e Sistemas de Informações
4 Objetivo Conceituar gestão do conhecimento e compreender os processos de conversão dos saberes; Conceituar Capital intelectual e classificar os diversos tipos de capital; Compreender o conceito de Balanced Scorecard e sua relação com os Sistemas de Informações; Compreender e aplicar os modelos de alinhamento estratégico entre a as áreas de negócio e TI.
5 Introdução A tecnologia da informação tem um aspecto muito peculiar quanto aos seus resultados uma vez que a simples disponibilização dos recursos computacionais (banco de dados, sistemas de ERP, CRM, BI, DW, Redes, etc.) não garante otimização da produtividade. por outro lado, a organização não pode ficar ao largo das inovações tecnológicas desta forma a Gestão da Tecnologia da Informação deve buscar adequar os implementos tecnológicos às necessidades organizacionais visando garantir a exploração dos recursos tecnológicos em toda a sua potencialidade.
6 Introdução Conceitos como Gestão do Conhecimento, Balanced Scorecard e Alinhamento Estratégico extrapolam as aplicações convencionais da TI, criando um rol de processos que fundem aplicações de TI com macro estratégias que buscam valor para a rede de negócios das organizações. Nesta aula iremos tratar justamente destes conceitos que transitam entre o estratégico e a TI.
7 Gestão do Conhecimento - GC
Ao longo dos anos 80 e 90 as organizações experimentaram uma revolução nos seus processos de negócio, a partir da inserção progressiva dos recursos da Tecnologia da Informação (TI). Tal transformação visava entre outros aspectos reduzir o grau de incerteza na tomada de decisões, ampliar a integração nas relações cliente- fornecedor e otimizar os processos organizacionais.
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Uma outra perspectiva, que passou a tomar corpo ao longo dos anos 90, buscava aprofundar nos fatores intra-organizacionais que ocasionavam o aumento da eficiência organizacional e sua capacidade de inovação. Estes estudos apontavam para dois principais caminhos: A Tecnologia da Informação, já confirmada anteriormente e a capacidade de aprendizagem e inovação da organização.
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A constatação da capacidade de aprendizagem fomentou o desenvolvimento de uma área de estudos voltada para a investigação dos elementos que podem potencializar a criação, uso e compartilhamento do conhecimento nas organizações e na própria sociedade Tal área de estudos passou a ser denominada de Gestão do Conhecimento (GC).
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Gestão do Conhecimento busca: compreender e desenvolver técnicas e metodologias que possam ampliar as experiências, habilidade e competências dos colaboradores, das organizações e da sociedade como um todo. Neste contexto a TI continua desempenhando um papel fundamental como instrumento de captação e disseminação da informação.
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Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 27): Gestão do conhecimento é "a capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas" NONAKA, I & TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus. 1997
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Ainda na visão daqueles autores, para o desenvolvimento de um projeto de Gestão do Conhecimento faz-se necessário o apoio de três ações: colaborar, compartilhar e consultar. A colaboração significa a possibilidade de elementos diferentes, proverem contribuições sob suas ópticas para desenvolver soluções em comum. O compartilhamento visa democratizar as informações e conhecimentos de pessoas e áreas distintas permitindo acesso amplo. Por fim, consultar significa permitir, através de mecanismos diversos, que um número cada vez maior de pessoas possa localizar a informação que deseja. Ou seja, a GC depende fundamentalmente da capacidade de integração e comunicação na organização.
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Um aspecto crucial para o sucesso das organizações é a utilização e manipulação total do artefato de informação disponível. Este tipo de solução possibilita os funcionários a localização do conteúdo, artefatos e pessoas de maneira efetiva, assim como acesso à comunicação e colaboração. Aliado a isto, existe uma tendência das organizações em proporcionar um local de trabalho de alto desempenho, fazendo com que os profissionais explorem dados, desenvolvam processos e produtos inovadores e atendam as demandas de clientes e fornecedores de modo eficiente.
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Deste modo, as organizações que aplicam a GC possuem uma preocupação na transformação de dados em informação e posteriormente em conhecimento, objetivando a promoção de sua ampliação para os colaboradores. "A sabedoria não é um produto da escolaridade, mas da tentativa ao longo de uma vida para obtê-la."
15 Dimensões do conhecimento
Nonaka e Takeuchi (1997) desenvolveram também uma estrutura conceitual na qual as visões tradicionais e não-tradicionais do conhecimento são integradas na teoria da criação do conhecimento organizacional. Essa estrutura conceitual básica contém duas dimensões: epistemológica ontológica. NONAKA, I & TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus. 1997
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Pela dimensão ontológica: em termos restritos o conhecimento só é criado por indivíduos. Uma organização não pode criar conhecimento sem indivíduos. A criação do conhecimento organizacional deve ser entendida como um processo que amplia "organizacionalmente" o conhecimento da organização. Esse processo ocorre dentro de uma "comunidade de interação" em expansão, que atravessa níveis e fronteiras inter-organizacionais. A ontologia trata do ser enquanto ser, isto é, do ser concebido como tendo uma natureza comum que é inerente a todos e a cada um dos seres
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Já a dimensão epistemológica baseia-se na distinção estabelecida entre conhecimento tácito e conhecimento explícito. O conhecimento tácito é pessoal, informal, específico ao contexto e, assim, difícil de ser formulado e comunicado. Já o conhecimento explícito ou "codificado" refere-se ao conhecimento que é possível ser transmitido em linguagem formal e sistemática. A epistemologia estuda a origem, a estrutura, os métodos e a validade do conhecimento, motivo pelo qual também é tipicamente conhecida por filosofia do conhecimento.
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Os seres humanos adquirem conhecimentos criando e organizando ativamente suas próprias experiências. Assim o conhecimento que pode ser expresso por palavras e números representa apenas a ponta do iceberg do conjunto de conhecimentos como um todo
19 Taxonomias do conhecimento com suas definições e exemplos
20 Taxonomias do conhecimento com suas definições e exemplos
21 Taxonomias do conhecimento com suas definições e exemplos
De acordo com a visão de Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento tácito e o conhecimento explícito não são entidades totalmente separadas, e sim mutuamente complementares pois interagem mutuamente e realizam trocas nas atividades criativas dos seres humanos. No entanto, é importante enfatizar a dificuldade de registrar o conhecimento tácito a fim de torná-lo explícito Este processo, quando alcançado e denominado de externalização.
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A externalização caracteriza-se por um processo de transcrição do conhecimento intangível em palpável. É um processo de criação do conhecimento através do qual o conhecimento tácito se torna explícito, expresso por metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. O processo da criação do conceito é provocado pelo diálogo ou pela reflexão coletiva. A riqueza da linguagem figurativa e da imaginação dos líderes é um fator essencial na extração do conhecimento dos membros do projeto.
23 Dimensões do conhecimento
24 Modos de conversão do conhecimento
25 Modos de conversão do conhecimento
O método de externalização baseia-se em combinar dedução e indução. É normalmente orientado pela metáfora e/ou analogia - que é muito eficaz no sentido de estimular o processo criativo. Tal característica dificulta a utilização da TI convencional como suporte uma vez que esta tem restrições para captar nuances metafóricas e analógicas.
26 Exercício: Como você classificaria as conversões de conhecimento (Socialização, Externalização, combinação e internalização) listadas a baixo? Em seguida justifique cada uma de suas respostas: a)Uma aula discursiva de um professor; b)A observação de um colega realizando uma tarefa que você desconhecia; c)O fórum de estudos do Moodle; d)Explorar intuitivamente os recursos da nova versão da planilha MS-Excel; e)Elaboração de relatórios de trabalho sobre ações realizadas no mês;
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Conforme ficou evidente, aplicações de Sistemas de Informações têm grande dificuldade em captar a essência da Gestão do Conhecimento contudo, há de se compreender que a GC, ocorre com a soma de todos os recursos de SI, sejam através dos sistemas integrados, do ebusiness, com sistemas de internet e intranet, BI, data minnig, todos podem oferecer contribuições para o desenvolvimento da CG. Contudo, vale destacar que estas são apenas ferramentas, a organização deve estar preparada para garantir um ambiente de trabalho favorável às trocas. A seguir, apresentado um conceito mais especializado e aplicado da CG, busca-se respostas para as seguintes questões: Quanto vale o conhecimento? Quais as formas "materializadas" de conhecimento na organização? O conceito de Capital Intelectual trata disso.
28 Capital Intelectual - CI
Importância de utilizar a capacidade intelectual como nova força competitiva na organização, onde as empresas estão priorizando cada vez mais valorizar o conhecimento tácito, habilidades e experiências dos colaboradores. A tecnologia da informação encontra-se presente neste contexto inicialmente como uma das categorias de Capital Intelectual: O capital estrutural e, no segundo momento, como o suporte para ampliação das potencialidades intelectuais.
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Para Edvinson & Malone: O capital intelectual é caracterizado pela tentativa de avaliar os recursos intangíveis da empresa. Ou seja, bens que não estão disponíveis fisicamente na empresa, englobando: marcas e patentes valores respeitados pela sociedade o conhecimento e a capacidade de aprendizado que as pessoas de uma empresa potencialmente possuem. EDVINSSON, L.; MALONE, M.S. Capital Intelectual. Trad. Roberto Galman. São Paulo: Makron Books, 1998.
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A busca por este tipo de capital de valor imensurável é vista ainda como um trabalho árduo e de grandes resistências. pois não é possível quantificar o valor das competências de seus funcionários tão pouco informar a valorização ou depreciação das habilidades intelectuais que futuramente poderão ser desenvolvidas, nem o quanto seus colaboradores poderão absorver de conhecimento em treinamentos oferecidos pela empresa. Logo somente será possível medir os custos vinculados e os bens físicos disponíveis na organização.
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Grande parte do valor patrimonial da empresa está concentrado no capital intelectual, mas freqüentemente ocorre deste não ser devidamente registrado. Este bem intangível possui um valor muito superior para o mercado do que seus próprios patrimônios físicos, pois o que não se quantifica conta muito.
32 Tipos de capitais
33 Capital Humano É o conhecimento inerente às pessoas, como experiência, aprendizado e inteligência, é a fonte mais importante para as inovações e renovações, onde é necessário incentivar o capital intelectual dos seus funcionários. É essencial minimizar as barreiras burocráticas, tarefas irracionais e competições entre os funcionários, que são produzidas internamente, pois são estas barreiras que acabam dificultando a reprodução da cultura organizacional.
34 Capital Estrutural É toda estrutura que dá apoio à organização para que se possa conter e reter o conhecimento produzido, como: tecnologias, sistemas de informação bancos de dados sistemas de Data Minning estratégia e cultura organizacional procedimentos organizacionais invenções dados publicações e processos que possam ser patenteados, com o intuito de transformá-lo em propriedade da empresa De forma simples é o conhecimento adquirido que o funcionário não pode levar para casa.
35 Capital do Cliente A forma como se constrói o relacionamento entre os clientes e organizações que prestam seus serviços. Trata da penetração, cobertura e lealdade com qual a organização atende ao mercado. Este tratamento define a probabilidade dos clientes continuarem fiéis ao fornecedor/ prestador. Além disso, este relacionamento deve ter uma maior abrangência, incluindo também as formas de relacionamentos da própria organização com seus fornecedores. É neste momento que o capital intelectual se transforma em capital, isto é "dinheiro".
36 Capital Organizacional
É a competência estruturada e codificada da organização assim como os sistemas que podem alavancar as competências. Representa sua infra-estrutura e abarca o capital de Inovação e Processo.
37 Capital de Inovação É toda capacidade de renovação do conhecimento, este capital pode proporcionar uma significativa diferença para a organização. Os novos conhecimentos e inovações precisam ser incorporados rapidamente aos bens e serviços. Esta atividade caracteriza uma empresa criadora do conhecimento que valoriza a inovação contínua.
38 Capital de Processo O capital de processo são técnicas, programas e processos utilizados pelos colaboradores da organização para aumentar e potencializar a eficiência da prestação dos serviços ou da produção. É o conhecimento na prática, que é aplicada na criação e na melhoria contínua.
39 Capital Intelectual - CI
Até aqui foi abordado o conceito de capital intelectual como fonte de riqueza, além de serem apresentados os tipos de capital – não financeiros - que podem ser encontrados nas organizações. Os temas aqui discutidos suscitam uma indagação: Como monitorar e medir estes ativos intangíveis? Existe alguma técnica ou metodologia que permita acompanhar estrategicamente o capital econômico e os capitais de conhecimento, relacionamento e de processo utilizando a tecnologia da informação? A resposta é sim, através do Balanced Scorecard.
40 Balanced Scorecard - BSC
41 Balanced Scorecard - BSC
Este tema, é objeto de interesse de estudos tanto da área de Estratégia quanto da área de TI. O que o BSC propõe é uma forma sistemática de se medir a eficácia das estratégias organizacionais, que uma vez implementadas deverão conduzir a empresa rumo à sua visão. E essa eficácia (ou ineficácia) tem que ser percebida em tempo-real.
42 Balanced Scorecard - BSC
Se a empresa está indo na direção errada, o gestor tem que tomar conhecimento disso à tempo de promover correções de rota. Contudo o monitoramento do "sucesso" da estratégia para que possa ocorrer em tempo-real necessita do suporte dos sistemas de informações e todos os recursos associados afim de que possam ser extraídos os diversos indicadores que permitem avaliar o sucesso de cada meta estratégica.
43 Balanced Scorecard - BSC
O BSC enquanto uma ferramenta de acompanhamento de desempenho estratégico, diferencia-se dos instrumentos convencionais : Primeiro por que busca acompanhar os resultados durante todo o processo e não apenas no fim, exigindo uma malha de sistemas de informação que garantam dados consistentes e em tempo-real. Em segundo lugar o BSC vai alem de indicadores financeiros costumeiros e procura acompanhar outras medidas não econômicas mas que refletem a médio e longo prazo a perpetuação da empresa a exemplo de indicadores de aprendizado e satisfação do cliente. A seguir são descritas as quatros perspectivas que traduzem a visão estratégica da organização.
44 Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard
45 Perspectiva Financeira
Pretende captar a situação econômico financeira da organização. As metas financeiras de cada unidade organizacional devem estar alinhadas com a organização como um todo. Os objetivos financeiros servem de norte para os demais objetivos organizacionais.
46 Perspectiva Financeira
Exemplos de indicadores: Sobrevivência: Fluxo de caixa Crescimento: Aumento da receita Lucro operacional Retorno s/ investimento Redução de Custos; Melhoria da produtividade; Incremento e Utilização dos Ativos. Desenvolvimento: Aumento da participação de mercado; Valor do acionista; Valor econômico agregado.
47 Perspectiva do Cliente
A organização deve buscar os segmentos de clientes e de mercado que deseja abordar. Alem disso é necessário mapear que processos agregam um valor perceptível ao cliente, usualmente tempo, qualidade, desempenho e serviços são os principais fatores avaliados pelo cliente e por conseguinte pelo sistema de Scorecard.
48 Perspectiva do Cliente
Exemplos de indicadores: Participação no mercado; Retenção de clientes; Aquisição de novos clientes; Satisfação dos clientes; Rentabilidade dos clientes; Relacionamento com clientes; Imagem e reputação.
49 Perspectiva de Processos Internos
A organização precisa verificar que seus processos de negócio e de apoio são eficientes e se os mesmos contribuem para atender as expectativas dos clientes, desta forma é necessária a criação de indicadores de mensurem o desempenho destas atividades.
50 Perspectiva de Processos Internos
Exemplos de indicadores: Qualidade das atividades proporção das atividades que agregam valor em relação as que não agregam; Processo de manufatura excelência no custo unitário, flexibilidade, tempo de produção e produtividade; Processo de introdução de novos produtos mais rápido que concorrência, tempo programado versus planejado; Processo de logística entregar produtos no menor tempo possível e a menor custo.
51 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Tem por objetivo monitorar a infra-estrutura material e de processos necessária para garantir a evolução e inovação da organização. Através de indicadores que registram mudanças qualitativas na organização Scorecard informa ao gestor o quanto a empresa tem evoluído.
52 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Exemplos de indicadores: Capacidades dos Funcionários; Satisfação dos funcionários, Retenção de funcionários, Produtividade dos funcionários. Capacidades dos Sistemas de Informação; Motivação, Empowerment e Alinhamento.
53 Balanced Scorecard - BSC
Este monitoramento minuto a minuto torna o sistema de Balanced Scorecard completamente dependente de um sistema de informação computadorizado, uma vez que os indicadores são compostos de unidades de informação mais elementares, extraídas de diversas bases, faz-se necessário o emprego de sistemas de Business Intelligence envolvendo DW e Data Minning.
55 Recursos de Sistemas de Informação e Balanced Scorecard.
Na figura pode-se verificar um conjunto de sistemas transacionais (SPT) que servem de fonte para alimentar os Data Marts (Bancos de dados temáticos). Os diversos Data Marts formam o Data Warehouse da organização, dele são extraídas informações através de ferramentas de minning que irão fornecer os dados necessários para compor os indicadores do BSC da organização. É importante notar que este conjunto de ferramentas de mineração também alimenta um sistema de apoio à decisão. Considere também que no lugar dos SPT´s setorizados ou funcionais, poderíamos ter os sistemas integrados estudados na unidade II a exemplo de um SCM, CRM, ERP ou mesmo uma estrutura completa de e-Business.
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