Criar núcleos separados para projetos de inovação ajuda mas não é tudo | Valor Econômico
Há dois anos a mineira Algar Telecom criou seu instituto de ciência e tecnologia, que recebeu o nome de "Brain", separado da empresa. Lá, cerca de 60 funcionários participaram do desenvolvimento de novos produtos, aplicando metodologias ágeis e trabalhando em equipes que reúnem diversas áreas. Este ano, quando chegou a hora de alguns desses funcionários voltarem à companhia para o lançamento dos produtos, a empresa percebeu que se eles retornassem às suas antigas áreas e funções, o trabalho desenvolvido ali poderia se perder.
Para evitar isso, este ano, a empresa inaugurou a Estação Algar, uma área que reúne 100 profissionais vindos do Brain e de outras áreas, organizados de maneira multidisciplinar e por projetos. "A empresa precisa dar continuidade não só à inovação do produto mas também ao processo de trabalho", explica Melissa Kfouri Marino, head da Estação.
Separar os times de inovação do resto da empresa em um primeiro momento é algo que Pedro Waengertner, cofundador da aceleradora ACE, recomenda às companhias que fazem projetos de inovação corporativa. "É mais fácil a empresa te contaminar do que você contaminar a empresa. Depois, quando o time cria um senso de operação, é mais difícil de ser modificado pelo negócio."
Na Algar, um dos pontos importantes dos métodos de trabalho do Brain e da Estação é a experimentação e, consequentemente, o erro. Mas Melissa conta que nem todo erro é válido, principalmente quando essa mentalidade precisa conviver com a estrutura tradicional da companhia. "A gente não vai experimentar em algo que ponha em risco projetos mais estabelecidos. Mas para produtos novos, que estamos construindo com o cliente, é totalmente permitido", afirma.
A ideia da empresa é que a Estação cresça e "contamine" o resto da companhia, e não o contrário. "Queremos ser referência para as áreas", diz Melissa. Em três anos, a meta é que 70% das áreas consideradas elegíveis trabalhem no mesmo modelo da Estação. Alguns dos gerentes de projetos estão sendo treinados para serem "coachs" do resto da empresa.
Segundo Melissa, há diversos departamentos que não devem ser integrados, como áreas de compliance, regulação e segurança. Essa coexistência entre dois métodos de trabalho é um ponto defendido por especialistas. Waengertner brinca que jamais ia querer que os profissionais que fazem manutenção de avião usassem métodos ágeis - mas nada impede que a companhia aérea experimente novas ideias para diminuir as filas na hora de embarcar, por exemplo. "Os métodos ágeis não servem para todos os problemas da empresa, só aqueles mais ligados à incerteza."