A verdadeira razão pela qual sua equipe multinacional tem problemas de comunicação - Universia Knowledge@Wharton
A verdadeira razão pela qual sua equipe multinacional tem problemas de comunicação
Nas empresas multinacionais, os membros das equipes têm de compartilhar informações com colegas de várias partes do mundo. Contudo, por uma série de motivos, essas informações muitas vezes não são partilhadas tão eficazmente quanto deveriam ser.
Martine Haas, professora de administração da Wharton, interessou-se em saber exatamente que temas eram os principais responsáveis pelo ruído nessa comunicação vital, e o que poderia ser feito para melhorá-la. Haas e Jonathan Cummings, da Escola de Negócios Fuqua, da Duke University, revelaram o que descobriram no estudo "Barreiras à busca do conhecimento nas equipes multinacionais: que diferenças têm mais importância? ["Barriers to Knowledge Seeking within MNC Teams: Which Differences Matter Most?"], publicado pelo Journal of International Business Studies. Na entrevista a seguir concedida a Knowledge@Wharton, Haas detalha suas descobertas e fala sobre o que elas significam para os gerentes em uma economia global.
O foco específico do estudo é a diversidade dessas equipes. Tratamos de quatro tipos diferentes de diversidade. Temos pessoas situadas em locais geográficos distintos e gente de diferentes nacionalidades. Temos pessoas que trabalham em diferentes partes da organização — chamamos a essas diferenças de diferenças estruturais. As pessoas pertencem a perfis demográficos distintos — algumas são mais velhas do que outras. Há quem esteja na empresa há mais tempo do que outros. Portanto, são inúmeros os tipos de diferenças.
A questão que nos ocupa é saber qual dessas diferenças realmente importa na hora de partilhar o conhecimento e, além disso, quais são as mais importantes? Essa é a pergunta que a pesquisa quer responder. Para isso, reunimos dados de um levantamento original feito junto a mais de 2.000 membros de cerca de 289 equipes. Portanto, praticamente 290 equipes de uma empresa multinacional muito grande e muito conhecida com mais de 100.000 funcionários no mundo todo. Coletamos dados sobre todas as diferenças entre os membros dessas equipes, e pesquisamos muito para entender quais diferenças eram mais importantes e de que modo elas poderiam ser superadas. Analisamos, de modo especial, se as pessoas se conheciam e se haviam trabalhado juntas antes. Esse foi um indicador que poderia ajudá-las a vencer as diferenças.
É o local, e ponto final
A verdadeira indagação era: que diferenças são mais importantes? Estamos analisando quatro tipos de diferenças — geográfica, de nacionalidade, estrutural (gente que trabalha em diferentes partes da estrutura organizacional) e diferenças demográficas. Descobrimos que dois tipos de diferenças eram muito mais importantes do que outros dois e, de modo especial, as diferenças geográficas tinham uma importância realmente significativa. Trabalhar em países diferentes e em estruturas distintas — isto é, em partes diferentes da estrutura da empresa — fazia diferença.
Quando digo que fazia diferença, isso significa que criavam-se barreiras à busca do conhecimento na equipe, barreiras que impediam as pessoas de pedir ajuda umas às outras ou informações relacionadas ao trabalho. As diferenças demográficas e de nacionalidade também eram importantes. Elas também criavam barreiras aos membros das equipes, mas não tanto quanto as outras duas. As diferenças realmente impactantes eram as diferenças geográficas e estruturais. Contudo, a boa nova era que se a pessoa tivesse trabalhado junto com outra anteriormente em uma equipe, era possível superar, em certa medida, as barreiras geográficas e estruturais. Portanto, essas descobertas foram fundamentais.
A importância surpreendente das diferenças estruturais
Creio que a descoberta possivelmente mais impactante — e que veio à tona bem cedo quando examinávamos os dados — foi a importância das diferenças estruturais. Quando pensamos em equipes multinacionais, dá-se muita atenção ao fato de que as pessoas trabalham em diferentes partes do mundo e que pertencem a diferentes nacionalidades. Essas pessoas, via de regra, também vêm de partes diferentes da empresa. Constatamos que essa era uma barreira realmente muito forte — de certa forma, a mais forte de todas. Portanto, o fato de que as pessoas trabalhavam em divisões diferentes da empresa — áreas funcionais distintas ou unidades de negócios diferentes — era uma coisa realmente muito problemática para os membros das equipes. Creio que foi isso o que mais nos surpreendeu, uma vez que o foco recai geralmente sobre a nacionalidade e a geografia.
Lições importantes para os gerentes de multinacionais
Creio que, em parte, é importante reconhecer a real variedade de diferenças existentes. Temos a tendência de nos debruçar sobre diferenças específicas. Por exemplo: sabemos que o fato de estarmos em diferentes fusos horários é um problema enorme, e isso é parte do trabalho de quem está em localizações geográficas distintas. Sabemos que quando as pessoas de uma equipe falam línguas diferentes, isso pesa. Os gerentes costumam se concentrar em algumas coisas muito óbvias e que realmente se evidenciam quando há uma dispersão internacional. Contudo, o fator estrutural, por exemplo, que constatamos ser surpreendentemente importante, não costuma ser levado muito em conta nas equipes globais. Acho que, no caso dos gerentes, a lição mais importante é estar ciente de que há uma variedade muito ampla de diferenças às quais temos de dar atenção, e monitorar, se quisermos realmente que as pessoas compartilhem o que sabem tanto quanto possível nas equipes.
Um fator positivo para os gerentes é que se houver pessoas que tenham trabalhado juntas anteriormente, isso ajuda. Portanto, quando estiverem formando as equipes, nossa pesquisa sugere que se dê realmente atenção a isso, porque é importante. Sabemos que há inúmeras coisas muito boas no fato de as pessoas terem trabalhado juntas no passado. Todavia, com frequência, não incluímos pessoas com esse perfil porque estamos tentando formar a melhor equipe para um projeto específico, por isso tendemos a negligenciar esse critério. Contudo, a pesquisa mostra que os gerentes se beneficiariam muito se tentassem formar uma equipe com pessoas que já se conhecem um pouco.
Provavelmente, a descoberta mais importante que fizemos foi constatar que a nacionalidade não é tão importante assim. Portanto, as diferenças de nacionalidade não importam — nacionalidade é o lugar onde a pessoa nasceu, de onde ela veio e sua língua nativa. Diferenças assim criam uma barreira à busca de conhecimento entre as pessoas, mas nós descobrimos que essa é uma barreira muito menos importante do que o fato de as pessoas estarem em países diferentes. Se estamos no mesmo país e temos nacionalidades distintas, isso realmente não importa muito. Se estivermos em países diferentes — mesmo que tenhamos a mesma nacionalidade — isto, sim, faz diferença. As equipes de multinacionais são alvo de muita atenção. Tendemos a nos concentrar muito nessas diferenças transculturais e em diferenças de nacionalidade. Nossa pesquisa, na verdade, mostra que se compararmos essas diferenças com outros tipos de diferenças, veremos que são importantes, mas não tanto, aparentemente, quanto a localização geográfica ou a estrutura organizacional.
Boa parte da pesquisa nessa área é sobre equipes, e há alguma pesquisa — não muita, obviamente — sobre equipes multinacionais. A maior parte das pesquisas tende a se concentrar em um ou dois tipos de diferença. Portanto, boa parte dela dirá que a nacionalidade faz diferença, ou que as diferenças geográficas são importantes — há numerosas pesquisas sobre equipes distribuídas geograficamente. Contudo, não sei de nenhum estudo que tenha reunido tantos tipos de diferenças e que tenha dito: "Bem, se olharmos para todas as diferenças juntas, veremos que todas são importantes e que, de fato, criam barreiras nas equipes. Mas, veja, algumas têm um peso bem maior do que outras quando as colocamos lado a lado."
Acho que essa é uma das coisas que mais distinguem nosso estudo. Outro aspecto dele é que temos uma grande amostra de equipes para comparar. São cerca de 290 equipes, mais de 2.000 membros. Analisamos cada um dos pares dessas equipes. Trata-se de um conjunto de dados muito mais amplo e muito maior com inúmeras diferenças específicas do que as encontradas no estudo anterior.
Jonathan Cummings, coautor do estudo, e eu, fazemos muita pesquisa relacionada a equipes de organizações grandes e complexas como grandes multinacionais, e a colaboração, de modo geral, que se observa nessas empresas. Uma coisa que me interessa bastante são as condições que permitem às equipes ser mais eficazes — e, nesse caso específico, particularmente as equipes de multinacionais. Elas têm efetivamente diferenças e, em geral, é impossível fazê-las desaparecer. Portanto, quais são as condições que podem ajudar essas equipes a serem mais bem-sucedidas? E não apenas em termos de ser capazes de partilhar de fato o conhecimento, mas também, o que as torna mais inovadoras? O que as torna mais eficazes ou mais capazes de pôr em prática seus projetos ou programas?
"A verdadeira razão pela qual sua equipe multinacional tem problemas de comunicação." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [01 October, 2015]. Web. [22 June, 2021] <https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/a-verdadeira-razao-pela-qual-sua-equipe-multinacional-tem-problemas-de-comunicacao/>
A verdadeira razão pela qual sua equipe multinacional tem problemas de comunicação. Universia Knowledge@Wharton (2015, October 01). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/a-verdadeira-razao-pela-qual-sua-equipe-multinacional-tem-problemas-de-comunicacao/
"A verdadeira razão pela qual sua equipe multinacional tem problemas de comunicação" Universia Knowledge@Wharton, [October 01, 2015].
Accessed [June 22, 2021]. [https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/a-verdadeira-razao-pela-qual-sua-equipe-multinacional-tem-problemas-de-comunicacao/]