Quando a reunião terminou, Gino foi falar com Carolyn e Dottie Thompson, a diretora de marketing. — Então, o que vocês acham? — perguntou.
Carolyn sentiu um nó se formando no estômago.
Missionário-chefe
Carolyn passou os dois dias seguintes falando informalmente com gente em diferentes escalões da empresa. Todos se compadeciam da situação do presidente, mas já estavam no limite. O novo calendário de produção era agressivo e, como disse um funcionário, "Fazer todo mundo viver essa dor junto com ele não vai ajudar o Gino, nem a menina. E muito menos a empresa".
Devagar, Carolyn se levantou e deixou a sala. Mentalmente, passou em revista os últimos quatro anos. Era uma diretora de RH experiente. Antes da DMBC, trabalhara numa indústria do ranking Fortune 50. Mas, devido à longa história de Jim e Gino, tinha ficado à margem do círculo de poder. Sem alianças mais fortes, não estava disposta a sacudir o barco. Mas temia que a dor de Gino e sua preocupação com a filha tivessem suplantado o interesse do presidente na empresa.
Gino passou da medida? Carolyn deve tentar conter o chefe?
O que Gino chama de RSE é simplesmente um aumento em sua remuneração.
Bart Victor, professor da Vanderbilt University.
Gino, obviamente, está preocupado com a saúde da filha. Provavelmente, espera que funcionários, gestores e acionistas da empresa o apoiem, e também a sua família. No passado, muita gente encontrou inspiração em suas causas. Outros deram corda a suas paixões ou até usaram isso em benefício próprio. Por que agora é diferente?
Em tese, não há nada de errado na empresa querer contribuir para a busca da cura de uma doença rara, sobretudo se (como é o caso aqui) seus acionistas respaldarem doações e atividades filantrópicas. Tampouco é errado um líder articular decisões em termos morais. Mas Gino envolveu a decisão em linguagem moralizante não para inspirar ou educar, mas para intimidar. Além disso, seu orgulho pessoal parece deixar pouco espaço para que se reconheça a contribuição dos outros.
Num ano estelar para a empresa, Gino viu o lucro recorde como um presente dos céus, não como fruto do esforço e da dedicação de todos. Mesmo antes de sua tragédia pessoal, mostrava mais interesse em causas sociais do que no pessoal. Menosprezou sua contribuição e colocou a si mesmo num pedestal. Quem critica os supersalários de executivos e excessos de empresas acha que é tudo fruto da ganância de líderes empresariais. Embora a ganância exista, sim, o mais comum e pernicioso talvez seja o senso de direito adquirido.
Tal sensação se justifica pela racionalização moral. Ao olhar no espelho, um líder como Gino vê alguém que merece tudo o que tem, e muito mais. O que Gino chama de RSE é simplesmente um aumento em seu salário.
Charmian Love, presidente do centro de estudos Volans
Muitas empresas já aprenderam que o trabalhador precisa de espaço para a vida pessoal, mas há uma profunda diferença entre o compromisso pessoal com uma causa filantrópica e o dever maior para com o programa de RSE da empresa. Parte fundamental do trabalho de Carolyn como diretora de RH é garantir que os trabalhadores sejam tratados de forma justa. Infelizmente, aqui nesse caso tal papel a coloca em conflito com o presidente.
A segunda razão é que uma reorientação tão radical da política de RSE pode corroer boa parte do capital de relações públicas acumulado pelo programa atual, o Ride for Life. E, terceiro, investir num programa movido por prioridades pessoais do chefe poderia abalar a colocação da empresa em rankings — o que mexe no dever fiduciário, dado o valor que certos analistas de mercado dão a tais rankings.
Carolyn precisa achar um jeito de apresentar a situação diplomaticamente da perspectiva de trabalhadores e investidores. Talvez pudesse fazer uma sondagem sobre RSE (em caráter anônimo) na empresa, para saber em que o pessoal gostaria de investir, incluindo entre as alternativas a expansão do Ride for Life e o apoio a doenças raras como a em questão. A sondagem também pode tentar determinar que parcela dos lucros da empresa deveria ser investida em programas de RSE — talvez usando as diretrizes propostas pelo One Percent Club (cujos membros doam 1% do patrimônio líquido ao ano para causas filantrópicas). Por último, é preciso o apoio dos funcionários para que qualquer programa seja bem-sucedido e valioso —para a empresa e para a sociedade.