Adnilson Verdin e Michele de Castro Pedro
Pós Graduados em Engenharia de Produção pelo Ietec
Segundo Moreira (2004), desenvolve-se cada vez mais uma consciência da importância da Administração da Produção e Operações, devido a um reconhecimento do papel da manufatura para a posição da empresa perante seus concorrentes. Nos últimos anos, essa consciência acabou se cristalizando em um movimento que realça uma atividade vital dentro das organizações industriais: o planejamento racional das atividades de manufatura tendo em vista usá-la como uma arma competitiva. A esse tipo de Planejamento deu-se o nome de Planejamento Estratégico de Manufatura.
Para Corrêa, Gianesi e Caon (2006), planejar é entender como a consideração conjunta da situação presente e da visão de futuro, influência as decisões tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro. Planejar é projetar um futuro diferente do passado, por causas sobre as quais se tem controle. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2008), qualquer operação produtiva requer planos e controle, mesmo que o grau de formalidade e os detalhes possam variar. Algumas operações são mais difíceis de planejar do que outras. As que têm um alto nível de imprevisibilidade podem ser particularmente difíceis de planejar. Algumas operações são mais difíceis de controlar do que outras. As que têm um alto grau de contato com os consumidores podem ser difíceis de controlar devido à natureza imediata de suas operações e à variabilidade que os consumidores possam impor às mesmas.
À medida que as previsões forem sendo alcançadas pela demanda real, Tubino (2000) considera importante monitorar a extensão do erro entre a demanda real e a prevista, para verificar se a técnica e os parâmetros empregados ainda são válidos. Em situações normais, um ajuste nos parâmetros do modelo, para que reflita as tendências mais recentes, é suficiente. Em situações críticas, um reestudo desde o primeiro passo (o objetivo do modelo) pode incluir um novo exame dos dados e a escolha de uma nova técnica de previsão. A figura 1 abaixo apresenta um modelo:
Conforme Slack, Chambers e Jonhston (2008), a gestão da carteira de pedidos e da previsão de vendas, tomada conjuntamente, é denominada gestão da demanda. A gestão da demanda engloba um conjunto de processos que fazem a interface da empresa com seu mercado consumidor. Para entender e atender a demanda do mercado é necessário observar a situação dos estoques. Segundo Correia, Gianesi e Caon (2006), trata-se de um elemento gerencial essencial na administração de hoje e do futuro. Estoques são acúmulos de recursos materiais entre fases específicas de processos de transformação. Esses acúmulos de materiais têm uma propriedade fundamental que é uma arma; no sentido de que pode ser usada para o bem e para o mal: os estoques proporcionam independência às fases dos processos de transformação entre as quais se encontram. Quanto maiores são os estoques entre duas fases de um processo de transformação, mais independentes entre si essas fases são no sentido de que interrupções de uma não acarretam na outra. Para Chopra e Meindl (2003), o estoque existe devido a uma inadequação entre suprimento e demanda. Essa inadequação é intencional, pois, para uma indústria é mais econômico fabricar grandes lotes que serão armazenados para vendas futuras. Um papel importante executado pelo estoque é o de aumentar a quantidade de demanda que pode ser atendida, pois ele permite que o produto esteja pronto e disponível para o momento em que o cliente quiser. O estoque é espalhado por toda a cadeia de suprimento passando de matérias-primas para produtos processados e, finalmente, para produtos acabados mantidos por fornecedores, fabricantes, distribuidores e varejistas. O estoque é o principal fator gerador de custos e exerce um forte impacto na cadeia de suprimentos. Segundo Heizer e Render (2001), as empresas mantém quatro tipos de estoques: estoques de matérias-primas, estoques de produtos em processo, estoques de suprimentos de manutenção/reparos/operacional e estoques de produtos acabados.
Segundo Laurindo e Mesquita (2000), apesar das inovações trazidas, como a introdução do conceito de demanda dependente (MRP) e a difusão da cultura do planejamento hierárquico (MRPII), do ponto de vista conceitual, os sistemas MRP apresentam algumas deficiências. Ao contrário dos modelos de simulação por eventos, o MPR trabalha com o conceito de "janelas de tempo" ("time buckets"), que não permite representar, em detalhe, as seqüências das operações na fábrica.
Os tempos de produção ("lead times") são considerados parâmetros e estimados estatisticamente; no cálculo de necessidades, são utilizados como se fossem constantes, independentes da carga na fábrica e do tamanho dos lotes. Imprecisões nas estimativas destes tempos podem levar ao aumento dos estoques intermediários, quando superestimados, ou interrupção da produção por falta de material, quando subestimados.
Pode-se também considerar que imprecisões nos lead times de entrega de fornecedores exercem uma significativa influência no input do MRP II, que depende diretamente desta informação para realizar o cálculo do startup da produção. As variáveis e parâmetros relacionados a essas imprecisões devem ser constantemente atualizados para evitar deficiência nos cálculos que possam criar gargalos no planejamento da produção.
Dentro do processo de previsões de demanda, algumas operações são razoavelmente previsíveis. Neste caso trata-se de demanda dependente. O planejamento e controle de demanda dependente segundo Slack, Chambers e Jonhston (2008), concentra-se nas conseqüências da demanda dentro da operação. Por exemplo, numa fábrica de automóveis o gerente encarregado de garantir que haja pneus suficientes não tratará a demanda como variável totalmente ao acaso. O processo de previsão de demanda é direto. Se forem manufaturados 200 carros em um dia, a demanda será de 1.000 pneus neste dia (cada carro tem cinco pneus). Em outro caso a demanda é mais difícil de prever. Trata-se da demanda independente.
Neste processo não se tem qualquer visibilidade firme antecipada dos pedidos dos consumidores. Por exemplo, numa loja de venda de pneus o processo é inverso ao da fábrica, onde, não podem prever nem o volume, nem as necessidades específicas dos consumidores. A empresa precisa tomar decisões de quantos pneus e de qual tipo estocar baseados em previsões de demanda e à luz dos riscos que estão dispostos a correr de ficarem sem estoque. A empresa faz a melhor avaliação da demanda futura, tenta prever os recursos que possam satisfazer a essa demanda e tenta responder rapidamente se a demanda real não corresponder à prevista.