Braskem: O conceito de centro de serviços compartilhados | CASE STUDIES
Braskem: O conceito de centro de serviços compartilhados
mar 8, 2017 | Química e petroquímica | 0 |
Diante da necessidade de tornar seus processos de gestão e de backoffice mais eficientes e fazer frente às crescentes mudanças no cenário econômico, a Braskem criou em 2009 seu Centro de Serviços Compartilhados (CSC) no Brasil, localizado em Salvador. O conceito de Centro de Serviços Compartilhados iniciou-se nos Estados Unidos nos anos 1970 e começou a ser aplicado no Brasil na década de 1990. Trata-se de um modelo estratégico que auxilia no foco do core business.
Paulo Malaquias – Analista de Planejamento e Gestão de Desempenho
Marcos Mendo de M. Filho – Coordenador de Planejamento & Gestão de Desempenho
Marcos J. de Oliveira – Analista Sênior de Planejamento & Gestão de Desempenho
Os CSCs consistem em ambientes nos quais diversas atividades de backoffice são concentradas dentro de uma nova e semiautônoma unidade de negócio, que tem uma estrutura gerencial designada para promover eficiência, geração de valor, redução de custos e melhoria nos serviços para clientes internos da empresa.
Há diversos benefícios na adoção do modelo do CSC, como a padronização e otimização de processos, o conhecimento retido dentro da organização, alavancagem das compras por meio da consolidação de fornecedores, expectativas gerenciadas por meio dos Acordos de Níveis de Serviço (ANS) e a transparência no acesso às informações.
No Brasil, o CSC da Braskem presta serviço a todas as 29 unidades, fornece suporte às sucursais e subsidiárias internacionais e possui um portfólio que contempla as áreas de Administração de Pessoas, Fiscal, Operações de Suporte, Financeiro, Contabilidade e Planejamento & Gestão de Desempenho.
MELHORIA CONTÍNUA: O ESTUDO DE CASO DO CSC DA BRASKEM
Os ambientes de CSC já possuem premissas como qualidade, agilidade, eficiência e redução de custos. Ainda assim, diante de um ambiente cada vez mais competitivo, a necessidade de adaptar-se a esse cenário coloca em voga palavras como inovação tecnológica, sustentabilidade e clima motivacional.
Logo, planejar, promover inovação e conhecer as necessidades dos clientes e integrantes deve ser encarado como estratégia vital para que as empresas se consolidem no mercado em que atuam.
Entre as diversas formas para se chegar a esse objetivo, a Melhoria Contínua vem se destacando das demais, já que, além de propor técnicas e ferramentas que contribuem para a redução de desperdícios, também contribui para o desenvolvimento de pessoas por meio da adoção da filosofia Lean dentro da empresa.
O maior desafio, entretanto, consiste justamente em engajar as pessoas quanto a "pensar enxuto" e a propor ideias que fujam da trivialidade, ou mesmo fazer com que elas estejam constantemente motivadas na busca por soluções simples, porém eficazes. Afinal, existem ferramentas e metodologias como PDCA, MASP, Espinha de Peixe e 5W2H disponíveis, que são comumente utilizadas na identificação das causas-raiz de problemas.
Mas como motivar e engajar pessoas a pensarem fora da caixa em um ambiente de CSC em que produtividade e repetição muitas vezes dão o tom do dia a dia?
Para o CSC da Braskem a solução veio por meio do "Programa Eficiência", cujo objetivo principal era reconhecer e motivar os integrantes que, por meio de ideias e soluções simples, trouxessem melhorias aos seus processos. O programa tinha como principal foco:
Compartilhar conhecimento entre os Integrantes e entre as áreas;
Reconhecer e valorizar cada Integrante individualmente;
Promover a conscientização de melhoria de processos, a partir da revisão desses processos; e
Fomentar ações voltadas para o uso eficiente de recursos.
Implementado no final do primeiro semestre de 2015 pela área de Planejamento e Gestão de Desempenho do CSC. Com calendário anual, o programa recebeu 126 ideias entre os meses de junho e outubro, das quais três foram selecionadas como destaque pelas lideranças e uma pelo próprio time do CSC, por meio de votação.
As três ideias vencedoras foram:
CONCILIAÇÃO E APURAÇÃO DO ISS RETIDO
Diante do volume de apurações fiscais do ISS Retido na Fonte e o curto tempo disponível para finalizar as atividades, era necessária a criação de alguma ferramenta para maximizar o tempo gasto no processo de apuração. Com esta ideia foi criada a ferramenta para confecção automatizada do papel de trabalho de Apuração e Conciliação do ISS Retido na Fonte.
AUTOMATIZAÇÃO DO RELATÓRIO FISCAL
O Relatório Fiscal contempla toda a movimentação tributária da Braskem e é utilizada para tomada de decisão e acompanhamento das operações. Diante da gama de informações e das inúmeras fontes, o processo foi colocado em Governança de TI para automatização. No entanto o valor estipulado pelo fornecedor R$ 692 mil (seiscentos e noventa e dois mil reais) e o ano difícil em virtude da crise, não houve investimento para realização. Assim foi realizada a automatização via Excel/VBA paralelamente com a Padronização da Apuração de ICMS/IPI que possibilitou a extração automática dos dados.
AUTOSSERVIÇO DE GFD E TAC
O arquivo GFD e TAC 2015 visa aproximar as lideranças de Serviços Compartilhados da gestão dos custos de suas equipes, apropriando-lhes dos valores incorridos, dos custos por transação, das PqEs Braskem demandantes de seus serviços e de outras informações. Por ser uma ferramenta intuitiva e de autosserviço disponibilizada no Team Site e passível de consulta a qualquer hora e lugar, o arquivo é um facilitador para os gestores de centros de custos de Serviços Compartilhados do Brasil, EUA, Europa e México, que têm, a partir do 4° dia útil de cada mês, acesso às informações atualizadas de suas respectivas equipes. Palavras-chave: GFD – Gastos Fixos Desembolsáveis, TAC – Taxa de Administração Corporativa, PqEs – Pequenas Empresas.
Vale destacar que algumas ações foram consideradas fatores-chave de sucesso e que trazem a ideia de como o programa foi estruturado e aplicado:
Regulamento: primeiro item a ser elaborado e também um dos mais importantes e discutidos, o regulamento trazia as regras e linhas gerais do programa, estabelecendo quais tipos de ideias poderiam ser inscritas, o número máximo de participantes inscritos por ideia, o cronograma do programa, critérios e formato de avaliação, as exclusões e exceções, entre outros. É importante que o regulamento traga destacado qual seu principal objetivo, tornando sua identificação imediata pelos Integrantes e deixando clara a importância da sua participação;
Lideranças: ponto crítico e de fundamental importância. A participação das lideranças foi tão crucial que, caso não estivessem engajadas e empenhadas, o processo de sensibilização e motivação dos times ficaria comprometido. Além de motivarem suas equipes, os Líderes foram os principais incentivadores às inscrições, estimulando que todas as ideias, por mais simples que pudessem parecer, fossem inscritas. Portanto, foi imprescindível que o processo de implementação se iniciasse pela apresentação e contivesse a contribuição participativa dos principais Líderes do CSC;
Multiplicadores: tiveram como papel principal apoiar o processo de comunicação, inscrição e disseminação do programa nas áreas. Sem eles, sem dúvida, não teríamos a propagação e efetividade do programa. A equipe era composta por Integrantes das áreas do CSC, indicados pelas lideranças, que, de alguma maneira, já se envolviam com projetos de melhoria contínua, eram formadores de opinião e tinham influência nas equipes. O perfil desejado foi previamente discutido entre Líderes, equipe de P&O – Pessoas e Organização (Recursos Humanos) e Comitê do Programa, de modo a destacar quais competências da cultura organizacional seriam mais exigidas durante todo o processo;
Comunicação: após alinhamento com a área de Comunicação Interna da Braskem, a estratégia foi utilizar teasers, com o objetivo de provocar a curiosidade do público antes do lançamento oficial de um produto ou serviço (neste caso o Programa Eficiência). O envio dos teasers, que traziam imagens com o mote do programa, foi iniciado um mês antes do lançamento oficial. Nesse intervalo, os Integrantes recebiam semanalmente um teaser, o que foi gerando curiosidade nos "corredores", para descobrir do que se tratava e assim manter o suspense até o lançamento oficial;
Desdobramentos da comunicação: para auxiliar o processo e reforçar a comunicação, além dos comunicados eletrônicos enviados, foi criado um Team Site (plataforma SharePoint similar a uma intranet) onde os Integrantes puderam ter acesso a todas as informações do programa, regulamento, relação dos multiplicadores, inscrições e acompanhamento dos projetos inscritos, entre outras funcionalidades;
Ganhos: apesar do objetivo do programa ter sido reconhecer os Integrantes pelas melhorias implementadas em seus processos, independentemente da sua complexidade, o Comitê do Programa avaliou e analisou os resultados apresentados, segregando-os em tangíveis (monetizáveis) ou intangíveis (ganhos com qualidade, segurança, tempo de execução, etc.). Para que todas as ideias inscritas pudessem concorrer em condições de igualdade, foi estabelecido que o desenvolvimento da ideia inscrita não poderia ter um custo superior a um determinado valor limite, uma vez que isso descaracterizaria sua simplicidade;
Critérios de avaliação: tinham como objetivo trazer confiabilidade e padronizar ao máximo o processo de seleção. Foram divididos em três categorias, com pesos distintos, cujas descrições, além de tornarem o processo transparente a todos os participantes, norteou o Comitê e os Líderes no processo de avaliação das ideias. O primeiro, com peso de 50%, engloba os efeitos positivos na qualidade do processo e redução de custos/desperdícios; o segundo, com peso de 30%, traz o poder de replicação da ideia dentro ou fora das outras áreas do CSC; o terceiro, com peso de 20%, demonstra o grau de aderência às regras do Programa e a exposição da ideia de forma coerente e clara;
Comitê: o gerenciamento do programa foi realizado por três Integrantes, todos da equipe de Planejamento & Gestão de Desempenho do CSC. O objetivo do Comitê incluía a condução de todo o programa – cronograma, regulamento, apresentações, elaboração de comunicados, capacitação de multiplicadores, interface junto às lideranças, reuniões periódicas, pré-avaliação e seleção das 10 melhores ideias (baseado nos critérios de avaliação estabelecidos no regulamento), atualização do Team Site e esclarecimento de dúvidas etc.;
Apresentação e Votação: o Comitê, com base nos critérios definidos no regulamento, selecionou 10 projetos que foram apresentados por seus autores às lideranças do CSC. O objetivo era descrever a situação anterior à mudança e quais os ganhos obtidos com a implementação da melhoria, além de destacar os esforços engajados durante todo o processo. Após as apresentações, todos os Líderes votaram para a definição da ordem de classificação;
Votação Popular: para contemplar e valorizar todos os Integrantes do CSC no processo de votação, foi criada uma categoria em que cada Integrante pôde votar em uma ideia, entre as 10 selecionadas pelo Comitê, que melhor representava o espírito do programa;
Premiação: como o objetivo do programa consistia em reconhecer os Integrantes, não houve investimento em premiações, e aqueles que se destacaram e ficaram entre os três melhores, além do escolhido pelo Voto Popular, receberam um troféu no seminário de final de ano do CSC.
Podemos observar que programas de melhoria, que encorajam os indivíduos, independentemente do seu nível hierárquico, a participarem, se envolverem e contribuírem com discussões para a criação de soluções e melhorias de processos, têm muito a agregar às empresas. A disseminação desse conceito no CSC da Braskem demostrou quão importante e relevante é engajar as pessoas e fazer com que as ferramentas de melhoria contínua sejam utilizadas de forma consciente, compreendendo "por que" e "para que" utilizá-las.
Portanto, a implementação da melhoria contínua nas empresas é muito mais do que um simples treinamento para solucionar problemas. Deve ser tratada como um processo de aprendizagem permanente, sustentado pela criação de um contexto social que estimule o desenvolvimento de competências pelos indivíduos e mecanismos de armazenagem e compartilhamento de lições aprendidas, tornando-se assim uma metodologia de trabalho.
Paulo Malaquias e Marcos Mendo de M. Filho
Imagine um painel. Nele um quadro com números, setas e cores lhe indicando as não conformidades dos processos do seu Centro de Serviços Compartilhados (CSC). Seria ótimo, não? Afinal estamos falando de indicadores e de gestão à vista, a matéria-prima que todo gestor precisa para analisar e implementar melhorias em sua área.
Entretanto, apesar dessa importância e do amplo conhecimento por parte dos Líderes de CSCs de que os indicadores de desempenho são uma excelente ferramenta de gestão, boa parte dos desperdícios identificados não são explorados de forma a eliminá-los. A ineficiência ou ineficácia nesse processo adia, ou por vezes, anula a tomada de decisões importantes para a sobrevivência, crescimento ou perpetuidade do Centro.
Vale salientar que a palavra desperdício é muito utilizada na implantação da filosofia Lean Office nos ambientes administrativos, cujo principal objetivo é a eliminação destes e a transformação das atividades administrativas em processos mais enxutos. Porém, para identificar os desperdícios é necessário medir. Se não há medição dos processos, a identificação e eliminação ficam comprometidos afinal, como eliminar algo que não foi mensurado nem mapeado?
Uma das formas encontradas pelos CSCs é a gestão e centralização dos indicadores de desempenho em uma única área, geralmente chamada de Gestão de Processos ou Gestão de Desempenho, cujo principal papel é unificar a criação e o controle das informações dos indicadores, facilitando a identificação e mapeamento de desperdícios.
Alguns exemplos de indicadores que sinalizam não conformidade nos processos e podem demonstrar desperdícios dentro do CSC, são:
Quantidade de títulos protestados (Área Financeira);
10 maiores motivos de abertura de chamados (Central de Atendimento);
Quantidade de lançamentos manuais (Contabilidade);
Multas e Juros pagos decorrentes de tributos (Fiscal);
Percentual de notas fiscais que não foram registradas por apresentarem alguma inconsistência gerando um desvio (Registro Fiscal).
Observe que todos os exemplos citados acima são desperdícios clássicos dos processos dentro de um CSC. Se um título é protestado, ou uma nota fiscal não é registrada, ou um pagamento de multas e juros decorrente de tributos ocorre, é devido a algum erro no processo, ou seja, algum desperdício está ocorrendo e não está sendo eliminado.
Após análise dos indicadores de desempenho e identificação de processos com desperdícios, é necessário realizar o levantamento das causas raízes do problema e atacá-los. Existem algumas ferramentas da filosofia Lean Office que podem ser utilizadas nessa etapa, como é o caso do 5W2H ou do Diagrama de Ishikawa (também conhecido como Espinha de Peixe), entre tantas outras existentes. O passo seguinte é a criação de um plano de ação com os prazos e responsáveis pelo saneamento dos desperdícios identificados. Novamente fica clara a importância dos indicadores, desta vez para realizar o acompanhamento da implantação do projeto e assim identificar se o plano de ação traçado foi concebido de forma correta.
Vale reforçar, porém, que de nada adianta uma área para auxiliar a gestão de performance do CSC se os Líderes diretos dos processos não estiverem envolvidos e comprometidos com o processo de melhoria.
É evidente a importância dos indicadores de desempenho na identificação e eliminação dos desperdícios dentro do CSC, além do papel fundamental dos Líderes em fomentar a identificação dos desperdícios em seus processos, visando torná-los cada vez mais enxutos, buscando sempre a melhoria contínua dos mesmos.
A Braskem realiza o mapeamento e controle dos indicadores do CSC através da área de Planejamento e Gestão de Desempenho que, além da criação, controle e manutenção dos indicadores, é responsável por acompanhar os gastos fixos do CSC e ciclo orçamentário, realizar a proporcionalização da taxa de administração corporativa entre as pequenas empresas, gerir os acordos de Níveis de Serviço (ANS), gerenciar os programas de Melhorias Contínuas (Programa Eficiência SC e Programa Lean), através do Escritório de Projetos, e elaborar todo o plano de comunicação, treinamentos e gestão à vista do Centro de Serviço.
Atualmente a área de Planejamento e Gestão de Desempenho é composta por um Líder e cinco analistas, sendo dois analistas seniores no Escritório de Projetos, três analistas juniores, divididos entre as atividades de Indicadores, Gastos Fixos e Comunicação, e um estagiário que apoia todas as atividades do setor. O analista responsável pela carteira de indicadores realiza o gerenciamento dos indicadores de todas as áreas do CSC, a saber:
Administração de Pessoas, Fiscal, Operações de Suporte, que engloba os processos de Central de Atendimento, Cadastro de Fornecedores, Empresas do Grupo e Renovação de Certidões Negativas de Débito (CND´s), Central de Folha de Registro de Serviços (FRS), Recebimento e Registro Fiscal, Tratamento de Desvios e Documentação, além da Parametrização Fiscal. Contabilidade e área Financeira com os processos de Contas a Receber, Contas a Pagar e Tesouraria.
Cada área do CSC é responsável pelo preenchimento de seus indicadores, sendo papel da área de Planejamento realizar a consolidação deles e reportar para a diretoria os indicadores-chave estabelecidos como prioridade no início de cada ano. As prioridades que norteiam a elaboração desses indicadores são estabelecidas de acordo com o direcionador do negócio naquele ano, estando em linha com os pilares da empresa e da TEO (Tecnologia Empresarial Odebrecht) – Sobreviver, Crescer e Perpetuar.
Os indicadores de desempenho das áreas do CSC auxiliam na definição de planos de ações e na concepção de novos projetos. Essa é uma maneira eficiente de identificar as causas raiz dos gaps existentes nos processos e buscar formas de mitigar/eliminar atividades que não agregam valor ao resultado do respectivo processo. Vale lembrar que a finalidade do Centro de Serviço Compartilhado consiste em concentrar, dentro de uma nova e semiautônoma unidade de negócio, todos os processos que não são foco do core business da empresa, visando com isso promover eficiência, geração de valor, redução de custos e melhoria nos serviços para clientes internos da empresa.
Por se tratar de uma área de consolidação e gestão dos indicadores, a identificação de desperdícios e melhorias dos processos do CSC torna-se uma tarefa inteligível e contínua, a qual deve estar inserida no cotidiano não apenas dos integrantes que compõem a equipe de gestão, mas sim de todos os colaboradores do Centro de Serviço. Nesse contexto, o Líder possui um papel fundamental em influenciar o grupo na busca da melhoria contínua e redução de dispêndios oriundos dos processos administrativos.
Os clientes da empresa não estão dispostos a pagar para um Centro de Serviço executar processos cujas atividades desempenhadas não agregam valor. Sendo assim, torna-se necessária a contínua busca em reduzir esse tipo de atividade, ou até mesmo eliminá-las, a partir do momento em que não agregam valor ao processo final. No caso da Braskem, apesar de não haver a cobrança pecuniária dos clientes pelo fato do repasse de custo ocorrer de forma gerencial, a busca pela eliminação dos desperdícios é constante, já que, por se tratar de um ambiente de backoffice, é preciso que se otimize os gastos direcionados a ele, tendo sempre como objetivo principal a atividade fim. A mensuração de indicadores, dessa forma, é importante por permitir uma visão crítica dos processos, possibilitando a identificação de erros, como auxiliar na redução de gastos existentes dentro do próprio setor.
Atualmente a Braskem possui indicadores de volumetria que, além de exporem uma visão de quantidade, servem, também, para auxiliar no benchmark para fins de comparabilidade com as empresas do mercado. Essa ação é ideal para que novas e modernas práticas voltadas à gestão de desempenho sejam identificadas, visando o estabelecimento de rotinas que permitam vantagem competitiva em face às concorrentes.
Demais indicadores são analisados sempre com uma visão crítica, sendo necessário realizar as devidas justificativas caso haja variação relevante no indicador. Estas justificativas são analisadas e podem servir como base para identificar um processo que esteja causando desperdício, sendo necessário com isso aplicar ferramentas e técnicas de melhoria contínua para condução de projetos Lean que visem identificar, analisar e sanar os desperdícios dos processos.
Em 2015 o Centro de Serviço Compartilhado aplicou nove projetos Lean nos processos administrativos, os quais, após a identificação e eliminação dos desperdícios na sua causa raiz, trouxeram uma economia de R$ 3 milhões, evitando desperdícios, e de R$ 578 mil em ganhos reais; todos estes utilizando, em algum momento dos projetos, os indicadores de desempenho para auxiliar no mapeamento e eliminação dos desperdícios.
Sendo assim, é irrefutável a importância dos indicadores de desempenho na identificação e eliminação de perdas dentro de um Centro de Serviços Compartilhados, tendo a área de Planejamento e Gestão de Desempenho um papel fundamental no gerenciamento dos indicadores e alerta de processos com desperdícios a partir de análise dos mesmos. A liderança torna-se então responsável em direcionar para sua equipe os planos de ação e o gerenciamento de projetos de melhoria contínua que tem como objetivo a redução de atividades que não agregam valor e a eliminação de dispêndios nos processos dentro do Centro, uma vez que o cliente não está disposto a pagar pelo trabalho adicional causado por uma rotina de perdas.
Vale salientar que a capacitação dos integrantes das equipes responsáveis pelo preenchimento e análise dos indicadores é de fundamental importância para o monitoramento e correto preenchimento dos mesmos, trazendo assim uma análise qualificada e crítica dos processos e consequentemente dos desperdícios a serem eliminados.
Com atuação no setor químico e petroquímico, a Braskem se destaca no cenário global como a maior produtora de resinas termoplásticas nas Américas e a maior produtora de Polipropileno (PP) nos Estados Unidos. Tem ainda como foco a produção de resinas de polietileno (PE) e policloreto de vinila (PVC), além de insumos químicos básicos como eteno, cloro, soda, solventes, entre outros.
Por meio de seus escritórios nas Américas, Europa e Ásia, a Braskem atua em parceria com clientes em mais de 70 países, firmando-se como um importante player global no mercado de resinas termoplásticas e petroquímicos básicos. Produz cerca de 20 milhões de toneladas anuais em 40 unidades industriais instaladas no Brasil, Estados Unidos, México e Alemanha.