http://dx.doi.org/10.1590/S0034-76122008000500004
IDoutorando em psicologia social e do trabalho e mestre em administração pela Universidade de Brasília (UnB), pesquisador master do Banco do Brasil e professor da Fundação Getulio Vargas-Brasília. Endereço: Setor de Clubes Esportivos Sul, Trecho 2, Lote 22, Ed. Presidente Tancredo Neves, 2º andar, Diretoria Gestão de Pessoas, Universidade Corporativa Banco do Brasil – CEP 70200-002, Brasília, DF, Brasil. E-mail: hugopb@brturbo.com.br
Sob essa perspectiva, a aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho – além de evidenciar a interdependência e a complementaridade entre esses três elementos – gera um desempenho, expresso pelos comportamentos que a pessoa manifesta no trabalho e pelas conseqüências dos mesmos, em termos de realizações e resultados (Gilbert, 1978). O desempenho da pessoa representa uma expressão de suas competências (Brandão e Guimarães, 2001). Por isso, Santos (2001) descreve as competências humanas sob a forma de referenciais de desempenho, de forma que a pessoa demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção de certos comportamentos observáveis no trabalho.
Buscando aprimorar os mecanismos tradicionais de avaliação do desempenho organizacional, Kaplan e Norton (1997) desenvolveram um instrumento gerencial que procura avaliar resultados a partir da mensuração de ativos tangíveis e intangíveis de uma empresa, como produtos e serviços de qualidade, funcionários competentes e motivados, processos eficientes e clientes satisfeitos. Tal instrumento, denominado balanced scorecard (BSC), preserva as medidas financeiras tradicionais, mas focaliza outras três perspectivas de desempenho: clientes, processos internos e aprendizagem. Segundo Nisembaum (2000), o BSC traduz a missão, a visão e a estratégia organizacionais em objetivos, ações e medidas – de curto, médio e longo prazos – organizados segundo quatro diferentes perspectivas de desempenho:
▼ financeira – indica os resultados financeiros, normalmente expressos por medidas de lucratividade, como já comentado;
▼ clientes – permite direcionar os esforços da empresa para identificação, conquista e manutenção de certos segmentos de clientes, a partir de medidas como satisfação do cliente, índice de reclamações, percentual de participação no mercado, imagem e reputação da organização;
▼ processos internos – orienta o aperfeiçoamento de processos críticos em que a organização precisa de excelência, a partir de indicadores como a qualidade de serviços, medidas de garantia (consertos e devolução de produtos) e índices de produtividade, entre outros;
▼ aprendizado e crescimento – age sobre fatores que a empresa deve considerar para gerar crescimento e melhoria a longo prazo, utilizando medidas como clima organizacional, competência dos funcionários e disponibilidade de sistemas de informação.
Algumas empresas que utilizam os pressupostos do BSC procuram decompor os objetivos e metas organizacionais em medidas específicas no nível operacional (equipes de trabalho e indivíduos), visando alinhar iniciativas individuais, departamentais e organizacionais. Para gerenciar o desempenho individual, certas organizações utilizam ainda instrumentos que permitem mensurar a expressão de competências humanas no trabalho, sob a ótica de múltiplas fontes de avaliação (superior, colegas, subordinados e outros) – como comentado por Barbosa e Rodrigues (2005).
Para alinhar a gestão do desempenho à estratégia organizacional, foram utilizadas as premissas do balanced scorecard, adaptando-se as perspectivas originalmente definidas por Kaplan e Norton (1997). O modelo do banco previa a avaliação por cinco perspectivas de desempenho: resultado econômico; estratégia e operações (ambas relacionadas à perspectiva financeira do BSC); satisfação do cliente; comportamento organizacional (equivalentes, respectivamente, às perspectivas dos clientes, e aprendizagem e crescimento); e processos internos (que manteve a denominação original do BSC). Tais perspectivas, por sua vez, foram desdobradas em duas dimensões: metas, contendo indicadores quantitativos de resultados, nos níveis individual, departamental e organizacional; e fatores, indicando as competências profissionais desejadas – descritas sob a forma de comportamentos observáveis.
A primeira parte do questionário possuía uma apresentação, com informações sobre a pesquisa e o caráter confidencial das respostas, agradecimentos à colaboração do respondente e orientações para resposta. Em seguida, continha 26 itens, dispostos sob a forma de frases afirmativas, em relação às quais os sujeitos deveriam assinalar algum grau de concordância ou discordância. Tais variáveis versavam sobre as características do modelo de gestão de desempenho do banco, o sistema utilizado, os procedimentos de avaliação, a qualidade do treinamento e o suporte oferecido pela diretoria de gestão de pessoas da empresa. Para elaboração dos itens, foram observadas as sugestões de Viegas (1999) e Richardson e colaboradores (1999), buscando-se evitar a utilização de frases longas ou com múltiplas idéias e de expressões técnicas, ambíguas, extremadas ou negativas. Para avaliar a percepção dos funcionários, foi utilizada uma escala do tipo Likert, constitu ída de seis pontos (variando de "1 – discordo totalmente" a "6 – concordo totalmente").
Para análise dos dados coletados,5 foi utilizado o software SPSS. Valeu-se da estatística descritiva para extração da média aritmética e do desvio-padrão de cada variável, visando verificar o grau médio de concordância dos respondentes em relação a cada item e à distribuição das respostas em torno da média. Com o intuito de verificar se as variáveis apresentavam estrutura subjacente comum, de modo que pudessem ser representadas por fatores, foi realizada análise fatorial, empregando-se o método de fatoração dos eixos principais (principal axis factoring – PAF), com rotação Promax, seguido de análise da consistência interna dos fatores. Foi realizada, também, análise de variância, para verificar a existência de diferenças significativas entre respostas de grupos distintos de funcionários.
No que diz respeito à variável "localização", a análise de variância indicou que foram significativas as diferenças entre as respostas dos sujeitos em relação aos fatores 2, 3 e 4. Os funcionários localizados em agências concordaram mais que os localizados nas demais unidades do banco, no que se refere a esses fatores. Isso pode ter ocorrido porque os profissionais localizados em agências da empresa talvez se sintam mais prejudicados com as distorções existentes no instrumento anterior de gestão de desempenho – como já comentado – e, assim, tendem a valorizar mais as características do novo modelo (fator 2), a atuação da equipe da diretoria de gestão de pessoas (fator 3) e os novos procedimentos de avaliação de desempenho (fator 4).
De acordo com a referida estrutura fatorial, obtiveram as maiores médias os fatores 2 e 3, que diziam respeito, respectivamente, às características do novo modelo de gestão de desempenho (média = 4,89) e à atuação da diretoria de gestão de pessoas na implementação desse instrumento (média = 4,99). Receberam as menores médias, por sua vez, os fatores 4 e 5, que se referiam, respectivamente, às competências avaliadas e aos procedimentos de avaliação (média = 4,46) e ao sistema informatizado de avaliação do desempenho (média = 4,48). Alguns respondentes, ao justificarem sua baixa concordância com os itens componentes dos fatores 4 e 5, esclareceram que o portal da Universidade Corporativa Banco do Brasil na intranet – local onde o sistema de gestão de desempenho era acessado – apresentou-se indisponível e lento durante parte do tempo, dificultando o acesso, a navegação, o registro de anotações e a atribuição de conceitos, entre outros procedimentos. Isso pode indicar por que esses fatores obtiveram as menores médias e sugerir a necessidade de a empresa aprimorar sua intranet.
Com base nos resultados descritos na pesquisa, a direção do banco decidiu pela implementação desse modelo – intitulado Gestão de Desempenho por Competências – em todas as suas dependências, no Brasil e no exterior. Embora o instrumento tenha sido construído de forma participativa e os resultados do teste-piloto mostrem-se muito positivos, parece importante que a empresa dedique atenção a aspectos que podem condicionar o sucesso da implementação definitiva do modelo. Um desses aspectos diz respeito a cuidados com a plataforma tecnológica onde será disponibilizado o aplicativo, pois eventuais dificuldades de acesso e instabilidades podem desestimular o seu uso. Outra questão fundamental refere-se à necessidade de a empresa capacitar seus 84 mil funcionários para utilizar o novo sistema, pois o meio empresarial é rico em exemplos de modelos que, embora bem concebidos, fracassaram basicamente porque as pessoas não foram preparadas para utilizá-los.
BANCO DO BRASIL. GDP: você de olho no seu placar – cartilha auto-instrucional. Brasília: Banco do Brasil, 1998. [ Links ]