Gary Hamel, especialista em inovação, professor visitante da London Business School e fundador da Strategos, fala sobre a inovação tecnológica e a necessidade das organizações se reformularem para continuar atraindo clientes e mantendo um ambiente favorável aos seus colaboradores.
O que é laboratório de gestão? - Estamos tentando ajudar as empresas a se tornarem experimentais a respeito de como administram, como planejam, alocam recursos
e definem orçamentos. Assim como a maioria delas já são ao desenvolver e testar novos produtos, ou novas campanhas promocionais.
A realidade é que a maioria das empresas levam a gestão em sua maior parte por crédito, e não pensam nos processos e sistemas de gestão como meios de reinvenção.
Não pensam em gestão como algo que possa ajudá-las a criar vantagem competitiva. Portanto, tendem a seguir incrementando as coisas pelas margens, mas não param e analisam as oportunidades que existem para reinventar a forma
com a qual fazem sua gestão. - Você acha que precisamos reinventar a gestão? Por que precisaríamos fazê-lo?
- Há resumidamente três razões que nos levam a esse assunto, acho que não é uma questão de querer, mas sim uma questão de precisar.
Uma é que acredito que as empresas têm enfrentado novos desafios que não podem ser classificados nos modelos antigos. As empresas precisam agora ser muito mais adaptáveis e mudar mais rapidamente,
e mais profundamente do que jamais tinham sido antes. Número dois, em relação à hipercompetitividade, elas precisam aprender a inovar continuamente, constantemente,
e em todos os lugares. Isso não é algo natural para a maioria das empresas. A número três é que, se você quer os melhores profissionais trabalhando para você, as pessoas mais inteligentes e mais motivadas, você precisa criar um ambiente
que encoraje as pessoas a dar o seu melhor. Não dá mais para tratar as pessoas como robôs semi-programados, é necessário criar um ambiente onde eles queiram demonstrar sua paixão
e sua criatividade. Então todos esses desafios, de ser mais adaptável, profundamente inovador e criar locais de trabalho motivadores,
são coisas que o modelo antigo não consegue fazer. Acho que essa é uma das razões. Acho que temos uma oportunidade para fazer isso agora
porque há muitas ferramentas atualmente. Novas ferramentas de redes sociais e colaboração, mercados de opinião, as wikis, os blogs, que nos mostram outras maneiras de juntar os seres humanos
e fazê-los trabalhar de forma mais colaborativa que nos sistemas hierárquicos antigos. Então, acho que temos algumas ferramentas que possibilitam isso. E além disso, há uma nova geração de pessoas que vêm trabalhar hoje em dia
que simplesmente não querem trabalhar nos moldes hierárquicos antigos. Essas três coisas juntas tornaram a reinvenção da gestão indispensável. - O que você chama de modelo hierárquico antigo?
- Aquilo que já foi chamado de modelo burocrático. Pode-se pensar em gestão como tecnologia, uma tecnologia social, foi a tecnologia que permitiu grupos de pessoas a fazerem coisas.
Acho que o que frequentemente esquecemos, é que essa tecnologia foi criada para resolver um tipo de problema em particular... - Que é? - Ineficiência produtiva.
Como executar processos em escala, da mesma maneira, repetidamente? Usando indivíduos - se voltarmos ao começo da revolução industrial - usando indivíduos que não tinham muitas habilidades,
que não eram bem educados. Então, o problema era a eficiência, a resposta era burocracia e o problema agora mudou.
Claro que você ainda precisa ser eficiente e produtivo, mas isso, em muitas economias e muitas empresas, não vai te ajudar a se destacar. Portanto, temos novos desafios, precisamos de novas tecnologias,
novas tecnologias sociais, que nos ajudem a tirar o melhor das pessoas e fazer mais do que ser apenas eficiente.
- Interessante. Estou pensando... Mesmo há dois mil anos, os impérios também tinham burocracia. Os egípcios construíram as pirâmides, imagino, com ferramentas similares,
ferramentas de gestão, com as quais a Ford se fez Ford.
- De fato, se nos voltarmos à história humana, você está absolutamente certo. Havia apenas dois métodos de organizar o trabalho humano em escala: um deles era a burocracia, a exemplo do exército romano,
ou sob o comando dos faraós. E esse sistema foi muito efetivo para realizar projetos grandes, ou que tivessem processos simples e repetitivos.
E claro, também havia os mercados, pois desde muito antigamente na história humana as pessoas promovem trocas comerciais e se juntam etc. E ambos têm vantagens e desvantagens,
a burocracia funciona para fazer coisas previsíveis e simples, é apenas necessário um esforço em massa para realizar algo. Mercados são muito bons para organizar os recursos no lugar e tempo certos.
Entretanto, ambos têm limitações. E agora temos a chance de criar um terceiro caminho a partir das redes sociais, Internet e novas ferramentas de comunicação,
e colaborar de forma que seja possível executar processos em escala, mas ainda assim preservando nossa individualidade e nosso senso de escolha sobre o que fazemos e com quem trabalhamos.
Os seres humanos nunca possuíram essas ferramentas antes. - Com toda a inovação que vemos no mercado, tecnologia, ciência, nada daquilo geralmente é planejado,
indivíduos ou pequenas comunidades apenas fizeram aquilo. Por que devemos planejar a gestão inovativa? Por que pequenos grupos apenas não desenvolvem novas formas de gestão
de acordo com os novos desafios do negócio? Talvez esteja no nosso DNA não ser assim, nos comportarmos como tribos, ou nos comportarmos como fizemos há milhares de anos...
- Há certas coisas conectadas com a forma de nos comportarmos mal, diria que uma das coisas que está mais conectada é o desejo de autonomia, outra é o desejo de fazer parte de algo, como uma pequena comunidade
ou até uma relação como eu te conheço, você me conhece, e assim por diante. E a consciência de administrar coisas que são significativas para nós. Acho que, de alguma forma, a reinvenção da gestão volta ao que ficou perdido
quando nos burocratizamos, quando começamos a tratar pessoas como máquinas e não como seres humanos. Sabe, ainda precisamos de eficiência, precisamos de produtividade,
mas como fazê-lo sem tornar nossas empresas menos humanas que aqueles que ali trabalham? Pois se pensarmos, a maioria das pessoas são muito adaptáveis. Conheço pessoas que no meio de uma carreira, mudam de emprego,
se mudam, aprendem novas línguas... realmente se reinventam.
Todos têm a chance de ser inovador. Se você não tem blog, pode cuidar do seu jardim em casa, ou fazer outra coisa, como poesia, isso é muito pessoal.
Todos têm um sonho, as pessoas estão se engajando, os sonhos têm tudo a ver com a história humana, é assim que interagimos. Mas algo acontece quando vamos ao trabalho e as empresas são menos adaptáveis,
menos inovadoras e menos engajadas do que nós. Não tem que ser assim. - Você é robotizado ao começar um trabalho, só alguns itens: eficiência e efetividade
são importantes, e o resto são coisas livres. - Se voltarmos alguns anos, aprender como criar algo com alta qualidade, replicação perfeita,
isso é uma realização humana maravilhosa! Se analisarmos o crescimento do poder de compra e o crescimento da produtividade nos últimos 100 anos,
é algo nunca visto antes, é algo que deveríamos celebrar por ter conseguido. Mas agora já é hora de seguir em frente.
Então você precisa de criatividade, paixão, muitas coisas que grandes corporações perdem, mas que necessitam para serem suscetíveis à mudanças.
É interessante porque muitas das histórias de sucesso, de empresas de garagem, não apenas no setor tecnológico, mas no setor alimentício ou varejista - quando elas crescem, no crescimento está também o risco de perderem suas vantagens.
Algo no tamanho que aumenta os desafios do modelo de gestão. Como ser grande e ao mesmo tempo manter essas características que geralmente são associadas com empresas pequenas?
- Acho que você está certo, se analisar a maioria das empresas e pensar em duas dimensões: uma sendo a adaptabilidade e inovações, e a outra sendo eficiência e escala,
o que acontece é que quando elas crescem, começam bastante adaptáveis e inovadoras, e então vão se tornando um pouco menos, mas ao mesmo tempo mais eficientes. As empresas frequentemente trocam unidades de inovação e unidades de adaptabilidade
por unidades de eficiência, previsibilidade etc. Então a pergunta é: esse é um jogo de soma zero?
Era uma forma de equiparar? E acho que por um longo período a resposta foi sim, porque a única forma que conhecíamos de coordenar e controlar,
era com procedimentos de operação padrão, hierarquia, reunindo pessoas, não dando à elas muita discrição etc. Porém agora, com as novas tecnologias, ao invés de ter uma hierarquia,
podemos ter uma organização paralela onde, ao invés de depender do chefe para lhes dizer o que tem que fazer, todos na empresa podem entender qual a missão, o objetivo
e se posicionar nesse sonho. Acredito que a tecnologia irá nos permitir, pela primeira vez, ser capazes de realizar procedimentos em escala, mas sem o peso
e os obstáculos burocráticos de um exército de supervisores e gerentes. É possível ver isso no crescimento da Wikipédia ou Linux, ou qualquer outro projeto de código aberto onde as coisas são feitas...
- É um modelo de network... - É muito mais do que um modelo de network,
isso é como um direcionamento das frentes ou desafios ao modelo organizacional, de acordo como a pirâmide foi construída. Algumas pessoas entenderão isso e outras vão achar muito difícil.
Mas, acho que cada vez mais é possível que se faça ambos. É possível pensar que o modelo será capaz de criar um avião usando os princípios do modelo original?
Acho que não. Mas esse é claramente o caminho que está sendo feito. Toda geração - particularmente aquela que cresceu com algo que não muda há muito tempo -
tende a pensar naquela como única forma de funcionamento do mundo. Quando a constituição da democracia começou a ser definida, quando a ideia começou a crescer,
houve muitas pessoas bem intencionadas ao redor do mundo que disseram: "Isso será um desastre! Não há como as pessoas governarem a si mesmas! Isso é impossível, não dá para imaginar."
Da mesma forma que há uma década seria impossível para muitos executivos acreditar que seria possível criar softwares complexos, com um modelo de base.
Portanto, acho que nos próximos anos vamos nos perguntar periodicamente: "Essa é uma crença que se tornou um legado histórico?
Ou é algo que está conectado ao ser humano e que não tem volta?" Mas prefiro assumir que muito desse legado... - É autoimposto. Não pensamos que temos princípios de gestão limitados
e que estamos aplicando, apenas achamos que estamos praticando ações. - Acho que as pessoas precisam ser honestas
e entender que frequentemente as empresas beneficiam a classe burocrática. Não preciso remarcar isso, mas definitivamente acredito. Não acredito em capital e trabalho,
mas acredito que na maioria das empresas você tem uma classe burocrática, os gerentes, os vice-presidentes, os seniores e tem os funcionários. Pense nisso:
virtualmente, todo livro sobre gestão, todo artigo, reviews da escola de Harvard, ou qualquer outra coisa em sua prateleira de livros, todas aquelas coisas são escritas para gestores e sobre funcionários.
"É assim que se exige mais do seu funcionário, assim que se avalia, assim que os inspira." É quase no sentido de: "Pessoal, somos todos funcionários, certo?
Ou você é dono, ou é funcionário, não há meio-termo." Mas é claro, se você for às escolas certas e no curso certo, você está na hierarquia, e agora possui os poderes e prerrogativas,
você vive uma vida diferenciada, em uma classe diferenciada, e acho que inovações verdadeiras de gestão serão complicadas, porque será um desafio para essas pessoas deixar de lado o poder,
deixar de lado algumas prerrogativas. E acho que é inevitável porque se isso não for feito, não há como criar empresas com uma base diferente. - Interessante. Mas acho que adicionaria aí, dentro dessas organizações,
não apenas que temos princípios antigos, princípios antigos de gestão, mas que temos duas outras coisas que são tão velhas quanto: uma é estrutura legal, como dividir o dinheiro?
Corporações. Funcionários. Prestadores de serviços. Deveríamos reinventar isso também? E terceiro, contabilidade. Contabilidade é mais medieval que qualquer outra coisa.
E isso não é realmente medir valor. Temos que reinventar a contabilidade para uma sociedade de network também? Então reinventaremos a gestão sem os outros dois?
- Acho que tudo é parte de um sistema. Acho que se pegarmos algumas das melhores empresas e falarmos com seus líderes, e estou pensando em pessoas como Richard Branson e John McHoff,
eles te mostrarão que os funcionários vêm em primeiro lugar, os clientes em segundo e os acionistas em terceiro. Na verdade, Vinod Nayar, executivo-chefe de uma empresa indiana
muito bem-sucedida de serviços de tecnologia da informação, apareceu na grande feira anual de clientes da empresa, e disse: "Vocês, pessoal, vêm em segundo lugar.
Vocês não são minha prioridade. Minha prioridade é dar aos meus funcionários as ferramentas, incentivos e o suporte que precisam para fazer coisas fantásticas para vocês."
Houve um tempo - em muitos casos ainda é assim - no qual as empresas se preocupavam com o benefício dos gestores, não dos acionistas.
E era possível ver empresas, por anos e anos, com performances muito medíocres, sem liderança, sem seriedade. Alguns disseram que achavam algo bom levar os acionistas mais a sério,
mas como vimos, não deu para levar isso muito adiante. Portanto, acho que hoje, muitas vezes, os gestores priorizam o lucro ao seu conselho. Os acionistas são uma parte importante do conselho,
é a forma de verificar se você usa os recursos da sociedade sabiamente. Ainda assim, acionistas não agregam qualquer valor sob qualquer condição, mas, legalmente, são reclamantes residuais, não os primeiros,
são os residuais. Depois de pagos os funcionários, os fornecedores etc. Elevamos isso. Colocamos a questão de lado. Lembro-me de Robert Nardelli, que veio da GE e depois liderou a Home Depot,
e agora está na Chrysler. Ele foi questionado uma vez sobre alguns problemas na Home Depot e disse que não havia ninguém mais aliado à seus acionistas que ele.
E primeiro achei essa resposta muito lógica. Dar aos seus acionistas opções, claro que você irá. - Sou um acionista. - Sim, sou um acionista...
Mas eu preferia que ele tivesse dito que estava aliado aos seus funcionários e clientes pois eles agregam o valor. Como acionista, não me fale que tem uma aliança comigo,
não me importo, posso mudar meu capital de investimento. Quero uma aliança onde você fale com os clientes todos os dias, inspire os funcionários e torne mais fácil para eles fazerem seu trabalho,
e lhes dê mais autonomia para resolver problemas que precisam ser resolvidos. Aí então você dará a volta por cima.