No geral, considera-se que um CEO fracassou quando ele se mostra incapaz de corresponder às expectativas dos membros do conselho, dos acionistas e do mercado em geral, e das diversas partes interessadas na empresa. O fracasso torna-se oficial quando a organização confirma a decisão de iniciar as providências para a saída desse profissional. Mas quais são os fatores primários que levam a essa insatisfação? Qual é a capacidade do CEO para reagir? O executivo-chefe pode ser considerado um "fracasso" quando, ao ser demitido, recebe um pacote de benefícios no valor de milhões?
Há duas décadas, uma pesquisa que examinou as carreiras desses homens e mulheres que ocupam elevado cargo concluiu que 90% deles encerraram suas carreiras por causas naturais, como aposentadoria, falta de condições físicas ou morte, e apenas 10% ocorreram de forma inesperada, causada por outro tipo de fator.
Os autores são de opinião de que nos últimos anos avançamos gradualmente para uma situação diversa, com períodos menos estáveis, durando de três a cinco anos. Entre os motivos para isso, estariam uma maior competição interna e externa, uma visão corporativa focada especialmente para o presente e, nos últimos tempos, a crise financeira global – resultando em que o índice de rotatividade dos CEOs dobrasse com relação a períodos de prosperidade.
De qualquer forma, alguns estudos mostram que metade dos afastamentos de CEOs ocorre em períodos bons para os negócios. Assim, o mau desempenho econômico de uma organização não deve ser responsabilizado pela maioria das demissões no nível mais alto.
Em nosso estudo Factores de fracaso del CEO: mapa de un debate, concluímos ser extremamente improvável que esses executivos consigam atender às expectativas de todos os setores influentes em uma organização durante todo o tempo. E sua saída de uma organização pode ser provocada por uma grande variedade de fatores que, nós, dividimos em dois grupos principais: endógenos e exógenos. Essa diferença, porém, funciona exclusivamente no plano teórico, pois é necessário levar em consideração que o caminho do CEO é marcado por vários fatores, interagindo de forma dinâmica. Veja, a seguir, esses grupos e suas principais características
São aqueles sobre os quais o CEO tem alguma capacidade de intervir e provocar mudanças. Essas intervenções, no entanto, nem sempre chegam ao melhor resultado, pois, em alguns casos, o CEO pode agravar uma situação ou mesmo antecipar sua saída da organização. Os principais motivos são:
1 Compensações: o executivo-chefe obtém compensações de diversas categorias. Primariamente, incluem ações da empresa, salário fixo e bônus. Se não houver um consenso claro em relação aos efeitos do pacote de compensações para o CEO, é aconselhável considerar a importância de cada formato para a estrutura e se ele constitui um incentivo ou um problema.
2 Origem: os CEOs podem ter vindo da própria empresa, por uma promoção, ou contratados fora da organização. Vários estudos indicam que, em condições iguais, um CEO promovido tem mais chances de manter o cargo do que um de fora. Cerca de 70% dos negócios de sucesso têm na chefia alguém vindo de
3 Ser membro do conselho de direção: ter o CEO como membro do conselho pode ser benéfico ou perigoso, dependendo da situação. Quando há um acúmulo de maus resultados, o executivo pode atribuir mais responsabilidades aos principais diretores, a fim de resguardar sua própria posição.
4 Competências: muitos estudos indicam que a falta de competências é o principal motivo para a demissão desse executivo. Acredito que o talento de um profissional como esse diminui muito quando ele muda de empresa e só se recupera depois de vários anos de adaptação, e que ser brilhante e ter uma ascensão rápida não é garantia do talento de um CEO. Além disso, hoje em dia, os CEOs são mais jovens e menos experientes e as capacidades esperadas deles não são mais honestidade e excelência, mas carisma e liderança decisiva.
São aqueles que afetam o desempenho do CEO e sobre os quais ele não tem poder para intervir diretamente. Essas circunstâncias, inclusive, podem opor-se ocasionalmente aos esforços relativos aos fatores endógenos. Os principais são:
1 Fatores demográficos: variáveis como idade; origem; tempo no cargo; média de idade dos membros do conselho; perfil do profissional anterior e os motivos que o afastaram do cargo.
2 Tamanho da empresa e tempo de atuação: grandes organizações têm índices de rotatividade mais altos, pois a substituição de CEOs tende a se transformar em um processo de rotina e premeditado. Em empresas menores, a mudança normalmente tem efeito forte nos preços das ações, algo que ocasionalmente pode levar a contratações externas.
3 Setor: os fatores dessa área incluem o desenvolvimento do setor, a diversidade do desempenho financeiro e o número de empresas em atividade. Cada um desses fatores tem variáveis capazes de contribuir para a saída ou sobrevivência do CEO.
4 Características do conselho de direção: a maioria dos estudos leva a crer que a presença de uma maioria de membros externos estimula a substituição do CEO, se isso resultar em um aumento do preço das ações. Com relação ao tamanho, aceita-se geralmente que um conselho com muitos membros aumenta as chances de troca de CEOs, pois é mais fácil a criação de grupos de interesse diversos.
5 Planos de sucessão: se houver um processo em andamento, ele deve ser aplicado de maneira apropriada e sem pressa, para evitar malogros e garantir que o novo CEO adquira progressivamente todas as competências necessárias.
6 Fusões e aquisições: é preciso distinguir entre a variedade sinergética, que se traduz em lucratividade para as empresas que se fundem, e a variedade disciplinar, na qual o desempenho da organização que é adquirida é inferior à média do setor. Só no último caso é comum substituir a equipe de direção para melhorar o desempenho da empresa adquirida.
Apesar da dificuldade de tirar conclusões válidas sobre um modelo de fracasso comum, constatamos em nosso estudo – por meio dos acertos e erros de várias pesquisas anteriores – a necessidade de prosseguir a busca e colher os elementos para análises qualitativas e o uso de novas metodologias. Fica claro que para obter resultados mais rigorosos serão necessários estudos longitudinais para analisar os fracassos das carreiras profissionais de CEOs específicos ou a história da rotatividade em determinadas empresas.
Além disso, é importante adotar uma visão mais aprofundada sobre aspectos como as diferenças dos fracassos dos CEOs em cada setor, as competências do CEO como fator endógeno, o comportamento das bolsas de valores e o significado exato do termo "fracasso".
*Guido Stein é professor de gestão de pessoas da escola de negócios Iese (Colaboração de Javier Capapé, assistente de Pesquisa do Iese)