Apresenta um comparativo entre as teorias de Maslow e Herzberg, aliando os fatores que implicam na motivao dos colaboradores no ambiente de trabalho e como isso afeta a produtividade. Mostra tambm cases de empresas que utilizam o endomarketing para motivar a equipe e melhorar a sua produtividade.
1. ESIC BUSINESS AND MARKETING SCHOOL EMBA GESTO EMPRESARIAL Ana Cludia Pegorara Daniele Telma Hornich Luciane Zuanazzi Marli Ribeiro William DominguesA INFLUNCIA DA MOTIVAO NA PRODUTIVIDADE NO TRABALHO CURITIBA 2012
2. Ana Cludia Pegorara Daniele Telma Hornich Luciane Zuanazzi Marli Ribeiro William Domingues A INFLUNCIA DA MOTIVAO NA PRODUTIVIDADE NO TRABALHOMonografia apresentada ESIC Business and Marketing School como exigncia parcial para obteno do ttulo de Especialista em Gesto Empresarial. Orientador: Antonio Raimundo dos Santos, Dr. Curitiba 2012
3. Ana Cludia Pegorara Daniele Telma Hornich Luciane Zuanazzi Marli Ribeiro William DominguesA INFLUNCIA DA MOTIVAO NA PRODUTIVIDADE NO TRABALHO Aprovado em ____ de ____________ de 2012 BANCA EXAMINADORA ___________________________________ Prof. Antonio Raimundo dos Santos, Dr. ESIC ___________________________________ Banca Examinadora 2 ___________________________________ Banca Examinadora 3
4. SUMRIO1 INTRODUO .................................................................................................................. 42 CONCEITO DE MOTIVAO ......................................................................................... 5 2.1 Principais teorias motivacionais .............................................................................................. 5 2.1.1 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow ......................................................... 6 2.1.2 Teoria dos dois fatores Herzberg .................................................................................. 93 FATORES DE MOTIVAO ......................................................................................... 13 3.1 Fatores de motivao profissional ........................................................................................ 13 3.2 Habilidades gerenciais........................................................................................................... 144 IMPACTOS DA MOTIVAO NO AMBIENTE DE TRABALHO ............................. 17 4.1 Consequncias da motivao ................................................................................................ 17 4.2 A influncia da motivao nos resultados das organizaes ................................................ 185 CASOS DE SUSSESSOS ATRAVS DA MOTIVAO ............................................. 20 5.1 Endomarketing ...................................................................................................................... 20 5.1.1 Fiat ................................................................................................................................. 21 5.1.2 Toyota............................................................................................................................ 22 5.1.3 Golden Cross .................................................................................................................. 236 CONCLUSO .................................................................................................................. 247 REFERNCIAS BIBIOGRFICAS ................................................................................ 25
5. 1 INTRODUO A cada ano que passa, estamos sempre em busca de solues inovadoras etecnolgicas que impulsionam as empresas e indstrias a produzirem cada vez mais, emalguns casos, alm da sua capacidade tcnica e de infraestrutura. Quem o principal responsvel pelo produto final? A mquina ou o homem? Estamosdescobrindo aos poucos essa resposta, ou talvez j saibamos qual , mas cuidamos dessatarefa de forma negligenciada na sua forma de aplicao. Qual ser o impacto disso? Ser quea motivao influencia na produtividade do profissional no ambiente de trabalho? sobre estapergunta que esse trabalho se debrua a tentar responder essa questo. O estudo est estruturado seguindo a seguinte ordem: o primeiro capitulo trata deinvestigar o conceito de motivao e apresenta as principais teorias acerca deste assunto; nocapitulo dois so identificados os fatores da motivao e as habilidades gerenciais necessriaspara o seu desenvolvimento dentro da organizao; o terceiro captulo visa descrever osimpactos da motivao (ou falta dela) no ambiente de trabalho; e, por fim, no captulo quatroso apresentados casos de sucesso de empresas atravs da motivao e a utilizao doendomarketing para este fim. O trabalho foi elaborado utilizando pesquisas bibliogrficas e estudo de caso deorganizaes que utilizaram o endomarketing como forma de fortalecer a motivao de seusfuncionrios. 4
6. 2 CONCEITO DE MOTIVAO Podemos definir Motivao como o alto nvel de esforo empregado a determinadosobjetivos de uma pessoa, condicionados pela ansiedade em satisfazer algumas vontadesindividuais. Segundo Chiavenato (2003, p.330), as necessidades humanas assumem formas eexpresses que variam conforme o indivduo. A intensidade das necessidades e suamanifestao so variadas e obedecem s diferenas individuais entre as pessoas. A motivao um fenmeno individual, ou seja, ela no acontece da mesma forma emvrias pessoas, no existe uma regra e nem um padro, intencional. Por isso, no podemostratar a motivao da mesma forma para todas as pessoas. Ela no pode ser medidadiretamente. Medimos o comportamento motivado atravs de aes, sendo elas internas ouexternas que influenciam na escolha da ao e do ambiente.2.1 Principais teorias motivacionais Existem vrias teorias motivacionais, as quais se subdividem em dois grupos: asteorias de contedo e as teorias de processo. As primeiras referem-se a o que motiva ocomportamento humano e a segunda refere-se a como o comportamento motivado. Estetrabalho concentra esforos a estudar as teorias de contedo e tentar entender quais os fatoresque motivam uma pessoa a se dedicar ao mximo a determinadas tarefas que lhe sodesignadas. 5
7. 2.1.1 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow Maslow estudou a motivao para encontrar explicao para os comportamentos,atravs ou motivados pelas necessidades. Ele acreditava que as necessidades no satisfeitasso os motivadores principais do comportamento humano, havendo precedncia dasnecessidades mais bsicas sobre as mais elevadas. Somente quando um nvel inferior de necessidades est satisfeito que o nvel imediatamente mais elevado surge no comportamento da pessoa. Em outros termos, quando uma necessidade satisfeita, ela deixa de ser motivadora de comportamento, dando oportunidade para que um nvel mais elevado de necessidade possa se manifestar. (CHIAVENATO, 2003, p. 331). A Figura 1, ilustrada abaixo, mostra a pirmide das necessidades de Maslow,destacando as necessidades primrias e as secundrias. Figura 1 - Hirarquia das necessidades de Maslow Fonte: CHIAVENATO (2003, p. 331) 6
8. Maslow organizou as necessidades humanas em cinco categorias hierrquicas porimportncia e influncia, so elas: a) Necessidades fisiolgicas: necessidades de sobrevivncia, alimento, gua, oxignio, sono, sexo e tambm so instintivas, uma vez que j nascem com o homem; b) Necessidades de segurana: necessidades de estabilidade, busca de proteo contra ameaas e incertezas; c) Necessidades sociais: necessidades de relacionamento ao convvio social amizade, afeto, amor; d) Necessidades de estima: necessidades de autoconfiana, de ser til e necessrio para os outros. Sua frustrao produz sentimentos de inferioridade e impotncia; e) Necessidades de autorrealizao: necessidades de grandes desafios, criatividade, explorar suas potencialidades, crescimento pessoal. A Figura 2 mostra a hierarquia das necessidades humanas segundo a viso deMaslow e, para cada necessidade, as formas de alcanar sua satisfao. Figura 2 A hierarquia das necessidades humanas e os meios de satisfao Fonte: CHIAVENATO (2003, p. 332) Na Figura 3 so expostas as necessidades pertencentes a cada nvel da hierarquia apontadapor Maslow. 7
9. Figura 3 A hierarquia das necessidades de Maslow Fonte: CHIAVENATO (2003, p. 332) A Figura 4 mostra, para a hierarquia de necessidades de Maslow, os itens capazes defrustrar ou satisfazer os indivduos no ambiente de trabalho. Figura 4 A satisfao e a frustrao das necessidades humanas bsicas Fonte: CHIAVENATO (2003, p. 333) 8
10. De acordo com essa teoria, dificilmente iremos atingir o ltimo nvel da pirmide, poissempre haver novos objetivos e sonhos. So muitas as crticas feitas a esta teoria, contudo, elaoferece um esquema orientador e til para a atuao do administrador.2.1.2 Teoria dos dois fatores Herzberg Para Herzberg, no so todas as necessidades que motivam, pois algumas apenasevitam a insatisfao, enquanto para Maslow todas as necessidades motivam e provocamsatisfao. Herzberg classifica a motivao em duas categorias: a) Fatores higinicos: so os fatores externos e no responsveis por provocar satisfao, e sim, evitar a insatisfao. Est relacionado com as questes de como a pessoa se sente em relao empresa, s condies de trabalho, salrios, benefcios, relacionamentos interpessoais, etc. Conforme Chiavenato (2003, p. 333), As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao dos empregados.; b) Fatores motivacionais: so os fatores internos, associados a sentimentos positivos, relacionados com as questes de realizao pessoal, reconhecimento do trabalho, a responsabilidade e o progresso do mesmo. Segundo Chiavenato (2003, p. 334), Os fatores motivacionais esto sob o controle do individuo, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha.. A Figura 5 mostra os fatores que contribuem para a satisfao e para a insatisfaodo indivduo. 9
11. Figura 5 Fatores satisfacientes e instisfacientes como entidades separadas Fonte: CHIAVENATO (2003, p. 334) O Quadro 1 destaca os fatores motivacionais e higinicos, segundo a ptica de Herzberg. FATORES MOTIVACIONAIS FATORES HIGINICOS (SATISFACIENTES) (INSATISFACIENTES) Contedo de Cargo Contexto do Cargo (Como a pessoa se sente em relao ao seu (Como a pessoa se sente em relao sua cargo) empresa) 1. Trabalho em si 1. Condies de trabalho 2. Realizao 2. Administrao da empresa 3. Reconhecimento 3. Salrio 4. Progresso profissional 4. Relaes com o supervisor 5. Responsabilidade 5. Benefcios e servios sociais Quadro 1 - Fatores motivacionais e fatores higinicos Fonte: CHIAVENATO (2003, p. 334) A teoria dos dois fatores de Herzberg pressupe os seguintes aspectos: a) a satisfao no cargo depende do fator motivacional, o contedo ou atividades desafiantes e estimulantes desempenhado pela pessoa; b) a insatisfao no cargo depende do fator higinico, o ambiente de trabalho, relacionamento com chefe e colegas, processos burocrticos e outros processos que envolvem o cargo. Segundo Chiavenato (2003, p.345), os fatores higinicos e motivacionais so independentes e no se vinculam entre si.. Para que o profissional esteja continuamente motivado no trabalho, Herzberg propeo enriquecimento do cargo e/ou das tarefas executadas pela pessoa. Consiste em substituir astarefas simples por tarefas com um nvel de complexidade mais alto, proporcionando umcenrio estimulante e desafiador. Para que esse enriquecimento de tarefa seja possvel,depende do nvel do profissional, caso contrrio, o profissional se sentir incapaz e frustrado. 10
12. Outra ao o enriquecimento do cargo, onde o profissional seria premiado para um cargoacima ou para os lados, com atribuies mais elevadas. A Figura 6 demonstra algumas aes a serem executadas a fim de enriquecer verticale horizontalmente os cargos. Figura 6 O enriquecimento vertical e horizontal de cargos Fonte: CHIAVENATO (2003, p. 335) Na Figura 7 so exibidas as formas de enriquecer vertical e horizontalmente oscargos dentro da empresa a fim de satisfazer e motivar os funcionrios. Figura 7 Enriquecimento de cargo horizontal e vertical Fonte: CHIAVENATO (2003, p. 335) A Figura 8 descreve possveis efeitos para o enriquecimento de cargos,demonstrando os resultados desejveis e os indesejveis. 11
13. Figura 8 Efeitos possveis do enriquecimento do cargo Fonte: CHIAVENATO (2003, p. 336) As teorias de Maslow e Herzberg apresentam pontos de concordncia conformemostrado na figura abaixo: Figura 9 Comparao dos modelos de motivao de Maslow e Herzberg Fonte: CHIAVENATO (2003, p. 337) So vrios fatores que motivam uma pessoa, mas tanto a teoria de Maslow quanto ade Herzberg mostram claramente dois conceitos bsicos: conhecimento da motivao humanae oportunidades e desafios para que elas possam aplicar suas habilidades. 12
14. 3 FATORES DE MOTIVAO Somente as necessidades so os motivadores do comportamento humano, sointrnsecas ao indivduo. No se pode colocar as necessidades nas pessoas, portanto o que sepode fazer facilitar ou dificultar a satisfao das necessidades. O homem saudvel motivado principalmente pela sua necessidade de se desenvolver e de se realizar como pessoa.De acordo com diversos autores, as pessoas que tm autonomia e controlam a sua prpriacarreira so mais motivadas. Entretanto, para que isso acontea, preciso entender osprincipais fatores que vo ajud-lo a criar conscincia para fazer as coisas que realmentedevem ser feitas para impulsionar sua carreira. Fatores motivadores so foras internas que determinam o grau de interesse emrelao ao que voc quer e precisa para a sua vida pessoal e profissional.A maioria das pessoas apresenta dois ou trs fatores bsicos de motivao. Em geral, um deles determinante, e pode se alternar em diferentes estgios da vida. Trata-se do fator principalque orienta o desenvolvimento da carreira e fornece coerncia nas escolhas e decises aolongo do caminho.3.1 Fatores de motivao profissional Os fatores de motivao profissional esto diretamente relacionados com os seusvalores, afinal, o ser humano movido por foras interiores para satisfazer suas necessidades.Identificar a natureza dos seus prprios fatores motivadores e compreender at que ponto as 13
15. circunstncias ao seu redor esto em harmonia com eles o que vai fazer a sua vidaprofissional ganhar sentido. Alem dos diversos fatores, os profissionais com autoestima elevada tomaminiciativas para aumentar as possibilidades de conquistar o que precisam e o que querem. Osprincipais causadores de motivao so: a) Responsabilidade; b) Possibilidade de autodeterminao; c) Possibilidade de realizao; d) Oportunidade para criar; e) Liberdade para errar; f) Possibilidade de crescimento pessoal; g) Estar "por dentro das coisas"; h) Estar sendo aceito.3.2 Habilidades gerenciais O lder tem papel fundamental no processo motivacional de sua equipe e no retornode produtividade. A liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharementusiasticamente, visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Older geralmente identificado por seu carisma, que se traduz por peculiaridades marcantes,por um trao vitorioso, exuberante, afirmativo, suave e doce ou severo e agressivo, pelacapacidade de se relacionar bem, de ser ouvido quando necessrio. Dessa forma, so traos caractersticos no perfil de um lder: 14
16. a) um formador de cultura: seus valores e ideias, complementados por aes estratgicas, refletem-se no ambiente, influenciando atitudes e comportamentos; b) aquele que pensa estrategicamente, desenvolve sua competncia pensando junto com a equipe, enxergando o mundo, percebendo as transformaes, exercendo a criatividade, avaliando criticamente as situaes, reconstruindo e renovando; c) Sabe identificar foras e fraquezas e est convicto de que s se constri a partir do reconhecimento, nas pessoas e na cultura organizacional, dos pontos fortes e de como construir algo sobre eles; d) Avalia os avanos da tecnologia e sabe o momento de aplic-la; e) Atrai e desenvolve novas competncias; f) Motiva sempre as pessoas e as equipes renovao; g) Est sempre enxergando adiante, educando e buscando o consenso para a aplicao do conhecimento inovador; h) um formador de cultura (valores), de opinio (conhecimento), de equipe (integrao/verdades comuns), de pessoas (autodesenvolvimento) e de empresa (comprometimento com um bem maior); i) Trabalha com a verdade, tico. Muitos estudos foram direcionados no sentido de ligar os fatores organizacionais aosucesso da empresa, a influncia dos lderes, Caudron (1997) aps discutir amplamente comos dirigentes das organizaes estudadas e especialistas no assunto, props uma lista detcnicas que podem ser aplicadas para conquistar a motivao dos colaboradores: a) Oferecer aos colaboradores informaes necessrias para a realizao de um bom trabalho; 15
17. b) Solicitar ideias aos colaboradores e envolv-los em decises sobre as suas funes;c) Reconhecer publicamente um trabalho bem feito;d) Promover reunies destinadas a comemorar o sucesso da equipe;e) Dar ao colaborador uma tarefa interessante para executar;f) Reconhecer as necessidades pessoais do colaborador;g) Utilizar o desempenho como base para promoes;h) Adotar uma poltica abrangente de promoo dos colaboradores;i) Estimular no sentido de trabalho em equipa;j) Dar aos colaboradores uma razo financeira para serem excelentes;k) Reconhecer as diferenas individuais: no tratar os colaboradores como se fossem iguais, pois possuem necessidades diferentes;l) Fazer com que as recompensas sejam percebidas como justas: vincular as recompensas s experincias, habilidades, responsabilidades e esforos apresentados pelos colaboradores;m) Definir objetivos e fornecer feedback: traar objetivos especficos, desafiantes e que possam ser monitorveis;n) Estimular a participao nas decises: permitir ou, at mesmo, encorajar a participao dos colaboradores nas decises que os afetam, como a fixao de objetivos ou a definio dos procedimentos no trabalho. 16
18. 4 IMPACTOS DA MOTIVAO NO AMBIENTE DE TRABALHO4.1 Consequncias da motivao O mundo dos negcios sempre competitivo exige elevado nvel de motivao daspessoas. Funcionrios motivados para realizar seu trabalho tendem a proporcionar melhoresresultados, e a qualidade dos produtos vendidos ou servios prestados garante o sucesso dasempresas. A motivao das pessoas influencia no desenvolvimento dos produtos e servios.Cada pessoa necessita de uma ateno diferenciada, pois cada uma est em estgio diferentede motivao, tornando-se complicado para as organizaes atender aos desejos enecessidades de todos os colaboradores, pois neste caso a motivao se torna um temasubjetivo. Para Brizolla (2006, p.10), O funcionrio o elo entre a empresa e seus clientes,assim como executor direto da atividade fim da empresa. Ele ainda acrescenta que Amotivao humana influencia na qualidade dos servios prestados pelas empresas.. Percebe-se que o fracasso da maioria das empresas no est na falta de conhecimento tcnico e sim naforma de lidar com as pessoas, e que as vezes no por falta de conhecimentos tcnicos queno se produz produtos ou servios com qualidade, e sim pela maneira como os colaboradoresesto sendo tratados pela direo das empresas. Por isso a importncia de manter osfuncionrios motivados. 17
19. 4.2 A influncia da motivao nos resultados das organizaes Acredita-se que a motivao humana influencia na qualidade dos produtos e serviosprestados. Segundo acredita Silveira Neto (2006, p. 58), Se as pessoas falham em agir,acompanhar, tomar decises, analisar ou avaliar, os projetos desviam-se do seu curso. Algumas consequncias da falta de motivao dos funcionrios no ambiente detrabalho esto elencadas abaixo: a) faz atrasar os pedidos; b) aumentar seus custos de produo devido necessidade de horas extras; c) reclamao constante de clientes pelo mau funcionamento dos equipamentos entregues; d) desinteresse por parte das engenharias em desenvolver novos produtos; e e) pedidos de demisso constantes. Analisando a ptica das pessoas, as consequncias negativas esto ligadas sadefsica e mental, ao stress, ao absentesmo, baixa produtividade e desempenho no trabalho,sem contar a falta de comprometimento com sua organizao. O colaborador que sente prazer em trabalhar sente orgulho de ir para a empresa todosos dias, produz mais e com mais qualidade no trabalho e qualidade de vida. Sem motivao, ocolaborador produz menos, aumenta a tenso laboral, fica tolhido de se qualificar eaperfeioar os servios e a maneira como so executados e ainda prejudica o equilbrioemocional e social. A desmotivao causa a frustrao do indivduo que tende a somente cumprir comseu horrio de trabalho ou pode assumir vrias atitudes diferentes como: a) comportamento ilgico ou sem normalidade; 18
20. b) agressividade por no poder dar vazo insatisfao contida; c) nervosismo, insnia, distrbios circulatrio-digestivos; d) falta de interesse pelas tarefas ou objetivos; e) passividade, moral baixo, m vontade, pessimismo, resistncia s modificaes, insegurana, no colaborao, etc. Saber como motivar pessoas muito importante, porm desafiador para o gestor. A lista abaixo sugere algumas abordagens para um gestor provocar motivao emseus funcionrios: a) desafiar as pessoas a alcanarem seu padro de excelncia; b) explicitar os padres empresariais desejados; c) comunicar; d) estimular as pessoas a sentirem orgulho do que fazem; e) explicitar as recompensas individuais e as grupais oferecidas pela empresa, em um processo de reconhecimento pelo esforo despendido; f) reconhecer o trabalho realizado e explicitar esse reconhecimento; g) elogiar, incentivar, confiar, apostar nas pessoas; h) aceitar as possibilidades e os limites das pessoas; i) compartilhar autoridade; j) permitir que as pessoas errem e incentivar a aprender com o erro; k) ser solidrio com as pessoas; l) respeitar o tempo das pessoas; m) educar, sobretudo, pelo exemplo; n) no constranger uma pessoa na frente da outra; o) dar s pessoas o direito de expressarem seus sentimentos; p) fazer com que o discurso corresponda prtica. 19
21. 5 CASOS DE SUSSESSOS ATRAVS DA MOTIVAO5.1 Endomarketing Para falarmos de motivao temos que abordar o tema Endomarketing. Podemos definir Endomarketing como sendo aes de marketing voltadas ao pblico interno das organizaes. um processo que tem o objetivo de integrar profissionais envolvidos, que visa aprimorar as aes para o mercado e a sociedade, proporcionando uma melhoria na qualidade de produtos e servios, com produtividade das pessoas e dos processos, ocasionando a motivao do indivduo. O Endomarketing tem como objetivo motivar os funcionrios, de modo que eles se sintam realmente parte integrante da empresa e importantes com o seu trabalho. Em suma, so aes com a finalidade de promover a interao do funcionrio juntamente com a empresa, criando mtodos motivacionais, aes envolvendo familiares, treinamentos, valorizaes e atividades do gnero para que a satisfao no ambiente de trabalho seja sempre favorvel para o colaborador, gerando assim retornos cada vez mais rentveis para a empresa. As competncias tradicionais j no so suficientes para o sucesso das organizaes. A atitude das empresas, seus valores ticos, o envolvimento emocional dos funcionrios que as compem e a capacidade de agregar relaes afetivas adquiriram muito mais no processo do desenvolvimento do que a simples qualidade industrial do produto, preo ou mesmo o ndice de participao do mercado. BEKIN ( 2004) 20
22. O endomarketing contempla as diversas reas das empresas, abordando o pblicointerno das organizaes, buscando aprimorar sua cultura visando um bom servio, seja esteinternamente ou com pblicos externos. Permite organizao diferenciar-se pelos servios,tornando-se uma estratgia lucrativa e sutentvel. Com a atual preocupao com sustentabilidade, busca-se tambm no capital humanorelaes sustentveis e duradoras, para os indivduos ou stakeholders se tornarem envolvidosno processo, comprometendo-se e fazendo com que os mesmos sintam-se responsveis pelosbons resultados. Est surgindo cada vez mais forte nas organizaes a necessidade real de cuidar deseus colaboradores. Quanto maior o grau de satisfao, empenho e motivao vindosinternamente, maiores sero as chances das empresas decolarem e manterem-se competitivasno mercado. Neste captulo sero expostas algumas aes de trs empresas que contam com oendomarketing no DNA de seus negcios e como o frequente crescimento apresentados porelas pode estar diretamente ligados a aes como essas.5.1.1 Fiat Na prtica do endomarketing o colaborador deve ser tratado da mesma forma e coma mesma ateno que o cliente externo. A Fiat acredita nisso e os primeiros clientes que fazemtest-drives em seus lanamentos so seus colaboradores. Alm dos funcionrios serem osbeneficiados pelas aes e a empresa com os resultados, o endomarketing tambm faz parte 21
23. da vida da famlia dos funcionrios Fiat. A empresa oferece festas de bodas de aniversrio decasamento e de debutantes para as filhas de seus colaboradores como forma de incentivo. A empresa dispe tambm de uma plataforma tecnolgica que auxilia nacomunicao interna, disponibilizando vagas, lista telefnica, promoes e um link Fale como Presidente, possibilitando que qualquer funcionrio se comunique diretamente com ochefe.5.1.2 Toyota O endomarketing na Toyota foi implantado de uma maneira diferenciada das aesindividuais. A forma adotada pela montadora para motivar seus clientes internos foi apostarna criatividade no trabalho em equipe. L, milhares de novas ideias vindas diretamente doscolaboradores so colocadas em prtica a cada ano. Quando um novo funcionrio contratado, antes mesmo de realizar suas funes, ele passa por um treinamento deaproximadamente cinco meses, sendo um ms dedicado apenas cultura Toyota, outros doismeses em fbrica para ver como so produzidos os carros e os outros dois meses diretamentena concessionria para entender as necessidades e desejos dos clientes. Dessa forma, ele capacitado e instigado a ter novas ideias que possam complementar os projetos de melhoriasda empresa, sentindo-se assim, cada vez mais til e engajado com os propsitos dacompanhia. Alm da ao de criatividade no trabalho em equipe e dos habituais benefciosoferecidos pela empresa, a Toyota investe muito em treinamentos, palestras de motivao eincentivos aos projetos de seus funcionrios. 22
24. Hoje a Toyota empresa de referncia mundial no quesito marketing interno porentender como construir e aplicar relacionamentos fortes e motivadores com seu pblicointerno.5.1.3 Golden Cross Golden Cross uma empresa brasileira pioneira no mercado de planos de sade. Acompanhia chegou a investir cerca de R$750 mil em uma campanha de endomarketing comoincentivo de vendas nas filiais de So Paulo, Rio de Janeiro, Braslia, Belo Horizonte e PortoAlegre. A ideia da campanha era distribuir prmios de R$ 40 mil a R$ 70 mil para seremusados na compra ou reforma da casa prpria para os corretores de cada filial que obtivessemo melhor resultado num perodo de tempo estipulado. Alm disso, a corretora distribuiueletrodomsticos para os melhores corretores. Ao final da ao, a companhia ofereceu remunerao extra diferenciada de acordocom o desempenho dos corretores nas vendas, em avaliaes semestrais. 23
25. 6 CONCLUSO H diversos fatores que influenciam na produtividade dos funcionrios no ambientede trabalho. O mais relevante e foco deste estudo a motivao. A motivao no segue um padro e no se pode motivar a todos os funcionriosutilizando os mesmos meios, j que esta varia conforme os anseios pessoais do indivduo.Neste trabalho foi feito um comparativo entre as teorias de dois grandes pesquisadores:Maslow e Herzberg. O primeiro sustenta que o que motiva as pessoas so as necessidades,desde as mais bsicas at as de auto-realizao. J Herzberg afirma que nem toda ao motivadora, e que o atendimento de determinadas necessidades apenas evita a insatisfao dofuncionrio. As organizaes cada vez mais se do conta de que precisam dar uma atenoespecial a esta questo. Os lderes precisam ter habilidades gerenciais que lhes permitamidentificar os fatores motivacionais de sua equipe e realizar aes que garantam a satisfaodos funcionrios em fazer parte do grupo e produzir com qualidade. Algumas empresas hoje j investem um bom valor com estratgias internas demarketing, o endomarketing, com o intuito de criar condies para a motivao do pblicointerno. Estas organizaes perceberam que manter seus profissionais motivados e satisfeitosgarante um aumento na qualidade de seus produtos e servios e, consequentemente, na suaprodutividade e lucratividade. 24
26. 7 REFERNCIAS BIBIOGRFICAS ARCHER, Earnest R. O mito da motivao. In: BERGAMINI, Ceclia W; CODA, Roberto. Psicodinmica da vida organizacional: motivao e liderana. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1997. BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: como pratic-lo com sucesso. So Paulo: Esitora Person Education, 2004. BERGAMINI, Ceclia W. Motivao: mitos crenas e mal-entendidos. Revista de Administrao de Empresas, v. 37, n. 2, p. 23- 34, abr./jun. 1998. BRIZOLLA, Lidiane Torres. A influncia da motivao humana como fator determinante na qualidade da prestao de servios da empresa L.G LTDA, Prestadora de Servios de Limpeza em Gurupi - TO. Gurupi, Nov, 2006. 59 p. CARRILHO, E. A. A influncia da motivao na produtividade: um estudo de caso. Dissertao (Mestrado em Cincias Gerenciais). Universidade de Marlia, Marlia. 1999. CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia Cientifica. 5. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores. So Paulo: Atlas, 2004. p. 118-132. SILVEIRA NETO, Fernando H. Como gerenciar equipes de projetos e conquistar resultados atravs das pessoas. Mundo PM, v. 2, n. 10, p 58-60, ago/set. 2006. 25