Agilidade tem de ser estratégica para dar mais lucro | Computerworld
Agilidade tem de ser estratégica para dar mais lucro
As metodologias com o Scrum têm de passar do foro operacional e ser aplicada na criação de inovações capazes de criar novos mercado para produzir resultados financeiros, defende Steve Denning.
O ex-director do Banco Mundial especialista em gestão, Steve Denning, abriu esta segunda-feira, a conferência Scrumday Portugal 2017, explicando como as empresas podem aplicar metodologias Agile, como a Scrum para obter lucros. O autor de vários livros sobre gestão de organizações defende que a aplicação das mesmas não pode cingir-se ao foro operacional, avisou no evento organizado pela IDC Portugal e pela Agile 21.
O melhores resultados financeiros, garante, surgem quando as empresas de aplicam a metodologia de gestão projecto de forma estratégica para criar inovação fundadora de novos mercados. Ou seja, capaz de inaugurar um mercado, explorar necessidades que ainda não são satisfeitas, para chegar a quem ainda não é cliente.
Caso contrário, a organização corre o risco de estagnar, vítima do cenário de negócio alicerçado em quatro factores: desregulamentação, globalização, trabalho baseado no conhecimento e a Internet. Por consequência o nível de concorrência aumentou, assim como o ritmo da actividade no mercado, muito devido à digitalização (de processos). Mas talvez a maior consequência é que o cliente passou a ser hegemónico.
As empresas que começaram a adoptar metodologias Agile e Scrum assumiram que se toda a organização funcionasse segundo os princípios daquelas "frameworks" iriam obter muito lucro. Mas "com mais concorrência e a mudança de poder do vendedor para o cliente, este pode insistir em melhorias nos produtos, sem custos ou até com menor custo", alerta o autor convidado pela Agile 21. É uma consequência da "deflação pelo uso de tecnologia".
De forma aparentemente paradoxal, a agilidade estratégica pode envolver a eliminação de recursos ou funcionalidades no produto ou oferta inicial, com redução de custos e inovação.
A agilidade operacional raramente conduz à inovação criadora de mercados, com excepção da Spotify e a sua oferta Discovery Weekly, diz Denning. Mesmo assim a equipa que a criou teve suporte firme e envolveu quatro pessoas focadas no cliente.
A "agilidade estratégica" não prescinde da operacional e uma empresa não deve avançar para a primeira sem progredir na segunda. É um dos quatros princípios defendidos pelo autor.
De forma aparentemente paradoxal, pode envolver a eliminação de recursos ou funcionalidades no produto ou oferta inicial, com redução de custos. Denning referiu o exemplo dos iPhones e outros smartphones que perderam o teclado e outros botões para ganharem capacidades de conectividade, um ecrã maior, aplicações móveis.
Mas também não defende a aposta num projecto sem um patrocinador convicto da iniciativa. Mesmo que recomende o investimento de muito pouco dinheiro, até se ter uma proposta de valor clara para ele.
Mas porque não é suficiente a agilidade operacional?
Denning observa que normalmente os grupos de agilidade operacional estão sobretudo focados nos clientes existentes e perdem oportunidades de eliminar recursos da oferta (quando podia ser útil). Normalmente isso acontece porque há risco de um novo produto canibalizar as vendas daquele que as equipas querem melhorar.
Mas para criar um novo mercado, uma empresa precisa de criar disrupção dentro de si mesma, lembra.
Além disso, do ponto de vista de Steve Denning, os incentivos para grandes apostas, que envolvem muito dinheiro, acabam por transformá-las em pequenas iniciativas.
3 leis das Agile fundamentais para Steve Denning
O autor, avesso à "hierarquização" inflexível dos recursos humanos, sobretudo de inovação, prefere falar de Agile ou Scrum, não como matriz nem metodologia mas sim como "mindset" ou mentalidade de gestão. Deve reger-se por três leis: centralidade do cliente, organização em equipas pequenas e funcionamento em rede.
A primeira passa por aceitar que hoje são as empresas a evoluir em torno dos clientes e suas necessidades, numa revolução semelhante à coperniciana, só que o cliente a ficar no centro do Universo (em vez dos fabricantes). A lei da organização em equipas pequenas serve a necessidade de dividir um problema ou projecto em partes mais pequenas.
"Em vez de se aumentar a escala da empresa para lidar com problemas complexos, 'reduz-se a escala' do problemas, para poderem ser abordados por uma equipa ou equipas mais pequenas", explica.
Estas passam a ser trabalhadas por grupos, com múltiplas funções incluídas, e com autonomia para se auto-organizarem.
"Mas para se obterem os melhores benefícios é preciso que funcionem com um sistema", avisa. Ou seja, implica um trabalho dos grupos em rede. Essa será a próxima fronteira a atingir pelas empresas que apostam em Scrum e não sem desafios, avisa. A organização passa ser "vista com uma rede fluída e transparente de intervenientes, que colaboram para o objectivo comum de deliciar os clientes".
Scrum cada vez mais usado fora do sector das TI
O Scrum foi inicialmente usado para gerir o desenvolvimento de software e por isso, nem Steve Denning acreditava que pudesse ser usada para a gestão de empresas. Actualmente, as empresas com maior capitalização bolsista usam a metodologia.
Com efeito Renata Lerch, vice-presidente para o marketing da Scrum Alliance, assinala que 72% das organizações utilizadoras não pertence ao sector de TI. Mas gestores ainda pensam que é exclusivo deste sector e do desenvolvimento de software e hardware.
Existem perto de 500 mil profissionais certificados pela Scrum Alliance que um novo modelo para formação contínua. Segundo a responsável, dois terços dos respondentes de um inquérito da organização dizem que o suporte da administração é factor de sucesso.
70% dos profissionais utilizadores queixam-se de dificuldades devido, à estrutura de comando da empresa, 52%, da cultura da organização e 36% da falta de confiança na metodologia.