Engajamento é um termo bastante falado no mundo corporativo, além de uma condição intensamente perseguida pelas organizações. Embora seja um tema demasiado usual, não raro vermos empresas adotando abordagens equivocadas, nas quais o comprometimento das pessoas não é conquistado, mas imposto, tornando o clima organizacional muito mais sinuoso do que sinérgico.
Antes de tudo, é necessário compreender que já não cabe mais comandar subordinados, como fazia o chefe de outrora, agora o melhor de cada membro da equipe deve ser estimulado e desenvolvido pelo líder, a fim alcançar os resultados e expandir suas potencialidades. As pessoas ficam menos criativas na medida em que são controladas. Sua originalidade tende a ser inversamente proporcional à dominação.
Vamos ao cerne da questão. O comprometimento pode partir do próprio indivíduo quando, por meio dos valores que possui, se identifica com uma causa/missão e se doa. Essa identificação também pode se dar de forma coletiva, isto é, na equipe, e advém de um reconhecimento mútuo entre vários membros que então se engajam.
Entretanto, ocorre que nenhuma organização pode se dar ao luxo de expectar que o engajamento ocorra espontaneamente, antes deve estimulá-lo. Neste contexto, o papel da liderança é fundamental, não pela mera autoridade formal, mas pelo encorajamento, transparência e comunicação, pela sensibilidade em conhecer e reconhecer cada pessoa do grupo, estabelecendo uma cultura de confiança e respeito.
Não há um método estabelecido para engajar pessoas. Mas podem ser promovidas circunstâncias efetivamente favoráveis a conquistá-las, por lhes oportunizarem o que elas realmente querem e apreciam. Quando o indivíduo percebe tais circunstâncias no ambiente de trabalho, seu envolvimento se dá de forma natural e autêntica.
A seguir, são abordados alguns, entre tantos outros, itens capazes de fertilizar o terreno do comprometimento voluntário.
Propósito. As pessoas desejam fazer parte de algo útil, valioso e maior que elas. É imperativo ajudá-las a perceberem como sua contribuição faz diferença para os outros, para a comunidade, para o mundo. É preciso certificar-se de que essas pessoas conheçam e abracem a missão da organização. Para tanto, é oportuno levá-las a entender por que essa missão é importante.
Relacionamentos. Como seres gregários que somos, queremos nos conectar a outras pessoas, e é racional que o trabalho seja um lugar para satisfazer essa necessidade – afinal, despendemos mais horas no trabalho do que em qualquer outra atividade. O ambiente profissional deve permitir e promover o desenvolvimento de fortes relações, de forma que as pessoas sintam uma conexão pessoal umas com as outras.
Confiança. Evoluindo na temática dos relacionamentos, todos queremos nos manter perto de pessoas que acreditam em nós. Esforçamo-nos ainda mais quando acreditamos que os que nos rodeiam querem o melhor para nós e acreditam que podemos alcançar o melhor. É essencial que os membros da equipe tenham a certeza de que são detentores de confiança e que tanto os seus pares como os seus superiores hierárquicos acreditam na sua capacidade e potencial.
Transparência. Este item abrange as expectativas e o feedback, haja vista que as pessoas querem saber o que se espera delas e quais comportamentos são valorizados. Neste quesito é fundamental discutir e esclarecer as expectativas e necessidades do trabalho. Quando as pessoas sabem o que é realmente esperado, elas tendem a desenvolver maior segurança e assertividade, o estresse é reduzido enquanto a confiança e produtividade são robustecidos.
Dar voz. As pessoas que efetivamente executam o trabalho têm uma perspectiva muito valiosa, muitas vezes distinta do ponto de vista dos planejadores. Essas pessoas têm ideias e gostariam de compartilhá-las. Essas ideias não precisam ser todas implementadas, nem todas as sugestões serem aceitas, mas é interessante e vantajoso pedir e avaliar abertamente essas opiniões, pois algumas poderão fazer grande diferença. Além disso, o próprio processo de pedir envolverá as pessoas poderosamente.
Autonomia. Este ponto se relaciona com o anterior, afinal, estamos falando de seres humanos, não de máquinas. Até mesmo no trabalho mais autômato, repetitivo, regulamentado e orientado por procedimentos, há espaço para liberdade e escolhas pessoais, isto é, autonomia. As pessoas precisam ter a chance de se expressar, de ter iniciativa, de fazer ajustes na medida em que alcançam as metas de qualidade e quantidade que um trabalho exige.
Objetivos. A competitividade é uma característica intrínseca à natureza humana, sabendo disso, é interessante tomar proveito desse atributo dando (ou ajudando a criar) metas. Os objetivos geram satisfação e diversão, seja em um trabalho altamente criativo ou mesmo numa atividade repetitiva.
Estes tópicos elencam alguns pontos que estimulam o engajamento por abordar condições que todos queremos em nossas vidas e trabalhos. Perceba que o tópico remuneração não foi citado. Isso se deve ao fato de que mais dinheiro não se converte automaticamente em um maior desempenho no trabalho. Que fique claro: o dinheiro é importantíssimo, mas fatores como comprometimento e ética de trabalho não estão diretamente baseados em remuneração.
Como dito anteriormente, não existe uma fórmula pronta e definida para envolver pessoas. A grande questão é viabilizar todos os meios de fazer isso acontecer e, mais do que isso, fazer permanecer de forma a auferir resultados positivos (qualitativos e quantitativos) e conferir prosperidade tanto para a organização como para os colaboradores.
Nas palavras de Sun Tzu, autor de A Arte da Guerra, "Trate seus soldados como filhos e eles te seguirão a qualquer lugar, trate-os como filhos queridos e eles darão a vida por você". O estrategista e filósofo chinês recorreu à simbologia da paternidade (equilíbrio entre o tratamento benevolente e a disciplina apropriada) para ilustrar o ápice da lealdade, do comprometimento e da sensação de pertencimento alcançado por equipes bem-sucedidas no estreitamento de laços e alinhamento de objetivos.