Duas rotas para a resiliência - Harvard Business Review Brasil
Leia em 24 minutos	Duas rotas para a resiliência Leia em 24 minutos	Duas rotas para a resiliência	Richard N. Foster, Matthew J. Eyring, Clark G. Gilbert	dezembro 2012
Embora seja quase certeza que os custos terão de cair, a empresa estabelecida precisa promover um exame mais amplo de seus negócios. Para isso, é preciso fazer perguntas estratégicas básicas: que funções ainda pod em os cumprir melhor do que rivais, tanto velhas como novas? De que devemos abrir mão? Por que nossos clientes nos procuram? Qual a verdadeira necessidade que conecta esse cliente a nossa marca?
ret News, agora já reposicionado, a equipe do primeiro andar dava um novo foco ao conteúdo da versão impressa e buscava anunciantes nacionais. Enquanto isso, no quinto andar, o publisher Christopher M. Lee erguia a Deseret Digital, que explorava uma série de oportunidades no meio digital (não só o reaproveitamento do jornal impresso). Enquanto o Deseret News adotava um modelo de volume menor e margens maiores, a Deseret Digital ia no sentido oposto, criando uma operação de baixo custo que pudesse tirar proveito de oportunidades de maior volume, mas margem menor, que a internet abria.
1. Estabelecer liderança. É o passo mais simples, mas também o mais sujeito a abusos. Muitos executivos (o diretor financeiro, o de tecnologia, o de marketing) podem se oferecer para acumular o comando da iniciativa. Não aceite. Por alocar recursos no plano mais elevado da organização, essa bolsa exige um líder que venha desse escalão. Isso significa que só um punhado de pessoas pode chefiá-la — em geral, o presidente, o líder da transformação nas operações tradicionais e o líder da divisão de ruptura.
2. Identificar recursos que as duas organizações podem ou devem compartilhar. Isso começa pela identificação de recursos que a organização B pode emprestar da operação principal para ter vantagem sobre startups independentes. O típico recurso compartilhado é a marca. Marketing, dados de clientes e design também costumam ser partilhados.
A Barnes & Noble, como bem sabe quem já entrou em uma livraria da rede nos últimos tempos, agora tem um espaço dedicado ao Nook ali dentro, transformando o aparente fardo da rede física em vantagem. Antes de comprar o aparelhinho, o consumidor pode manipular o Nook, fazer um teste, tirar dúvidas e se informar sobre onde obter suporte técnico. Usar espaço em lojas convencionais para estabelecer uma presença em e-books não era uma opção para a Amazon, o que ajudou a Barnes & Noble a conquistar tão rapidamente aqueles 27% do mercado de leitores de livros digitais.
3. Criar equipes de partilha. Em muitas iniciativas tradicionais de sinergia, todo mundo deve pensar em maneiras de compartilhar recursos. Já em uma bolsa de recursos, essa responsabilidade é circunscrita a uma série de equipes. A alta liderança cria essas equipes ao atribuir a um punhado de indivíduos de ambas as iniciativas de transformação a responsabilidade pela alocação de cada recurso.
4. Proteger fronteiras. Para que a transformação em duas frentes dê certo, cada organização precisa agir como se o futuro da empresa dependesse só dela. O Deseret News precisa ser chefiado por um executivo do meio impresso que tenha total convicção de que o velho jornal veio para ficar. A Deseret Digital precisa de um líder que acredite que o meio impresso está morto e que o digital é o único futuro.
5. Expandir e promover o novo negócio. Em última instância, porém, a cúpula não deve tratar as duas organizações de forma igual. O ideal é que a organização A, já reposicionada, siga (ou se torne) rentável e autossuficiente. Mas a divisão de ruptura é a fonte de crescimento futuro. Logo, se tudo correr bem, a organização B deve receber parcela crescente dos recursos da empresa e da atenção da cúpula.
Esses números sugerem que, à medida que cresce, a empresa precisa de um jeito melhor de administrar a metamorfose — de um processo para poder mudar de marcha sem perder o rumo. Acreditamos que a transformação em duas frentes aqui proposta permitirá à empresa não só sobreviver à próxima ruptura, mas aproveitar cada reviravolta para criar empreendimentos que deem frutos a longo prazo. Clark Gilbert é presidente da Deseret News Publishing e da Deseret Digital Media, ambas dos EUA. Matthew Eyring é sócio-gerente de estratégia e inovação na consultoria Innosight. Richard N. Foster é alto membro do corpo docente da Yale School of Management, nos EUA.
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