Planejamento: Os Sete pecados Capitais
Quarta, 07 de Dezembro de 2016 09:53
Planejar pode ser algo que traga mais sofrimento do que eficácia. O presente artigo aborda os "sete pecados capitais" que, se não cometidos, pode alterar essa lógica...
O quarto trimestre é um período de duplo desafio para os gestores de empresas. Por um lado, é o momento da verdade, quando o ano caminha para o fechamento, e os resultados precisam superar os orçamentos, para que, na linha de chegada, a foto seja a melhor possível. E, por outro lado, é o momento em que se consolida o processo de planejamento para o ano seguinte, fase em que o sono teima em não chegar, e as horas do dia parecem insuficientes. Mas, por que, o planejamento representa uma etapa tão dolorosa, na vida das empresas? Neste artigo, pretendo destacar alguns elementos importantes em um planejamento empresarial, que, se não observados, tendem a tornar esse processo mais doloroso do que eficaz.
É importante, antes de mais nada, destacar os aspectos culturais com que convivemos, em nosso país. Como afirmam os psicólogos, somos indivíduos predominantemente compulsivos, enquanto que os orientais, ao contrário, são obsessivos. E o que isso tem a ver com planejamento? Tudo! Basta observar a multidão de contribuintes brasileiros correndo atrás de recibos e de demonstrativos, no dia 29 de abril, para iniciar suas declarações de imposto de renda, a fim de enviá-las no dia seguinte, prazo fatal. Ou observar, pela TV, as cenas bizarras, de alunos atrasados, surtando diante das grades de entrada dos locais de vestibulares, todos os anos...
Quem não ouviu, em algum momento, de algum amigo, as célebres frases: "Se eu pensar muito, eu não faço...", ou "Eu não sou muito de planejar; eu sou mais de fazer..."?. Pois é, o desafio do quarto trimestre é grande. Mas, para torná-lo menos sofrimento, e mais eficácia, relacionamos, abaixo, o que, entendemos, representar as maiores armadilhas nessa essencial etapa de trabalho de qualquer empresa:
1 - Subestimar o Planejamento: o Brasil viveu décadas em que, não se pode negar, planejar qualquer coisa a médio prazo era quase impossível. A imprevisibilidade nos ambientes político e econômico, agregada aos aspectos culturais, forjaram uma crença de que planejamento é perda de tempo. E isso criou um "inconsciente coletivo" em torno do tema. Eu estava, há uns dois anos, participando de uma entrevista, em uma rádio de grande penetração no país, em que falava sobre a importância do planejamento para os empreendedores, quando um ouvinte, morador da região Nordeste, entrou por telefone, ao vivo, e disse que não acreditava na necessidade de planejamento para se empreender. Ressaltou que tinha um restaurante na capital do estado, que estava indo muito bem, sem a necessidade de um planejamento estruturado. Mesmo acreditando na possibilidade das exceções, pedi que ele contasse, resumidamente, como havia sido o período que antecedera a criação de seu negócio. Ele deitou-se a contar que trabalhava na cozinha de um outro restaurante e que passara a economizar para reunir capital, intensificara os contatos com potenciais fornecedores, dedicara-se, nas horas vagas, a pensar em um cardápio inovador, avaliara criteriosamente o nome que seu restaurante teria, prospectara a melhor região para sua instalação, sondara, escolhera e cativara o melhor sócio para o empreendimento e fizera um curso de gestão, para entender melhor todo o funcionamento do negócio. E ele não achava que isso era planejamento...
2 - Superestimar o Planejamento: Uma outra armadilha é concluir um planejamento e ir dormir com a sensação de que está tudo dominado e que, portanto, o ano seguinte já está resolvido. Isso porque, nesse caso, não há a consciência de que "o mapa não é o território"... Quando se está planejando uma viagem marítima, procura-se estudar os principais aspectos envolvidos (mar, clima, correntes, etc.), mas quem veleja sabe que, quando o veleiro desatraca, toda a sorte de eventos pode contrariar o planejamento. Quem não atenta para isso, tende a achar que o planejamento é tudo e, não raramente, se frustra, na etapa de execução, diante dos inúmeros ajustes que o plano passa a exigir. E, nesse caso, corre-se dois riscos: ou se resiste bravamente a realizar os necessários ajustes, confiando demais no planejamento inicial, o que pode comprometer os resultados, ou se realiza os ajustes, mas perde-se a crença no planejamento, por entendê-lo desnecessário, dadas as intercorrências vivenciadas...
3 - Mirar na "mosca": planejamento é uma peça macro, dentro de qualquer contexto. Quando se tenta buscar subsídios em profundidade e amplitude que permita ousar acertar o centro do alvo, o processo se torna extremamente oneroso e frustrante, já que, dificilmente, logrará êxito. Em um processo de planejamento, deve-se priorizar as análises de tendências e de viés. É claro que se pode estimar alguns dados, para o futuro, mas sem a pretensão de cravá-los. Na sequência, ao longo da execução, das avaliações e dos ajustes, pode-se refinar as estimativas. O que não se deve esperar é que, em uma etapa de planejamento, tenha-se subsídios e precisão suficientes para se acertar no centro do alvo. O planejamento é um processo inicial, que precisa ser retroalimentado, durante toda a jornada...
4 - Esquecer o time: uma de minhas maiores derrapadas, como gestor, foi em uma etapa avançada de minha carreira. Nomeado para assumir a gestão de uma importante área do país, passei três semanas buscando todos os subsídios e construí o que eu entendia ser um planejamento impecável. Na reunião inaugural, dediquei-me, durante uns quarenta minutos, junto aos meus gestores (todos seniores), passando slides e mostrando o "caminho da luz, da verdade e da vida". Ao final, maravilhado com minha performance, abri espaço para os participantes. Silêncio absoluto... Naquele tempo, ainda não havia whatsapp, mas havia SMS, e acredito que muitas mensagens tenham sido transmitidas entre eles, durante minha explanação... Foi um dos piores momentos de minha vida corporativa. Qualquer juiz de Direito afirmará que "só é cúmplice quem participa, de alguma forma, do crime". É importante lembrar disso, quando se desenvolve um planejamento...
5 - Descolar as metas do diagnóstico: Não é tão pouco comum que, mesmo considerando-se todo o processo de diagnóstico, os planejadores, ao se depararem com algum cenário de queda de expectativas para o ano seguinte, desprezem todos os estudos e discussões realizadas, e estabeleçam metas a partir do histórico de realizações. É mais ou menos assim: quando o futuro é promissor, incorporamos o diagnóstico. Quando é sombrio, esquecemos. Disso decorrem duas consequências mais comuns: ou a frustração de toda a organização, por metas superestimadas e não atingidas, ou a necessidade de se rever os orçamentos durante o exercício, o que não colabora para a consolidação da visão de que metas estabelecidas precisam ser atendidas...
6 - Não disseminar: Em um planejamento, é muito comum que as metas sejam fartamente disseminadas, já que, claro, todos terão que correr para cumpri-las. Mas, o cenário, o diagnóstico e as motivações para que as mesmas tenham sido estabelecidas, raramente são discutidas com toda a organização, com transparência e clareza. Isso às vezes deve-se à crença de que conhecimento é poder, e outras vezes deve-se ao fato de que as metas tornam-se inexplicáveis, a partir do que discorremos no quinto pecado capital. Mas, independentemente de quais sejam os motivos que levem a esse distanciamento entre os que desenvolvem o planejamento e os que terão que executá-lo, o fato é que a ausência de uma discussão mais ampla e transparente do processo, tende a fazer com que os colaboradores recebam as metas como um fardo a ser carregado durante o ano, e não como consequências de uma estratégia coerente e consistente, da qual, todos fazem parte e compreendem...
7 - Escolher o que executar: é natural que a parte do planejamento que se traduz em metas numéricas, incorporadas a um balanced score card ou ferramenta similar, será rapidamente incorporado pela organização e fará parte das discussões semanais, nas equipes. Mas, um planejamento de qualidade não envolve apenas isso. Inúmeras ações são mapeadas, discutidas e estabelecidas, durante o processo. O que se percebe é que, invariavelmente, as ações que não estão incluídas no budget tendem a cair no esquecimento, e só voltam a ser abordadas no ano seguinte, quando possivelmente voltarão a preencher planilhas em excel e slides do power point, mas dificilmente entrarão no radar de quem deveria, efetivamente, torná-las ações do dia a dia e resultados efetivos.
Bem, espero que, a partir deste artigo, os leitores se sintam mais motivados e, principalmente, mais preparados, para atravessar o último trimestre do ano, com menos sofrimento e com mais eficácia, pois, queiramos ou não, o planejamento continuará a preencher um espaço importante - e necessário - em nossas vidas...