Última Atualização: 23/08/2016 às 12:09:04 por: mario
"ACHATADOS"
(*) Tacy Byham
Os gerentes médios, prejudicados pela horizontalização das organizações,
estão em crise, alerta a consultora Tacy Byham.
Quão opressiva é a "panela de pressão" na qual os gerentes médios têm de trabalhar atualmente? O melhor é perguntar a eles.
Um gestor que eu conheço possui 72 subordinados diretos e é responsável por realizar análises de desempenho de todos eles. Outro me contou que estar sempre enlouquecidamente ocupado é questão de honra na empresa em que trabalha. E há ainda uma colega minha que fazia parte de um grupo de gerentes médios em determinada área de uma organização. Ao longo do tempo, seguidos cortes de pessoal enxugaram esse grupo até que ela foi a única gestora que restou para lidar com todo o trabalho que antes era responsabilidade de muitos. As demandas eram tantas e as expectativas tão pouco razoáveis que ela pediu para sair. O descontentamento nos níveis intermediários de gestão não é revelado apenas por casos como esses. Em 2007, um estudo da firma de consultoria Accenture identificou as principais dores de cabeça dos gestores médios: remuneração insuficiente, muito trabalho e pouco critério, equilíbrio ruim entre vida pessoal e trabalho, e falta de um plano de carreira.
Outro estudo, de 2010, realizado pela Development Dimensions International (DDI) e pelo Human Capital Institute, descreveu o surgimento de um fenômeno que ficou conhecido como "gloom spiral" [espiral da melancolia], resultado do aumento do estresse entre os líderes médios à medida que eles lutam para fazer mais com equipes menores, as quais, por sua vez, se tornam cada vez mais estressadas e menos comprometidas. Esse mesmo estudo ofereceu outras evidências: 41% dos líderes de recursos humanos afirmaram que o nível de comprometimento dos gerentes médios de suas organizações tinha caído significativamente nos 18 meses anteriores, e 14%, que havia crescido.
Mesmo após um quarto de século de pouco reconhecimento, esse é um declínio notável. E, embora as empresas tenham começado a compreender a importância vital de seus líderes intermediários, esse novo foco surge de um legado de negligência. Tradicionalmente, por exemplo, escassos dólares reservados a ações de treinamento foram destinados a maximizar o desempenho de amplos grupos de gestores da linha de frente.
Mais e mais exigências
Nas últimas décadas, duas tendências importantes deram forma ao management de nível médio. A primeira se traduz no processo pelo qual as organizações foram ficando mais planas, que já dura algumas décadas. Antes uma multiplicidade de patamares de gestão definia as empresas. No entanto, reduções de pessoal e esforços de reengenharia levaram a uma estrutura enxuta em que os papéis dos gerentes médios passaram a ser definidos por controles mais rígidos e mais responsabilidades. Isso fez com que o trabalho desses profissionais se tornasse mais difícil do que nunca.
As estruturas organizacionais mais antigas, com múltiplos níveis hierárquicos e lideranças entre a linha de frente e a presidência, começaram a ser vistas como desnecessárias, mas tinham suas vantagens. Uma delas era o fato de preparar novos líderes, passo a passo, para chegar à alta direção. Nem todos avançavam na cadeia de comando, porém os que o faziam geralmente desenvolviam uma base sólida de capacidades, experiência e conhecimento.
Nas organizações planas, por outro lado, os líderes são muitas vezes promovidos com um acordo tácito do tipo "tudo ou nada" e espera-se que eles comecem a produzir resultados rapidamente. Ao mesmo tempo que as expectativas quanto ao volume e à complexidade do trabalho de que esses líderes têm de dar conta permanecem nas alturas, as empresas oferecem muito pouco do ponto de vista de desenvolvimento ou suporte.
A segunda tendência diz respeito à crescente complexidade que caracteriza as organizações, à medida que elas lutam para competir, crescer, gerir custos, inovar e, em alguns casos, simplesmente sobreviver. Com isso, os gerentes médios são levados a lidar com equipes cada vez mais dispersas geograficamente, a operar com matrizes em que as responsabilidades se confundem e as relações de subordinação estão indefinidas, e a assumir uma parcela maior do trabalho necessário para executar a estratégia da empresa e atender às necessidades dos clientes.
A convergência entre essas duas tendências colocou a corda no pescoço dos gerentes médios, e isso representa um risco considerável para as organizações. Líderes de nível intermediário que se sentem sobrecarregados e pouco reconhecidos podem ficar desiludidos com seu trabalho e não dar conta de todas as coisas importantes que precisam fazer. Isso leva ao aumento do turnover. Uma pesquisa da firma de consultoria McKinsey indica que uma minoria desses profissionais (cerca de 36%) expressa a intenção de permanecer com seu atual empregador no prazo de dois anos.
Mesmo aqueles que são leais a suas organizações não são necessariamente leais ao trabalho que fazem. Em um levantamento mundial realizado pela DDI, 54% dos entrevistados disseram que aceitariam perder a posição de liderança ganhando o mesmo salário, e 16%, com redução de remuneração. O resultado é que, diante de estruturas organizacionais cada vez mais planas e de demandas de uma economia mundial crescentemente complexa e competitiva, a necessidade de gestores de nível médio fortes e efetivos nunca foi tão grande. Os líderes de nível intermediário operam em uma espécie de limbo organizacional: estão muito baixo na hierarquia para formular ou estabelecer a estratégia da empresa e, em muitos casos, também não são uma referência clara para quem está na linha de frente, nem possuem a capacidade de monitorar e compreender plenamente as necessidades e preferências dos clientes. Além disso, verifica-se uma desconexão entre o que as organizações esperam desses gestores e as responsabilidades que eles assumem no dia a dia.
Começo da solução
A boa notícia é que as empresas estão acordando tanto para a importância dos líderes médios quanto para a dificuldade de lidar com eles.
Mas como oferecer apoio, recursos e desenvolvimento a esses profissionais?
Alguns passos são claros; outros, menos óbvios.
Diferenciar os profissionais de alto potencial dos de alto desempenho e investir em ambos.
Líderes de alto potencial representam, é claro, o futuro estratégico da organização. No entanto, o grupo maior - e seria razoável dizer mais importante- é formado pelos gestores de nível médio que podem ser classificados como de alto desempenho. São aqueles com que a empresa pode contar para sempre para ir além de seus papéis, e não os que são preparados para passar ao patamar seguinte na hierarquia.
Embora os gestores de alto desempenho geralmente não sejam bons candidatos para o número limitado de oportunidades especiais de desenvolvimento que devem ser reservadas aos profissionais de alto potencial, eles têm de assegurar uma abordagem olística de desenvolvimento que os torne plenamente eficazes. Essa diferenciação vale também para a avaliação. Os gestores de alto potencial requerem, em geral, uma avaliação profunda que só pode ser oferecida por um trabalho no dia a dia, enquanto os de alto desempenho precisam ser avaliados para determinar seus pontos fortes e suas necessidades de desenvolvimento, mas não com a mesma profundidade. Uma avaliação do tipo 360 graus costuma ser uma boa solução, uma vez que pode ser aplicada a um grupo grande de líderes com custos relativamente baixos. Independentemente de como os dados são reunidos, o importante é que a empresa está avaliando gestores médios para fornecer as informações e dicas que guiarão o planejamento do desenvolvimento deles.
Adotar a abordagem correta.
Assim como os líderes da linha de frente, os gestores de nível médio também devem desenvolver habilidades de liderança, por meio de uma abordagem que enfatize tanto o ganho pessoal como a contribuição para a empresa. Tal abordagem leva em conta a necessidade de uma compreensão abrangente do negócio, total clareza sobre o papel desempenhado pelo líder dentro da organização e sobre a negociação que ele deve fazer para dar apoio às prioridades estratégicas da empresa, e o entendimento realista e cada um em relação a suas experiências relevantes, suas capacidades e sua personalidade. Isso significa que, embora um amplo programa de desenvolvimento de lideranças baseado em competências seja um ótimo ponto de partida, não é suficiente para lidar com toda a dinâmica que envolve o negócio, o papel de cada líder e suas características pessoais. É especialmente importante enfatizar a visão segundo a qual o desenvolvimento se dá por meio de uma "jornada de aprendizado", que trata o próprio trabalho como um laboratório de experimentação e prática, em que habilidades e conhecimentos são aplicados repetidamente e se traduzem em comportamentos sustentáveis. A fórmula 70/20/10 constitui uma boa regra: 70% do aprendizado ocorre no trabalho, 20% têm origem nas relações com mentores e orientadores e 10% resultam de programas de desenvolvimento formais. Além disso, os gerentes médios podem aprender uns com os outros, seja descobrindo como o outro lida com desafios semelhantes aos seus, seja trabalhando ao lado de outros líderes para resolver problemas ou inovar. As redes criadas por eles podem ajudar a promover o envolvimento e aumentar o moral, além de oferecer uma oportunidade valiosa de interagir com colegas com os quais normalmente não teriam contato. Também é crucial dar aos gestores médios oportunidades de escapar dos rigores do dia a dia, para que possam refletir sobre suas práticas.
Seguir as melhores práticas.
Nas organizações que estão obtendo sucesso ao desenvolver e dar apoio a seus líderes médios, encontramos algumas práticas em comum. Os gestores seniores, por exemplo, não apenas reconhecem a importância de gerentes médios fortes; eles destinam parte do orçamento ao desenvolvimento desses profissionais e mandam a clara mensagem de que a empresa não pode executar sua estratégia se o fluxo de liderança está vazio no meio.
Os altos executivos também marcam presença com seu apoio, encontrando tempo para atividades como dar o pontapé inicial em programas de aprendizado ou desempenhando o papel de mentores. As melhores práticas de recursos humanos incluem projetar e desenvolver as iniciativas de desenvolvimento corretas, tanto para os profissionais de alto potencial como para os de alto desempenho. E essas iniciativas correm com base nos parâmetros discutidos aqui.
Em muitas organizações, o RH também assume a dianteira na construção de planos de carreira significativos para lideranças de nível médio, em que a ideia de carreira do passado é reformulada segundo as habilidades, o conhecimento e a experiência adquiridos por meio de movimentos laterais de carreira e promoções. Os próprios gestores médios desempenham seu papel nessas empresas de melhores práticas, ao assumir o controle de seu desenvolvimento e, em última instância, de sua carreira. Eles fazem a gestão de seus planos de desenvolvimento e assumem a responsabilidade não apenas por adquirir as capacidades e o conhecimento de que precisam, como também por mudar seu comportamento para que se tornem mais efetivos em suas funções.
A atual situação da média gerência não é apenas desoladora; é insustentável. Ninguém está sugerindo aliviar a pressão reinstalando as múltiplas camadas organizacionais, mas as empresas, começando pelo topo, têm de estar mais conscientes dos desafios colocados diante dos líderes médios e assumir uma postura mais ativa no enfrentamento desses problemas. Se esses profissionais são realmente os responsáveis por executar os planos-chave da empresa, merecem consideração, recursos e reconhecimento.
(*) TACY BYHAM é vice-presidente de desenvolvimento executivo da Development Dimensions International (DDI), presente em mais de 20 países, incluindo o Brasil, e parte do grupo Executive Solutions.