O que são Stakeholders? – LEAD
O termo foi usado pela primeira vez em tradução corporativa no memorando interno do Stanford Research Institute em 1963: Stakeholder, conforme o registro, é qualquer indivíduo ou organização que, de alguma forma, seja impactado pelas ações de determinada organização, produto ou serviço; membros de grupos sem cujo apoio a organização deixaria de existir.
Posteriormente, R. Edward Freeman desenvolveu e defendeu a teoria (década de 1980), que ganhou ampla aceitação nos exercícios relacionadas à gestão estratégica, governança corporativa, objetivo comercial e responsabilidade social corporativa (CSR).
Brevemente, a teoria registra que as organizações devem criar valores para toda a gama de interessados: clientes, fornecedores, funcionários, comunidade e investidores. A ideia pretende qualificar o pensamento então em tendência nas organizações: a preocupação exclusiva com números: lucro, perda e resultado. Freeman propõe atenção à todos os indivíduos impactados, direta ou indiretamente, pelas ações da organização.
A teoria também propõe um divisão estratégica: stakeholders primários, secundários e excluídos. Primários (ou internos) são aqueles que se envolvem em transações econômicas com a organização (acionistas, clientes, fornecedores, credores e funcionários). Os secundários (ou externos) são aqueles que, embora não se envolvam em trocas econômicas diretas com a organização, são ou podem ser afetados por suas ações (público geral, comunidades, grupos ativistas, grupos de apoio às empresas e a mídia). Os stakeholders excluídos devem ser definidos com esmero, visto que demandam análise mais cuidadosa e aprofundada; ainda assim podem ser aqueles como as crianças ou o público notoriamente desinteressado.
Ainda que a introdução pareça simples, a teoria é sim complexa: o termo stakeholder é poderoso. Isso se deve, em um grau significativo, à sua amplitude conceitual. O termo pode propor traduções diferentes e, portanto, evocar elogios ou desprezo de uma ampla variedade de estudiosos e profissionais da miríade disciplinar acadêmica.
A amplitude de interpretação, embora seja um dos pontos fortes da Stakeholder Theory, é também uma de suas responsabilidades teóricas mais proeminentes como tópico de raciocínio: muito do poder da teoria é resultado direto de que, quando usada sem aprofundamento, suas prescrições e implicações gerenciais são praticamente ilimitadas.
Segundo Thomas Donaldson e Lee Preston no artigo "The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications", quando discutida em sua variação "instrumental", ou seja, gerentes devem atender às partes interessadas como um meio de alcançar os objetivos primários, como lucro ou maximização da riqueza do acionista, a Stakeholder Theory permanece virtualmente sem oposição.
Diferentes teorias, diferentes propósitos, diferentes critérios de validação e diferentes implicações. Por exemplo, a teoria neoclássica da empresa (The Neoclassical Theory of the Firm) que tomou forma na década de 1930, descreve como função de produção o propósito de maximização do lucro. As consequências adversas do monopólio e da competição monopolística foram prontamente exibidas.
Em contraste, Richard Cyert e James G. March (1963) tentam explicar em sua Behavioral Theory of the Firm em 1963 o processo de tomada de decisão na empresa moderna por meio de objetivos, expectativas e procedimentos. O jogo cooperativo de Aoki (1984) tenta explicar a gestão por meio do equilíbrio entre os interesses dos proprietários e dos trabalhadores.
Em contraste a todas as anteriores, a Teoria dos Custos de Transação (Williamson e Winter, 1991) tenta explicar por que as empresas existem, ou seja, por que as atividades econômicas são coordenadas por meio de organizações formais e não simplesmente por meio de contatos de mercado.
A Stakeholder Theory difere dessas e de outras 'teorias da empresa' porque tem como objetivo explicar e guiar estrutura e operação da organização estabelecida (a 'empresa em funcionamento' na famosa frase de John R. Commons). A teoria é bem abrangente e vai muito além da observação descritiva de que 'as organizações têm partes interessadas': muito do que abarca na literatura está implícito, razão pela qual definições bem rasas do conceito de stakeholder costumam ser oferecidas.
Três usos da teoria são críticos e oportunos para análise: Descritivo, Instrumental e Normativo. No primeiro caso, a teoria pode ser usada para descrever, e às vezes explicar, características e comportamentos corporativos. Por exemplo: descrever a natureza da empresa, a maneira como os gerentes planejam suas funções, como os membros do conselho pensam os interesses dos constituintes corporativos e, por fim, como essa ou aquela organização é gerenciada.
A teoria, em conjunto com os dados descritivos, pode ser usada de forma instrumental para identificar as conexões – ou a falta delas – entre a gestão dos stakeholders e a realização dos objetivos corporativos tradicionais: lucratividade, crescimento, etc. Sobre esse uso, muitos estudos sobre responsabilidade social corporativa, referem de forma explícita aos instrumentos: alguns reforçam metodologias estatísticas convencionais (Barton, Hill, & Sundaram, 1989; Preston e Sapienza, 1990; Preston, Sapienza e Miller, 1991); outros, observação direta e entrevistas (O'Toole, 1991; Kotter & Heskett, 1992).
Quaisquer que sejam suas metodologias, esses estudos sugerem que a adesão aos princípios e práticas da teoria atinge os objetivos convencionais de desempenho corporativo tão bem ou melhor do que as abordagens convencionais ou alternativas.
J.P. Kotter e J.L. Heskett observaram em seu artigo Corporate Culture and Performance, empresas que registraram incremento em sua performance (como HewlettPackard, Wall-Mart e Dayton Hudson) e escreveram que "quase todos os [seus] gerentes se preocupam intensa e conjuntamente com as pessoas que têm alguma participação nos negócios – clientes, funcionários, acionistas, fornecedores, etc.".
A teoria também pode ser usada de forma normativa para interpretar o propósito da organização, incluindo a identificação de diretrizes morais ou filosóficas para sua operação e gestão.
Enquanto os shareholders (acionistas) costumam ser o grupo com interesse mais direto e óbvio nas decisões de negócios, na verdade são apenas mais um dos vários subconjuntos de stakeholders, uma vez que clientes e funcionários também têm participação no resultado. Programas de gestão que satisfaçam, por exemplo, as necessidades dos funcionários e os desejos dos acionistas são duplamente valiosos porque abordam dois conjuntos legítimos de partes interessadas ao mesmo tempo. Maximizar propostas que envolvam o maior número de subconjuntos multiplica as vantagens da organização.
O maior valor de uma empresa é sua marca. Embora a atenção aos stakeholders possa ter custo aumentado, muitas organizações entenderam que o conceito melhora sua imagem, aumenta as vendas, reduz os riscos de responsabilidade por negligência corporativa e torna menos provável que sejam alvo de pressão por ativistas e ONGs: ao tentar atender às necessidades e interesses de diversos e diferentes indivíduos, evitam danos à imagem e marca: qualificam o Brand Awareness e previnem, inclusive, custos jurídicos advindos de insatisfações.
A fim de se envolver efetivamente com seus múltiplos subgrupos de stakeholders, a gestão da organização precisa identificá-los, entender seus desejos e expectativas, planejar seu posicionamento e atitude (apoio, neutralidade ou oposição) e ser capaz de priorizar os subgrupos cujos recursos sejam mais escassos, buscando garantir resultado significativo.
Em abordagem prática, para começar a descobrir quais os stakeholders de uma organização ou projeto, deve-ser revisitar o Brand Identity (onde deve constar o que pretende e como deve ser percebido pelo público-alvo e pelo público em geral), contratos, regramento e licenças para operação comercial, bem como considerar fatores ou organizações com vínculos diretos ou indiretos. Interessados e envolvidos costumam ser apontados ou até mesmo citados nesses documentos.
Depois da identificação vem a gestão. Constituídos subgrupos, interesses e recursos, deve-se hierarquizá-los conforme o planejamento: ao longo da gestão, um subgrupo pode ser mais interessante do que outro, enquanto outros podem exigir mais atenção do que inicialmente imaginado. Ainda que existam inúmeros, todos devem ter sua cota de prioridade. Deve-se definir quais são, bem como quando e como atendê-los.
Deve-se ter como foco da gestão baseada na Stakeholder Theory o bom e positivo relacionamento com todos os subgrupos, buscando atender suas expectativas e objetivos afins. Essa relação não é apenas concedida: ela deve ser conquistada. É imprescindível ganhar confiança como estrutura para esse relacionamento positivo, por meio de uma comunicação proativa e pronta para ouvir (e tentar perceber) todas as necessidades.
Vale lembrar que a teoria não é infalível. Os stakeholders podem oferecer informações imprecisas ou desatualizadas. Colocando em prática o uso instrumental da teoria, uma das maneiras de tentar evitar impactos negativos é entrevistando integrantes dos subgrupos – respeitando, claro, a hierarquia de interesses. É importante que o conhecimento dos interesses e necessidades não seja raso, portanto, conversas investigativas podem garantir algum aprofundamento, confirmação e melhor proveito na gestão.
Observar e registrar os nomes e funções de cada integrante (dos subgrupos) em suas respectivas organizações é imprescindível para se estabelecer um relacionamento positivo, bem como documentar todos os contatos e conversas que se estabelecerem, tanto para registrar seus interesses e solicitações, como também para revisitá-las posteriormente, buscando precisão.
É importante manter um processo de comunicação ativo que seja transparente para o emissor e receptor. Para tal, é inteligente o desenvolvimento de protocolo formal e constante de revisão e aprovação. Permitir, enquanto gestão, que esse protocolo seja de conhecimento da organização e dos stakeholders protege ambas as partes de mudanças de escopo, bem como dos tão famosos (e infelizmente tão frequentes) ruídos de comunicação.
Relatórios são cruciais. Da mesma forma, adapta-los aos interesses da organização e dos stakeholders, desde executivos, passando por todos os subgrupos até o público geral, será certamente um desafio. Ainda assim, uma vez estabelecido, o formato modela os próximos.
A pesquisa deve ser constante: é sempre possível descobrir se há novos indivíduos que de alguma forma são impactados: o cenário é dinâmico e os players se renovam. Conhecê-los, criar valores e envolvê-los resume a teoria.