Nossas estruturas de trabalho ainda são arcaicas se compararmos com a rápida transformação nos negócios que estamos vivendo. Os modelos de organização do trabalho baseados em descrição de cargos e organogramas piramidais compõem um formato que já não corresponde aos desafios dos negócios do século XXI. Vejo dois problemas centrais nessa estrutura tradicional: o primeiro deles é na relação com o desenvolvimento de carreira. Essa formatação surgiu em uma época em que as estruturas das empresas eram imensas e compostas por diversos níveis e, portanto, possível para projetar o desenvolvimento profissional no chamado plano de carreira. Com baixo nível de automação e tecnologia, além de estruturas infladas de cargos, as companhias tinham espaço para crescimento linear e para satisfazer a necessidade de vislumbrar perspectivas profissionais. A partir das icônicas reengenharias dos anos de 1990, esses modelos começaram a entrar em colapso. As empresas precisaram se adaptar a um novo movimento que ganhava força: a globalização.
A competitividade passou a ser um mantra e foi aí que as vastas estruturas de cargos e níveis precisaram ser reduzidas. A promessa de crescimento baseada em uma carreira linear deixou de ser possível. O segundo ponto tem a ver com a possibilidade de aproveitar o potencial de contribuição das pessoas. O modelo tradicional, que determina as atividades fixadas no cargo, não corresponde mais ao desejo de contribuição das pessoas. Por isso, ele é restrito e não utiliza o potencial dos indivíduos. Limita a contribuição e a evolução do profissional na empresa. Uma das maiores mudanças no mundo do trabalho do novo milênio é que um grupo significativo de pessoas passou a se preocupar com satisfação e propósito. As pessoas não querem mais trabalhar apenas para pagar suas contas ou acumular patrimônio. O sentido do trabalho e o quanto podem contribuir são importantes para elas. Os modelos rígidos fundados em ascensão vertical são limitados e poucos conseguem atender aos interesses de carreira dos indivíduos.
Eles também não ajudam no desenvolvimento do negócio. Um recente estudo conduzido pela consultoria internacional Gartner, com mais de 600 profissionais ao redor do mundo, mostrou que 52% deles saíram da última empresa por não vislumbrarem oportunidades de carreira e se sentirem limitados no trabalho. Esse dado reforça o que percebemos todos os dias nas organizações: as estruturas e o formato de desenvolvimento estão desatualizados e frustram os profissionais. Francesca Gino, cientista comportamental ítalo-americana e integrante da Harvard Business School, realizou um estudo com organizações de diversos portes e setores e constatou que 75% das empresas compreendiam que as estruturas precisavam ser modificadas para permitir oxigenação de ideias e favorecer o engajamento das pessoas. Porém, apenas 15% delas implementaram novos modelos de trabalho ou tinham iniciativas organizadas para transformar sua estrutura e a forma de desenvolver as carreiras.
Em resumo, a imensa maioria das empresas ainda segue o modelo tradicional cinquentenário de cargos e salários e o organograma piramidal. Falam de inovação, mas trabalham de forma jurássica. Algumas companhias fizeram revoluções nas estruturas de trabalho, entre elas, os emblemáticos casos do Spotify, Amazon e Zappos. Esse grupo poderia sem ampliado, mas não representa um contingente significativo de empresas. Elas romperam os sistemas tradicionais e operam em modelos baseados em células, "hubs" ou grupos de trabalhos com atividades e projetos. Essa forma disruptiva não me parece ser aplicável a todas as empresas e talvez nem deva ser. O caminho mais viável tem sido aplicar modelos híbridos em que as estruturas tradicionais não sejam a única forma de trabalho e de crescimento.
Esses modelos flexíveis podem ser mecanismos para favorecer que um indivíduo esteja em um cargo, mas possa contribuir em outras atividades. Como toda mudança, esse sistema precisa estar associado a uma transformação de modelo mental das equipes para que vejam valor e compreendam que as carreiras contemporâneas serão híbridas e não lineares. As estratégias de gestão de pessoas e de desenvolvimento precisam ser arejadas para que os profissionais possam construir seus projetos de vida e circular na organização, sem estarem presos no enfadonho e ultrapassado organograma.