Planejamento e Controle Just in Time - ppt carregar
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Apresentação em tema: "Planejamento e Controle Just in Time"— Transcrição da apresentação:
1 Planejamento e Controle Just in Time
Alunos: Bruno Fernando Gonçalves Lucélia Paulo Cardoso Sebastião
2 Em qual empresa foi concebida o JIT?
3 Origem Técnica desenvolvida na Ford nos anos 10 e 20.
Teorizada pela primeira vez por Henry Ford em seu livro Minha vida do trabalho no ano de 1922. "Nós temos encontrado na compra de materiais que não vale a pena comprar mais do que para as necessidades imediatas. Compramos apenas o suficiente para caber no plano de produção, levando em consideração a situação do transporte na época.Se o transporte for perfeito o fluxo de matérias poderá ser assegurado...isso permitiria poupar uma grande quantidade de dinheiro, para que daria um volume muito rápido, que portanto, diminuiria a quantidade de dinheiro empatado em materiais" Minha vida do trabalho , wikipédia
4 Adaptação pelos japoneses
Técnicos da Toyota em turnê por empresas americanas descobrem o JIT. Processo é adaptado a partir da cadeia de supermercados Piggly Willy . Taiichi Ohno implementa o sistema na Toyota no inicio dos anos 1950. O JIT passa a ser o pilar de sustentação do toyotismo.
5 O que é Just in Time? Definição:
"O JIT visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios."
6 O que é Just in Time? Disciplina; Produtividade; Desperdícios; Eficaz;
Equipe; Simplificação.
7 Tradicional x Just in Time
8 Filosofia Just in time Eliminar desperdícios Aprimoramento contínuo
Envolvimento de todos Fábrica da Toyota - Japão
9 Incentivo da cultura japonesa;
Prática Japonesa Fazer bem as coisas simples, cada vez melhor e eliminando todos os desperdícios; Incentivo da cultura japonesa; Possível Origem 1: Reação da Toyota ao "choque do petróleo"; Possível Origem 2: Estaleiros japoneses no final da década de 50.
10 Teoria da alta dependência
Baixos estoques: maior dependência entre os processos; Autonomia para funcionários do chão de fábrica; Fornecedores.
11 Filosofia de operações
Eliminar desperdícios: - Desperdício é qualquer atividade que não agregue valor. - Sete tipos de desperdício identificados pela Toyota: * Superprodução; * Tempo de espera; * Transporte; * Processo; * Estoque; * Movimentação; * Produtos defeituosos.
12 Cont. Filosofia de operações
Envolvimento de todos: - Fornecer diretrizes para todos os funcionários e processos da organização; - Recursos humanos, "sistema de respeito pelos homens"; Aprimoramento contínuo (kaizen): - Aproximação do desempenho ideal: "atender a demanda no momento exato com qualidade perfeita e sem desperdícios".
13 Técnicas JIT Práticas que apóiem a eliminação de desperdícios e o aprimoramento contínuo; Projeto para manufatura; Operações com foco definido que reduzam a complexidade; Uso de máquinas simples e pequenas que sejam robustas e flexíveis
14 Técnicas JIT Replanejamento do arranjo físico e fluxo que aumente a simplicidade do fluxo; Emprego de manutenção produtiva total para encorajar a confiabilidade; Redução de tempo de set-up e de troca para aumentar a flexibilidade; Envolvimento de todos os funcionários no aprimoramento da operação;
15 Técnicas JIT Tornar qualquer problema visível para todos os funcionários; Extensão desses princípios aos fornecedores.
16 "O Sistema Kanban de Planejamento da Produção"
17 O que é? Regras Como funciona? Cartão Kanban Quadro kanban
18 O Que é Kanban? Palavra de origem Japonesa que significa etiqueta ou cartão dispositivo sinalizador que fornece instruções para a produção de itens. Método para programação de produção, que se utiliza de um quadro e cartões.
19 Regras do Kanban Regra 1: O cliente somente retirar peças do estoque quando isto realmente for necessário. Regra 2: O fornecedor só pode produzir peças dos quais possui kanbans de produção e nas quantidades definidas nestes. Regra 3: Somente peças boas podem ser colocadas em estoque. Regra 4: Os cartões devem ficar nas embalagens cheias ou no Quadro Kanban.
20 Funcionamento do Sistema Kanban
Para cada peça temos uma seqüência de posições, onde são colocados os cartões; As posições vazias indicam o estoque disponível (Embalagens Cheias) e cada cor indica o grau de urgência da reposição. Os cartões são colocados do verde para o vermelho. Lote	Resposta	Segurança
21 Funcionamento do Sistema Kanban
Faixa Verde: Define o Nivelamento da produção. Faixa Amarela: É o tempo de resposta. Faixa Vermelha: É a segurança necessária para que os clientes não parem de produzir. FAIXA VERDE AMARELA VERMELHA
22 Funcionamento do Sistema Kanban
O estoque de cada peça é dividido em três faixas: A medida em que os cartões chegam ao quadro eles são inseridos primeiramente sobre a faixa verde, depois amarela e por fim a vermelha: A A
23 Funcionamento do Sistema Kanban
Os cartões que não estão no quadro estão no estoque acompanhando de embalagens cheias de peças Quando o quadro está cheio de cartões o estoque está vazio e vice-versa. A A
24 Funcionamento do Sistema Kanban
Quantos caixas temos no supermercado agora? Estoque Máximo Estoque Mínimo 3 caixas Sentido de Colocação dos Cartões
25 Cartão Kanban Cartão de produção Local onde são produzidas as peças.
Código da peça Nome da peça Modelo Qtde. Pç/Embalagem Identificação do Cliente
26 Quadro Kanban
27 Quadro Kanban Código da peça Item Modelo Escala Kanban Código de Cores
28 Quadro Kanban
29 Quadro Kanban Código de cores Código de Cores
30 Cartões devem ficar nos racks
Quadro Kanban Cartões devem ficar nos racks cheios... ...ou no quadro.
31 Dimensionamento Kanban
Dimensionamento da Escala Kanban 4h - Segurança 4h - Resposta 20h Lote de Produção
32 Dimensionamento Kanban
Faixa Verde: Não há necessidade de se produzir quando só existem cartões sobre a faixa verde. Lote de Produção peças tempo
33 Dimensionamento Kanban
Faixa Amarela: É preciso produzir o item. A linha precisa terminar o que está fazendo, fazer o setup, produzir um lote de transferência e o colocar no supermercado. peças Lead Time de Reposição tempo
34 Faixa Amarela É importante entender que quando o quadro só tiver cartões sobre a faixa verde, não será necessário produzir. Observe o seguinte caso: Que tamanho deve ter a faixa amarela então? FAIXA VERDE AMARELA VERMELHA
35 Faixa Amarela A faixa amarela deve ser grande o suficiente para que o cliente continue a sua produção no seu ritmo sem que a faixa vermelha do quadro seja invadida por cartões. Graficamente: X peças T1 T2 T3 T4
36 Faixa Amarela (T1) Tempo de fila: estimativa do tempo que se pode esperar entre o primeiro cartão entrar no amarelo e o fornecedor fazer o setup para produzi-lo. (T2) Tempo de Setup: tempo entre a última peça do lote anterior até a primeira peça boa do próximo item (T3) Tempo de produção do lote de transferência (T4) Tempo de transporte até o estoque: Tempo até o lote de transferência ficar disponível para o cliente.
37 Faixa Amarela O tempo de fila é maior quanto maiores forem os lotes que o fornecedor produz. Na prática, a faixa amarela, por conter uma parcela estimada, que é o tempo de fila, deve ser calculada baseada na somatória destes tempos e na experiência dos operadores.
38 Dimensionamento Kanban
Faixa Vermelha: Existe para proteger os clientes de eventuais problemas do processo fornecedor. Só deve ser usada nestes casos. peças Proteção tempo
39 Dimensionamento Kanban
Estoque Estoque Máximo Estoque Mínimo Tempo
40 Simulação Kanban Célula Cliente K K K K K K
41 Simulação Kanban Célula Cliente K K K K K K
42 Simulação Kanban Célula Cliente K K K K K
43 Simulação Kanban Célula Cliente K K K K K
44 Simulação Kanban K K K K Preparar para produzir material Célula
Montagem Preparar para produzir material K K K K
45 Simulação Kanban Célula Montagem K K K K
46 Simulação Kanban Célula Montagem K K K
47 Simulação Kanban Célula Montagem K K K
48 Simulação Kanban Célula Montagem K K
49 Simulação Kanban Célula Montagem K K K
50 Simulação Kanban Célula Montagem K K K
51 Pontos positivos Sistema "On-line" de controle de estoque e produção.
Transfere para o chão-de-fábrica a responsabilidade pela programação diária da produção. Aumenta a flexibilidade de resposta para o cliente. Totalmente Visual e Simples( baixo custo).
52 Pontos Negativos - Demanda instável
Emergência afeta funcionamento do sistema; Baixo índice de confiabilidade dos equipamentos Falta de comprometimento das pessoas (indisciplina operacional).
53 Programação nivelada ●"Planejamento da produção de modo que o mix e o volume sejam constantes ao longo do tempo"
54 Vantagens da produção nivelada
●Facilita o controle do sistema de produção ●Diminui a tamanho dos lotes de produção ●Diminui a os estoques em transito
55 Exemplo de produção nivelada
Empresa precisa produzir três itens A,B e C na seguinte proporção 1500 unidades do primeiro itens , 1500 do segundo e 3000 do terceiro, para atender a demanda do próximo mês. No sistema de produção nivelada a empresa buscara tornar sua produção diária uniforme produzindo 50 unidades de A e de B e 100unidades de c diariamente.
56 Modelo mesclado ●Ocorre quando a empresa produz uma grande variedade de itens alguns com uma demanda pequena e inconstante que inviabilizam a produção nivelada.
57 O que fazer para resolver o problema?
●Tentar aproximar produção de uma programação nivelada a traves dos seguintes passos. 1-classificar os itens de acordo com sua necessidade de produção em : itens de alto fluxo, repetitivos e eventuais 2-Sincronizar a produção de modo a torná-la a mais repetitiva possivel.
58 JIT e MRP MRP: Conceito: "O MRP, ou planejamento de necessidades de materiais é um sistema lógico de calculo que converte a previsão de demanda em programação da necessidade de seus componentes. A partir do conhecimento de todos os componentes de um determinado produto e os tempos de obtenção de cada um deles, podemos, com base na visão de futuro das necessidades, calcular o quanto e quando se deve obter de cada item, de forma que não haja falta e nem sobra no suprimento das necessidades da produção."
59 Funcionamento de um Sistema MRP II
JIT e MRP Funcionamento de um Sistema MRP II
60 JIT e MRP • Características do MRP ri • Características do JIT –
O estoque é empurrado O controle efetuado pelo atingimento do Programa - Mestre. Requer organiza ç ão complexa, centralizada e computadorizada. Distância do cliente. Ambiente de produ ão e Lead Times fixos Ambientes complexos. • Características do JIT – Processo de manufatura Puxado Sistema de controle simples, visual e transparente Decisões de PCP descentralizadas s/ computador Assume e incentiva a flexibilidade dos recursos e Lead Times reduzidos. A filosofia é mais ampla mudan ç a de atitude. Dificuldade com ambientes complexos Reativo
61 JIT e MRP MRP: planejamento e controle global JIT: controle interno
Utilização combinada Questão da complexidade Questão dos níveis de volume e variedade
62 JIT e MRP Questão Complexidade PERT JIT/MRP MRP JIT Estruturas
Complexas Simples Roteiros Complexos Questão Complexidade
63 Questão Volume e Variedade
JIT e MRP Volume Baixo Alto Baixa Alta Variedade Nível de Controle PERT Tecnologia Integrada MRP JIT + MRP JIT Questão Volume e Variedade
64 Conclusão JIT é uma abordagem operacional que visa atender instantaneamente a demanda, com qualidade perfeita e sem desperdícios; A empresa deve possuir funcionários capacitados em todos os níveis; A empresa deve possuir credibilidade com os fornecedores, que por sua vez devem ser confiáveis; Enfim se utilizado de maneira correta, a empresa terá vantagens sobre os concorrentes.