Liderança comportamental Liderança comportamental
Gestão de RH 3 minutos de leitura | 02/06/2010
Mudam os negócios e o mercado, mudam as empresas, mudam as pessoas, muda a liderança. Princípio de adaptação e sobrevivência da espécie.
As teorias sobre a liderança normalmente tratam da forma como se deve liderar. Estilos, técnicas e ferramentas que não atendem a flexibilidade necessária para o enfrentamento dessas novas e rápidas mudanças. Foca-se o liderado, os grupos e suas peculiaridades. Mas está mais do que na hora de se focar o próprio líder.
Ele é a alternativa às imprevisibilidades do momento atual, quando as exigências extrapolam o convencional e experimentado, levando as pessoas a enfrentarem situações absolutamente novas e desconhecidas.
A Escola Comportamental e mesmo a Psicologia Comportamental tratam da relação direta de causa e efeito e do próprio homem como medida. Ora, "o homem é a medida de todas as coisas" (Protágoras – 480 a.C.), reforçando o "Penso, logo existo" (Descartes – 1600).
Como ser líder, portanto, se não me tornar a medida? E como se tornar a medida se não aprender a "Liderar a si próprio!".
O líder é o guia e é responsável por outras pessoas. As competências da liderança têm peso próprio e, principalmente, posição estratégica porque influenciam a competência de seus liderados. Ao líder cabe desenvolvê-los.
Liderança é, portanto, "influenciar as ações dos outros" (Krausz). Por isso "liderar é, antes de tudo, liderar a si próprio".
Construir uma visão é fator determinante para se conseguir liderar a si próprio. É definir um "alvo". É necessário tomar as decisões de hoje com olhos no futuro que se deseja. É a realização de seus dons. É fazer a diferença para si próprio e para os outros a quem destinamos nossas causas. A visão inclui valores, emoção e princípios. O líder tem de ser a medida e ter uma visão nos possibilita operacionalizar as nossas expectativas.
Mas não inventamos nossa visão, nós a encontramos! E ter visão nos possibilita tomar decisões com "alvo". Sem dúvida esse é o condicionante das decisões. Afinal: "uma boa decisão é resultado de um bom julgamento. O bom julgamento é resultado da experiência. E a experiência é, muitas vezes, resultado de um mau julgamento".
Portanto, em qualquer decisão pergunte-se antes: Qual o meu motivo? Isso quer dizer: O que pretendo? O quero causar? Quanta influência negativa está envolvendo meu julgamento? Afinal, estou apenas pretendendo dar o troco?
"Não dá para resolver um problema com o mesmo raciocínio que o causou (Einstein)".
De outra forma precisamos de coerência e consistência. Não teremos resultados imediatamente. É necessário trabalhar para isso (às vezes muito). Sucesso ou insucesso não são experiências que ocorrem da "noite para o dia". São feitas de pequenas decisões ao longo do caminho.
Nós somos as nossas escolhas.
E nossas escolhas são fruto de um bom planejamento estratégico. Todos temos necessidades de uma boa visão estratégica. Disso decorre a análise de nossos pontos fortes e fracos. Entendermos as necessidades de parcerias e de desenvolvimento.
Tomar uma decisão significa escolher e escolher significa perder algo. Michel Porter considera que uma empresa tem uma estratégia quando ela define o que "não faz".
Não podemos fazer tudo. Temos de escolher e dar "foco" às nossas ações e decisões. O foco é mágico! Permite que coloquemos nossos melhores recursos no objetivo a ser atingido. Afinal, "gerenciar é trabalhar com a escassez!". E, por isso, temos de aprender a trabalhar com nossos recursos mais preciosos: nossos liderados. São eles que nos permitem resultados.
Defina padrões elevados.
Lembre-se de que sucesso é consequência de foco de longo prazo ("a demora de Deus não é uma negativa!").
Tenha uma crença! Acredite e saiba que "apenas você poderá determinar o seu caminho".
Reforce a iniciativa da sua equipe (você erra 100% dos chutes que não dá!). Permita a tentativa. Por isso procure vislumbrar oportunidades e dar a direção. Mas ao ouvir uma idéia procure "dormir com ela". Isto é, não se precipite em dar sua opinião. Veja-a por outros ângulos. Ocupe-se em direcionar, não em fazer.
Esteja junto, principalmente, daqueles que fazem. Delegue a ação, nunca a responsabilidade. Acredite e faça-os acreditar que se não der certo você é o responsável pelo fracasso. Se todos entenderem isso eles não deixarão que fracasse. É muito mais fácil aceitarmos o fracasso quando somos os únicos responsáveis por ele. Quando o responsável é o outro, que acreditou na ação, não aceitamos que fracasse.
Cuidado para não melhorar muito as novas ideias! É provável que você possa, mas não deve. Leve os outros a fazerem isso. Não lhes tire a paternidade. Aguarde para melhorar no processo. Lembre-se: "Uma boa ideia não sobrevive sem alguém apaixonado por ela".
E, finalmente, pense grande! Avalie, acredite e ouse. Faça com que eles imaginem possibilidades maiores. E teremos resultados maiores nos negócios e, principalmente, na autoestima dos nossos liderados.