Liderança, Soluções de Grupo - A lição do Nobel | #SoJuntos
Estudos do psicólogo Patrick Laughlin e de seus colegas da Universidade de Illinois, nos Estados Unidos, mostram que as ações e os resultados produzidos por um grupo não são apenas melhores do que os de um integrante do time com desempenho mediano, mas também superiores ao do mais eficiente. A pesquisa tem implicações importantes para líderes. Freqüentemente, um executivo falha no momento de pedir ajuda aos membros da equipe. Funcionários muitas vezes deixam para o líder as responsabilidades de decisão e acabam não lhe fornecendo informações importantes para ajudá-lo a decidir. As conseqüências? Escolhas erradas e erros que poderiam ser evitados.
Os dados de Laughlin evidenciam por que, sozinho, até o empregado que resolve problemas com mais facilidade é superado por uma unidade que trabalha cooperativamente. Em primeiro lugar, a diversidade de conhecimento e perspectivas de um indivíduo não são comparáveis aos de sua equipe. Outros integrantes terão passado por problemas similares que permitirão ao time reconhecer escolhas úteis de maneira mais clara e rápida. Além disso, esse conhecimento extra pode estimular processos de pensamento que não se desenvolveriam em um monólogo. É fácil lembrar de algum momento em que tivemos uma ótima idéia ao ouvir o comentário de um colega.
Em segundo lugar, quem toma decisões sozinho perde uma vantagem – o poder de processamento paralelo. Enquanto uma equipe que trabalha junto pode distribuir as várias tarefas envolvidas na solução de um problema entre seus integrantes, um indivíduo que decide sozinho deve resolver todos os pontos seqüencialmente. Isso aumenta o tempo gasto na missão. Essas tarefas exigem demais da capacidade e da energia do funcionário porque, geralmente, são difíceis (por exemplo, relacionar dados complexos que parecem contraditórios), sua execução consome muito tempo (pesquisa em bibliotecas ou na Internet) ou desmotivam por serem entediantes (checar informações).
A lição de Nobel
Essas descobertas remetem a uma entrevista publicada em 2003, no 50º aniversário da descoberta da estrutura em dupla hélice do DNA, revelada pelo estudo de James Watson e Francis Crick, vencedores do prêmio Nobel. A entrevista, com Watson, tinha o objetivo de averiguar o que levou a dupla a desembaraçar a complexa estrutura do DNA antes de pesquisadores rivais qualificados. Watson revelou uma justificativa surpreendente para o sucesso: os dois descobriram o código do DNA porque não eram os mais inteligentes entre os que perseguiam a resposta. Segundo ele, a mais inteligente era Rosalind Franklin, cientista britânica que estava em Paris.
– (Ela) era tão inteligente que raramente pedia conselhos. Se você é a pessoa mais brilhante da sala, está com problemas – observou Watson.
Esse comentário ilustra um erro familiar percebido nas ações de muitos líderes bem-intencionados.
Outro erro se origina de uma falha em colaborar. O nome do erro vem do tipo de passividade – às vezes fatal – exibida por membros da tripulação de aeronaves quando o comandante toma uma decisão inadequada. Leia o seguinte diálogo, gravado minutos antes da queda de um avião no Rio Potomac, nas proximidades do Aeroporto Nacional de Washington, em 1982, que matou 78 pessoas:
Co-piloto: Vamos checar o gelo nas asas mais uma vez, já que estamos aqui há algum tempo.
Comandante: Não. Acho que conseguiremos ir em um minuto.
Co-piloto (referindo-se à leitura de um instrumento): Isso não parece certo, parece? Ih, não está certo.
Comandante: Sim, está…
Co-piloto: Ah, talvez esteja (som de um avião tentando, sem sucesso, ganhar altitude)
Co-piloto: Larry, estamos caindo!
Comandante: Eu sei (som do impacto que matou o comandante, o co-piloto e outras 76 pessoas.)
O problema não está restrito a viagens aéreas. Em um estudo, pesquisadores analisaram a tendência de enfermeiras bem treinadas abrirem mão de suas responsabilidades de decisão assim que o "chefe" – o médico – falava. Em uma experiência, um dos pesquisadores ligou para 22 enfermarias em departamentos médicos. Ele se identificou como um médico do hospital e instruiu-as a darem 22 miligramas da droga Astrogen a um paciente. Em 95% dos casos, a enfermeira foi direto ao armário dos medicamentos e ao quarto do paciente para administrá-la – embora a substância não estivesse liberada para uso hospitalar, a dosagem prescrita fosse duas vezes maior do que a recomendada e a instrução tenha sido passada por um homem que ela não conhecia.
Benefícios conjuntos
Líderes devem sempre colaborar com os membros da equipe quando há um problema complicado a solucionar. Mas essa abordagem não põe em risco os resultados? Não. A recomendação não é realizar uma votação para decidir sobre questões difíceis. A decisão final cabe ao executivo. É para esse tipo de tarefa que os líderes são pagos. O segredo para o sucesso, contudo, é evitar que o líder desenvolva sozinho o processo até o veredicto final.
Se líderes que desenvolvem ações tradicionais em seus times esperam obter resultados positivos ao tomar decisões, também devem esperar perder outra coisa nessa barganha – por exemplo, apoio daqueles cujas idéias foram rejeitadas.
Ao garantir a todos que participem do processo de decisão, líderes deixam claro o valor que dão aos esforços da equipe. Garantem que todos os benefícios desse processo (acesso a múltiplas fontes de conhecimento e experiência, processo paralelo, construção de uma idéia após a outra) continuarão a ocorrer.
ROBERT B. CIALDINI / Harvard Business Review
Robert B. Cialdini é professor de psicologia na Universidade do Arizona e presidente da empresa Influence at Work.
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