Como construir um relacionamento com um líder – Macabunews
Como construir um relacionamento com um líder
Todo mundo sabe da importância de um bom relacionamento com um líder, mas como construí-lo para que o chefe comece a ouvir sua opinião e incentive iniciativas?
Oleg Motorin, gerente de crises, falou sobre cinco etapas que permitirão alcançar o respeito de seu chefe e, depois de algum tempo, obter uma promoção.
Etapa 1. Respeite o formato e não ultrapasse os limites
Cada chefe estabelece um formato específico para o trabalho dos subordinados – o que é possível, o que é impossível, como deve ser. O primeiro passo para ser amado não é causar críticas. Se você:
Cumpra as regras básicas.
Atenda a pelo menos os requisitos mínimos
Não está na lista de funcionários problemáticos
… então seu transponder invisível transmite ao chefe um sinal de "eu sou meu".
O chefe é apenas uma pessoa, portanto, como todo mundo, muitas vezes chama a atenção para a forma e não para o conteúdo do que está acontecendo. Isso economiza seu tempo e esforço no monitoramento e gerenciamento de processos de trabalho, uma vez que sua intervenção é necessária apenas se a situação for além da estrutura estabelecida. Todo relacionamento necessita de cuidados.
É inútil trabalhar mais e melhor do que qualquer outra pessoa, se ao mesmo tempo você "ultrapassar as bandeiras" de tempos em tempos, esse trabalho não será apreciado. Com esse comportamento, você de fato desafia o chefe, questionando a adequação da ordem instituída por ele.
O primeiro passo é a base, o ponto de partida para todos os subsequentes. Resultado: você "desaparecerá do radar" da atenção crítica do chefe.
Um exemplo Tendo chegado ao cargo de chefe da diretoria do projeto em uma holding de desenvolvimento, recebi do proprietário a instalação para estabelecer o gerenciamento matricial do projeto. O chefe do grupo geral de empresas contratantes, como parte da holding geral, está acostumado a confiar nas relações comerciais e pessoais com o proprietário. Ele não precisava de nenhuma direção de projeto, ele concordou apenas com o "departamento de desenvolvimento" e, mesmo assim, em sua subordinação.
Ele defendeu firmemente sua posição, não permitindo nenhuma influência significativa nas atividades de seus subordinados da minha parte, enquanto a abordagem matricial implica essa influência. Depois de algum tempo, o proprietário, não querendo estragar as relações com ele, decidiu subordinar o gerenciamento de projetos de investimento a um grupo geral de empresas contratantes.
A situação não era natural: quem é responsável por investir na construção ficou subordinado àquele que a gasta. Eu me tornei de fato um dos subordinados do oponente de ontem. Eu acho que fiz um bom trabalho com o teste "capacidade de perder ".
Observando rigorosamente todas as regras formais prescritas no "estado" contratual geral, depois de um tempo, ganhei liberdade em ação. E, ao mesmo tempo, ele teve a oportunidade de influenciar mais as ações dos gerentes de construção.
O chefe do contratante geral esclareceu que eu cumpro rigorosamente as regras do jogo que já tomaram forma. Isso me deu a oportunidade de implementar com sucesso o projeto completamente. Após sua conclusão, o proprietário finalmente removeu a diretoria de projetos de investimento da subordinação à "ala" contratual geral.
Etapa 2. Prepare seus aliados com antecedência
Se você estiver oferecendo ao chefe algo novo ou exigindo o consentimento de muitos, descubra com antecedência os pensamentos dos colegas cuja opinião ele está interessado (sem detalhes). Se pelo menos um dos conselheiros em potencial tiver objeções significativas à sua ideia, pense duas vezes se vale a pena expressá-la.
Em casos extremos, você pode dizer sobre ela com um sorriso, sem insistir, meio que brincando. Depois de um tempo, o chefe se acostumará ao fato de que suas idéias são pelo menos adequadas, pois não encontram resistência na equipe. Geralmente, o chefe não gosta de apresentar requisitos introdutórios, ao contrário dos argumentos razoáveis ​​dos subordinados-chave – ele perde pontos com isso – e será grato a você por idéias interessantes.
Preste atenção especial ao aparato pessoal do chef, principalmente ao assistente ou secretário. Essas pessoas estão sempre próximas do líder e podem afetar significativamente sua opinião.
No primeiro passo, você aprende a não se destacar do lado ruim do cenário geral; no segundo, você aprende a se destacar do lado bom, sem se opor aos colegas. Resultado: o chef entenderá que suas propostas são pensadas e eficazes.
Um exemplo A corporação estatal estava no estágio de formação de laços estruturais verticais, e a holding assumiu uma parte significativa dos poderes dos chefes de empresas subordinadas. Embora eu tenha sido "designado" para uma empresa subordinada "no terreno", só poderia resolver todos os problemas após a aprovação do chefe da exploração.
A lista daquelas pessoas cuja opinião ele levou em consideração ao tomar decisões era bem conhecida, como na maioria das empresas. Como sempre, o diretor da holding incluiu questões financeiras e jurídicas. Além disso, as palavras dos líderes da "ala técnica" e da unidade de controle e auditoria foram significativas.
Cada um deles enfrentou o mesmo problema: os serviços subordinados "no terreno" tentaram fornecer menos informações, não desejando cooperar. Tentei ajudar essas pessoas-chave da exploração e elas discutiram de maneira voluntária e positiva minhas iniciativas. Portanto, o chefe da exploração recebeu de mim não apenas uma idéia grosseira, mas uma espécie de solução semi-acabada. Durante a discussão, ele viu a atitude geralmente favorável de seu círculo interno em relação às minhas propostas, o que ajudou a alcançar os resultados que eu precisava.
Etapa 3. Compartilhe informações com o chef
Paradoxo: apesar da altura dominante, o gerente às vezes descobre algumas coisas que duram, e isso o irrita. Além disso, qualquer empresário de sucesso sabe que você precisa pagar por informações confidenciais, embora não necessariamente com dinheiro.
O chefe deve ser informado do que os outros não dirão. É melhor se este não for um esboço único, mas o resultado de comparações deliberadas com base nos resultados de uma longa observação. O chefe pode ouvir fofocas banais (com mais frequência fofocas) com um ligeiro toque delicado, sem se sentir obrigado. Deixe as fofocas fornecerem informações óbvias ao chefe – mais valiosas serão suas conclusões nesse contexto.
Obviamente, o chefe nem sempre precisa de suas habilidades analíticas, então relate os fatos primeiro. Uma breve apresentação sistêmica de informações não óbvias é uma das melhores e, ao mesmo tempo, não é uma maneira muito complicada de se estabelecer.
A propósito, compartilhar com o chefe as informações mais sensíveis – sobre a atitude em relação à pessoa na equipe, roubo e abuso – está cheio de problemas. Primeiro, eles começarão com aqueles que roubam e repreendem o chefe, e depois com um pequeno atraso, mas com uma alta probabilidade – com você. No mínimo, você precisa começar com informações mais neutras – relacionamentos dentro da equipe, desvios dos processos de trabalho da ordem estabelecida, mudanças na atmosfera geral da empresa e assim por diante.
Depois de um tempo, quando o líder se acostumar com suas informações, você poderá gradualmente aumentar seu interesse. Se você veio à empresa não em nome de um serviço altruísta para as pessoas – você tem o direito de se esforçar para aumentar sua remuneração e obter uma posição mais alta e conseguir isso de todas as maneiras mais ou menos aceitáveis.
Não que o chefe não note os elementos subjetivos em suas informações – é claro que ele notará. Ao seu redor está cheio de pessoas que querem obter algo às suas custas, e ele está acostumado a sugerir o motivo mais cínico de qualquer ação dirigida a ele. Mas, se você não lidar com os fatos muito livremente, o chefe tratará seu egoísmo com compreensão – no final, as atividades comerciais sempre levam a seu próprio benefício.
Remi Malek em Mr Robot
Na segunda etapa, você conquistou a confiança do chefe em um contexto mais amplo, em comparação com a opinião da equipe. O terceiro passo personaliza sua comunicação com o chef. Resultado: ele começará a confiar em você.
Um exemplo Como exemplo, citarei minhas ações em uma grande holding com vários perfis, que se tornou conhecida graças à criação de uma grande rede de varejo com sua própria marca. Ao longo do caminho, uma direção de desenvolvimento foi formada. Seu CEO era uma pessoa bem merecida, com experiência de trabalho soviética, um amigo da família do proprietário da holding.
O proprietário pertencia a uma geração diferente, e a comunicação com o CEO nem sempre esclarecia a situação, principalmente para um leigo em construção. Ele decidiu razoavelmente que minha opinião, como o novo vice-diretor geral, é mais útil na medida em que ele é "novo" e ainda "de fora", especialmente no contexto de um aumento acentuado no custo de construção. Ele me ligava pelo menos uma vez por semana, interessado nas características do relacionamento entre o desenvolvedor, o cliente técnico e o contratante geral, cada um dos quais separado em uma entidade legal separada.
Claro, ele tinha outras fontes, mas mais distantes das especificidades dos projetos de construção. Sempre que possível, tentei prestar atenção exatamente ao que o interessava e comunicar-lhe fatos e minhas próprias conclusões. Aparentemente, eu consegui "marcar pontos" nos olhos dele, então, quando me mudei dessa empresa para outra, recebi até uma indenização incondicional.
Etapa 4. Obtenha e proteja o acesso ao "corpo"
Se você implementou a terceira etapa, significa que o acesso ao chefe já apareceu. Mas não é apenas difícil de obter, mas também fácil de perder. "Fora da vista – fora da mente."
Você pode falar na hora certa. Mas se a cabeça não ouvir isso, o efeito para você é bastante reduzido. Aqueles que já estão "na gaiola" poderão usar suas palavras de uma maneira que lhes seja benéfica.
Se no momento da tão esperada conquista dos indicadores-alvo, você não se anunciar aos chefes – isso não notará adequadamente o seu relacionamento com as realizações da empresa. Não é o suficiente para gostar do chefe. Assim que você ganha o favor dele, você recebe "na tela do radar" a atenção ciumenta e hostil de seus associados mais próximos.
O líder pode se relacionar filosoficamente com a disputa por um lugar perto de si, ou pode encorajá-lo. Se o chefe é experiente, ele critica verbalmente isso, mas, na realidade, ele não pune ninguém e apenas observa. Seu "clipe" é um indicador conveniente para rastrear iniciantes.
Construir relacionamentos com esse ambiente é uma tarefa um pouco mais simples do que construir relacionamentos com o próprio chefe, mas os erros não são perdoados aqui. Não é por isso que o detentor tem protegido seu recurso mais valioso – influência sobre o chefe – há anos e décadas, para cedê-lo a um novato. Essas pessoas não têm pressa e estão observando de perto. De forma rápida e inesperada, para capturar todo o campo de atenção do chefe – significa perdê-lo também de maneira rápida e inesperada, mas para você. Seus melhores aliados são tempo, moderação e precisão.
Na terceira etapa, você estabeleceu contato com o líder. No quarto, você o ensina, e aqueles que entraram no "clipe" diante de você, ao pensamento: você é estável e seguro. Resultado: insira o círculo interno dos contatos de trabalho do chefe.
Um exemplo O proprietário de uma holding de desenvolvimento conseguiu gerenciar de forma independente os principais processos até um determinado limite. Ao seu redor, havia um conselho de administração, projetado para filtrar e equilibrar uma série de decisões do proprietário. No momento da minha aparição na empresa, esse conselho começou a ficar um pouco atrás da dinâmica dos eventos. Ao mesmo tempo, mais 2 gerentes de topo apareceram .
Cada um de nós três, responsáveis ​​por nossa direção, foi capaz de pensar de forma mais criativa e, ao mesmo tempo, "no mesmo comprimento de onda" com o proprietário. Fizemos uma espécie de "quase aconselhamento", para o qual o gerente tomou suas decisões em potencial antes de serem expressas em seu conselho de administração tradicional. Isso me proporcionou a oportunidade de interagir com o proprietário a qualquer momento. Ao mesmo tempo, eu estava muito interessado nos "anciãos" do conselho de administração.
Em todas as discussões, eles me informaram novos detalhes sobre os eventos anteriores à minha aparição e permitiram entender melhor a dinâmica e o vetor de ações do líder. Quase nenhum deles falou crítico dele sobre mim. Isso me proporcionou uma posição muito confortável, que me permitiu formar minha própria unidade, que não possuía análogos na exploração antes, e receber uma recompensa decente.
Etapa 5. Relate que você pode trabalhar independentemente
O chefe não é treinado pior que o cachorro de Pavlov e é capaz de adquirir reflexos condicionados. É feito assim. Se você concluiu as quatro etapas anteriores, já está em boas condições. Por um lado, você é obrigado a seguir todas as instruções do chef e fazê-lo de maneira estável. Por outro lado, agora você precisa distinguir entre o seu "Rotina de comportamento de desempenho", que produz "Resultado positivo aceitável" e "Iniciativa de comportamento responsivo total", que fornece "Resultado acima das expectativas" para o chefe.
O primeiro comportamento deve ser demonstrado ao seguir as instruções do chefe ou das atividades de rotina. O segundo – ao agir por sua iniciativa. Demonstrar mais entusiasmo no primeiro caso do que o minimamente necessário – isso significa complicar a tarefa de distinguir claramente entre o chefe de seus dois comportamentos. Quanto mais óbvia a diferença entre eles, mais rápido você alcançará seu objetivo.
Cada chefe fica satisfeito quando os subordinados apresentam iniciativas úteis e agem com "fogo nos olhos". Ele suporta automaticamente eventos / estados em oposição a outros.
Especialmente quando ele vê que você também é capaz de ficar em silêncio e agir de rotina. Depois de um tempo, o chef começará a ouvir suas palavras, apenas para lhe dar um incentivo. O direito de tomar a iniciativa será o seu cartão telefônico. Talvez depois de algum tempo, o chefe não apenas forneça instruções específicas, mas indique as áreas em que a iniciativa é esperada de você.
Depois de ganhar uma posição, você pode relaxar um pouco. O principal é não fazê-lo de maneira pontual. Ninguém o culpará – é considerado natural que o primeiro período da vida de um funcionário na empresa seja o mais difícil; alguma estabilização no trabalho é posteriormente considerada também a norma.
Admito plenamente que você tem inspiração e energia suficientes para demonstrar a mesma quantidade de entusiasmo nos dois casos. Mas, neste caso, você perde muitas oportunidades, porque se recusa a controlar suas ações.
No quarto passo, você ganha uma posição no círculo interno, no quinto – você obtém o direito ao seu estilo, o direito de ser especial. Resultado: você pode expressar ao chef uma opinião sobre sua iniciativa com uma alta probabilidade do resultado desejado. Este é o verdadeiro "gerenciamento de chefes". O objetivo é alcançado.
Um exemplo O diretor geral da exploração ocupou posições de destaque durante a era soviética. Uma vez ele compartilhou comigo uma maneira de implementar projetos de larga escala: "Você convida rapazes mais jovens, de 35 a 45 anos, interessa-os e lhes dá oportunidades. Veja bem, velho, nesta idade as ambições são máximas, isso é fisiologia. E eles fazem tudo sozinhos. " Tendo trocado a oitava dúzia há muito tempo, ele estava livre para provar qualquer coisa a alguém. Sua ferramenta era, antes de tudo, o monitoramento cuidadoso dos funcionários: como os próprios subordinados reagem, bem como o perfil de funcionários da administração regional.
De fato, ele atuou como proprietário – a propriedade pertencia ao sujeito da federação. O Diretor-Geral deu instruções bastante claras para aqueles que diminuíram a velocidade nas decisões independentes, mas basicamente se abstiveram de receber instruções até o topo da iniciativa, inclusive eu. Este caso de transição para uma iniciativa apoiada não foi difícil para mim.
Por que mais fácil não é melhor
Existe uma maneira mais fácil e rápida de tornar você e sua opinião mais valiosos – trazer benefícios ao líder da forma em que ele entende isso. Este método é adequado para uma visão mais tradicional do "gerenciamento de chefes". Mas lembre-se: é 100% provável que exija esforço adicional. Ao mesmo tempo, aumentar a produtividade do trabalho e a lealdade ao chefe não leva necessariamente a novos materiais e oportunidades de carreira. O chefe é o chefe, porque ele sabe como comprar barato qualquer produto, incluindo a lealdade. Trazer benefícios é uma estratégia de valor respeitada, mas de nenhuma maneira "gerenciamento de chefes", e nem gerenciamento.
As etapas propostas não levam a status como o "Segundo Eu do Chefe" / "Empreiteiro Insubstituível" / "Entusiasta do Evergreen" e assim por diante. Seus proprietários não são independentes e, portanto, mais simples e convenientes para o chef. Pelo contrário, sua tarefa é registrar o status de "Companheiro". Isso implica que, embora retenha todos os deveres de um subordinado, você tem o direito de escolher proativamente a própria possibilidade, momento e tópico de contato pessoal adicional com o chefe. Não é habitual demitir colegas.
As etapas propostas não se concentram na competição com os colegas. A competição envolve uniformidade para comparação e seleção. Pelo contrário, essas 5 etapas concentram-se em encontrar seu lugar especial na empresa, fortalecendo sua posição.
As etapas propostas levam tempo. É improvável que levem menos de 1,5 a 2 anos, enquanto a barra superior não é limitada. A velocidade depende da densidade e frequência dos seus contatos com o chefe, bem como da compatibilidade pessoal. Pular as etapas pode levar ao resultado oposto. Também será necessário bom senso e alguma experiência de vida.