Realmente a SGS tem tido resultados muito bons nos últimos anos. A reestruturação que fizemos em 2002 mudou a nossa forma de fazermos negócios e de nos organizarmos enquanto Grupo que actua à escala global. Passámos a dar tanto enfoque às regiões como às áreas de negócio e foi essa nova visão que deu origem ao Conselho de Operações. Este órgão permitiu-nos atingir dois objectivos: por um lado, dar mais atenção às áreas de negócio, uma vez que possibilita que os meus colegas do Conselho procurem novos mercados, globalizem as áreas de negócio e levem os serviços da SGS a todos os cantos do mundo; por outro lado, responsabiliza os Chief Operating Officers pelo fornecimento eficiente desses mesmos serviços nas respectivas regiões. O objectivo é o de fornecer os serviços aos clientes da forma mais eficiente e menos onerosa, mas sempre dentro dos padrões de qualidade e na observância do nosso rigoroso código de conduta.
Esta reestruturação originou um incremento brutal do negócio, basta olhar para o volume de negócios em 2002 e compará-lo com o de 2006 ou com o dos primeiros seis meses do exercício de 2007. E a consequência disso é que a SGS se tornou uma espécie de ‘menina querida’ do mercado, o que é óptimo. Mas, por outro lado, as empresas podem tornar-se também vítimas do seu próprio sucesso.
Veja o outro lado da situação: como os resultados operacionais e financeiros da SGS têm sido bons, os mesmos analistas esperam que façamos aquisições, mas a realidade é que é cada vez mais difícil comprar empresas que estejam tão bem ou melhor do que nós. Por isso, ou compramos empresas que estão substancialmente piores, reestruturamo-las e fazemos com que fiquem tão boas ou melhores, ou encontramos quem faça melhor do que nós, o que não é fácil. Desafio-a a encontrar uma organização que actue exclusivamente nas áreas de inspecção, verificação, análise e certificação e apresente resultados superiores aos da SGS!