Longe dos olhos do chefe: como avaliações de desempenho estão mudando
Empresas como a L'Oreal reformularam seus processos de avaliação de desempenho Imagem: Rogerio Resende/R2Foto
Julia Moioli
No primeiro momento da pandemia de covid-19, funcionários de empresas em todo o Brasil abandonaram os escritórios apenas com laptops em mãos. O passo seguinte foi se adaptar a uma rotina desconhecida: montar espaços de trabalho nas próprias residências - com companheiros, filhos e até pais como "colegas de baia" -, participar de reuniões virtuais e adaptar processos e estratégias para que funcionassem à distância.
Chegou, então, a hora de avaliar desempenhos e, com isso, vieram mais dúvidas. Como medir os resultados do trabalho feito do outro lado da tela, longe da chefia e em meio a todas as dificuldades que a crise sanitária mundial apresentou?
Por contarem há anos com ferramentas digitais e sistemas de avaliação bem estabelecidos, grandes empresas não enfrentaram problemas na mecânica do processo. Na maioria das organizações, os funcionários já estavam habituados a preencher questionários de autoavaliação online e, em casos de equipes e chefias baseadas em outros estados e até países, realizavam conversas e recebiam feedbacks remotamente.
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O maior desafio foi lidar com o aspecto humano da avaliação e, para isso, as empresas têm apostado em educação e comunicação. A multinacional de cosméticos L'Oréal, por exemplo, investiu em rodas de conversa e coaching em grupo para preparar o ambiente.
"Reformulamos nossos treinamentos para que tanto gestores como colaboradores pudessem ter dicas sobre como melhor conduzir e acompanhar o processo", conta Mario Guasco, diretor geral de RH da empresa no Brasil. Além disso a empresa ofereceu materiais de suporte, como um guia para realização da avaliação de forma remota, e recomendou que os objetivos fossem revisados.
Mesmo à distância, a frequência das conversas entre líderes e equipe aumentou, justamente para oferecer mais transparência sobre os rumos da empresa e intensificar o feedback de desempenho, facilitando a avaliação oficial. "Apesar do trabalho remoto, a gestão precisou ser mais próxima", diz Telma Gircis, líder de RH da Intel na América Latina e Canadá.
"A proximidade também foi o ponto mais importante para o Bradesco", acredita Juliano Ribeiro Marcilio, diretor de Recursos Humanos do banco. "Trabalhamos com as nossas lideranças para que tornassem o processo mais fluido e com maior constância e proximidade." Campanhas internas foram realizadas para que os gestores organizassem mais sessões de feedback.
Nesse sentido, empresas que já haviam abandonado modelos mais conservadores, com uma única avaliação anual formal, saíram em vantagem. A multinacional de tecnologia Intel, por exemplo, eliminou notas, rankings e curvas em 2019. Agora, realiza avaliações quatro vezes por ano, no mínimo. "No Bradesco, avaliamos tanto desempenho quanto competências", afirma Marcilio. "As competências são importantes porque mostram não apenas o resultado final, mas como ele foi alcançado."
"As conversas sobre carreira passaram a ser mais frequentes na empresa", relata Caroline Zilinski, diretora de RH da Siemens.
Imagem: Siemens
A pandemia fez a Siemens acelerar o processo de eliminação de ciclos de avaliação que já estava planejado. Em outubro de 2020, a empresa passou a avaliar o desempenho contínuo, com metas alinhadas entre gestor e funcionário ao longo de todo o ano. "Considerando as mudanças de cenário e de prioridades, os feedbacks devem ser dados e buscados com a maior brevidade possível a cada ocorrência. Por isso, as conversas sobre carreira passaram a ser mais frequentes, conforme interesse e oportunidades surgiam", explica Caroline Zilinski, diretora de Recursos Humanos da empresa.
Novos avaliadores
Os funcionários também têm sido incentivados a buscar o retorno não só de seus chefes como de seus colegas de trabalho. No Bradesco, essas interações ficam documentadas, formando uma base de conhecimentos estruturada e um processo de avaliação continuado.
"Criou-se uma nova camada de avaliação, que é online e real time", explica Marcilio. A partir daí, o próprio funcionário pode montar e conduzir um plano de ação para fortalecer seus pontos positivos e desenvolver áreas problemáticas. Todos têm acesso a cursos, biblioteca virtual e atividades para estimular o desenvolvimento profissional. Tudo isso aumentou a produtividade das avaliações e eliminou burocracias do trabalho presencial.
A L'Oréal, lançou a plataforma Feedback App para que o colaborador busque feedback de colegas de áreas distintas sobre seu desempenho.
Imagem: Rogerio Resende/R2Foto
A L'Oréal, por sua vez, lançou uma plataforma interna, chamada Feedback App. A ideia é que cada colaborador possa buscar feedback de diferentes pessoas, de áreas distintas, sobre seu desempenho e levar essa informação para a conversa com o gestor.
O que também deu à Intel a tranquilidade para seguir com seu processo de avaliação da mesma maneira que operava antes da pandemia foram os esforços por empatia (a pergunta "Como você está?" passou a fazer parte de todas as conversas) e bem-estar e a adaptação do home office. "Precisamos melhorar nossos benefícios", conta Gircis.
A empresa comprou cadeiras adequadas para todos os funcionários, estabeleceu uma ajuda de custo para adequações do espaço doméstico, ofereceu reembolso de internet, babá, cuidadora e professora, diminuiu o tempo de reuniões, deu horas de folga e para vacinação, além de programas de yoga e meditação, terapia e auxílio financeiro e jurídico.
Com a oferta ainda de licenças não-remuneradas de até um ano ou redução da carga horária com redução de pagamentos, a orientação da empresa foi de que o afastamento não prejudicasse as avaliações de desempenho. "Não se pode penalizar funcionários que precisaram se ausentar por motivo de pandemia", diz Gircis. "Os gestores devem considerar apenas o tempo trabalhado para analisar os colaboradores.
As empresas entrevistadas para essa reportagem são unânimes em afirmar que todos esses esforços têm funcionado, e que as avaliações não têm mostrado queda de desempenho. Pelo contrário, abre-se caminho para uma nova forma de trabalho híbrido. O trabalho à distância confirmou uma sensação que a Siemens já tinha desde 2012 quando implementou a possibilidade de home office duas vezes por semana.
"O que motiva um funcionário a ter uma boa performance não é ser gerenciado presencialmente, mas sim ter metas bem definidas e bem comunicadas a serem alcançadas, ter um feedback claro do que está indo bem ou não, ter canais e ferramentas para se comunicar e se desenvolver de forma contínua, transparente, e como mais lhe agradar", acredita Zilinski.