É muito fácil ter um time de 5–10 PMs seniores e empoderá-los. Agora quero ver ter uma equipe de +60 PMs, entre eles vários JRs e plenos, e ainda conseguir dar o mesmo nível de empoderamento. Sem mencionar que é comum os líderes das empresas (C-levels, VPs, Heads, etc) darem um direcionamento mais concreto sobre o produto, afinal essas pessoas acabam olhando só para isso, definindo visão, estratégias de curto/médio/longo prazo e que, de certa forma, acabam diminuindo o escopo do PM. Na prática, o PM acaba atuando numa parte menor do produto, já que ele precisa dividir sua responsabilidade com outros 50 PMs.
Na comunidade da PM3tivemos uma discussão sobre isso puxada pelo nosso aluno Felipe Barbosa, e ele disse uma frase muito bacana: “talvez poucos admitam, porque é muito mais legal a visão do Cagan”. E é isso mesmo! O que o Cagan ensina está mais para uma utopia do que realidade. E é por isso que gostamos tanto, pois acaba ressoando com coisas que concordamos. Pode observar a sua reação ao ler qualquer coisa que o Marty escreve, você vai concordar com tudo. Você lê como se sua cabeça estivesse balançando para frente e para trás dizendo “Sim. É isso ai!”, “Concordo.”, “Caramba. Sempre pensei isso mas não tinha conseguido expor em palavras”.
“Ideia ou descrição de um país ou de uma sociedade imaginários em que tudo está organizado de uma forma superior e perfeita”.
Nada contra o modelo proclamado pelo Marty Cagan — pelo contrário! Eu me inspiro nele (tanto que o livro se chama Inspired rs) e acho que todo profissional deveria também. Apenas não assuma que isso é uma realidade nem aqui, nem nos EUA e nem na Europa. Idealmente na sua empresa você chegou em algum lugar no meio e tá tudo bem.
Não é à toa que o Cagan é referência em produto e que muita gente, inclusive a PM3, usa vários dos seus princípios como base para ensinar e subir a barra do mercado. Mas isso não quer dizer que tudo acontece como está escrito.
Isso é uma grande falha de interpretação das pessoas. Muita gente comenta “Na minha empresa é top-down. Meus líderes decidem o que tenho que atacar baseado numa estratégia maior da empresa. Não tenho autonomia”.
Neste ponto aqui o Marty Cagan está coberto de razão e, ao meu ver, o problema está mais na interpretação das pessoas e é o que acaba gerando essa “utopia” no mercado. As pessoas acabam interpretando de um jeito diferente achando que tem autonomia para decidir tudo. Abaixo vamos ao resumo do que é a realidade (e, repito, aqui eu estou concordando com o Cagan pois o problema está na interpretação das pessoas).
Em linhas gerais, as equipes possuem autonomia e liberdade para mudar o rumo da solução e provocar possíveis pivôs. As equipes recebem as grandes apostas em um nível super abstrato e depois precisam se organizar para alcançar o objetivo (depois leia esse textosobre planejamento estratégico anual).
Se a sua empresa for muito grande, acaba sendo bastante comum que os líderes decidam as “grandes apostas” mas isso não quer dizer que é um top-down. Você continua com bastante autonomia para decidir o “como” e testar soluções. E ainda digo mais, quanto mais sênior você é, mais é esperado que você encontre oportunidades/necessidades não-atendidas pela atual estrutura organizacional. Uma coisa é você atacar o seu contexto com toda a capacidade. Outra coisa é mostrar que tem um contexto X com um potencial gigantesco e que a empresa não está atacando.
Se a sua empresa é muito pequena, também é super comum as grandes apostas virem dos fundadores e sócios. Porém, com o tempo, espera-se que a equipe comece a perceber oportunidades e sugira grandes apostas. Aliás, eu diria que é assim que você pode se destacar nas empresas. Conseguir o sponsor de alguém com autonomia para “bancar” sua hipótese de grande aposta é ótimo, pois você vai conseguir fazer de ponta a ponta uma iniciativa bem grande.
Todas as vezes que trabalhei em empresas maiores (+50 PMs), a estratégia e as “big bets” eram definidas pela alta gestão. Não importava o framework que você usava, seja ele OKRs ou não. Você como PM tinha uma autonomia somente dentro do escopo da sua big bet. Raros os casos nos quais você conseguia fazer um pitch para conseguir uma equipe para atacar um novo segmento/problema — normalmente isso também vinha da liderança e eles procuravam alguém que tivesse performando bem para liderar isso.
A verdade é que alguns funcionários querem sim se envolver no Discovery de ponta a ponta. Porém, você sempre vai ter funcionários que ficarão mais felizes em trabalhar na implementação da solução do que o Discovery. O que o Marty Cagan prega, seja no Inspired ou Empowered, é uma cultura de colaboração onde um grupo de pessoas está engajado em fazerProduct Discovery para mitigar os 4 riscos e, talvez, até mesmo impactar a estratégia do produto de acordo com as descobertas que são feitas. Porém ele simplesmente ignora o perfil de pessoas que além de possuírem mais aptidão em construir, preferem atuar em cima disso do que discutir estratégias e fazer Discovery (esse texto sobre os 3 tipos de PMs aborda o tema muito bem (em inglês)).
É óbvio que qualquer pessoa vai valorizar designers, desenvolvedores e outros colaboradores que falem com os usuários. Mas alguns líderes (eu diria a maioria, inclusive) não possuem grandes expectativas de que esses profissionais descubram ou participem da direção estratégica da empresa/produto baseado no que foi descoberto em processos de pesquisa. A expectativa em cima dessas pessoas é mais direcionada à validação do que está sendo construído e da implementação, pois é nisso que elas são especialistas. Esse tipo de coisa se acentua ainda mais quando são times focados em plataformas internas ou eficiência de custo e performance (algo mais técnico mesmo).
Neste artigo o Cagan até fala que quando não há nenhum engenheiro que queira fazer Discovery, ele procura o CTO/VP de Engenharia para tentar fazê-lo subir a barra do time. Além disso, ele diz que acredita ser um papel do Tech Lead puxar isso e, inclusive, participar do Discovery. Concordo que seria o mundo ideal, mas como já sabemos, nem sempre é assim.
A verdade é que muitos funcionários só estão trabalhando. Poucos (e geralmente são os que se destacam) realmente compram essa ideia e se apaixonam pelo problema. Na minha interpretação, o que Cagan está tentando passar aqui, tanto para PMs como para líderes de pessoas, é que devíamos tentar engajar pessoas em torno de um problema e criar empatia com o usuário — e um bom PM sabe fazer isso com maestria, com sua equipe e stakeholders.
Existe muita confusão sobre o que é autonomia. E isso varia de empresa para empresa, bem como da interpretação de cada pessoa. A verdade é que, como tudo na vida, precisa existir um balanço, nem tudo é top-down, nem tudo é democrático. Mas eu já cansei de ver diversas decisões não sendo tomadas porque queriam dar autonomia para os times e eles não chegavam num acordo. Ou, pior ainda, decisões tomadas sem um bom contexto ou direcionamento. Já estive em situações em que eu simplesmente gostaria que o C-level batesse o martelo e falasse no que devíamos focar.
Um time que consegue idear, testar, validar e colocar em produção com pouca ou nenhuma dependência de outros times é um time que tem certa autonomia. Mas nem sempre você vai ter todas essas autonomias. Depende do momento da empresa, do contexto do seu time e de vários fatores externos.
Além disso, os líderes precisam entender o momento de cada um de seus liderados e ajustar o estilo de liderança de acordo. É uma combinação de risco, contexto, estratégia e capacitação dos PMs. Aqueles que precisam sempre ter uma decisão de algum superior é porque, via de regra, estão sob uma liderança ruim, bem como aquele PM que não possui espaço para mostrar oportunidades para a liderança.
O time precisa funcionar como uma autêntica startup, com todos os membros colaborando para atingir os melhores resultados.
De fato precisa. Mas cansei de ver, tanto em big tech quanto startups menores (seja fora ou no Brasil), times de UX separados do squad, times de research alocados separadamente, áreas com diferentes prioridades (ou até mesmo conflitantes). Quem dera fosse fácil assim, todo mundo funcionando como uma autêntica startup onde os incentivos estão alinhados e todo mundo consegue cooperar e se ajudar.