Thomas Edison dizia: "O gênio é 1% inspiração e 99% transpiração". Esta é uma importante reflexão quando nem se sabia o fim que a inovação teria nas interrelações com os modelos de gestão atuais. Nada mudou?
A inovação pode incluir tanto os avanços que quebram paradigmas, como os de melhorias que incrementam produtos ou serviços existentes. Em ambos os casos, uma organização pode articular, alinhar e comunicar como a inovação se encaixa em sua estratégia global através do uso de um sistema integrado via planejamento estratégico, um sistema de gestão de desempenho que se caracterize pelo mapa de estratégias e o Balanced Scorecard (BSC: tratado em artigo anterior). Isto assegura que a inovação receba esforços, mantenha o foco e apoio, e que, realmente, torne-se integrada com as demais atividades da organização.
Toda organização, seja um negócio sem fins lucrativos, pública ou agência, deve inovar. A necessidade de inovar é um fator fundamental nas empresas privadas, assim como a tecnologia, os bens de consumo e os serviços. Mas, na verdade, vemos a mesma dinâmica em nossa base de clientes. Organizações sem fins lucrativos devem lidar com as crescentes necessidades do cliente, enquanto lidam com cortes no financiamento e competição pelos recursos filantrópicos. E muitas organizações governamentais, civil ou militar, a partir da federação para o nível local, estão enfrentando ao que os clientes se referem como o imperativo de "transformar ou morrer". Todas as organizações que trabalham "pró clientes" estão cada vez mais operando num modo mudança, quer percebam ou não. Deduzindo, devemos inovar pois nossos clientes exigem.
Innovation Breakthrough: neste caso, se refere aos realmente novos produtos, serviços ou modelos de negócios que fundamentalmente "perturbam" clientes, padrões de compra e da concorrência, na indústria ou até mesmo no ambiente operacional. Computadores pessoais, internet, e nanotecnologia são bons exemplos de inovação revolucionária. A mitologia de inovações normalmente inclui imagens do inventor solitário que trabalha fora ou em uma garagem, ou "Skunk Works", separado da política de um empresa-mãe. Mas, na verdade, muitos produtos de uso diário que utilizamos hoje - como a internet - foram originalmente inovações geradas através de colaborações público-privadas em agências federais como a NASA e o departamento de defesa americano.
Support innovation: representa melhorias incrementais em produtos ou serviços que se estendem ao ciclo de vida ou construção sobre o que um dia foi um grande avanço. A introdução de uma nova versão do Windows seria um exemplo de sustentar inovação e, antes disso, a introdução anual de novos modelos na indústria automobilística. No setor público, exemplos se incluem na automação de serviços, tais como renovações de carteiras de motorista ou aplicações da Previdência usando a web - uma nova tecnologia para oferecer serviços obrigatórios de forma mais eficiente e eficaz.
Apoiar a inovação é um processo muito mais "administrável" e muitas grandes empresas, como Microsoft, 3M e Procter & Gamble, são excelentes nisso. Inovação revolucionária, por outro lado, é muitas vezes confusa, imprevisível e até mesmo geradora de conflitos dentro de uma organização, e seu avanço interrompe a capacidade instalada de fazer as coisas cada vez melhor.
Muitos argumentam que a "inovação sustentável" não deveria sequer ser chamada de "inovação" em tudo. Em qualquer caso, há uma distinção a ser feita entre os momentos "Eureka". que produzem as grandes ideias inovadoras, e o processo de implementação. Chamá-los-emos de "inspiração" versus "transpiração".
Mas será que a distinção entre inspiração e transpiração significa que as duas definições de inovação têm que estar em conflito? Acreditamos que um Balanced Scorecard baseado em estratégia oferece uma maneira de valorizar e incentivar tanto uma como a outra.
A estratégia identifica a conexão entre a capacidade criativa, os processos de desenvolvimento de produtos eficientes, melhorias ao cliente e valor para as partes interessadas, e os resultados financeiros.
O Balanced Scorecard utiliza quatro perspectivas estratégicas que atuam como lentes para olhar a estratégia organizacional e de desempenho. O uso de perspectivas permite que a organização construa um modelo com os fatores "intangíveis" – criatividade, talento, novas ideias, interação colaborativa com os clientes – para interagir com os fatores "tangíveis" – processos bem definidos, recursos investidos, resultados de vendas –, a fim de criar uma organização inovadora e sustentável, que possa se adaptar de forma resiliente à mudança.
São estas as perspectivas:
FINANÇAS ↔ CLIENTE / STAKEHOLDER ↔ PROCESSO INTERNO ↔ CAPACIDADE ORGANIZACIONAL
A Estratégia de "por os pés no chão"
Em uma abordagem baseada no Balanced Scorecard para o planejamento e gestão de desempenho, nós sempre começamos com a estratégia. Nós não estamos inovando em prol da inovação, mas para a construção de uma capacidade central que nos permita oferecer valor para uma proposição de valor definida pelo cliente.
Inovação como tema
Um tema estratégico é um dos principais "pilares" da estratégia que apoia diretamente a realização da Visão e da Missão da organização. Um bom tema contém um conjunto articulado de objetivos estratégicos que tocam em todas as quatro perspectivas do Scorecard num sistema de interrelação. Estes objetivos ligados contarão a história de como a inovação contribui para a Missão e Visão da organização e constitui a base para comunicar a história estratégica a todos de uma forma consistente.
Excelência operacional, sustentabilidade ou parceria estratégica. A inovação pode ser um tema estratégico. Como tema, a inovação pode ser vista através de cada uma das quatro perspectivas do Balanced Scorecard, por exemplo:
Do ponto de vista financeiro, a inovação na organização continua a fornecer o valor - expresso em termos financeiros - para os proprietários, investidores, doadores ou contribuintes, dependendo do tipo de organização;
Do ponto de vista do cliente e das partes interessadas, a inovação significa desenvolvimento e implantação de novos produtos, serviços ou modelos de negócios que criam maior valor para os clientes, e abordam as preocupações das outras partes interessadas;
Do ponto de vista de processos, a inovação significa a criação e a gestão de um processo bem compreendido por avaliar, fomentar e implantar ideias promissoras;
Ele diz que nós vamos construir uma cultura de inovação em que novas ideias e pensamento colaborativo são incentivados entre os nossos funcionários. Além disso, vamos trabalhar com parceiros externos, com pesquisadores acadêmicos, para avaliar como as novas tecnologias podem ser usadas para melhorar nossos produtos. Vamos desenvolver uma melhor maneira de avaliar, priorizar e desenvolver novos conceitos, integrando essas novas ideias em nosso portfólio de produtos, para que possamos sempre tê-las prontas para serem transformadas em produtos / serviços.
Um mapa estratégico de um tema retrata visualmente como objetivos trabalham juntos em uma causa e o seu efeito sequencial integrado, na construção de uma cultura inovadora, comportamento, processos e resultados para o núcleo da organização.
Um típico mapa estratégico para o tema inovação pressupõe inteligência sobre os mercados em que atuamos. Somos co-desenvolvedores de produtos / serviços com os clientes, a fim de garantir que estamos cumprindo as suas necessidades e fornecendo mais valor para eles. Isto levará diretamente para o aumento das vendas. Vamos gerir o nosso orçamento de desenvolvimento de produto de tal forma que seremos capazes de determinar o retorno que receberemos. Ao gerir este processo, o aumento das vendas de novos produtos / serviços vai sustentar a rentabilidade da nossa organização .
Normalmente, recomendamos que você desenvolva de 3 a 4 mapas temáticos, e então combine-os para criar uma estratégia global e um roteiro para a organização. Todos os temas, incluindo a inovação, são fundidos em um mapa principal, onde se reforçam mutuamente na estratégia de negócio.
Vamos saber mais sobre como temas estratégicos são usados ​​no desenvolvimento de uma estratégia global equilibrada:
Em um sistema de Balanced Scorecard baseado em estratégia, as medidas são um meio, não um fim. Significativas e estrategicamente importantes, medidas só podem ser desenvolvidas na sequência dos objetivos estratégicos e ligadas entre si no mapa estratégico. Entender que as medições são verdadeiramente estratégicas vai ajudar você a identificar e priorizar.
Cada objetivo estratégico é apoiado por uma ou mais medidas. Como você pode perceber, a empresa está seguindo uma mistura de indicadores tangíveis e intangíveis que dizem se a cultura é cada vez mais inovadora, quantas novas ideias estão movendo-se através do processo de desenvolvimento, como os clientes se sentem sobre os novos produtos, quanto de retorno não está no investimento em novos produtos e as iniciativas que foram identificadas para melhorar o desempenho nestes objetivos ou seja, a integração da inovação para o resto de sua estratégia.