3 melhorias necessárias para um ambiente mais ágil | Brasil | Thomson Reuters
3 melhorias necessárias para um ambiente mais ágil
Conforme os advogados voltam ao escritório, será preciso repensar a relação da gestão jurídica tradicional em meio a um novo ambiente de trabalho ágil.
À medida que se começa a emergir do calor da pandemia e se avança para mais tempo no escritório, fica muito claro que algumas coisas serão muito diferentes daqui para a frente, como o trabalho remoto. Entre todas as mudanças e interrupções, sem dúvida uma das mais importantes é a transformação da relação com o ambiente de escritório de advocacia tradicional.
Mas, afinal, o que será necessário para melhorar o trabalho do advogado e aumentar os lucros em um ambiente jurídico mais ágil? É o que você vai descobrir ao ler este post.
Reflexos do trabalho remoto
Dados da Thomson Reuters sugerem que os escritórios de advocacia passaram por esse período de turbulência com uma sólida percepção de que uma relação mais ágil e flexível é possível e pode funcionar para os advogados.
A pesquisa sugere que, durante a pandemia, apenas 15% dos advogados entrevistados sentiram que o trabalho remoto teve um impacto negativo nas práticas jurídicas. Essa constatação impactou vários desafios para os escritórios de advocacia, como:
67% dos advogados querem horários mais flexíveis;
O desejo de que um elemento de trabalho remoto faça parte do cotidiano cresceu substancialmente;
Apenas 7% dos departamentos jurídicos corporativos disseram ter se frustrado em trabalhar com escritórios de advocacia onde os advogados estavam fora de seu ambiente normal de escritório.
O teste de fogo, claro, é como os clientes reagem - e os primeiros sinais são muito positivos. Uma outra pesquisa realizada pela Thomson Reuters mostrou que a satisfação com a liderança dos escritórios de advocacia aumentou ao longo dos últimos 12 meses. Na verdade, há sinais claros de que os dois lados do relacionamento estão empenhados em fazer o trabalho remoto funcionar.
No entanto, ainda é cedo e ainda não se sabe até que ponto os escritórios de advocacia podem combinar esse desejo de maior flexibilidade com lucratividade a longo prazo.
Não há dúvida de que a redução das despesas com viagens, entretenimento e alguns custos do velho modelo no último ano estão contribuindo para alguns balanços positivos.
Mas, conforme se começa a avançar, ainda é necessário que haja algumas transformações culturais, estruturais e comportamentais mais profundas em como se trabalha, justamente para criar as melhores condições para um sucesso sustentável.
E essas mudanças terão implicações não apenas para a liderança, mas para todos os que fazem parte do ecossistema jurídico. As áreas em que os escritórios de advocacia nos disseram que estão tendo dificuldades incluem:
Colaborar em toda a empresa para desenvolver relacionamentos com novos clientes e conquistar novos negócios;
Criar uma infraestrutura e cultura que apoie o desenvolvimento de seus colaboradores.
De acordo com os advogados pesquisados pela Thomson Reuters e que são citados por seus clientes como tendo um desempenho excepcional, existem três áreas nas quais os líderes de escritórios de advocacia precisam se concentrar:
1. Os líderes precisam ser melhores comunicadores
Isso significa mais estrutura e disciplina para melhor criar espaços e canais que mantenham o fluxo de informações e as equipes de pessoas engajadas, sem criar ruído ou fadiga. Vai ser um ato de equilíbrio difícil, mas que precisa ser resolvido.
2. Os líderes precisam abraçar o conceito de desenvolvimento de conexões digitais e humanas
À medida que as oportunidades de desenvolver conexões com equipes e clientes pessoalmente diminuem, os líderes precisam fazer esforços proativos para encontrar maneiras de fazer essas conexões de outras maneiras.
Um pilar fundamental da colaboração e geração de ideias é o relacionamento entre os colegas. A diferença entre identificar ideias para inovar e explorar oportunidades para o desenvolvimento do cliente ou não fazê-lo pode muitas vezes se resumir a quão bem a equipe e a liderança funcionam.
E, como trabalhadores e líderes sentam-se sozinhos no ambiente de trabalho remoto, os líderes precisam encontrar maneiras de manter essas faíscas acesas ou correr o risco de deixar as oportunidades passarem pelas rachaduras das vidas digitais de cada um.
3. Os líderes precisam ser intencionais com suas ações
Os líderes devem planejar reuniões com um propósito claro: capacitar os membros mais novos da equipe para contribuir e trabalhar lado a lado virtualmente para compartilhar o processo de pensamento e a tomada de decisões. A oportunidade para que essas ações ocorram de forma orgânica foi drasticamente reduzida e cabe a todos encontrar novas formas de manter essas atividades vivas.
A extensão em que essas mudanças estruturais e culturais são adotadas será capaz de dizer o quão bem-sucedida será a sustentabilidade a longo prazo desse novo modelo híbrido de trabalho de escritório e trabalho remoto.
Gostou do tema? Então não deixe de continuar a ler o blog da Thomson Reuters para conhecer mais sobre o trabalho remoto!