UTILIZAÇÃO DO MÉTODO GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO EM PROGRAMAS DE TELECOMUNICAÇÕES - PDF
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João Victor Bonilha Domingues
1 UTILIZAÇÃO DO MÉTODO GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO EM PROGRAMAS DE TELECOMUNICAÇÕES RESUMO Autoria: Jairo Cardoso Oliveira, Roque Rabechini Jr. A partir da necessidade do gerente de projetos em se transformar de um líder baseado em conhecimento técnico para um gerente de negócios, sendo capaz de controlar e principalmente prever quais serão os resultados de seus projetos e programas, este trabalho apresenta os resultados de um estudo sobre a implantação do método Gerenciamento de Valor Agregado (GVA) adaptado para controlar um programa de implantação de uma rede de telefonia móvel no Brasil, composto por mais de mil projetos. O método utilizado para o desenvolvimento da pesquisa foi o estudo de caso e o levantamento de dados deu-se por pesquisa bibliográfica e análise de informações documentais. Os resultados mostraram a aderência deste método quando aplicado em programas e aponta ainda as adaptações que foram realizadas nas dimensões do método GVA que permitiram esta aderência. Palavras-chave: Controle de Projetos e Programas, Valor Agregado. ABSTRACT From the necessity of the project manager on becoming from a leader based on technical knowledge to a business manager, being able to control and mainly predict which will be the results of their projects and programs, this paper presents the results of a study on deployment method Earned Value Management (EVM) adapted to control a program of deploying a mobile network in Brazil, comprising over a thousand projects. The method used for the development of the research was the case study and data collection was performed by literature search and analysis of documentary information. The results showed adherence of this method when applied to programs and also shows the adjustments that were made in the dimensions of EVM method that allowed this adherence. Keywords: Project and Program Control, Earned Value. 1/15
2 1. INTRODUÇÃO A competência do gerente de projetos sempre foi um tema intrigante para os estudiosos da disciplina de gestão de projetos. Vários aspectos têm sido discutidos pela literatura especializada, entre eles a transição de abordagem técnica para gerencial (Kerzner, 2009), a importância de evoluir as competências de negócio (Rabechini Jr., 2005) e, entre outras, sua capacidade de trabalhar de forma profissional com ênfase na gestão baseada em resultados. Neste último aspecto, destaca-se sua capacidade em controlar os indicadores de desempenho de escopo, prazo e custo de um empreendimento de forma integrada, não somente quanto ao que já foi incorrido ou executado, mas com relação à previsão de como estarão estas dimensões ao final dos projetos e programas. A identificação precoce de desvios nestes indicadores permite que o gerente de projetos possa planejar e definir ações corretivas para resolver problemas (Kerzner, 2009). Inserido no grupo de processos de monitoramento e controle (PMI, 2013a), o método de gerenciamento de valor agregado GVA - (em inglês Earned Value Management EVM), foi desenvolvido pelo governo federal dos Estados Unidos como resposta à necessidade de controle de projetos realizados com recursos públicos (Kwak & Anbari, 2012). Através de indicadores, este método permite a avaliação do desempenho de tempo e custos em qualquer momento do ciclo de vida do projeto e indicando as variações entre os valores efetivos versus a sua linha de base, permite traçar as expectativas para o final do projeto. O método tem sido disseminado na comunidade de gestão de projetos e sua aplicação tem sido adotada por várias empresas, sendo obrigatória nos projetos do governo dos Estados Unidos (Kwak & Anbari, 2012). O método foi definido como padrão para a indústria americana (ANSI/EIA, 1998) e diversos autores, (Anbari, 2003), (Balarine, 2001), (Barboza Filho, Carvalho, & Ramos, 2009), (Fleming & Koppelman, 1998), (Giacometti, Silva, Souza, Marins, & Silva, 2007), (Hanna, 2012) apontam o método como um dos mais efetivos no controle de projetos. A literatura especializada apresenta diversos casos de aplicação do método GVA em projetos, porém o mesmo não pode ser dito em relação à aplicação em programas. A indicação do Project Management Institute, que também programas podem ser avaliados quanto ao seu desempenho utilizando esta análise (PMI, 2013b), não foi possível de ser verificada na literatura. Dado o exposto acima, o objetivo deste trabalho é demonstrar como foi implantado o método GVA em um programa de implantação de telefonia celular no Brasil. O trabalho também avaliou como as dimensões de desempenho de projetos devem ser consideradas ou adaptadas para que este método ofereça a mesma confiabilidade em um contexto de um programa. Este artigo está estruturado em cinco seções. O referencial teórico é apresentado na seção 2, segmentado na competência e sucesso em projetos, gestão de programas, nos conceitos do método GVA e nas características do programa de implantação de uma rede de telefonia móvel celular. A seção 3 apresenta a metodologia empregada neste artigo e o modo como foi aplicada a implantação do método na organização selecionada. A seção 4 comenta os resultados obtidos a partir da pesquisa realizada à luz do referencial teórico, enquanto a seção 5 traz as conclusões e limitações deste trabalho. 2/15
3 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1. COMPETÊNCIAS Na transição do gerente de projetos do século XX para o século XXI, o crescimento e a maturidade da disciplina da gestão de projetos requerem do profissional de projetos uma mudança de foco, deixando de atuar majoritariamente como um líder técnico para se converter em um gerente de negócios (Kerzner, 2009). Carvalho & Rabechini Jr. (2011) acrescentam ao profissional de gestão de projetos a necessidade de desenvolver competências mais gerenciais, como habilidades de negociação, organização política e ainda ser capaz de minimizar as incertezas dos projetos. Ao novo profissional de gestão de projetos não é mais cabível deter apenas competências técnicas. Rabechini Jr. (2005) aponta que o conhecimento sobre o negócio, a habilidade nas ações diárias e o potencial de criação de valor são atributos essencialmente humanos, que se tornaram fatores críticos de competitividade em um mercado que exige mais, melhor e mais rápido (p.64). Devaux (2012) enfatiza que, sem exceção, todo projeto é criado para gerar um valor maior que o custo de seus recursos, ou seja, deve gerar lucro. Um dos mais importantes stakeholders, o acionista, tem no lucro gerado pelo projeto seu indicador mais desejado (Kerzner, 2009). De acordo com Ika (2009), o conceito de sucesso em projetos evolui do triângulo de ferro (tempo, custo e qualidade) no período de 1960 a 1980, para incluir no século 21 os objetivos estratégicos da organização cliente, bem como sucesso nos negócios. Shenhar & Dvir (2010) apontam que além de garantir a eficiência do projeto, atendendo os objetivos de tempo e custo, o gerente de projeto deve também atentar para os resultados comerciais, que inclui o retorno do investimento GESTÃO DE PROGRAMAS Programa é por definição um grupo de projetos que são gerenciados de forma coordenada para obter sinergias (PMI, 2013b). Maximiano (2010) aponta que programas podem ser subdivididos em projetos e que a palavra programa também pode ser utilizada no sentido de designar um único projeto, normalmente de grande porte. Programas e projetos apresentam características comuns, como a temporalidade, unicidade em seus resultados e o fato de apresentarem riscos e incertezas (Sabbag, 2009). Algumas organizações consideram grandes ou longos projetos como programas (Maximiano, 2010) (PMI, 2013b). A NASA(2010) define programa como: Um investimento estratégico realizado por uma Diretoria de Missões ou Gabinete de Apoio à Missão que tem uma arquitetura definida e / ou abordagem técnica, requisitos, nível de financiamento e uma estrutura de gestão que inicia e dirige um ou mais projetos. Um programa define uma direção estratégica que a Agência identificou como crítico (p.13). 3/15
4 Apesar das similaridades, projetos e programas têm diferenças significativas. O quadro 1 apresenta a distinção entre projetos e programas de acordo com PMI (2013b). Escopo Mudança Planejamento Gestão Sucesso Quadro 1 - Comparação entre projetos de programas Projeto Projetos têm objetivos definidos. Escopo é elaborado de forma progressiva durante o ciclo de vida do projeto. Gerentes de Projeto esperam mudanças e implementam processos para manter mudanças gerenciadas e controladas Gerentes de Projeto elaboram de forma progressiva informação de alto nível em planos detalhados durante o ciclo de vida do projeto. Gerentes de projetos gerenciam o time do projeto para atingir os objetivos do projeto. Sucesso é medido pela qualidade do produto e do projeto, tempo, orçamento e grau de satisfação do cliente. Monitoramento Gerentes de projeto monitoram e controlam o trabalho de produzir os produtos, serviços ou resultados que o projeto foi empreendido para realizar. Programa Programas tem um escopo maior e apresentam benefícios mais significativos. Gerentes de Programa esperam mudanças dentro e fora do programa e estão preparados para gerencia-las. Gerentes de Programa desenvolvem o plano do programa de forma geral e criam planos de alto nível para guiar o planejamento detalhado no nível do componente. Gerentes de Programa gerenciam o staff do projeto e os gerentes de projeto; eles provêm visão e liderança geral. Sucesso é medido pelo grau ao qual o programa satisfaz as necessidades e benefícios para os quais ele foi empreendido. Gerentes de Programa monitoram o progresso dos componentes do programa para garantir que os objetivos gerais, cronogramas, orçamento e benefícios do programa sejam atingidos. FONTE: PMI 2013b Sabbag (2009) aponta que é interessante agrupar um conjunto de projetos interdependentes em um programa, pois se soma a gestão de programa à gestão do projeto e com as duas gestões atuando em conjunto, os riscos de insucesso tendem a ser menores. Além disso, conclui o autor, gerenciar um megaprojeto não é igual a gerenciar um programa, pois as competências requeridas dos gerentes são diferentes, uma vez que o gerente de programa atua em um ambiente marcado por maiores incertezas e complexidades CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO (GVA) O conceito de valor agregado foi inicialmente desenvolvido por engenheiros industriais para acompanhar a evolução de custos no chão de fábrica através da avaliação dos custos incorridos para produzir, do planejamento prévio e finalmente da produção efetivamente obtida (Fleming & Koppelman, 1998). 4/15
5 Em 1967 foi introduzido pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos o método de gerenciamento de custos e prazos pela agregação de valor dentro de um conjunto de normas conhecidas por C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria), sendo o conceito de GVA integrante deste conjunto de normas. Em 1996 uma versão mais flexível do GVA substituiu definitivamente o C/SCSCO e neste mesmo ano, o PMI popularizou o método com a publicação do guia PMBoK (Kwak & Anbari, 2012). O método GVA permite a avaliação objetiva pela comparação entre o valor previsto no plano inicial para uma determinada atividade com a sua efetiva realização no tempo e o valor que a mesma despendeu, integrando em uma mesma análise as variáveis de custo, tempo e desempenho técnico (Balarine, 2001) (Giacometti et al., 2007). Segundo Anbari (2003) o GVA pode usar como medidas unidades financeiras, horas, dias de trabalho ou qualquer outra unidade similar. O método GVA parte de três dimensões principais para avaliar o estado corrente do projeto e também para prever quando o mesmo será encerrado e qual o montante de custos será despendido. A forma de demonstração dos resultados pode ser feita tanto em formato de tabelas ou ainda de forma gráfica, em curvas com formato de S (Balarine, 2001) (PMI, 2013a). As dimensões acima mencionadas são as seguintes (Anbari, 2003): VALOR PLANEJADO (VP ou Planned Value PV) indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta considerando o custo da linha base, sendo proveniente do processo de orçamento. CUSTO REAL (CR ou Actual Cost AC) que mostra os custos reais decorrentes do trabalho já realizado até a data atual do projeto. É coletado através de dados financeiros. VALOR AGREGADO (VA ou Earned Value EV) que representa o valor do trabalho autorizado que foi terminado. Da relação destas três dimensões são obtidos indicadores que definem a situação atual do projeto/programa. Os indicadores são os seguintes (Anbari, 2003): ÍNDICE DE DESEMPENHO DE PRAZOS (IDP ou Schedule Performance Index- SPI) representa a evolução do progresso comparado à linha de base de tempo. É calculado pela fórmula IDP = VA/VP. ÍNDICE DE DESEMPENHO DE CUSTOS (IDC ou Cost Performance Index CPI) que aponta a proporção do trabalho executado comparado à linha de base de custos. É calculado pela fórmula IDC = VA/CR. A partir destes indicadores, pode ser calculada a estimativa no término do projeto/programa e a sua comparação com o planejamento inicial indicará possíveis desvios de custos de prazos. 5/15
6 ESTIMATIVA NO TÉRMINO (ENT ou Estimated at Completion EAC). A estimativa no término pode ser avaliada sob três diferentes cenários. O primeiro cenário aceita a situação atual do projeto, seja ele favorável ou não, porém considera que dali em diante o desempenho dos indicadores retomarão o comportamento conforme calculado originalmente. O cálculo é dado pela fórmula ENT 1 = CR + ONT VA, onde ONT é o orçamento no final do projeto. O segundo cenário indica que o desempenho apresentado até o momento será mantido até o final do projeto. A fórmula que calcula é ENT 2 = ONT/IDC. O último cenário considera que tanto prazo e custo têm implicações conjuntas. É dado pela fórmula ENT 3 = CR + [(ONT VA) / (IDC x IDP)] (PMI, 2013a) CONCEITOS DE INFRAESTRUTURA EM SISTEMAS MÓVEIS CELULARES O Brasil é o sexto país do mundo com maior número de acessos celulares i, sendo que a desde a implantação das primeiras redes de telefonia móvel em 1990, o número de acessos evoluiu de pouco mais de 10 mil em 1991 para mais de 262 milhões em 2013 ii. Esse crescimento somente foi possível pela implantação de grandes projetos de infraestrutura de telecomunicações. Apesar de existirem desde a década de 1950, os sistemas de telefonia móvel ganharam impulso no mundo a partir da segunda metade da década de 1980, com a implantação do conceito de reutilização de frequências em células. Redes baseadas neste conceito necessitam distribuir células, também chamadas de Estações Rádio Base (ERB) ao longo de uma área geográfica. A ERB é composta pelo equipamento que envia e capta informações com o telefone móvel, equipamentos de comunicação (transmissão) com a central de comunicação, torres e postes, equipamentos de energia e antenas. A figura 1 apresenta resumidamente a arquitetura de uma rede móvel celular. A instalação de uma ERB corresponde a um projeto envolvendo diversos grupos de profissionais diferentes que realizam serviços de localização, contratação e regularização dos locais de instalação, obras civis, fornecimento de equipamentos próprios e de terceiros e otimização sistêmica. Figura 1- Arquitetura resumida de uma rede móvel celular FONTE: Adaptado pelo AUTOR 6/15
7 Resumidamente, a implantação da rede de telefonia móvel celular no Brasil envolveu a implantação de dezenas de milhares de ERBs iii, cada qual representando um projeto que tinha um cronograma e um plano orçamentário específicos e se destinavam a cobrir uma determinada região. O agrupamento destes projetos atendia a característica do conceito de programa uma vez que seu gerenciamento conjunto permitia sinergias de recursos de gestão (ferramentas, sistemas de engenharia, etc.), recursos humanos e logísticos. A implantação destes programas seguia tanto a pressão de prazos da Anatel quanto a própria necessidade da concessionária em conquistar seu espaço no mercado e envolveram orçamentos vultosos. Neste contexto, o controle e a previsão de prazos e custos são fundamentais no nível do programa. 3. METODOLOGIA 3.1. METODOLOGIA DO ARTIGO O objetivo deste trabalho é demonstrar como foi implantado o método GVA em um programa de implantação de telefonia celular no Brasil, avaliando como os indicadores de desempenho deste método devem ser considerados ou adaptados para atuarem em contexto de programa. Foi utilizado o método de estudo de caso único com avaliação qualitativa. (Martins & Theóphilo, 2009) apontam que a avaliação qualitativa se caracteriza pela descrição, compreensão e interpretação de fatos e fenômenos. O caso estudado foi de uma empresa multinacional fornecedora de equipamentos e serviços na área de telecomunicações, que teve programas que forneceram mais de Estações Rádio Base em todo o território brasileiro, tendo aproximadamente 25% de divisão de mercado. A área de telecomunicações da empresa contava com cerca de 4000 funcionários no Brasil, possuindo um faturamento de cerca de 1,5 bilhão de reais ao ano e estava organizada da conforme a figura 2. 7/15
8 Figura 2 - Estrutura organizacional da empresa FONTE: Documentos do programa, adaptado pelo AUTOR O programa composto por mais de mil projetos de instalação de Estações Rádio Base teve a duração de 18 meses e o seu valor ultrapassou meio bilhão de reais. A equipe do gerente de programa deste cliente tinha como principal desafio controlar centenas de projetos sendo realizados simultaneamente e oferecer aos stakeholders internos a visibilidade quanto ao desempenho presente do programa e apresentar a previsão de como este iria ser finalizado. O organograma do programa apresentava a estrutura detalhada na figura 3. Figura 3 - Organograma do programa FONTE: Documentos do programa, adaptado pelo AUTOR De acordo com Yin (2010), o estudo de caso clássico ou único e estudo de caso múltiplo são variáveis de uma mesma metodologia e a adoção de caso único ou caso múltiplo é uma escolha do projeto de pesquisa. Neste artigo, a escolha de caso único foi motivada por terem sido feitas as considerações e adaptações dos indicadores de desempenho para o primeiro grande programa de implantação de rede móvel celular da organização, que utilizou o 8/15
9 Gerenciamento de Valor Agregado, sendo que os programas subsequentes seguiram os mesmos passos do primeiro programa. O caso analisado cobriu a implantação de um sistema móvel celular no regime contratual de Turn Key (fornecimento de uma rede de telefonia móvel celular pronta para operação) em seis estados brasileiros, com escopo de 1089 projetos de instalação de ERBs para uma operadora de serviços de telecomunicações que obteve concessão da Anatel para operar nestes estados. A utilização de diferentes fontes de dados é recomendada em estudos de casos a fim de permitir ao pesquisador uma linha convergente de investigação (Yin, 2010). Neste artigo foram avaliadas diferentes fontes de dados que proporcionaram diferentes avaliações do mesmo fenômeno. Como técnicas de pesquisa, este trabalho utilizou-se de pesquisa bibliográfica e pesquisa documental. A pesquisa bibliográfica buscou na literatura especializada elementos que caracterizassem o método de gestão de valor agregado, gestão de programas e as competências do gerente de projetos. Na pesquisa documental, caracterizada por ser uma fonte primária (Marconi & Lakatus, 2010), envolveu avaliação de documentos na organização selecionada para o estudo de caso, a fim de avaliar o contexto em que a adoção do método foi feita e como foram contabilizados os resultados desta aplicação. Estes resultados foram avaliados considerando os relatórios de evolução do programa, emitidos regularmente durante a execução do mesmo. Este caso contou observação participante natural do pesquisador. De acordo com Gil (2012), a observação participante natural ocorre quando o pesquisador pertence à mesma comunidade ou grupo que investiga (p.103). Esta forma de observação apresenta vantagens como possibilitar o acesso a dados que poderiam ser de domínio privado e ainda a rapidez neste acesso. Como desvantagem, a restrição do pesquisador a outros extratos sociais da pesquisa (Gil, 2012). O pesquisador atuou na equipe que implantou a técnica GVA para controle de prazos e custos, na condição de gerente do programa. Compunha a equipe fixa um gerente financeiro, responsável pelo controle de custos do programa e um analista de cronograma, com habilidades para desenvolver planilhas eletrônicas. Outros participantes não atuaram de forma fixa, sendo apenas consultados esporadicamente PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO GVA PARA PROGRAMAS A equipe de implantação do método GVA dividiu o trabalho em duas fases: a) determinar o método de controle para um programa de implantação de mais de mil projetos quase simultâneos e adaptar e b) implantar o método de controle. A primeira fase foi caracterizada pela pesquisa junto à matriz da empresa quanto às boas práticas que poderiam ser reutilizadas de outros países. Entretanto, devido à configuração específica do sistema ERP (Enterprise Resource Planning) utilizado no Brasil, estas boas práticas não puderam ser reproduzidas. As restrições desta fase concentravam-se na obrigatoriedade de utilizar um software proprietário de controle de projetos fornecido pela matriz na Europa para a parte de cronograma e o sistema ERP (Enterprise Resource Planning) da empresa, para a parte de controle de custos. O grupo decidiu então adotar os 9/15
10 conceitos do método GVA, a partir da avaliação de ferramentas sugeridas no guia PMBoK (PMI, 2013a). A segunda fase compreendeu definir como as dimensões VA, VP e CR seriam obtidos através das ferramentas disponíveis. Para ser possível coletar dados de centenas de projetos ocorrendo simultaneamente, a equipe do programa uniformizou um conjunto de marcos comuns para todos os projetos, de forma que a soma do avanço de cada projeto pudesse ser realizada e obter um índice de desempenho de prazo único para o programa. Os marcos definidos podem ser verificados no quadro 2. Quadro 2 - Estrutura de marcos dos projetos Marco Definição 01 Mapa de busca de local emitido 02 Relatório de aquisição de local completado com três locais candidatos 03 Avaliação técnica dos locais candidatos 04 Vistoria do local candidato preferencial 05 Local selecionado 06 Local alugado/adquirido 07 Solicitação de licenças emitidas 08 Obtenção das licenças necessárias para inicia obra civil 09 Obra civil iniciada 10 Obra civil finalizada pronto para instalação de equipamentos 11 Material disponibilizado no local 12 Instalação completada 13 Comissionamento completado 14 Unidade pronta para aceitação 15 Emissão de Termo de Aceitação Provisório 16 Emissão de Termo de Aceitação Final FONTE: Documentos do programa, adaptado pelo AUTOR A avaliação dos custos também envolveu um processo de uniformização do plano de contas dos projetos de acordo com a estrutura analítica do programa (EAP ou Work Breakdown Structure WBS). A medida de uniformização do plano de contas e sua correspondência com os marcos dos projetos permitiu definir qual o percentual de cada item da EAP foi realizado pelo atingimento destes marcos relacionados. Por exemplo, o marco 1 (Mapa de busca de local emitido) tem apenas ação do item da EAP Engenharia de RF e Transmissão, que corresponde a 50% do seu valor total de custo do projeto. Já o marco 10 (Obra civil finalizada) representa 90% do item Infraestrutura da EAP. Somando-se todos os custos dos itens da EAP vinculados aos marcos, é possível determinar o valor agregado de cada marco ao total do projeto. A figura 4 demonstra a EAP do programa, com seus marcos e percentuais. Estas duas uniformizações permitiram o cálculo da dimensão Valor Agregado (VA). A apuração do total de marcos atingidos no programa multiplicado pelo valor médio individual 10/15
11 de cada marco permitia transformar a informação de avanço físico no valor realizado percebido para cada projeto. De forma similar, os valores de VP também puderam ser calculados, estes analisados em conjunto com a linha de base do cronograma. Figura 4 - EAP do programa e definição de percentuais de custo por marco FONTE: Documentos do programa O cálculo do Custo Real (CR) foi realizado pela apuração dos custos através do sistema ERP. As horas trabalhadas foram controladas por ficha de tempo e os equipamentos fornecidos foram contabilizados pelos seus custos transferidos pelas fábricas. Custos de fornecedores foram contabilizados pelo valor da Nota Fiscal. O escritório de projetos foi encarregado de preparar o Relatório de Controle de Prazos e Custos e utilizou o fluxo detalhado na figura 5. Os relatórios do sistema ERP eram obtidos na frequência mensal, assim como o relatório de status de cada projeto do software proprietário de controle de projetos, ambos na mesma data base e importados para a planilha Excel, que combina as informações e gera o relatório. A equipe de implantação do método de controle decidiu criar uma interpretação visual, em formato de semáforo, de tal forma que o relatório pudesse ser encaminhado para o grupo de stakeholders que não necessariamente precisariam conhecer o método GVA. 4. ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS Foi verificado que a maior dificuldade na implantação do método GVA no programa se encontrava nas maneiras de calcular os componentes VA (Valor Agregado) e VP (Valor Presente), considerando que centenas de projetos ocorriam ao mesmo tempo. Quanto ao componente CR (Custo Real), este estava disponível no sistema ERP da empresa. 11/15
12 Uma vez feita a uniformização dos marcos e dos planos de custo para todos os projetos, tal como descrito na seção anterior, as dimensões de VA e VP puderam ser adaptadas para o nível do programa. A opção de apresentar os resultados atrelados a EAP do programa também contribuiu para que cada estrutura de linha tivesse a visão de seu desempenho no contexto do programa. Excel Figura 5 - Fluxo de informações para geração de relatórios FONTE: Documento do programa, adaptado pelo AUTOR A partir da implantação do método, com frequência semanal, o Relatório de Controle de Prazos e Custos, conforme demonstrado no quadro 3 foi gerado e encaminhado para os stakeholders internos. WBS Quadro 3 - Relatório de Evolução de Prazos e Custos Valor Agregado (VA) (%) Valor Planejado (VP) + Claim (%) Custo Real (CR) + Comprometido (%) STATUS PRAZO STATUS CUSTO Índice de Desempenho de Prazo (CPI) Índice de Desempenho de Custo (CPI) Engenharia de RF 52,3% 53,5% 48,2% Engenharia de TX 35,6% 30,3% 26,6% Infraestrutura 43,8% 49,9% 49,7% Equipamentos (HW1) 25,6% 48,9% 25,6% Equipamentos (HW2) 22,9% 32,2% 22,9% Serviços de Instalação 21,2% 47,5% 22,3% Serviços de comissionamento 14,6% 45,1% 20,3% 0,85 1,07 0,81 0,52 0,71 0,43 0,32 0,95 1,21 0,81 1,00 1,00 0,72 0,72 Otimização 0,0% 26,8% 0,0% - #DIV/0! Gestão de Projetos 28,9% 42,8% 33,1% 0,68 0,87 OVERVIEW 26,7% 44,3% 29,8% FONTE: Documentos do programa 0,60 0,90 Feitos pequenos ajustes no relatório, o processo foi aprovado. A equipe decidiu implantar um modelo de semáforo ao invés de curvas S, pois este modelo permite a interpretação mesmo por aqueles que não tem conhecimento de práticas de gestão de projeto e por permitirem uma avaliação visual simplificada. 12/15
13 Feita a uniformização e obtidas as dimensões de VA e VP para o programa, a implantação do método GVA apresentou as mesmas características das verificadas em projetos, conforme a análise bibliográfica apresentou. 5. CONCLUSÃO A característica de similaridade dos projetos componentes do programa permitiu a uniformização dos marcos e dos planos de custo, tal como apresentado na seção 3 foi o fator chave que permitiu que fossem atribuídos os valores de VP e VA de acordo com o cumprimento dos marcos verificados no cronograma dos projetos e por consequência no cronograma geral do programa. O gerente do programa através do relatório semanal de controle de prazos e custos pode avaliar o desempenho do programa da mesma forma que seria feito para um único projeto. Em programas que contam com centenas de projetos ocorrendo ao mesmo tempo, essa visão de macro gerenciamento possibilita verificar os principais aspectos que podem causar distúrbios quanto ao que foi planejado. O controle de prazos e custos adotado para o programa utilizando o método GVA permitiu ao gerente do programa avaliar o sucesso do programa com relação aos aspectos tangíveis de prazos e custos, de forma contínua durante todo o ciclo de vida do mesmo, de acordo com os critérios definidos pela organização empreendedora do projeto, apresentando os resultados esperados conforme o referencial teórico. O gerente do programa e os gerentes de projetos regionais puderam ainda acompanhar e avaliar lacunas (gaps) entre a evolução física e financeira do programa de forma mais rápida e prática, oferecendo a previsibilidade até então não existente na organização, também conforme preconizado no referencial teórico. As informações geradas pelos controles foram consideradas mais confiáveis, uma vez que a origem dos dados encontrava-se em sistemas oficiais da empresa, ou seja em servidores específicos e não mais em computadores individuais de cada funcionário. O método, conforme implantado, mostrou-se aderente ao controle de programas com uma grande quantidade de projetos sendo executados quase simultaneamente, oferecendo as mesmas visões do método EVM aplicado a projetos. Como limitação deste trabalho, no caso do programa estudado, todos os projetos que o compunham apresentavam um mesmo padrão de implantação, de forma que a padronização dos marcos e atribuição de percentuais de completamento de trabalho puderam ser definidos para este conjunto. Para outros programas, cujas características de projetos não tenham tão fortemente as mesmas características, outros ajustes poderão ser necessários. Outra limitação é que o estudo de caso limitou-se à indústria de telecomunicações. 13/15
14 6. REFERÊNCIAS Anbari, F. T. (2003). Earned value project management method and extensions. Project Management Journal, 34, ANSI/EIA. (1998). ANSI/EIA 748 (Earned Value Management Systems). Arlington: Eletronic Industries Alliance. Balarine, O. F. O. (2001). O Controle de Projetos Através dos Conceitos de Desempenho Real (Earned Value). Revista Produção, 10(2), Barboza Filho, F. U. N., Carvalho, M. M. De, & Ramos, A. W. (2009). Gerenciamento de projetos: o impacto do uso dos indicadores de desempenho no resultado do projeto. Revista Produto & Produção, 10(1), Carvalho, M. M., & Rabechini Jr., R. (2011). Fundamentos em Gestão de Projetos (2011) (3a ed., p. 422). São Paulo: Atlas. Devaux, S. A. (2012). The Drag Efficient. Defense AT&L, (Jan-Feb), Fleming, Q. W., & Koppelman, J. M. (1998). Earned Value Project Management: A powerful tool for software projects. The Journal of defesnse Software Engineering, (July), Giacometti, R. A., Silva, C. E. S., Souza, H. J. C., Marins, F. A. S., & Silva, E. R. S. (2007). Aplicação do earned value em projetos complexos um estudo de caso na EMBRAER. Revista Gestão & Produção, 14(3), Gil, A. C. (2012). Métodos e técnicas de pesquisa social (6ª ed., p. 200). São Paulo: Atlas. Hanna, A. S. (2012). Using the Earned Value Management System to Improve Electrical Project Control. Journal od Construction Engineering and Management, (March), doi: /(asce)co Ika, L. A. (2009). Project Success as a Topic in Project Management Journals. Project Management Journal, 40(December), doi: /pmj Kerzner, H. (2009). Project Management: A systems approach to planning, scheduling and controlling. (J. W. and Sons, Ed.) (10ª ed., pp ). New York. Kwak, Y. H., & Anbari, F. T. (2012). History, Practices and Future of Earned Value Management in Government: Perspectives From NASA. Project Management Journal, 43(1), doi: /pmj Marconi, M. de A., & Lakatus, E. M. (2010). Fundamentos da Metodologia Científica (7ª ed., p. 320). São Paulo: Atlas. Martins, Gi. de A., & Theóphilo, C. R. (2009). Metodologia da Investigação Científica para Ciências Sociais Aplicadas (2a ed., p. 247). São Paulo: Atlas. Maximiano, A. C. A. (2010). Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. (Atlas, Ed.) (4ª ed.). São Paulo. NASA. (2010). NASA Engineering and Program/Project Management Policy. Recuperado de 14/15
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