UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ CAMPUS QUIXADÁ BACHARELADO EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO IGOR PIMENTEL DA SILVA - PDF
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ CAMPUS QUIXADÁ BACHARELADO EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO IGOR PIMENTEL DA SILVA
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Renato de Barros Back
1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ CAMPUS QUIXADÁ BACHARELADO EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO IGOR PIMENTEL DA SILVA UMA FERRAMENTA PARA AUTOMAÇÃO DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES COMPARTILHADAS EM EMPRESAS QUE ADOTAM A GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO QUIXADÁ 2014
2 IGOR PIMENTEL DA SILVA UMA FERRAMENTA PARA AUTOMAÇÃO DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES COMPARTILHADAS EM EMPRESAS QUE ADOTAM A GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Trabalho de Conclusão de Curso submetido à Coordenação do Curso Bacharelado em Sistemas de Informação da Universidade Federal do Ceará como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel. Área de concentração: computação Orientador Prof. Dr. Alberto Sampaio Lima QUIXADÁ 2014
3 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação Universidade Federal do Ceará Biblioteca do Campus de Quixadá S578f Silva, Igor Pimentel da Uma ferramenta para automação do processo de tomada de decisões compartilhadas em empresas que adotam a governança de tecnologia da informação / Igor Pimentel da Silva f. : il. color., enc. ; 30 cm. Monografia (graduação) Universidade Federal do Ceará, Campus de Quixadá, Curso de Sistemas de Informação, Quixadá, Orientação: Prof. Dr. Alberto Sampaio Lima Área de concentração: Computação 1. Governança corporativa Tecnologia da informação 2. Tecnologia da informação 3. Tomada de decisões I. Título. CDD
4 IGOR PIMENTEL DA SILVA UMA FERRAMENTA PARA AUTOMAÇÃO DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES COMPARTILHADAS EM EMPRESAS QUE ADOTAM A GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Trabalho de Conclusão de Curso submetido à Coordenação do Curso Bacharelado em Sistemas de Informação da Universidade Federal do Ceará como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel. Área de concentração: computação Aprovado em: 04 de dezembro de BANCA EXAMINADORA Prof. Dr. Alberto Sampaio Lima (Orientador) Universidade Federal do Ceará-UFC Prof. Ms. José Moraes Feitosa Universidade Federal do Ceará-UFC Prof. Ms. Regis Pires Magalhães Universidade Federal do Ceará-UFC
5 Dedico este trabalho à toda minha família, em especial, à minha mãe, Liana, que nunca deixou de acreditar que seria possível sua realização, por todo seu apoio, incentivo e orações.
6 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus por estar sempre ao meu lado, guiando-me e sendo meu refúgio e fortaleza nos momentos de dificuldade. Ao meus pais, Raimundinho e Liana, meus exemplos de vida, por transmitirem força, coragem e determinação mesmo nas adversidades. Ao meu querido filho, Lucas, meu amor maior, por ser minha fonte de inspiração e com sua alegria deixar meus dias mais felizes. À minha esposa, Nathálya, companheira de todos os momentos, por todo seu amor, carinho e compreensão, mesmo em meus momentos de ausência e impaciência. Ao meu irmão, Luis César, amigo de todas as horas, pela sua confiança e apoio. Ao meu orientador, prof. Dr. Alberto Sampaio Lima, pelo incentivo durante todo esse trabalho, pela paciência e apoio mesmo nos momentos difíceis. Além de mestre, foi um amigo e conselheiro a qual serei sempre grato. A todos que direta ou indiretamente fizeram parte dа minha formação.
7 Comece fazendo o que é necessário, depois o que é possível, e de repente você estará fazendo o impossível. (São Francisco de Assis)
8 RESUMO A tomada de decisão compartilhada nas empresas que adotam governança de tecnologia da informação (TI) é uma atividade difícil e desafiadora. Existem problemas que dificultam a atuação dos comitês gestores de TI, tais como a falta de produtividade, tempo de duração exagerado nas reuniões, distância física entre os membros de comitês gestores, entre outros fatores restritivos. Este trabalho apresenta uma ferramenta de software desenvolvida para automação do processo de tomada de decisão compartilhada em comitês gestores de TI. Foi desenvolvida uma ferramenta web que automatizou o processo das reuniões dos comitês por meio de um método de tomada de decisão baseado na teoria da sabedoria das multidões. A ferramenta suporta a realização de reuniões presenciais e remotas, além de todo um processo de debate e votação virtual. Através de um estudo de caso realizado em uma empresa, a ferramenta se mostrou útil, preferível ao método atual utilizado na empresa, completo para o que se propôs, além de fácil de usar. Palavras chave: Governança de TI. Tomada de decisão em grupo. Comitê Gestor de TI.
9 ABSTRACT The decision-making in the enterprises that adopt information technology (IT) governance is a difficult and challenging activity. There are problems that make the operation of IT governance committees more difficult such as the loss of productivity, excessive length of time during the meetings, physical distance between the members of the committees, etc. This paper presents a software tool developed for the automation of the shared decision-making process in IT governance committees. We developed a web tool that automated the meetings process of the committees through a decision-making method based on the wisdom of crowds theory. The tool supports the conduction of both local and remote meetings, as well as a process of debate and virtual vote. Through a case study in a company, the tool proved to be useful and it was preferable to the current method used in the company. The tool is complete for its purpose and it is also user friendly. Keywords: IT Governance. Decision Making in Groups. IT Governance Committees.
10 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 Níveis de Oportunidade da Melhoria de Serviços...23 Figura 2 Ciclo de funcionamento de um CGTI...25 Figura 3 Estrutura típica de requisições no CakePHP...32 Figura 4 Diagrama de caso de uso na visão de administrador do sistema...35 Figura 5 Diagrama de caso de uso nas visões de presidente e membro Figura 6 Diagrama de entidade-relacionamento...36 Figura 7 Arquitetura cliente-servidor Figura 8 Diagrama das classes entidades Figura 9 Tela de login do sistema...40 Figura 10 Tela inicial do sistema na visão de administrador...41 Figura 11 Tela de cadastro de usuários Figura 12 Tela de definição dos membros do comitê...42 Figura 13 Tela inicial do sistema na visão de presidente Figura 14 Tela de listagem das reuniões do comitê Figura 15 Tela de cadastro de reuniões do comitê Figura 16 Tela de listagem de pautas da reunião...44 Figura 17 Tela de cadastro de pautas da reunião...45 Figura 18 Tela de cadastro de arquivos anexos as pautas...45 Figura 19 Tela inicial do sistema na visão de membro...46 Figura 20 Tela da sala de reunião na visão de membro...47 Figura 21 Respostas da Questão Figura 22 Respostas da Questão Figura 23 Respostas da Questão Figura 24 Respostas da Questão
11 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Requisitos funcionais...34 Quadro 2 Requisitos não funcionais...34
12 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Governança de tecnologia da informação O guia de melhores práticas COBIT O guia de melhores práticas ITIL O Estado da arte na pesquisa em BDIM Comitês gestores de TI Tomada de decisão Sistemas de Informação e o processo de desenvolvimento de software PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS O método utilizado para tomada de decisão compartilhada Características da ferramenta Desenvolvimento da ferramenta Realização de estudo de caso O SISTEMA PROPOSTO Especificação Requisitos Diagramas de casos de uso Diagrama entidade-relacionamento Projeto e Implementação Arquitetura utilizada Arquivos e Classes Desenvolvimento do sistema Validação ESTUDO DE CASO Planejamento Execução Resultados CONSIDERAÇÕES FINAIS...50 REFERÊNCIAS...52 APÊNDICES...54 APÊNDICE A Questionário...54
13 15 1 INTRODUÇÃO A governança de tecnologia da informação (TI) tem sido uma prática cada vez mais adotada nas empresas (FREITAS, 2010). A partir da necessidade de uma maior transparência e organização do processo de gestão, as empresas tem buscado adotar os princípios que norteiam a governança de TI, além de utilizar guias de melhores práticas, tais como o ITIL (Information Technology Infrastructure Library) e COBIT (Control Objectives for Information and related Technology). De acordo com WEIL E ROSS (2006), as empresas de maior desempenho agem por meio da definição de estratégias de negócios claras, avaliando o papel da TI em concretizá-las, pela mensuração e gerenciamento dos investimentos e ganhos obtidos com a TI. Mediante a atribuição de responsabilidades pelas mudanças organizacionais necessárias para se tirar proveito dos novos recursos de TI, e pelo aprendizado com cada implementação, essas empresas tornam-se mais hábeis em compartilhar e reutilizar seus ativos de TI. Na governança de tecnologia da informação, existem cinco decisões interrelacionadas: os princípios de TI, a arquitetura de TI, a infraestrutura de TI, as necessidades de aplicações do negócio e os investimentos e priorização da TI. Uma das decisões mais importantes na governança de TI se refere à infraestrutura de tecnologia da informação. Entre os serviços compartilhados de TI, incluem-se os serviços de acesso às redes e utilização dos computadores, além dos acessos às aplicações compartilhadas e específicas de negócios da empresa. O alinhamento da TI com o negócio é um aspecto abordado em todas as decisões na governança de TI. As metodologias de gestão de TI tiveram que evoluir de forma a acompanhar a evolução da TI. A gerência de TI passou por diversos níveis de maturidade, iniciando com a gerência de infraestrutura, Information Technology Infrastructure Management (ITIM) em inglês, constituída de vários subníveis de escopo: gerência de dispositivos, de redes de computadores, de sistemas, de aplicações e, finalmente, na gerência integrada abrangendo todos estes níveis. Houve ainda uma evolução para o conceito de gerência de serviços de TI, Information Technology Service Management (ITSM), à medida que a TI propriamente dita alcançava o nível de proporcionar vantagem competitiva. Entre as diversas mudanças que aconteceram na gestão de TI com o surgimento do conceito de governança, a principal foi um direcionamento dos componentes de TI para os clientes dos serviços, além da existência de um catálogo com a descrição dos serviços de TI
14 16 oferecidos e a promessa de níveis de qualidade em torno de tais serviços. Um dos principais objetivos da gerência de serviços de TI é prover e suportar serviços que atendam às necessidades dos seus clientes. No sentido desse atendimento, o ITSM é composto de processos diversos, como gerências de mudanças, de segurança, de níveis de serviço, de incidentes, de configuração, entre outros. De acordo com o SISP (2013), governar TI de uma organização torna-se mais importante numa sociedade cada vez mais complexa e baseada em conhecimento. O elemento-chave da governança de TI é a integração entre os objetivos e as diretrizes estratégicas da organização e as ações de TI, visando criar valor às organizações por meio do uso dos recursos de TI. Esse objetivo de alto nível da governança de TI pode ser atingido pelo reconhecimento desta como parte da governança corporativa, mediante o estabelecimento de um sistema de governança de TI, composto por uma variedade de estruturas, processos e relacionamentos. Desta forma, percebe-se a necessidade da criação de uma estrutura e o estabelecimento de práticas adequadas à organização, que direcionem os esforços para a concepção e a implementação de um sistema de governança de TI mais abrangente e aderente aos objetivos do negócio. Conforme WEIL E ROSS (2006), como exemplos de elementos eficazes para a implementação de um sistema de governança de TI, pode-se citar: Estruturas para tomada de decisão, com definição dos papéis organizacionais e respectivos responsáveis pelas decisões. Exemplos: Comitê administrativo executivo ou sênior, Comitê de liderança de TI, Comitê Executivo de TI - compreendendo executivos de TI, Conselho de TI, Comitê Estratégico de TI - compreendendo executivos de negócio e de TI, Comitê de arquitetura, Equipes de processos com membros da TI e Gerentes de relacionamento; Processos de integração: processos formais para verificar a adequação dos comportamentos diários com as políticas de TI e de contribuição com as decisões, tais como: Monitoramento e controle dos projetos de TI e dos recursos distribuídos e Estabelecimento de níveis de serviço e Medição do desempenho da gestão de TI; Comunicação: disseminação dos princípios e práticas de TI, bem como dos resultados dos processos decisórios de TI: comunicações da alta gerência, planos de comunicações, portais web e intranets para a TI.
15 17 Entre os instrumentos de gestão adotados pelas empresas que praticam a governança de TI, os comitês gestores de tecnologia da informação são muito importantes para que os objetivos de negócio sejam alinhados com os objetivos da TI em uma organização. Os comitês gestores de TI precisam se reunir periodicamente para discutir assuntos de várias natureza, emitindo pareceres ou decidindo sobre os mesmos. Pode-se citar como exemplos: Consultas, Decisões e Aprovação de Orçamento de TI, Planos estratégicos, Normas e regulamentos relacionados a TI, entre outras (SISP, 2013). Pela natureza multidisciplinar dos comitês gestores, o processo de tomada de decisão muitas vezes pode ser dificultado durante a condução tradicional das reuniões, prática ainda muito utilizada nas empresas. Existe uma dificuldade para que os gestores e membros desses comitês possam participar remotamente das reuniões, fato que algumas vezes atrasa o processo decisório. O próprio processo de tomada de decisões compartilhadas também pode dificultar as decisões, proporcionando reuniões longas, desgastantes e muitas vezes sem resultados efetivos. Este trabalho teve como objetivo o desenvolvimento de uma ferramenta de software para automatizar o processo de tomada de decisão compartilhada (em grupo) em empresas que adotem as práticas de governança de TI. O foco específico deste trabalho foi descrever o método para tomada de decisão compartilhada, que incluiu as atividades dos comitês gestores de TI, além de especificar, implementar e validar (através de um estudo de caso) o sistema proposto. O presente trabalho está disposto em seis capítulos. Neste primeiro capítulo apresenta-se a introdução. No segundo capítulo tem-se a revisão bibliográfica, destacando-se os conceitos de Governança de TI; O Estado da arte na pesquisa em BDIM; Comitês gestores de TI; Tomada de decisão; Sistemas de Informação e o processo de desenvolvimento de software. No terceiro capítulo são descritos os passos para realização deste trabalho. O quarto capítulo apresenta os processos utilizados para o desenvolvimento da ferramenta, incluindo detalhes sobre a especificação, implementação e validação. No quinto capítulo é apresentado o estudo de caso realizado para validação do sistema proposto. No sexto e último capítulo apresenta-se a conclusão e sugestões para trabalhos futuros.
16 18 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA A implantação da governança de TI nas empresas tem sido demandada tanto pelo ponto de vista legal, onde empresas com capital aberto e instituições financeiras estão sendo direcionadas para essa necessidade, quanto pelo ponto de vista do mercado, onde se vive um momento no qual todas as empresas já pensam em como fazer uma implantação efetiva de governança. Entretanto essa não é uma atividade fácil. Muitas empresas não tem conseguido sucesso nesse processo, por conta das inúmeras dificuldades inerentes, além das lacunas de pesquisa que ainda precisam ser resolvidas. Para micro, pequenas e médias empresas no Brasil essas dificuldades ainda são maiores. Além dos problemas inerentes ao processo complexo e às lacunas de pesquisa que ainda precisam ser resolvidas, estas empresas enfrentam dificuldades relacionadas à sua estrutura organizacional enxuta, que pode dificultar a execução de atividades e definições de papéis, ao alto custo das ferramentas de suporte eficiente aos processos de gerenciamento de serviços de TI, bem como em descobrir qual a melhor forma de implantação das práticas recomendadas pelos guias ITIL e COBIT. E ainda enfrentam as dificuldades referentes a definição do nível de complexidade de um método desenvolvido especificamente para essas empresas. 2.1 Governança de tecnologia da informação Conforme LIMA (2010), grandes transformações no processo produtivo e na estrutura econômica mundial têm sido geradas por vários fenômenos, entre eles a globalização, termo largamente difundido e usado para denotar a dispersão geográfica de organizações e de investidores, acompanhada do encadeamento e interdependência entre os cenários econômicos de países situados em locais geograficamente distribuídos. O segundo fenômeno consiste no aumento da importância da informação para a produção e o sucesso de um negócio. Estes dois fenômenos contribuem para tornar a TI um elemento estratégico para as organizações e, portanto, o alvo de elevados investimentos em todas as áreas de negócios nos últimos anos. No atual cenário competitivo e globalizado, onde a economia mundial passa por um momento de revisão de conceitos, a tecnologia da informação é um fator crítico de sucesso para qualquer organização, e, em muitos casos, é o seu diferencial competitivo no mercado. É quase impossível a existência de determinados ramos de negócio, tais como bancos e outras instituições financeiras, sem o apoio da TI.
17 19 A necessidade de uma maior transparência na gestão corporativa e da TI tem se tornado uma exigência do mercado, além de ser uma exigência legal para empresas com capital aberto e para os bancos no Brasil, regulamentados em lei pelo governo brasileiro (FREITAS, 2010). A Governança de TI, para (FERNANDES; ABREU, 2008), busca o compartilhamento das decisões de TI com outros dirigentes da organização, além de instituir as regras, a organização e os processos necessários para dirigir o uso da tecnologia da informação pelos usuários, departamentos, divisões, negócios da organização, fornecedores e clientes, e também determinar de que forma a TI deve prover os serviços para a empresa. O principal objetivo da Governança de TI é alinhar TI aos requisitos do negócio O guia de melhores práticas COBIT O COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) é um modelo de referência para a gestão de TI, atualmente mantido pelo ISACA (Information Systems Audit and Control Association) (FREITAS, 2010). A versão atual, 4.1, foi publicada pelo IT Governance Institute (ITGI), órgão criado pela ISACA que busca promover um melhor entendimento e utilização dos princípios de Governança de TI (FERNANDES; ABREU, 2008). O modelo do COBIT é bastante genérico, pois representa todos os processos normalmente encontrados nas funções de TI e compreensível tanto para a operação como para os gerentes de negócio, pois cria uma ponte entre o que a área operacional precisa executar e a visão que os executivos desejam ter para governar (FERNANDES; ABREU, 2008). Segundo o IT Governance Institute (ITGI, 2007), o COBIT em sua versão 4.1 está dividido em 4 domínios contendo 34 processos de alto nível e 210 objetivos de controle, organizados em seis componentes: Resumo executivo: Apresenta os conceitos e princípios chaves. Estrutura: Base para a abordagem e para os elementos do framework COBIT. Apresenta o modelo do processo e seus quatro domínios. Planejamento e organização: domínio do COBIT onde são definidos o plano estratégico, a arquitetura das informações e a estrutura de TI. Aquisição e implementação: domínio do COBIT onde ocorre a aquisição de softwares aplicativos, infra-estrutura tecnológica e recursos de TI.
18 20 Distribuição e suporte: domínio do COBIT onde são gerenciados: níveis de serviço, serviços de terceiros, desempenho e capacidade, atendimento aos clientes, problemas e incidentes, configurações e dados. Monitoração e avaliação: domínio do COBIT onde são monitorados e avaliados o desempenho e os controles internos da TI O guia de melhores práticas ITIL ITIL (Information Technology Infrastructure Library), em português definido como a Biblioteca de Infraestrutura de Tecnologia da Informação, não consiste em uma metodologia a ser seguida, mas sim um conjunto de recomendações baseadas em boas práticas de Gerenciamento de Serviços de TI (FREITAS, 2010). O principal objetivo do ITIL é fornecer um conjunto de práticas de gerenciamento de serviços de TI testadas e comprovadas no mercado, que servem como guias, tanto para organizações que já utilizam operações de TI em andamento e pretendem aplicar melhorias, quanto para a criação de novas operações (FERNANDES; ABREU, 2008). Inicialmente o ITIL era composto por 31 livros divididos em aspectos fundamentais dos Serviços de TI, a segunda versão era composta por 7 livros divididos em processos do Gerenciamento de Serviços de TI. A versão atual, o ITIL V3, é composto por 5 livros divididos em ciclos de vida do serviço de TI. De acordo com (FREITAS, 2010) os objetivos de cada ciclo de vida são: Service Strategy (Estratégia de Serviço): Orienta sobre como as políticas e processos de gerenciamento de serviço podem ser desenhadas, desenvolvidas e implementada como ativos estratégicos ao longo do ciclo de vida de serviço para atender aos objetivos estratégicos da empresa. Service Design (Desenho de Serviço): Fornece orientação para o desenho e desenvolvimento dos serviços e dos processos de gerenciamento de serviços para garantir a qualidade do serviço, a satisfação do cliente e a relação custo e beneficio na prestação de serviços. Service Transition (Transição de Serviço): Orienta sobre como efetivar a transição de serviço novos e modificados para operações implementadas e garantir que os objetivos definidos pela Estratégia de Serviço e planejados no
19 21 Desenho de Serviço estão sendo realizados nos serviços em operação, para minimizar riscos de fracasso dos serviços. Service Operations (Operação de Serviços): Descreve a fase do ciclo de vida do gerenciamento de serviços que é responsável pelas atividades do dia-a-dia para alcançar a eficácia e eficiência na entrega e suporte dos serviços. Continual Service Improvement (Melhoria Continuada de Serviços): Orienta, através de princípios, práticas e métodos de gerenciamento da qualidade, para se fazer melhorias incrementais e de larga escala na qualidade dos serviços, baseado no modelo PDCA, unindo esforços com os outros ciclos para criar ou manter o valor dos serviços. 2.2 O Estado da arte na pesquisa em BDIM A área de pesquisa denominada Business-driven IT management (BDIM) busca um alinhamento bem sucedido entre o negócio e a tecnologia da informação (TI) através do entendimento do impacto da TI nos resultados do negócio e vice-versa. Para promover objetivos, preferências e políticas de escolha, torna-se necessária uma mudança de perspectiva, deixando as técnicas atuais em um plano secundário, mas ainda indispensável (LIMA, 2010). Um processo de negócio (business process - BP) representa uma sequência de tarefas que deve ser executada para a realização de algum evento de negócio que resulte em agregação de valor para a empresa ou para o cliente. Por exemplo, um processo de venda - que constitui um dos objetivos do negócio - envolve diversas atividades, geralmente apoiadas por TI ou seus serviços, tais como verificar crédito do comprador, compra de matéria-prima, disparar processo de fabricação e realizar a entrega dos produtos. Nenhuma destas atividades (tarefas) de forma isolada permite que se realize o processo de venda - precisa-se de uma visão integrada da TI para tal. Neste sentido, um processo de negócio, provavelmente, mas não necessariamente, está apoiado por TI para prover maior eficiência. Conforme (LIMA ET AL, 2011), a literatura científica que trata do gerenciamento de serviços de tecnologia da informação (Information Technology Service Management ITSM) é rica em exemplos de soluções pontuais para problemas de decisão específicos. Foi identificado na revisão bibliográfica feita em (LIMA ET AL, 2011) uma pequena quantidade de trabalhos na área de pesquisa BDIM que buscam tratar desempenho, valor e qualidade de serviços de TI de uma forma mais abrangente e genérica. Muitos trabalhos pesquisados
20 22 possuiam seu foco no nível mais operacional e técnico da infraestrutura de TI, apesar de considerarem a perspectiva do negócio em suas abordagens. Os trabalhos que abordam o tema valor em BDIM, utilizavam uma visão de não aprofundamento ao nível operacional, ou então criavam estruturas de aprofundamento bem mais complexas do o modelo proposto em (LIMA ET AL, 2011). Considera-se que para ter sucesso em sua utilização nas empresas, um modelo ou método não deve mudar muito a forma de trabalho, nem ser intrusivo demais aos processos de ITSM em uso. Os aspectos relativos à subjetividade e incerteza vistos nos trabalhos relacionados em BDIM, foram resolvidos total ou parcialmente, através de outras soluções matemáticas, mas com exceção do trabalho apresentado em (LIMA ET AL, 2011), não foram identificados até o presente momento trabalhos com uma idéia de utilização da lógica fuzzy como parte da solução de um problema específico que trate a subjetividade e incerteza, relacionada aos serviços de TI e sua melhoria, muito menos sua automação por meio de uma ferramenta de software. A conversão de valor é uma das questões mais desafiadoras para aqueles que tentam entender os princípios econômicos de criação de valor a partir de intangíveis (LIMA ET AL, 2011). No trabalho apresentado em (LIMA ET AL, 2011), procurou-se encontrar uma forma de viabilizar uma ligação intuitiva e natural entre os níveis de negócio e de TI na atividade de melhoria contínua de serviços, que possibilitasse ao gestor de ITSM uma fácil identificação, a organização das métricas de TI que são relevantes para o negócio, quantificando o valor agregado por um serviço de TI ao negócio, bem como seus resultados gerais de desempenho. O valor para o negócio aumenta, na medida em que são envolvidas outras atividades do ciclo de vida do serviço nas atividades de CSI (ver Figura 1). O monitoramento do nível operacional é a base para a implantação de CSI. Atividades de monitoramento são utilizadas em vários contextos no gerenciamento de serviços de TI (ITSM). Deve-se monitorar o comportamento do grupo, a aderência das atividades de projeto, o uso de ferramentas autorizadas, bem como as agendas de projetos e orçamento, de uma forma adicional ao monitoramento automatizado da infraestrutura, executado por ferramentas (OGC, 2007). Nesse contexto, foi seguido em (LIMA ET AL, 2010) um ciclo de três passos:
21 23 1. Definição do desempenho esperado e depois um ciclo contínuo; 2. Medição dos KPIs (Key Performance Indicators) associados ao sistema; 3. Comparação das medições com o desempenho esperado. Esse processo de monitoramento é descrito de forma clara no processo de gerenciamento do nível de serviços do ITIL (OGC, 2007) que trata da organização e do conhecimento sobre monitoramento de serviços de TI. Existem alguns desafios que surgiram a partir da necessidade de alinhamento do SLM (Service Level Management) ao negócio. Esses desafios incluem a manipulação de subjetividade e incerteza, identificação de métricas adequadas, associação métricas de TI a métricas de negócio, e a utilização dos objetivos de negócio para guiar as atividades de monitoramento relacionadas à melhoria contínua de serviços. Figura 1 Níveis de Oportunidade da Melhoria de Serviços Fonte (OGC, 2007). Todo o conceito, as pesquisas e os resultados da comunidade BDIM partem de um fato aparentemente simples: a gestão da TI pode estar ideal do ponto de vista técnico e, ao mesmo tempo, precária para o negócio que depende desta TI. Em outras palavras, é preciso ver além das métricas clássicas e atividades utilizadas na avaliação da TI, tais como vazão, tempo de resposta ou disponibilidade. Torna-se necessário que estas métricas e atividades estejam associadas a outras que produzam resultados para o negócio, como perda, lucro, volume de vendas ou fidelidade do cliente (LIMA, 2010). 2.3 Comitês gestores de TI Um Comitê Gestor de Tecnologia da Informação (CGTI) é um instrumento administrativo de caráter permanente, cuja natureza pode ser deliberativa, consultiva e propositiva, instituído pelas organizações que adotam a governança de TI, com o objetivo de
22 24 tomada de decisão compartilhada que envolve os principais aspectos da TI no âmbito corporativo. Entre os objetivos mais comuns de um CGTI, pode-se citar: promover o alinhamento das ações de TI às diretrizes estratégicas da organização; promover e apoiar a priorização de projetos de tecnologia da informação a serem atendidos para dar suporte às necessidades estratégias de planejamento; identificar e implementar oportunidades de melhorias para que a organização possa se adaptar rapidamente a mudanças de circunstâncias tecnológicas ou de gestão e a novas demandas operacionais. De acordo com o SISP (2013), O CGTI é um órgão colegiado, formado por membros das áreas finalísticas e da área de TI, que tem o objetivo de promover a entrega de valor por meio da TI e do uso estratégico da informação na organização. Nesse sentido, a principal tarefa do Comitê é cuidar para que a formulação e a implementação das estratégias e planos de TI estejam harmonizadas com os objetivos organizacionais de alto nível. O SISP (2013) citou que o CGTI é parte do sistema de governança de TI e, por este motivo, de modo a cumprir seus objetivos, realiza as atividades básicas desta disciplina: direcionar, monitorar e avaliar a gestão de TI. Ele é um fórum de debates, negociações, tomada de decisões e resolução de problemas em relação aos assuntos de TI. Em relação aos direcionamentos dados pelo Comitê, temos como exemplos: a definição de prioridades para os projetos e ações de TI, a tomada de decisão em relação aos recursos orçamentários para a viabilização da implementação dos planos e a deliberação sobre as estratégias, planos e políticas de TI para toda a organização. O CGTI também realiza o monitoramento e a avaliação da gestão de TI, observando o desempenho das operações de TI e da implementação das estratégias e planos e o cumprimento das políticas de TI, dentre outras atividades. O SISP (2013) cita como exemplo, que nas suas reuniões periódicas, os membros do Comitê acompanham a realização do PDTI a partir das informações fornecidas pela unidade de TI e, a partir destas, podem recomendar ou até mesmo determinar um novo direcionamento em relação aos projetos, pactuando novas metas e prazos ou resolver algum entrave à execução de um projeto, como falta de recursos financeiros ou de pessoal. Os CGTIs deliberam sobre seu regimento interno, submetendo-o a um órgão superior, apreciam e aprovam o Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI), apreciam o plano anual de investimento em TI, definem as diretrizes de planejamento, organização e