ONGs, Missão e Gestão | DOM Strategy Partners
Do ponto de vista evolutivo da teoria geral microeconômica e da prática gerencial, percebe-se um vasto campo de estudo (com alto grau de desenvolvimento) em empresas privadas. Este rico know-how habilitou escolas e profissionais especializados em administração de empresas a criarem bases conceituais e práticas ligadas aos vários modelos ideais de gerenciamento de cada tipo de empresa. O ponto comum e convergente, entretanto, de qualquer um destes modelos é o seu objetivo final: lucro. Independentemente de sua missão, estratégias ou métodos, qualquer empresa privada busca índices de desempenho financeiros vinculados à sua maior lucratividade ou rentabilidade. Este objetivo é mensurável, simples e transparente e é insumo para o trabalho de desenvolvimento competitivo dentro dos vários níveis gerenciais e organizacionais.
Não existe, entretanto, uma teoria geral ou um conceito padrão aceito e utilizável para as empresas sem fins lucrativos (ou organizações não governamentais – ONGs). Conhecidas por atuarem no terceiro setor econômico (não privado ou governamental), este tipo de empresa tem características próprias, com objetivos singulares e conceitos e métodos diferenciados. Vale, portanto, focarmo-nos neste campo de enriquecimento intelectual, reflexo de um processo notado há poucas décadas em países de primeiro mundo e que, hoje, começa a ser uma realidade também no Brasil: a explosão do aparecimento de entidades sem fins lucrativos.
Este tipo de empresa difere das governamentais na medida em que não existe vínculo formal com o Estado, além de ter políticas administrativas peculiares. Ainda que, do ponto de vista estatal, existam políticas de incentivos à formação de ONGs (reconhecendo assim seu papel de desenvolvimento social, complementar às próprias limitações do Estado), estas empresas possuem vida própria e autonomia de decisão em relação a seus objetivos e os meios utilizados para seu atingimento.
Quando comparadas às empresas privadas, a diferença fundamental (já citada) é o lucro. Isto não quer dizer, entretanto, que uma ONG não deva buscar acumular lucros financeiros no desenvolvimento de seu trabalho, mas, sim, que todo este lucro é reinvestido na organização, sendo que as únicas pessoas a possuírem vínculo financeiro são os funcionários remunerados. Uma ONG não possui proprietários ou acionistas; ela existe enquanto existe uma missão, reconhecida pela comunidade (ou parte dela), a ser cumprida e pessoas dispostas a trabalhar para o atingimento desta missão. Peter Drucker (1990) caracteriza as instituições sem fins lucrativos como agentes de mudança em que o porquê de sua existência está intimamente ligado à transformação de seres humanos.
A definição clara dos conceitos de missão, objetivos e, principalmente, foco de atuação é a base para o desenvolvimento de programas específicos que estejam realmente agregando valor ao por que da existência da instituição. Na medida em que índices financeiros não podem ser usados como única e principal referência de desempenho em ONGs, esta análise passa a estar intrinsecamente subordinada a estas variáveis de existência e à capacidade da instituição de desempenhar seu papel de maneira efetiva.
Um dos mais sérios problemas ligados ao gerenciamento de ONGs e seus programas assistenciais é a pouca objetividade com que as fronteiras de atuação são estabelecidas. No projeto dos serviços a serem prestados é necessário que se definam, através do desdobramento da missão da instituição, estratégias e atividades que estão dentro do escopo de trabalho. Esta dispersão ou pouca objetividade é um entrave à abordagem sistêmica na medida em que todas as funções organizacionais, incluindo planejamento estratégico, alocação de recursos, criação de competências e prestação efetiva, devem estar alinhadas e focalizadas neste ponto de congruência. O estabelecimento de objetivos como prevenção, reabilitação, diagnóstico e manutenção de pacientes, por exemplo, levam à necessidade do desenvolvimento de atividades específicas com diferentes implicações tanto para o beneficiário quanto para a organização.
Objetivos claros e bem definidos geram um grande impacto nos elementos do sistema e são a base para uma tomada de decisão mais segura e coerente na identificação das melhores alternativas disponíveis dentro de um ambiente de limitação de recursos. Para cada tipo de alternativa existe uma demanda de recursos e um patamar de eficiência relativa no atingimento dos objetivos da organização. A consciência destas alternativas e o uso de métodos que as quantifiquem e qualifiquem são atributos essenciais à abordagem sistêmica.
Um ponto crucial na implantação de um conceito organizacional sistêmico é a divisão do sistema em elementos como forma de divisão do trabalho e de funções organizacionais. O processo de evolução das ONGs mostrou uma estruturação pouco planejada ou sistematizada (até pela novidade de suas existências, ou pelo menos destaque, e consequente falta de experiência e know-how administrativo adquirido).
Como último, entre os vários pontos inerentes à implantação de uma abordagem sistêmica, coloca-se a necessidade de planejamento a longo prazo. Existe uma tendência crescente da necessidade de utilização do planejamento de longo prazo ainda que não existam experiência ou Skills gerenciais validados e sedimentados neste sentido. O estabelecimento de objetivos e metas quantificáveis, mensuráveis e com prazos definidos, além de métodos próprios e particulares para este atingimento apresenta-se como uma das soluções para um crescimento e estruturação sustentados e sistematizados de uma ONG. Aliás, neste aspecto, as ONGs devem ser encaradas e gerenciadas o máximo possível, dentro das limitações óbvias de sua personalidade estrutural, como empresas convencionais do setor privado.