Gestão de Negócios OBJETIVO NESTA AULA. A Pirâmide das Finanças Pessoais - AULA 01 - PDF Download grátis
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Caio Castilho Amaro
2 A Pirâmide das Finanças Pessoais - OBJETIVO Formar profissionais com atuação eficaz nas empresas, apresentando uma visão holística das diversas atividades e processos que interagem nos ambientes interno e externo. NESTA AULA de Recursos Não Humanos Recursos Humanos Estrutura Organizacional
3 Então, o que é GESTÃO DE NEGÓCIOS? A Administração Holística defende o conceito que as empresas são indivisíveis e que não podem ser viáveis pela análise individual de cada uma de suas áreas, atuando isoladamente. As empresas devem ser entendidas como um único conjunto, o qual é um sistema aberto e em contínua interação com o mundo. Contexto das organizações As organizações podem ter as mais diferentes estruturas, tamanhos, mercados, objetivos, características e estratégias. Algumas organizações têm fins lucrativos são as chamadas empresas. Outras não possuem finalidades de lucro, como a Igreja, o Exército, as prefeituras municipais, as ONGs e as associações beneficentes e filantrópicas.
4 A administração das organizações As organizações normalmente crescem e tornam-se cada vez mais complexas. Dessa forma, as pessoas responsáveis pelas atividades precisam ter uma estrutura funcional. Sejam lucrativas ou não, as organizações necessitam de uma administração lógica e racional para que se desenvolvam e obtenham sucesso nos negócios. Se não fossem administradas, as organizações não poderiam existir; quanto mais crescer. Portanto, é o ADMINISTRADOR que define as estratégias, toma decisões, quantifica os recursos, faz o planejamento das atividades, procura inovação e lida com aspectos de concorrência e competitividade.
5 Além da busca de resultados com os recursos que dispõe, o ADMINISTRADOR ou GESTOR DE NEGÓCIOS deve saber utilizar suas habilidades, atitudes, personalidade, conhecimentos, estilo de trabalhar e competências. Estrutura organizacional Como as organizações são um conjunto único, tudo tem que ser voltado para o objetivo econômico. Para isso, é necessário preparar a ESTRU- TURA ORGANIZACIONAL, tendo como passos importantes: Divisão do serviço Especialização Hierarquia
6 Divisão do serviço: Organizar a produção de bens e/ou serviços é algo necessário. É fundamental que a divisão do trabalho seja funcional, para ser eficiente e produtiva; ou seja, os processos devem ser divididos em tarefas detalhadas, que suponham determinado padrão, como é o caso dos automóveis (produção em série). Somente com a repetição das tarefas é que os objetivos são atingidos uma pequena automatização humana.
7 Especialização: Neste caso, cada cargo tem funções e tarefas especializadas. Hierarquia: As Forças Armadas são um bom exemplo de hierarquia, que começa no recruta e termina no general. Mas não basta apenas isso. O grande número de funções especializadas está ligado com outra função: o COMANDO. Alguém precisa comandar os outros para que estes desempenhem corretamente suas atividades e processos. Quem comanda deve ter AUTORIDADE para que os objetivos da organização sejam cumpridos.
8 A própria organização fornece a autoridade para os indivíduos que exercerão a posição de comando chefes, gerentes, diretores e assim por diante. AUTORI- DADE É PODER. A estrutura organizacional geralmente possui 3 elementos de autoridade: a) Autoridade se localiza nas posições hierárquicas e não nas pessoas; b) Autoridade é algo aceito pelos subordinados; c) Autoridade é de cima para baixo na hierarquia verticalizada.
9 AUTORIDADE também significa entender: Que Responsabilidade é desempenhar a atividade para a qual o funcionário foi designado quanto mais alta a função, mais alta é a responsabilidade do indivíduo. Que Delegação é saber transferir autoridade e responsabilidade para baixo na hierarquia das organizações verticalizadas, de maneira a ter flexibilidade no atendimento de clientes, no desempenho das atividades, na adaptação às mudanças ambientais e também para a criação de novos líderes. Que amplitude administrativa é o mesmo que abrangência da autoridade e do controle. Quanto mais funcionários subordinados, maior é a administração das funções de comando. Muitas organizações procuram uma média de comando para configurar suas estruturas hierárquicas.
10 Amplitude administrativa é o mesmo que abrangência da autoridade e do controle. Quanto mais funcionários subordinados, maior é a administração das funções de comando. O futuro pertencerá, portanto, não mais àqueles que leem muito e memorizam tudo, mas aos que analisam, criticam, interpretam, aplicam, transportam e criam. Pertencerá aos que leem muito e também conectam o texto, com originalidade, a outros textos e ao mundo, realizando algo. Quem aprendeu simplesmente estará descartado. Aqueles que sabem e gostam de desaprender e reaprender e se sentem motivados (e não intimidados) diante das mudanças sobreviverão.
11 Cultura e mudança organizacional A vida das organizações é complexa, com muita coisa acontecendo ao mesmo tempo. Para que os seus objetivos sejam alcançados, têm de lidar com diversas atividades produtivas; gerenciar pessoas; avaliar desempenhos e comparar resultados com metas; lidar com a concorrência; administrar recursos e cuidar dos clientes. Torna-se imprescindível que a gestão dos negócios seja coordenada: integração plena de áreas e pessoas. Consequentemente, a cultura organizacional nada mais é do que o modo de trabalhar e os valores que devem estar contidos nas normas, procedimentos, metas, diretrizes, atitudes e esperanças, para atuar em determinado segmento de atividade econômica, lucrativa ou não.
12 As organizações devem estar preparadas para as mudanças constantes do mundo atual. O surgimento de novas tecnologias causa transformações profundas nas estruturas, estratégias e competências. Tudo isso é causado pelos avanços no campo do conhecimento; pelas novas necessidades humanas; pela globalização social, cultural e econômica; e pela necessidade de atualização com as novas tecnologias que surgem a cada momento. Dessa forma, as incertezas futuras se refletem na cultura organizacional as rotinas mudam, exigindo revisão das atividades e processos das empresas. O GESTOR DE NEGÓCIOS tem de se adaptar a esse novo ambiente, que tem como agentes de transformação: clientes, fornecedores, funcionários, investidores, agências reguladoras, acionistas e diversos outros. Tais modificações exigem maior capacidade de conhecimento para a administração eficaz e eficiente dos negócios. Cenários de mudanças e incertezas significam adaptação a novos tempos DINÂMICA DAS ORGANIZAÇÕES e, igualmente, CONFLITOS ORGANIZACIO- NAIS. A dinâmica na Era da Informação exige a gestão de informações como suporte de novos ambientes. Segundo Albertin e Albertin (2002), a importância da informação para as empresas é inegável, tanto na sua operacio-
13 nalização quanto na sua estratégia competitiva. Na Aula 5 deste curso veremos a importância da Tecnologia da Informação para o Gestor de moderno. Devemos apontar para a proposição de Chiavenato (2004), de que a gestão dos negócios engloba a interpretação dos objetivos da organização e a conversão em ações coordenadas, dirigidas e controladas de todas as áreas para o cumprimento dos objetivos e garantia da competitividade.
14 Resumindo: Mudanças nos ambientes >> Dinâmica das organizações >> Conflitos e novas formas de estrutura >> para ter vantagem competitiva Referências ALBERTIN, Alberto Luiz; MOURA, Rosa Maria de. Administração de Informática. São Paulo: Atlas, CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
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