Passou-se o tempo em que uma fábrica possuía seu planejamento dividido por tecnologia, ou por similaridade de produtos ou por setores. Repito, o atendimento é com foco no Cliente – PERSONALIZADO. Juntos somos mais fortes? Então temos de estar juntos.
Buscamos uma evolução da “classe”, o PPCP passa a ser um GESTOR. Passamos da TRANSPIRAÇÃO para a INSPIRAÇÃO.
Deixo aqui uma frase para sua reflexão do consagrado pai da administração moderna, chamado Peter Drucker: “Os resultados provêm do aproveitamento das oportunidades e não da solução dos problemas. A solução de problemas só restaura a normalidade. As oportunidades significam explorar novos caminhos “.
Sobre o autor: Rodrigo Tripes é Consultor de APS na APS3 com formação na área de Administração da Produção e grande experiência prática em PPCP de grandes empresas usuárias do Siemens Opcenter APS / Preactor.
O APS líder de mercado está mudando de nome, mas se mantém firme na sua missão de ajudar os analistas de PCP a predizer o futuro. Aliás, para quem não sabe, o nome Preactor vem de Prediction Actor, ou Ator de Predição. No portfólio da Indústria 4.0, o Preactor está sendo rebatizado como Siemens Opcenter Planning e Siemens Opcenter Scheduling, mas continua sendo a mesma Bola de Cristal do PCP e dificilmente o mercado vai esquecer seu nome original.
Uma vez perguntei a um amigo, analista de planejamento em uma grande indústria usuária do Preactor, como era sua vida de analista de PCP antes do Preactor. Ele me respondeu contando-me a história do cidadão norte americano de nome Jeron Criswell King. (1)
Criswell nascido em 1907 no Estado de Indiana, quando jovem era o Garoto da Previsão do Tempo, entre outras atividades no broadcasting da época. Tudo ia bem na vida de Criswell até que um dia, ao vivo e no ar, ele se esqueceu completamente do script da previsão do tempo. Não teve dúvidas, na hora inventou uma previsão do tempo para os próximos dias em diferentes regiões do país. O incrível mesmo é que ele acertou a previsão, como se pode comprovar alguns dias depois. Então, ele decidiu mudar de profissão e se transformou em um vidente que alcançou grande popularidade e reconhecimento nos Estados Unidos, chegando mesmo a prever a morte do Presidente Kennedy.
Arrematou então meu amigo analista de PCP, antes do Preactor eu fazia como Criswell, eu era uma espécie de vidente sem ter bola de cristal. O vidente na maioria dos casos diz o que as pessoas querem ouvir e usa sua grande experiência de vida e de psicologia para “predizer” o futuro. Um analista de PCP sem bola de cristal faz mais ou menos a mesma coisa. Diz para os clientes internos e externos que vamos dar conta da produção se não tivermos contratempos. Quando os imprevistos acontecem ele usa de sua experiência e conhecimento do piso de fábrica para predizer os atrasos que provavelmente irão ocorrer. Entretanto, o analista de PCP que tem a Bola de Cristal chamada Preactor não precisa mais usar de suas prerrogativas de vidente. Ele usa o Preactor para ter assertividade na programação, agilidade na reprogramação, visibilidade baseada no sequenciamento finito de vários dias na frente e produtividade ao otimizar a programação da produção reduzindo o pior dos desperdícios, o desperdício de tempo.
Tire você mesmo suas conclusões, clicando no link (https://www.aps3.com.br/demonstracao/) e assista a um vídeo de 17 minutos de demonstração do Siemens Opcenter Scheduling / Preactor, a verdadeira Bola de Cristal do PCP, que poderá vir a ser o seu diferencial competitivo.
Sobre o autor: Aparecido do Carmo Martins é Diretor de Serviços e Tecnologia na APS3, Tecnólogo de Processamento de Dados pela FURB, Técnico de Eletrônica pela ETFPR e Especialista em APS certificado pela Siemens.
Como nos blogs anteriores, o Aparecido, Gustavo e Tharçus abordaram temas importantes para que as empresas aumentem sua competitividade no mercado, com ganhos de produtividade, estoques reduzidos e maximização deindicadores de produção, onde a tecnologia vem corroborar com estes resultados, vou falar um pouco do papel das pessoas neste processo.
Cada implantação de uma nova tecnologia nas empresas envolve muitas pessoas, algumas dúvidas aparecem e sentimentos se afloram. A tecnologia traz benefícios para a empresa, mas será que as pessoas percebem que pode trazer benefícios para elas também?
É comum a resistência das pessoas, porque em muitos casos se entende que o avanço tecnológico está mais relacionado à redução de equipe do que a outros ganhos nos resultados. É verdade que algumas pessoas acabam saindo da empresa após uma mudança expressiva, mas pode ser que o motivo não tenha sido a tecnologia em si, mas uma falta de adaptação à nova realidade, falta de entendimento do processo ou participação negativa no projeto. Sempre será necessário pessoas que deem continuidade após a implantação, e as escolhidas serão as que melhor entenderem a nova realidade.
Quando implantamos ferramentas APS, procuramos envolver pessoas chaves de diversas áreas, mesmo que sendo afetadas indiretamente, como vendas, compras, logística, qualidade, entre outras, para que todos os setores possam entender os ganhos que a empresa terá, contribuindo cada vez mais e tornando-se aliadas ao projeto. As áreas afetadas diretamente, como PCP, Produção, Engenharia e TI devem estar presentes sempre, e principalmente trabalharem em conjunto com nossos consultores no alinhamento e disseminação da importância da tecnologia para outras equipes.
Outros fatores que podem levar as pessoas a não se engajarem e se sentirem excluídas, é não acreditar que a decisão da empresa está correta. Neste momento, o líder identificando estes profissionais, deve trazê-los para perto do projeto solicitando sua contribuição, ampliando seu aprendizado e dando oportunidades para uma maior participação.
Este é um tema muito abrangente, e vou ficando por aqui, mas acreditem, se envolvermos as pessoas adequadas e darmos voz para que participem, teremos grandes entusiastas no projeto e que defenderão sempre a nova forma de trabalhar.
Para aqueles que não acreditam, não querem mudar, não querem sair da zona de conforto, deixo um pensamento de que isto pode atrapalhar seu desenvolvimento profissional, pois se você estiver “antenado” com as novas tecnologias, e participado de projetos de implantação de ferramentas, pode ter certeza que será um profissional com maior diferencial no mercado.
A necessidade de um planejamento para disponibilizar os insumos e materiais para a produção é muito importante para evitar problemas de não atendimento a demanda. Adotar uma política de aumento de estoques buscando a redução de custos do não atendimento da demanda, pode elevar os custos de manutenção de estoques. Por isso, o planejamento de materiais é essencial para buscar o equilíbrio entre os custos e atendimento da demanda.
O MRP (Material Requeriments Planning) é uma ferramenta de programação aplicada, onde os insumos que serão produzidos para gerar um produto acabado são determinados individualmente; quantidade e momento em que devem estar disponíveis para a operação. Esta ferramenta de planejamento e controle da produção é destinada a programas de necessidades de materiais, a partir de uma demanda original proveniente do plano mestre de produção.
Na montagem de produtos em processos de produção em lote, por exemplo, o MRP é responsável pelos planos detalhados das necessidades dos insumos. Nas empresas com esse perfil, é comum que o PCP inicie sua atuação a partir do que é fornecido pelo MRP. O MRP opera com informações computadorizadas, que ajudam as organizações com o estoque e a demanda dependente, bem como faz a programação de pedidos de reposição.
O MRP converte o plano mestre de produção em demanda independente para peças de reposições e para insumos de manutenção de todos os subconjuntos, componentes e matérias primas necessárias para produzir os produtos acabados. Normalmente essa operação é chamada de explosão de MRP, pois converte a demanda de componentes dos itens finais em um plano de necessidade de materiais que entendemos como uma reposição de todos os subconjuntos, componentes e matérias-primas.
A chamada “demanda independente” é a demanda futura por um produto que, por não ter como ser calculada, tem obrigatoriamente de ser prevista para que se possa gerir o item. Dessa forma, a demanda dependente é a que, a partir de algum sinal (MPS, por exemplo) sobre o controle do programador, pode ser calculada.
A partir da década de 80 o MRP se expandiu e passou a ser conhecido como MRP II (Manufacturing Resources Planning). A Figura 1 ilustra o posicionamento do MRPII dentro de uma estrutura de planejamento de produção.
O sistema de MRPII utiliza o CRP (Capacity Requeriments Planning) para analisar a capacidade após a explosão do MRP. Porém, está limitado com relação às capacidades dos recursos tomados de forma finita. Assim, é necessário refazer o cálculo da necessidade após a detecção da restrição de capacidade. Além disso, o MRPII também tem outros problemas nas lógicas de prioridades, pois ignora as opções como tempo de setup e/ou prioridade do cliente. Contudo, o sistema opera com conceito de capacidade infinita e, devido a isso, não reconhece os postos críticos do processo como os gargalos ou outras interferências do processo que mantém o MRPII com lead time fixo. O Quadro1 apresenta um comparativo entre os conceitos de MRP e APS.
Tradicionalmente o MRPII não consegue resolver problemas com variação de demanda tratada com excessos de estoque ou trabalho em horas extras, pois considera lead time fixo e não detecta restrições de capacidade. Esses problemas são discutidos continuamente pelas áreas de planejamento e, para resolvê-los, as empresas estão caminhando para os sistemas de capacidade finita, que são chamados de APS (Advanced Planning and Scheduling).