Six habits of merely effective negotiators - ppt carregar
Apresentação em tema: "Six habits of merely effective negotiators"— Transcrição da apresentação:
1 Six habits of merely effective negotiators
by James K. Sebenius Adrielly Lemes – 15647 Cíntia Regina Soares – 15654 Elessandra Maris Amaro – 15658 Letícia Fernandes Costa – 15663 Maria Clara Coutinho – 15668 Universidade Federal de Itajubá – UNIFEI
2 Agenda Neglecting the other side's problem
Letting price bulldoze other interests Letting positions drive out other interests Searching too hard for common ground Neglecting BATNAs Failing to correct for skewed vision
3 Introdução James K. Sebenius professor em Harvard (Boston)
Blackstone Group co-autor do livro 3D Negotiation
4 Introdução Introdução 1950's - 1960's: win-lose 1980's: win win
"Getting to Yes" 1990's – negotiation has become a way of life for effective executives.
5 Introdução Introdução
"Your negotiation problem is to understand and shape your counterpart's perceived decision so that the other side chooses in its own interest what you want."
6 Neglecting the other side's problem
Resolver o problema do outro pode ser igualmente um meio de resolver o seu problema "This young man always seems to be of my opinion (at the start of a negotiation), and at the end of the conversation I find that I am of his."
7 Exemplo: fusão de indústrias farmacêuticas
Letting price bulldoze other interests "Most deals are 50% emotion and 50% economics" (Felix Rohatyn, sócio do banco Lazard Frères) Outros fatores a serem levados em conta: A relação pessoal O contrato social O processo de negociação O interesse daqueles que serão afetados pelas decisões Exemplo: fusão de indústrias farmacêuticas
8 Letting positions drive out interests
Três elementos importantes: Questões, posições e interesses Essência da negociação = dança de posições Em uma negociação existem três elementos estão em jogo, segundo o artigo. São eles: as questões que serão colocadas para discussão com as quais se pretende chegar a um acordo, as posições que cada parte vai tomar em relação aos assuntos expostos, e os interesses de cada parte, que serão afetadas de alguma forma pela resolução ou não dos impasses, das questões apresentadas em uma mesa de negociação. O artigo cita um exemplo simples pra que se possa entender o que significa cada um desses elementos. Se por exemplo, vc está considerando uma proposta de emprego. Uma das questões importantes a ser considerada será o salário. A sua posição em relação ao salário pode ser a de que vc precise ganhar dez mil reais por mês. E os seu interesse inclui a sua necessidade por uma boa renda, por segurança, novas oportunidades, enfim...outras necessidades que não somente o salário. E os negociadores mais experientes dizem que a essência das negociações é igual a uma dança de posições, ou seja, se as posições em que se encontram as partes convergem para uma única direção, o acordo é feito, ele acontece, mas se não, a negociação pode acabar terminando em um impasse difícil de ser resolvido.
9 Letting positions drive out interests
Diferentes jogos de interesses Seu ganho não é necessariamente a perda do seu oponente Conciliação de interesses Exemplo: fazendeiros e ambientalistas x empresa de energia Geralmente as partes envolvidas na negociação tem jogos de interesses diferentes, isso é muito comum. Mas o segredo está em tentar entrar em um acordo pra que todas as partes saiam ganhando no final. No artigo tem o exemplo da construção de uma represa por uma empresa de energia americana. De um lado estavam os fazendeiros e os ambientalistas que não queriam de jeito nenhum a construção da represa, e do outro a empresa dizia absolutamente sim ao projeto. Os fazendeiros estavam preocupados com a redução do fluxo de água depois da construção da represa. Os ambientalistas estavam focados no risco que a empresa traria para a população de garças e outros animais em extinção que habitavam o local. E a empresa precisava de nova capacidade de produção de energia e também tinha a intenção de ter uma imagem de empresa preocupada com o ambiente. No final das contas, depois de batalhas judiciais, eles puderam chegar a um acordo. Seria construída uma represa de pequeno porte, que não afetaria o curso de água, e ainda tinha a garantia da proteção do habitat das aves e outros animais. Então há a necessidade de se conciliar interesses, deixar de focar somente em suas próprias posições. Não é uma tarefa muito fácil, requer paciência e disposição para ver e estudar o outro lado, questionar e ouvir. Há quem pense que negociação é falar. Na verdade, os melhores negociadores, seja no mundo corporativo, ou na diplomacia, são aqueles que sabem ouvir. O maior obstáculo para isso é o fato de estarmos sempre tão focados em nós mesmos. Seu ganho não é necessariamente a perda do seu oponente. A torta tem que ser dividida entre todas as partes.
10 Searching too hard for common ground
Diferenças entre as partes - tão importante quanto encontrar interesses comuns entre elas Exemplo: Egípcios e Israelenses Diferenças levam a acordos Geralmente nós somos aconselhados a encontrar acordos de ganha-ganha, através de interesses e afinidades em comum.Ma as vezes as diferenças pode ajudar nas negociações. Ele cita o exemplo de israelenses e egípcios.O Egito dizia querer de volta toda a Península do Sinai, que fora ocupada por Israel. Israel disse que queria um terço do Sinai. Era impossível atender às reivindicações nesses termos.A questão era saber as razões de cada lado. Para os egípcios, era uma questão de soberania. A terra estava lá desde os tempos dos faraós e eles a queriam de volta. Para os israelenses, a questão era de segurança. Se os egípcios colocassem os tanques no território, poderiam atacar Israel facilmente. A partir desse momento, graças à mediação de Willian Ury, foi possível satisfazer tanto egípcios quanto israelenses: decidiu-se por uma Península do Sinai egípcia, mas desmilitarizada. Portanto, é importante ressaltar que as diferenças pode levar a cada parte a ficar com o que lhe vale ou interessa mais. Encontrar afinidades e interesses comuns entre as partes ajuda muito, entretanto, as diferenças também podem levam a acordos, pois se fôssemos todos iguai, com os mesmos interesses, mesmas atitudes, crenças enfim, existiriam poucas ou nenhuma negociação.
11 Neglecting BATNAs Best alternative to a negotiated agreement = caminho preferível Desistência, prolongar o impasse, buscar outras alternativas Zona aceitável de acordos Barganhar x Abandonar BATNA é uma sigla para a expressão em inglês 'Best alternative to a negotiated agreement', ou seja, melhor alternativa ao negociar um acordo. É o caminho desejado caso o acordo proposto seja negado e pode ser uma desistência, um impasse prolongado, a busca de outras alternativas, etc. Os BATNAs são responsáveis pela criação de uma zona aceitável de acordos, ou seja, limita quais decisões são desejáveis ou não numa negociação. Nesse caso, é importante ressaltar que costuma-se ter uma idéia errada sobre abandonar uma negociação. Às vezes, a desistência encontra-se na zona aceitável de acordos, embora muitos achem que o melhor a se fazer é barganhar. Portanto, deve-se eliminar essa idéia distorcida quanto à desistência em negociações.
12 Neglecting BATNAs BATNA credibilidade Ter cautela:
Canadá x Austrália 9 meses de espera Aceitar prazo e preços propostos Acordo E BATNA X Acordo OU BATNA Por isso, quanto melhor o seu BATNA, mais credibilidade você terá ao abandonar uma negociação. Além do mais, é preciso ser cauteloso ao desenvolver o seu BATNA. Para ilustrar os dois tópicos, o autor do artigo conta o seguinte exemplo. Uma indústria química canadense planejava pôr a venda uma de suas divisões. Ela não era estratégica, mas ajudaria a empresa a conseguir dinheiro. O comprador-alvo da empresa canadense era uma empresa australiana, cujo CEO era amigo do CEO canadense. Este resolveu, então, encarregar um de seus subordinados diretos da negociação. Entretanto, a empresa australiana mostrou-se desinteressada a comprar a divisão por ter outras prioridades, mas afirmou que dedicaria todos os seus esforços à negociação caso ela acontecesse em 9 meses. A empresa canadense não teve opção a não ser aceitar o prazo e os preços propostos. Nesse caso, abandonar a negociação e partir para outra seria a melhor alternativa. Pode-se ver que os negociadores muitas vezes negligenciam o BATNA. Este deve ser tratado em conjunto com o acordo e não individualmente, uma vez que ambos são extremamente importantes durante a negociação. Como disse o autor, eles precisam trabalhar juntos como as duas lâminas de uma tesoura cortando um pedaço de papel.
13 Failing to correct for skewed vision
Clareza na negociação X clareza na compreensão Erros de percepção Dois erros comuns Você pode ser claro ao negociar, ao expor seus termos. Mas é preciso também ser claro na compreensão do problema. Caso contrário, você terá erros na percepção, os quais influenciarão negativamente a negociação. Nesse sentido, dois erros são muito comuns.
14 Self-serving role bias
Egoísmo e parcialidade na interpretação Experimento em Harvard Vendedores e compradores Mesmas informações Estimações diferentes Valores sem base, aleatórios e parciais O primeiro é o self-service role bias, o qual trata do egoísmo e da parcialidade na interpretação dos termos da outra parte. Bias significa parcialidade e o self-serving role seria trabalhar se preocupando somente consigo mesmo. Bom, para comprovar esse erro, foi feito um experimento em Harvard. Um grupo de executivos participaria da negociação da aquisição de uma empresa. Eles foram divididos em dois grupos: os vendedores e os compradores dessa empresa. Receberam, além disso, as mesmas informações. Pediu-se que eles estimassem o valor da empresa. As estimações foram diferentes: os vendedores atribuíram um valor 2x maior. Constatou-se, portanto, que foram valores sem base, aleatórios e parciais.
15 Partisan Perceptions Aceitar opiniões
Mecanismo inconsciente: talento, honestidade e moral Superestimação de conflitos e distorção de percepções Molda o comportamento e o resultado da negociação O segundo erro trata das partisan perceptions, que são as percepções dos partidários. Trata, também da aceitação de opiniões da outra parte. Descobriu-se que nosso cérebro possui um mecanismo inconsciente que tende a classificar nossas próprias opiniões como mais talentosas, honestas e moralmente corretas. A conseqüência disso é o extremismo, o que gera superestimação de conflitos e distorção de percepções. É justamente o que ocorre em conflitos religiosos como os do Oriente Médio, por exemplo. Além disso, é uma maneira de moldar o comportamento e o resultado da negociação por criar uma predisposição, uma profecia do que acontecerá.
16 Partisan Perceptions Foco não no resultado, mas na percepção
Como evitar: constatação opiniões de terceiros role-playing cliente do autor Pode-se ver, então, que o foco não está no resultado, mas na percepção. Para evitar que isso aconteça, existem três dicas básicas. Constatar a ocorrência desses erros de percepção é importante para que tal problema seja trabalhado. É importante, também, pedir a opinião de terceiros ao negociar. E, por fim, praticar role-playing. O autor cita o exemplo de um de seus clientes, o qual tinha tendências a ser um partisan. Para resolver a questão, foi simulada uma negociação em que os melhores membros de sua equipe se passaram pela outra parte da negociação. Dessa forma, eles foram capazes de compreender o problema por perspectivas diferentes e objetivas. Puderam, também, avaliar suas chances e construir diferentes argumentos. Assim nós encerramos os seis erros básicos cometidos por negociadores. Agora, a Letícia conduzirá nossa conclusão. Obrigada pela atenção e tenham uma boa noite.
17 From merely effective to superior negotiation
Interesse de todas as partes Preço: A relação pessoal/de trabalho O contrato social O processo Busca de diferenças O autor menciona que durante as negociações, ocorrem esses erros comuns que foram exemplificados aqui pra vocês durante nosso apresentação. Tais erros podem nos desviar do real objetivo de qualquer negociação, que é compreender e influenciar o outro lado para que escolha o que você quer. Assim, vamos recapitular as sugestões que o autor dá para uma negociação bem-sucedida: é preciso focar, buscar conciliar o interesse de todas as partes. Além disso, não é só o preço que deve ser considerado, mas também: a relação pessoal/de trabalho; o contrato social e o processo de negociação em si, como explicado pela Cintia. A busca de diferenças: ao mesmo tempo que as similaridades entre ambas as partes ajudam, são as diferenças que convergirão em ganhos para os 2 lados. São as diferenças que direcionam os acordos, os contratos, conforme falado pela Elessandra.
18 não se tornar refém de seus próprios problemas e percepções
From merely effective to superior negotiation Imparcialidade na interpretação dos termos da outra parte Aceitação da opinião de todos: não se tornar refém de seus próprios problemas e percepções Há também que se ressaltar a importância da imparcialidade na interpretação dos termos da outra parte e na aceitação da opinião de todos. Ambos os tópicos fazem referência aos role bias e às partisan perceptions, explicados pela Maria Clara.
19 ver como os outros o enxergam
From merely effective to superior negotiation = identificar claramente o problema: ver como os outros o enxergam Roosevelt, 1912 Moffett Studios, Chicago George Perkins Publicidade e reconhecimento A partir dessas sugestões, o autor nos mostra como identificar claramente o problema. Para ilustrar isso, temos o exemplo da campanha eleitoral de Theodore Roosevelt, em 1912, nos EUA. Foram feitos 3 milhões de panfletos com uma foto dele na capa e, depois já estarem empacotados, um dos responsáveis pela campanha viu que havia uma linha na foto que indicava Moffett Studios, Chicago. Assim, por deter o copyright, o uso não-autorizado da foto implicaria em um pagamento de U$1 por reprodução. Esse valor excederia os recursos da campanha. Não teria como não usar os panfletos – porque afundaria as chances de Roosevelt nas pesquisas - ou como publicá-los sem autorização – o que daria margem a um escândalo muito próximo das eleições. Assim, chegou-se à conclusão de que seria necessário negociar com Moffett, que, na época, não tinha muito sucesso com a crítica ou financeiro. Obcecados pelo seu próprio ponto de vista, os responsáveis pela campanha não conseguiram pensam em nada e foram obrigados a contratar George Perkins, um gerente de campanha da JP Morgan, pra ajudá-los. Perkins ao abordar Moffett falou que eles estavam planejando distribuir milhões de panfletos com a foto do Roosevelt na capa. E que isso garantiria publicidade e reconhecimento ao estúdio da foto usada. Em seguida, perguntou quanto Moffett queria para que eles usassem a foto do estúdio dele. Moffett respondeu U$250 e o acordo foi, obviamente, fechado. O que podemos concluir desse exemplo: toda a abordagem do Perkins foi voltada para os interesses de Moffett. Perkins viu o problema pela perspectiva do fotógrafo. A lição que tiramos desse episódio faz referência a tudo que já foi falado aqui anteriormente.
20 Conclusão The very best negotiators (...) understand and shape other side's choice such that the other chooses what they want. Por fim, para concluir, vamos ler esse trecho: ... Essa é a chave para uma negociação bem-sucedida. Isso nos leva ao fim da nossa apresentação. A equipe agradece a atenção. Boa noite!
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CONTRATOS EMPRESARIAIS. Por que os contratos são feitos? JACKSON, Howell E et alii. ANALYTICAL METHODS FOR LAWYERS. New York: Foundation Press, )