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Marketing ganha nova forma
Por Don Peppers da 1 to 1
Existem muitos discursos sobre a necessidade das empresas de se organizarem entorno do cliente, porém poucas as empresas que vêem a necessidade e fazem mudanças reais, particularmente na área do marketing. Um novo relatório do Forrester Research oferece algumas sugestões sobre o que é necessário para realmente trazer o foco para o cliente.
Nesse relatório, "Reinventing the Marketing Organization", Forrester define uma organização de marketing focada no cliente como sendo, "uma estrutura de marketing na qual o alinhamento com o cliente é o principal eixo com outras áreas, como TI, canais de comunicação e produtos dando suporte". Peter Kim, analista sênior do Forrester e autor do relatório, explica que a definição reflete a idéia que todos os funcionários estão essencialmente em função do marketing. "Tornar-se uma empresa com foco no cliente envolve, com certeza, toda organização, da recepção ao CEO", diz ele. "O trabalho do marketing é guiar esse processo".
É tempo para mudanças. O Forrester pesquisou 104 executivos de marketing para esse relatório e descobriu que somente 15 por cento dos respondentes são responsáveis pelos quatro "Ps" do marketing – preço, produto, promoção e praça. Muitos controlam apenas a promoção. Além disso, 76 por cento não influenciam no atendimento ao cliente, um ponto de contato chave. Essas estatísticas mostram um crescente abismo entre o marketing e os clientes.
"Por que as empresas existem? Para os clientes", diz Kim. "É um conceito similar ao Retorno sobre Clientes – se não há clientes, não há para quem vender, logo não pode existir uma empresa. Algumas empresas preferem focar no produto ou na entrega, mas a experiência do cliente é que pode gerar valor".
Discurso vs. Ação
Muito se fala no foco no cliente, mas o Forrester descreveu um caminho a ser seguido. "Ao menos que se faça algo, a idéia se torna apenas palavras", diz Kim. De início, ele mostra dois pontos-chave para uma estratégia:
1. Crie uma gerência da experiência do cliente consolidada para cada grupo de clientes.
Os responsáveis por cada grupo devem orquestrar as operações da empresa relacionadas a cada grupo específico de clientes. Cada grupo tem a responsabilidade pela manutenção da marca, estratégia, criação e análise de dados pelos diversos canais e produtos. Em suma, é achar o produto ou serviço certo para um cliente específico, ao invés do contrário.
2. Certificar que a infra-estrutura suporta a experiência do cliente.
Ferramentas de back-office, processos e sistemas devem estar dispostos de maneira que as equipes responsáveis pela interação possam entrar em contato com grupos específicos de clientes. Isso inclui o CRM, banco de dados e sistemas de análise.
Alguns elementos internos devem mudar para que a estratégia seja eficiente, afirma Kim. Em relação à infra-estrutura, ele recomenda que as empresas gerenciem o P&L por grupos de clientes, aloquem despesas compartilhadas com base no uso, e utilizem métricas e modelos baseados nos clientes para definir comportamentos de consumo. Pelo lado da cultura, o conhecimento do cliente deve ser compartilhado por toda a empresa, e alguns programas (como a Universidade do Hamburger do McDonald's) devem ser implementados para manter o foco no cliente. Investimentos devem sair da mídia de massa e ir para canais que convidem o cliente a se envolver, e empresas devem contratar agências que entendam a mudança em direção ao cliente.
"O relacionamento com o cliente mudará à medida que as companhias trouxerem os clientes para dentro delas", diz Kim. "Mais feedback dos clientes, interação e criação compartilhada de produtos e serviços ajudará as empresas a entender melhor o relacionamento e manter os clientes como parte do processo."
A bola está em jogo
Algumas empresas como a Best Buy, British Telecom, P&G e Starwood Hotéis já começaram essa mudança com sucesso. Mas Kim prevê que mais empresas seguirão esse caminho na medida em que perceberem que a sobrevivência em longo prazo está em jogo. "No longo prazo veremos a diferença de empresas que são centradas no cliente e das que não são", diz ele. "Esse movimento não se paga em um trimestre, mas em longo prazo, as empresas que o fizerem sobreviverão".
Ganhando com o conhecimento do cliente
Por Eric Krell, Colaborador
A biométrica saiu dos laboratórios e está nos supermercados. Tecnologias como a oferecida pelo Pay by Touch (Pague através do Toque) permite que clientes paguem suas compras colocando o dedo em um sensor. Mais do que oferecer uma nova tecnologia para o varejo, o Pay by Touch ajuda a conhecer melhor o cliente final.
Bill Townsend, vice-presidente executivo do Pay by Touch, recentemente explicou que a empresa ajuda seus clientes a beneficiar-se de um melhor conhecimento de seus clientes.
Como funciona o Pay by Touch?
O Pay by Touch oferece autenticação biométrica, prêmios personalizados e soluções de pagamento para supermercados e outros varejistas. Os clientes se cadastram nas lojas ou online. Uma vez cadastrados, eles usam um leitor que se assemelha a um mouse de computador, inserem um código e escolhem o método de pagamento.
Como se chegou a atual estratégia de negócios?
Nossa proposta inicial era enfatizar os benefícios gerados pela mudança dos clientes de meios de pagamento de alto custo, como cartão de crédito, para cheques eletrônicos de menor custo. Mas, assim que instalamos os primeiros sistemas dois anos atrás, percebemos que os clientes apreciam a conveniência de usar o Pay by Touch para unificar seus cartões de programa de fidelidade. Isso veio de nossa interação com nossos clientes e os usuários finais em focus groups, entrevista nas próprias lojas, emails e ligações. Isso influenciou o desenvolvimento de nossos serviços de marketing, e continuamente priorizamos nossas iniciativas tomando por base o que deixam nossos clientes felizes.
Nossos clientes se beneficiam porque o pagamento por meio biométrico melhora o acerto dos programas de fidelidade. Muitas vezes um cartão de programa de fidelidade é compartilhado por diversas pessoas de uma família, por exemplo, ou os clientes esquecem de levá-los à loja. Nosso produto relaciona cada compra a um indivíduo. Como resultado, nossos clientes podem direcionar com mais chance de acerto sua comunicação. Assim, os usuários finais recebem ofertas que refletem melhor suas preferências individuais.
Como são coletados os dados?
Nós executamos o maior número de pesquisas possíveis. Promovemos focus groups, pesquisas on-line e entrevistas in loco durante todo ano, nas quais os usuários finais participam se desejarem, respondendo como podemos melhorar o serviço. Todos esses métodos são "opt in", algo que os usuários finais afirmaram ser muito importante para eles.
Também estendemos essas pesquisas além de nosso departamento de marketing. Há dois meses enviamos dezenas de funcionários de diversas áreas e níveis organizacionais para a linha de frente. Eles trabalharam em terminais de cadastro para entender melhor o gosto do usuário, e assim melhorar a experiência do cliente e, em contrapartida, aumentar o lucro de nossos clientes. Eles preencheram relatórios diários nos quatro dias da visita; esses relatórios foram compilados e foram distribuídos na empresa por email, em reuniões e na intranet.
Qual é o resultado dessa estratégia?
A mudança para um meio de pagamento mais barato já resultou em uma economia para nossos clientes, e o acerto das ofertas personalizadas do programa de fidelidade também está sendo bom. Um novo programa de marketing personalizado no Green Hills Grocery, em Syracuse, Nova Iorque, envia 20 ofertas a cada semana para os usuários do Pay by Touch baseadas em seu padrão de compras. As ofertas são comunicadas via email, se os usuários assim escolherem, ou podem imprimir suas ofertas em um de quiosque na loja. Quando os usuários do Pay by Touch passam pelo caixa, eles recebem os descontos automaticamente.
A média nos Estados Unidos de retorno de ofertas feitas em jornais é aproximadamente 1,3 por cento. Nas primeiras nove semanas do programa de marketing do Green Hill, as ofertas feitas aos usuários do Pay by Touch obtiveram um retorno de aproximadamente 21 por cento. No mesmo período lucro do Green Hill aumentou em 2,6 por cento e a freqüência de compra entre os usuários em 4,5 por cento.
Qual o objetivo final?
Queremos que as pessoas passem pelo caixa, coloquem o dedo no aparelho e saiam dizendo: "esta é a compra mais divertida que já fiz". O único meio de atingir isto é realmente entender o que os usuários estão pensando.