De cada 100 empresas familiares, apenas 30 chegam à segunda geração - Jornal Empresas & Negócios
De cada 100 empresas familiares, apenas 30 chegam à segunda geração
Ricardo Penteado Camargo (*)
Abrir um empresa já é um desafio, mas abrir uma empresa familiar é desafio dobrado. Além do negócio propriamente dito, existem inúmeros outros conflitos, que devem e precisam ser administrados no dia a dia. Os problemas surgem nessas empresas, basicamente, pelo simples fato dos proprietários desconhecerem os conflitos latentes nesse tipo de organização e postergarem o estudo e elaboração de um 'código de relações.
Diferentemente das outras empresas, as familiares têm como principais desafios, estruturar um planejamento visando sua continuidade, manter a unidade de comando despersonalizada, a sua capitalização e, a profissionalização e visão de médio e longo prazo, pois costumam enxergar somente o curto prazo. Nessas empresas também, quase nunca estuda-se um planejamento patrimonial, ou existe um plano para a falta súbita dos principalis sócios. E, por falta de se estruturarem, sofrem com a explosão demográfica das famílias e quase nunca conseguem absorver todos membros dentro da organização.
Outro fator de suma importância é a preparação dos sucessores. Foto: boardplace.com/reprodução
. Nem sempre o caminho mais fácil é a melhor opção – A sucessão não deve ser vista como algo automático. Meu avó era dono, meu pai assumiu e agora é a minha vez. Isso é um grande erro, que gera frustração ao sucessor e pode, em muitos casos, levar a organização a falência. Os herdeiros não devem enxergar na empresa sua única saída de sucesso ou felicidade. Por estarem próximos, costumam ir pelo caminho aparentemente mais fácil e deixam de tentar descobrir sua verdadeira vocação, que pode não estar naquela organização.
. Não é preciso fechar as portas da empresa e nunca mais participar de um almoço em família – Nem sempre a saída mais radical é a melhor opção. Fica atendo aos primeiros sinais de conflitos na organização e busque ajuda. Existem ferramentas e profissionais no mercado altamente capacidade para auxiliar você, sua empresa e suas familiares nesse momento. O principal instrumento para organizar uma empresa familiar que passará de geração a geração é o 'Acordo Societário'. Neste instrumento deve conter todas as regras possíveis e de forma clara, visando assim uma regras de convivência entre as pessoas (herdeiros) e a sociedade.
Foto: miriangasparin.com/reprodução
. Outro fator de importância é a preparação dos sucessores – O sucessor tem que sempre pensar que se ele decidir concorrer a uma vaga em uma empresa qualquer, tem de estar preparado para isso. Então, porque não fazer o mesmo pela sua própria empresa? Outro instrumento importante quando envolve muitos grupos familiares é a criação de 'Holdings', separando da gestão as questões pertinentes aos interesses das famílias e suas relações com a organização, evitando ingerências e desmandos, melhorando as relações dos herdeiros com os profissionais de mercado.
. Uma empresa familiar não é feita só de problemas – É preciso sim pontuar os erros e desafios ao longo da jornada, mas também é preciso mencionar que há vantagens contidas nas empresas familiares, tendo como a principal a lealdade dos empregados, pois conseguem enxergar e identificar-se com o comando da organização, trazendo um sensação de proximidade. Nessas empresas, as decisões são mais ágeis, trazendo uma real vantagem competitiva. Nelas também é visível sua maior sensibilidade social e política, pois se relaciona mais intensamente com a sociedade, carregando um forte traço de união entre o passado e o futuro.
Os herdeiros não devem enxergar na empresa sua única saída de sucesso ou felicidade. Foto 2: savarejo.com/reprodução
. Ciclo das empresas familiares – Início ou fundação: Nesta fase, essas empresas sofrem uma forte tendência à autocracia, com forte concentração das decisões. Os fundadores impõem-se durante tantos anos, que costumam ter um obstáculo à profissionalização. Eles acreditam que dedicarem-se muito ao negócio e apegam-se demasiadamente à organização, exercendo um papel que por muitas vezes confundem a pessoa física com a jurídica. Esse perfil tende a ter muita dificuldade em treinar e avaliar os filhos.
. Crescimento/Apogeu – Nesta fase já aparecem as primeiras crises entre os sucessores, bem como a incompatibilidade entre os filhos e parentes, pois quase sempre pensam diferente não só entre eles, mas também dos fundadores. Surge aqui a necessidade da profissionalização, tendo em vista o tamanho e multiplicidade dos negócios, é neste momento que a organização atinge ao máximo.
. Declínio – Caso essa empresa não tome as devidas providências no seu apogeu, pode ocorrer uma pulverização do poder acionário e do patrimônio, com possíveis divergências entre os sucessores com conseqüente falta de liderança. Neste ponto, a empresa distancia-se dos valores do fundador e perde sua identidade, enquanto os conflitos familiares crescem, uma vez que a família só enxerga a empresa como "provedora" e não um negócio, o que agrava a tomada de decisões e divisões de cargos e tarefas.
(*) – É consultor, especialista em empresas familiares, da Camargo Gestão. Marketing estratégico pela FGV e estratégia de negócios pela SUNY – State Universityof New York.