5 mitos e realidades sobre a mudança da cultura em TI – Mundo dos Racks
5 mitos e…
Para conduzir a transformação digital, organizações de TI devem abraçar a mudança. Noções desatualizadas do que é necessário podem minar o sucesso.
Chegando como um novo executivo, Jayasuriya viu a articulação desses valores pela SailPoint – os "quatro eus" – como crítica para ajudá-lo a construir a cultura dentro de seu departamento, especialmente à medida que cresce em tamanho e em todas as geografias.
À medida que as organizações passam pela transformação, os departamentos de TI que estão conduzindo essa transformação também devem passar por uma mudança em suas próprias culturas – isto é, como as equipes trabalham, colaboram e medem o sucesso. Mesmo assim, os CIOs dizem que ainda lutam com a mudança da cultura de TI, mesmo reconhecendo que uma cultura de TI deficiente pode atrapalhar ou mesmo torpedear as iniciativas de transformação digital.
A pesquisa sobre a taxa de mudança organizacional bem-sucedida reflete essa luta. Estudos da empresa de pesquisa de tecnologia Gartner, por exemplo, colocam a taxa de mudança organizacional claramente bem-sucedida em apenas 34%, com outros 16% classificados como "resultados mistos". Isso deixa 50% marcado como "falha evidente".
Muitos executivos ainda veem a ideia de cultura do local de trabalho como um conceito esotérico sem nenhum processo definitivo vinculado a ele, levando alguns a se sentirem impotentes sobre como podem identificá-la, moldá-la e mudá-la, diz Karin Hurt, CEO da Let's Grow Leaders, uma organização de liderança empresarial, e coautora de Courageous Cultures: How to Build Teams of Micro-Innovators, Problem Solvers and Customer Advocates (Culturas corajosas: como formar equipes de micro inovadores, solucionadores de problemas e defensores do cliente).
Portanto, Hurt aconselha os CIOs a pensar nos termos concretos que muitos no campo técnico preferem, e articular os comportamentos que desejam reforçar. "Você pode tornar isso tático quando falar sobre: 'aqui estão os comportamentos que queremos' e 'aqui está o que eu faria'", diz ela.
Hurt trabalhou com uma startup buscando construir uma cultura de compaixão – compaixão pelos clientes e também pelos funcionários. Ela fez com que líderes e funcionários se reunissem em pequenos grupos para discutir e trabalhar em vários cenários, como o que fazer se um cliente precisar de algo o mais rápido possível, considerando que, para atender à solicitação, os funcionários precisam trabalhar até o início da manhã. "Eles dividiram isso em um nível muito tático sobre como os valores funcionariam", diz ela, acrescentando que tais sessões ajudaram a produzir diretrizes viáveis que executivos e gerentes usaram para mover com sucesso a cultura para onde eles queriam.
Barner, que fala sobre cultura como as experiências compartilhadas da organização ("é a maneira como as pessoas se sentem sobre o trabalho que fazem e a missão, para onde a organização está indo e os valores em que acreditam") também acredita que a TI não pode mudar se não está alinhada com o que está acontecendo na organização como um todo.
Daniel Sanchez Reina, Diretor de Pesquisa Sênior do Gartner, oferece percepções semelhantes, dizendo: "Uma nova cultura não pode ser obrigatória. Em vez disso, o que os líderes têm que fazer é dizer: 'este é o nosso porquê, é por isso que temos que mudar, então, que novas formas de pensar ou trabalhar precisamos incorporar em nossa cultura para que isso aconteça para atender aos hábitos de mudança de nossos clientes. 'Os líderes precisam promover uma conversa aberta com seu pessoal e, assim, as pessoas estarão cocriando seu futuro".
Realidade: a mudança cultural pode começar de qualquer lugar – e envolve o trabalho de todos
Sanchez Reina diz que muitos líderes empresariais acreditam que a mudança deve começar no topo, "que é o CEO ou o chefão quem deve nutrir ou conduzir a mudança, caso contrário, não há razão para investir na mudança".
A pesquisa do Gartner descobriu que essas duas ações – comunicação e liderança pelo exemplo – respondem por apenas 6% do sucesso em uma iniciativa de mudança cultural. O trabalho restante deve, primeiro, ter o CIO trabalhando com a equipe para entender os motivos pelos quais a mudança é necessária – e por que deve ser vinculado aos clientes da organização – e, em segundo lugar, ter o CIO e a equipe trabalhando para cocriar o dia – hábitos e processos de trabalho do dia-a-dia que se enquadram na visão da nova cultura do departamento.
Ela acrescenta: "Há um grande equívoco de que a mudança cultural é determinada por sua equipe de liderança superior. Embora seja verdade que os líderes devem dar o exemplo para toda a organização, é possível para os funcionários em todos os níveis criar esforços culturais de base que podem se tornar virais se forem fortalecidos da maneira certa. A cultura tem que vir nos dois sentidos – de cima para baixo e de baixo para cima".