Escolhendo o cliente certo - Harvard Business Review Brasil
Leia em 20 minutos	Escolhendo o cliente certo Leia em 20 minutos	Escolhendo o cliente certo	Robert Simons	março 2014
Perspectiva se refere à cultura, missão e tradição de uma empresa, muitas vezes revelados em histórias sobre acontecimentos ou pessoas importantes na história da companhia. É a lente através da qual os executivos contemplam oportunidades e direção estratégica. Sam Walton, fundador da Walmart, era celebremente frugal em sua própria vida. E o fundador da Amazon, Jeff Bezos, é obcecado em oferecer uma experiência superior aos compradores. "Quando [os executivos de outras empresas] estão to mando banho de manhã, estão pensando em como superar um de seus principais concorrentes", disse ele à Fortune em 2012. "Aqui no chuveiro, estamos pensando em como vamos inventar algo no interesse de um cliente." Claramente, a escolha do cliente principal precisa refletir a perspectiva da empresa. Caso contrário, ela não será capaz de aproveitar a energia e criatividade de seus funcionários para atender ao cliente.
O LinkedIn é uma empresa de sucesso cujo cliente principal se encaixa claramente em todas as três dimensões. Para mais informações sobre como ele se decidiu por indivíduos (em vez de recrutadores ou anunciantes), veja o quadro "Como o LinkedIn escolheu seu cliente principal". Passo 2 Entenda o que seu cliente principal valoriza
Depois de determinar quem é seu cliente mais importante, o próximo passo é identificar quais aspectos do produto e do serviço ele valoriza. Dentro do mesmo mercado e setor, diferentes clientes principais podem valorizar coisas distintas: alguns exigem o menor preço possível, outros querem um serviço dedicado de relacionamento, e há também aqueles que buscam a melhor tecnologia ou marca ou outro atributo específico. Para complicar as coisas, os clientes geralmente não sabem exatamente o que eles valorizam. Descobrir toda a verdade sobre suas necessidades requer uma pesquisa sistemática em vários níveis. Primeiro vamos ver a parte mais fácil. Suponha que você já tenha escolhido o melhor cliente principal e tenha uma boa ideia básica a respeito do que ele quer. Ainda há muito espaço para melhorias. Você pode refinar sua compreensão aproveitando o acesso fácil e barato de hoje em dia a dados sobre hábitos de compra, preferências e atividades de busca dos clientes. A análise de dados é uma ferramenta importante para descobrir as necessidades do cliente, que estão sempre mudando, e responder rapidamente a elas. No Google, equipes separadas de análise para exibição, buscas e mapas passam incontáveis horas com clientes em seus laboratórios estudando o movimento dos olhos e outras variáveis para avaliar suas reações a modificações sutis de produtos, tais como alterações na cor. A Nestlé tem uma "sala de guerra" onde analistas monitoram mídias sociais para detectar conversas que se relacionem com — ou afetem — a aceitação de seus produtos. Os analistas usam essas informações para ajudar a embasar decisões de pesquisa e marketing de produto e para avaliar, em tempo real, em que nível suas propostas de valor estão atendendo às necessidades do cliente principal.
Se você tem a significativa vantagem de ser o primeiro graças a uma nova tecnologia — ou se os concorrentes ainda estão evoluindo e lutando para encontrar seu caminho —, você pode ser capaz de evitar a escolha do cliente principal, optando em vez disso por permanecer fluido e se concentrar na experimentação. Mas a paisagem empresarial está repleta de carcaças de empresas que tentaram ser tudo para todos. Como o Yahoo, elas foram se virando desordenadamente até ser surpreendidas pela crise. E muitas vezes trouxeram um novo líder num desesperado esforço de última hora para impor disciplina e foco a um negócio à beira do fracasso. Acredito que, em última análise, é menos arriscado ser proativo e fazer a aposta estratégica crucial de escolher um cliente principal. As empresas que não fazem isso geralmente se descobrem olhando as luzes traseiras de seus concorrentes mais decididos e engajados. Robert Simons é professor da cadeira Charles M. Williams de Administração de Empresas na Harvard Business School. É autor de Seven Strategy Questions: A Simple Approach for Better Execution (Harvard Business Review Press, 2010).
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