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O mercado passa por cima das leis. Pode ter baixa elasticidade em relação a preço e alta em relação à renda; (Básico: {paixão} e Supérfluo ao mesmo tempo);
PublicouÍsis Casal Alterado mais de 4 anos atrás
Apresentação em tema: "O mercado passa por cima das leis. Pode ter baixa elasticidade em relação a preço e alta em relação à renda; (Básico: {paixão} e Supérfluo ao mesmo tempo);"— Transcrição da apresentação:
1 O mercado passa por cima das leis. Pode ter baixa elasticidade em relação a preço e alta em relação à renda; (Básico: {paixão} e Supérfluo ao mesmo tempo); Ao contrário das demais atividades, o sucesso do produto depende dos outros times; Monopólio não funcionaria. Quanto mais competitivo o campeonato, maiores os lucros; Quanto maior a competição, maior a incerteza dos resultados, maior a atração, maiores as receitas; Demais atividades: Ideal é ausência da competição; Monopólio pode ser da liga, não de um time. Exemplo: NBA não tem acesso e nem descenso, mesmo assim é sucesso!! Cada jogo tem de valer algo. Cada jogo tem de ser uma festa, um evento. Cultura influi, mas sucesso está na combinação destes dois fatores, somados à transparência. III - As Leis Econômicas do Futebol
2 É SEMPRE DIFÍCIL MEDIR A DEMANDA; ALGUMAS OBSERVAÇÕES: Performance é mais importante do que preço(obviamente dentro de certos limites). Locais sem desemprego são menos sensíveis a preço.(lógico). Tamanho da população local influi muito.(Também lógico). Concorrência local(outros clubes) reduz público. História é fundamental. Ex: Barça, Rangers, Celtic,etc.
3 FIFA CONFEDERAÇÕES LIGAS/FEDERAÇÕES CLUBES Escala hierárquica do futebol mundial Fãs de Futebol (bilheterias); Empresas patrocinadoras principais; Empresas patrocinadoras de material e patrocinador técnico; TV´s; Loterias; Licenciamento – exploração da marca; Merchandising – venda de mercadorias pelos clubes; Serviços prestados no estádio - restaurante, outros eventos; Placas de propaganda nos estádios; Outros clubes ou federações; Cadeia de clientes / negócios Fonte: A nova Gestão do Futebol, Antônio Carlos Kfouri Aidar e outros AS DUAS CADEIAS DE RELACIONAMENTO
4 IV – A PROFISSIONALIZAÇÃO NA GESTÃO ESPORTIVA Objetivo do Clube: Performance; Profissionalização: Gerir eficazmente recursos escassos; Trabalhar o dia inteiro; Dirigente remunerado e com responsabilidade legal; Separar emoção da razão; O exemplo da agricultura; O exemplo de Martin Edwards;
5 Gestão Eficaz Maximizar Receitas Controlar Custos (salários)
6 Ao longo do tempo as fontes de receitas se alteraram: Década de 50 - Ingressos Décadas de 60/70 - Ingressos e Direitos de TV (monopólios das ligas ajudou) Década de 80 - Concessões de Comida e Bebida; - Patrocínio; - Nomes nos estádios; - A nova mídia: Tv explode com merchandising;
7 Nova Gestão Business Plan; Profissionalismo; Adequar receitas, investimentos e despesas; Modelos serão diferentes ; Alguns viverão de receitas operacionais; Alguns dependerão do desenvolvimento de novos talentos ; MAS TODOS OS MODELOS DEPENDEM DE GESTÃO PROFISSIONAL !
8 FONTES DE AUMENTO DE VALOR Contratos de TV; Merchandising; Catering; Bilheteria; Patrocínio; Hospitalidade Corporativa (Está começando no Brasil); Mudar Modelo, Tratar fornecedor como cliente e aumentar o valor; O gerenciamento dos torcedores será fundamental; Conhecer bem seus torcedores para tornar segmentação de receitas possível; Exemplos: - Vender ingressos para telão quando timo joga fora; - Alugar estádio para jogos de empresa;
9 Source:Deloitte & Toucher/FourFourTwo
10 Cota da TV para campeão da Premiere League: Cota da TV para Juventus e Milan –2.000 - USM 45.000 cada _______________________________________________________________________________________ Preço Médio do Ingresso- Premiere League 98/99 - US 24 Crescimento Real dos Preços: _______________________________________________________________________________________ Cota da TV –Inglaterra _______________________________________________________________________________________ Contrato Vodafone x Manchester United- US M 45 por 4 anos- USM 11/ano _______________________________________________________________________________________ Fonte: Dobson, Stephen& Goddard, John- The Economics of Football Ano19792002 US$700.000800.000.000 192619998 vezes 1990/19992 vezes Ano20012002 US$ M23.00042.000
12 Premiership Club Revenue Streams Fonte: DELOITTE & TOUCHE ANNUAL REVIEW OF FOOTBALL FINANCE, Season 2000/2001
14 Temporada 99/2000: (Liga Principal) Público Médio Receita TV (US$.000) Receita Total Clubes (US$.000) Alemanha31.882158.000540.000 Inglaterra30.707300.000795.000 Itália29.887390.000645.000 Espanha26.984285.000570.000 França21.861315.000345.000 Brasil (Brasileiro) (*)15.00080.000200.000 (*) Estimativa: Prof Antônio Carlos Aidar Fonte: The Economics of Football – Sthepan Robson and John Calddard – Cambridge University Press.
17 Income Groth of the Big Five European Leagues: 1995/96 to 2000/01 Fonte: DELOITTE & TOUCHE ANNUAL REVIEW OF FOOTBALL FINANCE, Season 2000/2001
19 VI - O Modelo Ideal de Parceria Objetivo do Clube: Performance Objetivo do Sócio: Lucro Como equilibrar? Às vezes ser vice-campeão é melhor para o sócio!!! Nova empresa + exploração de marca O Problema Filosófico: Vender ou Não Vender Sucessão de Passivos e Contingências O que entra no negócio e o que fica fora: Futebol/Estádio/Parte Social
20 Relação do Futebol com o Sócio: Quem decide? Autonomia X Recursos; Down-Payment X Cobertura de Despesas; Principais negócios feitos até agora; Ponto Forte: $ e Operadora Pontos Fracos: Avaliação – relação entre sócio e clube; Orçamento Direção Técnica Contratações Vendas
21 Visão Geral dos Modelos de Parceira MODELO 1 (VENDAS) 1.Sócio aporta dinheiro e Clube aporta seus ativos tangíveis e intangíveis (marca, imóveis, etc.) para criarem nova empresa; 2.O que fica de fora da sociedade é gerido pelo clube; 3.Os lucros são distribuídos entre os sócios; 4. O acordo de acionista (se S. A.) ou o contrato social (se Ltda) decide poderes de gestão e limites de atribuições de cada sócio; 5. Exemplos: Bahia S.A, Pontos Positivos 1.Numa Ltda, o contrato social e suas modificações são mais facilmente alterados, não há obrigatoriedade de publicação de balanço e nem das alterações contratuais, como numa S. A.; 2.Opção por uma limitada é mais interessante para o controlador; 3.Gestão mais objetiva e eficaz pela existência de metas comuns; 4.Facilita a resolução da questão imobiliária. Pontos Negativos 1.Potencial desconhecido do negócio para fazer uma sociedade definitiva; 2.Questão política de alienar o patrimônio; 3.Caso o negócio não seja bom, o clube estará preso a uma sociedade com obrigações e interesses comuns; 4.Avaliação precisa de contingências pode reduzir o valor do clube; 5.Dificilmente alguém entrará de sócio sem ter algum tipo de controle no futebol, mesmo que a participação no capital seja menor do que 51%; 6.Os investidores preferem este modelo. Se é bom para o comprador..., talvez não o seja para o vendedor.
22 Visão Geral dos Modelos de Parceira MODELO 2 (Exploração da Marca) 1.Clube escolhe um parceiro para licenciar sua marca (alugar suas receitas); 2.Clube deve decidir quais fontes (atuais e potenciais) de receita farão ou não parte do contrato – por exemplo, imóveis, internet, etc.; 3.Possíveis formas de licenciamento: a)Simples divisão das receitas obtidas sem custeio das despesas pelo parceiro; b)Parceiro adianta algum dinheiro, garante ao clube as despesas conforme um Business Plan e ainda, divide os lucros da exploração das receitas; 4. O contrato de parceria determina qual a ingerência que o parceiro terá no clube. 5. Exemplos: Corinthians, Flamengo e Cruzeiro; Pontos Positivos 1.Se o negocio for bom, o retorno maior virá mais adiante. Se o negocio for ruim, o clube já teve um adiantamento financeiro e não participará de eventuais prejuízos. 2.Ausência de desgastes político, por não alienar o patrimônio; 3.Contingências serão menos consideradas. Parceiro está preparado para este tipo de contrato; 4.A rescisão do contrato é possível; 5.Este modelo pode ser transformar em vendas se for do interesse do Clube e estiver previsto em contrato; Pontos Negativos 1.Se o negocio for ruim, não teremos novo parceiro no vencimento do contrato; 2.Contrato mais complicado; 3.Torna a questão imobiliária mais complicada, por não ser uma venda;
23 Visão Geral dos Modelos de Parceira MODELO 3 (Sócio X Lançamento de Ações) 1.Clube consegue se capitalizar com contribuições espontâneas dos sócios (modelo Barcelona) ou com venda de ações; 2.No caso Barcelona, o clube fica como está, sem alteração jurídica alguma; 3.No segundo caso é formada uma empresa com participação do Clube e dos acionistas; 4.Estes modelos podem ser acoplados ao modelo licenciamento; 5.Exemplos: Barcelona (Sócios) e Manchester United (Ações); Pontos Positivos 1.Em ambos os casos, parece a melhor solução com posição de força e independência. Pontos Negativos 1.Modelo Barcelona: a)Relação com os sócios pode ser explosiva; b)Tentativa do São Paulo (campanha do sócio torcedor) foi frustrada; 2.Modelo Lançamento de ações: a)Tentativa do Vasco (lançamento de debêntures foi frustrada; b)O mercado acionário brasileiro é muito incipiente para o lançamento de ações; c)Processo de aprovação de emissão de ações precisa ser aprovada pela CVM (Comissão de Valores Mobiliários); d)Será preciso demonstrar que o clube tem situação financeira saudável, inclusive com a projeção de demonstrações financeiras;
26 Arenas Multiuso: Origem: Cercar campo para cobrar ingresso; Não havia preocupação com conforto e segurança; Inglaterra: Proximidade do campo; Lei para prender que invadir (Filmagem); Atmosfera fica mágica; Hooligans fora da U. K. dentro, invasão dá cadeia Tratar bem e educar para comportamento melhorar! Quem é tratado como animal, responde como animal;
27 Arenas Multiuso: Fontes de receita: Além das óbvias, patrocínio de setores, nome do estádio, etc. Alemanha e Itália: Estádios Públicos; Inglaterra: Particulares; Espanha: Misto; Estádios Modernos: 5060 Mil pessoas; Freqüência U.K.: (90%) Estádios menores; Freqüência Itália: (59%) Estádios Maiores Segmentar preço dos ingressos: Por espetáculo e/ou por localização Custo por assento para novo estádio: Entre US$ 1.000 e US$ 1.500
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