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Prof: Adm. Aurecley G. da Silva CHIAVANATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração
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A Teoria das Relações Humanas, USA, surge como conseqüência imediata da Experiência de Hawthorne - Heltom Mayo. Movimento de oposição a Teoria Clássica. Surgiu da necessidade de se corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos e científicos. Necessidade de se humanizar e democratizar a administração Desenvolvimento das ciências humanas - (psicologia e sociologia)
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A teoria Administrativa sofre uma verdadeira revolução conceitual com a Abordagem Humanística. Transferência da ênfase das Tarefas e da Estrutura Organizacional para ênfase nas pessoas que trabalham ou participam das organizações. A partir desta abordagem a preocupação com a máquina, a organização formal cedem prioridade para o homem e seu grupo social Idéias de Filosofia - Johw Dewey Experiência de Hawthorne Aspecto técnico e formal Aspecto psicológico e sociológico
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Conclusões da experiência de Hawthorne A importância e o conteúdo do cargo Verificou-se que o conteúdo e a natureza do trabalho tem enorme influência sobre a moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar monótonos e maçantes afetando negativamente as atitudes e logo reduzindo a eficiência. Ênfase nos aspectos emocionais Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer um aspecto especial na administração e nas relações humanas.
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Na prática os líderes utilizam os três processos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder , tanto manda cumprir, como consulta seus subordinados antes de tomar uma decisão. A questão principal é saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstâncias e atividades.
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As. Teorias situacionais da liderança partem do princípio de que não existem um único estilo ou característica de liderança valida para todas e qualquer situação. Cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para se alcançar a eficácia dos subordinados. O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo em particular de pessoas sob condições extremamente variadas.
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Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa.. Eficiência	Eficácia Ênfase nos meios	Ênfase nos resultados Resolver problemas	Atingir resultados Jogar futebol com arte	Ganhar a partida
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Surge o conceito de delegar. Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. A hierarquização da organização , já representa a distribuição da autoridade e da responsabilidade.
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91 Teoria do Desenvolvimento Organizacional e Cultura Organizacional
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Os autores consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar a Organização. A única maneira de fazê-lo, é mudando sua cultura . Para mudar a cultura e o clima organizacional, a organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes características: Adaptabilidade - ser flexível e receptiva Senso de identidade. Compreensão do passado e do presente.
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96 Tópicos de Apresentação
Origens de DO; Mudança; Cultura Organizacional; Corrente Sociotécnica; Fechamento
97 Origens do Desenvolvimento Organizacional
Surgiu a partir de 1962, através de um complexo conjunto de idéias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento; Como resultante da Teoria Comportamental, no sentido de obter mudança e flexibilidade organizacional; Do aprofundamento dos estudos sobre motivação humana e sua interferência dentro da dinâmica organizacional; Criação do National Training Laboratory em 1947, com a finalidade de analisar em laboratório o comportamento dos grupos; Publicação de um livro do grupo do National Training Laboratory; Fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura e o estudo do comportamento humano;
98 Mudança Organizacional
Pretende-se mostrar alguns esquemas que possibilitem a melhor compreensão das transformações organizacionais, com base em: Paradigmas ou pré-teorias de mudança organizacional e possíveis naturezas: Compromisso Ideológico, Imperativo Ambiental, Reinterpretação Crítica da Realidade, Intenção Social, Transformação Individual; Perspectivas de análise organizacional: Estratégica, Estrutural, Tecnológica, Humana, Cultural, Política. Fonte: Motta, Paulo Roberto. Transformação Organizacional: A Teoria e a Prática de Inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark., 1998.
99 PARADIGMAS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL E IMPLICAÇÕES PRÁTICAS
100 OBJETIVOS PRIORITÁRIOS PROBLEMA CENTRAL PROPOSIÇÃO (AÇÃO INOVADORA)
101 Cultura Organizacional: a questão conceitual
Fonte: adaptado de Cavedon, Neusa. A cultura organizacional sob uma perspectiva antropológica: dialogando e elucidando equívocos.Perspectiva econômica,1992.
104 Conceito de Cultura Organizacional
Modelo de pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna. Edgar Schein,1984
105 Níveis de Cultura e suas interações
106 Geert Hofstede Nasceu em 2 de outubro - Haarlem, Holanda;
M.Sc; pelo Instituto de Tecnologia em 1953 e PhD em 1967; Professor de Antropologia Organizacional e Gerenciamento Internacional pela Maastricht University - Holanda; Seu trabalho foi baseado em uma survey com funcionários da IBM na década de 70 em mais de 50 países, originando as dimensões de cultura nacional.
107 Geert Hofstede Dimensão aversão a incerteza: como as pessoas se sentem em relação a fatos incertos. Dimensão distância do poder: facilidade que tem os membros menos poderosos de uma organização de aceitar uma distribuição desigual de poder. Dimensão masculinidade: refere-se ao papel que é esperado dos gêneros em uma cultura. Dimensão individualismo: descreve a relação entre o indivíduo e a coletividade que prevalece em uma determinada sociedade.
108 Elementos da Cultura Organizacional
Valores; Crenças e Pressupostos; Ritos, Rituais e Cerimônias; Histórias e mitos Tabus; Heróis; Normas; Comunicação. Fonte: Freitas, Maria Ester. Cultura Organizacional.
109 Instituto Tavistock O Tavistock Institute of Human Relations surgiu em 1946, em Londres, como organização independente e sem fins lucrativos, para estudar a relação das ciências sociais e psicológicas com as necessidades e problemas da sociedade. Deriva do Tavistock Institute of Medical Psychology (Tavistock Clinic), de 1920, cuja origem está relacionada aos problemas mentais em estudo durante a I Guerra Mundial e presentemente havendo adquirido status universitário (em associação com a Brunel University). Seus membros vêm de áreas diversas dentro das ciências biológicas, os quais atuam no meio acadêmico e/ou empresarial. Pesquisas e projetos foram desenvolvidos sobre tratamento em grupo, terapia familiar, motivação, ansiedade, cooperação, inovação, educação, cultura organizacional, auto-regulação de grupo, etc.
110 Instituto Tavistock O Instituto é uma organização do Tipo C, pois:
é um centro interdisciplinar de pesquisa aplicada, que não necessariamente está vinculado a alguma universidade; desenvolve projetos teóricos e práticos - com implicações científicas e empresariais - sobre problemas genéricos; e sua cultura está baseada em criatividade de grupo (intimamente relacionada ao aspecto interdisciplinar). O Instituto criou o jornal Human Relations, cujo propósito é integrar teoria e prática das ciências sociais e psicológicas. Também foi criada a editora Tavistock Publications. A partir de associações com empresas particulares, o Instituto adquiriu maior flexibilidade para o financiamento de trabalhos.
111 Instituto Tavistock Os projetos do Instituto, que forjaram a sua identidade de trabalho, caracterizavam-se por: serem respostas a macro ou metaproblemas; terem a característica de pesquisa-ação; serem conduzidos por times interdisciplinares atuando em cooperação com grupos de profissionais dos clientes; contarem com a proatividade dos clientes; objetivarem desenvolver ciência social nos clientes e ajudá-los a desenvolverem-na por si próprios; estarem voltados para o futuro; preverem possível oposição aos resultados obtidos; e envolverem, às vezes, bastante tempo.
112 Instituto Tavistock: Projetos Marcantes
National Coal Board (Inglaterra): primeira publicação (1951) sobre os sistemas sociotécnicos. Calico Mills (Índia): primeira tentativa (1953/54) de aplicação do conceito de sistema sociotécnico no projeto de um processo de produção. Unilever: identificação de novas fontes de receita para o Instituto. Shell (Inglaterra, Austrália, Holanda, Canadá).
113 Instituto Tavistock e Abordagem Sociotécnica
O Instituto colaborou com as seguintes atividades: desenvolvimento dos conceitos centrais; desenvolvimento de métodos para o estudo de relações entre tecnologias e estruturas organizacionais; busca de critérios para a melhor adequação entre os componentes sociais e tecnológicos; realização de pesquisa-ação para melhorar a adequação dos componentes; busca de medidas de avaliação de resultados de estudos comparativos e longitudinais; e difusão de avanços sociotécnicos.
114 Instituto Tavistock: Organizações Associadas
Scottish Institute of Human Relations (Escócia) Centre for Family and Environmental Research (Inglaterra) Loughborough University (Reino Unido) Organisation for Promoting Understanding in Society (Reino Unido) Foundation for Adaptation in Changing Environments (Suíça) Institute for Transitional Dynamics (Suíça) Work Research Institute (Noruega) Erasmus University (Holanda) Australian National University (Austrália)
115 Instituto Tavistock: Organizações Associadas
York University (Canadá) Ontario Quality of Working Life Centre (Canadá) BM Institute (Índia) National Labour Institute and Punjab Institute for Public Administration (Índia) Wright Institute (EUA) A. K. Rice Institute (EUA) UCLA (EUA) University of Pennsylvania (EUA)
116 Abordagem Sociotécnica: Pressupostos
117 Abordagem Sociotécnica: Pressupostos
118 Abordagem Sociotécnica: Pressupostos
119 Abordagem Sociotécnica: Focos de Análise
120 Abordagem Sociotécnica: Princípios
121 Abordagem Sociotécnica: Notas Adicionais
122 Abordagem Sociotécnica: Notas Adicionais
123 Abordagem Sociotécnica: Representantes
124 Abordagem Sociotécnica: Influência
Na maioria dos países ocidentais, prevalece o modo burocrático e tecnocrático de se organizar o trabalho. Na Noruega, pelo contrário, desde 1976 os trabalhadores podem demandar ocupações que contemplem princípios psicológicos de Emery: variedade; oportunidade de aprendizado; poder pessoal de decisão; apoio organizacional; reconhecimento societário; e perspectiva de futuro desejável.
125 Volvo em Kalmar Em 1973, a Comunidade Econômica Européia decidiu que a linha de montagem seria abolida da indústria automobilística européia. Em 1974, a Volvo, em Kalmar, não buscou máximo fracionamento das tarefas, mas: as decisões procuravam as maiores vantagens econômicas a partir do fracionamento das tarefas; e a planta e a sua organização foram projetadas para reduzirem os custos de transferência, padronização, balanceamento, coordenação e ritmo (mesmos custos do fluxo em massa).
126 Qualidade de Sistemas Especialistas
127 Qualidade de Sistemas Especialistas
128 Abordagem Sociotécnica: Bibliografia
RAVICHANDRAN, T., RAI, Arun. Quality Management in Systems Development: An Organizational System Perspective. MIS Quarterly, v. 24, n. 3. Minneapolis, MN, USA: Carlson School of Management, University of Minnesota, Sep 2000. SHARMA, Ravi S., CONRATH, David W. Evaluating Expert Systems: The Sociotechnical Dimensions of Quality. Expert Systems, v. 9, n. 3, Aug 1992, pp TRIST, Eric, MURRAY, Hugh. The Social Engagement of Social Science: The Socio-Technical Perspective. USA: University of Pennsylvania Press, 1993, 695 p. WOOD JR., Thomaz. Fordismo, Toyotismo e Volvismo: Os Caminhos da Indústria em Busca do Tempo Perdido. Revista de Administração de Empresas (RAE), v. 32, n. 4. São Paulo, SP, Brasil: Set-Out 1992, pp