UNIVERSIDADE CATÓLICA PORTUGUESA ESTAÇÕES DE RÁDIO ENQUANTO MARCAS: ESTUDO DE CASO DO GRUPO R/COM - PDF
UNIVERSIDADE CATÓLICA PORTUGUESA ESTAÇÕES DE RÁDIO ENQUANTO MARCAS: ESTUDO DE CASO DO GRUPO R/COM
Download "UNIVERSIDADE CATÓLICA PORTUGUESA ESTAÇÕES DE RÁDIO ENQUANTO MARCAS: ESTUDO DE CASO DO GRUPO R/COM"
Yasmin Ferretti Mirandela
1 UNIVERSIDADE CATÓLICA PORTUGUESA ESTAÇÕES DE RÁDIO ENQUANTO MARCAS: ESTUDO DE CASO DO GRUPO R/COM Relatório apresentado à Universidade Católica Portuguesa para obtenção do grau de mestre em Ciências da Comunicação variante de Marketing, Comunicação e Publicidade Por Inês Nogueira Serra Faculdade de Ciências Humanas Setembro 2012
2 UNIVERSIDADE CATÓLICA PORTUGUESA ESTAÇÕES DE RÁDIO ENQUANTO MARCAS: ESTUDO DE CASO DO GRUPO R/COM Relatório apresentado à Universidade Católica Portuguesa para obtenção do grau de mestre em Ciências da Comunicação variante de Marketing, Comunicação e Publicidade Por Inês Nogueira Serra Faculdade de Ciências Humanas Sob orientação da Professora Doutora Carla Ganito Setembro
3 Resumo O presente relatório pretende dar um contributo para a compreensão da gestão de marca no panorama radiofónico português, tendo como objeto de estudo o Grupo r/com e as respetivas marcas Renascença, RFM, Mega HITS e Rádio SIM. Procurámos analisar ferramentas relevantes para o meio das marcas de bens intangíveis, em função do nosso objeto de estudo, com o intuito de fomentar futuros estudos mais pormenorizados sobre como gerir e comunicar estações de rádio enquanto marcas. A análise tem como ponto de partida o estágio realizado na Direção de Marketing e Comunicação do Grupo r/com, onde foram observados os instrumentos de marketing e comunicação utilizados pelo Grupo, os quais procurámos enquadrar em bases teóricas articulando três temáticas: gestão estratégica de marcas de serviços, gestão estratégica de conteúdos media e teorias sobre as componentes do meio rádio. Concluímos que o Grupo r/com representa um caso de sucesso dentro do panorama radiofónico português, o qual demonstra uma base assente na gestão equilibrada e eficiente das suas estações de rádio enquanto marcas. Defendemos que uma estratégica baseada na comunicação de marketing funciona e integra-se no serviço radiofónico, paralelamente com uma gestão adequada dos recursos humanos, em especial dos animadores, bem como da relação com o ouvinte. Demonstrar as componentes necessárias à prestação de um bom serviço radiofónico, ainda que comercial e privado, tem mantido o Grupo r/com como líder de audiências enquanto grupo, ou seja, é o grupo que reúne as estações de rádio mais ouvidas. Revelar tais características num setor em constante evolução e mudança, consumido por ouvintes cada vez mais exigentes, confere ao Grupo r/com na sua totalidade um elevado nível de notoriedade e reputação, o qual explica a sua vantagem competitiva face às restantes entidades prestadoras de serviço radiofónico em Portugal. Palavras-chave: rádio, marcas, gestão de serviços, gestão de media e Grupo r/com. 3
4 Abstract The following essay aims to provide a new point of view in the field of radio brand management in Portugal. It has the Grupo r/com as the object of study which is formed by four radio brands: Renascença, RFM, Mega HITS and Rádio SIM. We centered our research on the finding of specific tools that we thought relevant to the subject of intangible goods, such as radio brands, in order to promote other studies on radio broadcasters as brands. This research was based on an internship at the Marketing and Communication Department of Grupo r/com. During this period our aim was to observe the marketing and communications tools used by the Group which afterwards we tried to articulate with the theoretical approach that we combined into three major themes: service management and branding, media management and branding and theories concerning radio and its elements. Our findings lead us to believe that the Grupo r/com represents a successful case among the Portuguese groups of radio broadcast since it demonstrated a balanced and efficient management of its radio channels as brands. According to this, we argue that a strategy based on a marketing communication combined with a well-organized human resources management centered in the radio DJ and its relationship with the audiences, reveals itself functional to the radio broadcasting service providers. Showing the necessary characteristics as a radio broadcasting service provider has kept the group and its brands in the top of the audiences rating, despite it being a commercial and private broadcaster. Keeping such performance in a context of constant shifts and evolution, consumed by demanding listeners, gives the Grupo r/com, in its totality, a high level of reputation as well as awareness which help to explain its competitive advantage in the current portuguese radio broadcast services market. Keywords: radio, brands, service branding, media branding and Grupo r/com. 4
5 Índice Resumo 3 Abstract 4 Introdução 11 Capítulo 1 Gestão de marcas de serviço 1. Princípios do marketing de serviços Conceito de serviço Quatro categorias gerais dos Serviços Perspetiva do Processo O marketing-mix aplicado aos serviços Posicionamento de serviços no mercado Aquisição de vantagem competitiva através de estratégias de foco Modelos de serviço: atributos e níveis Posicionamento como fator de diferenciação de uma marca de serviços 26 5
6 3. Gestão estratégica de uma marca de serviços A marca como indicador de tangibilidade O fator humano e a marca de serviços Integração de qualidade de serviço e estratégias de aumento de produtividade O modelo SERVQUAL O marketing interno e a qualidade em serviços Gestão do fator humano Construção e gestão da relação com o consumidor Criação de valor, satisfação e lealdade para o consumidor Sistemas de gestão da relação satisfação-lealdade com o consumidor 40 Capítulo 2 Evolução da Indústria da Rádio 1. Evolução do meio rádio em Portugal - Breve história Contextualização histórica do Grupo r/com Paradigma atual do meio rádio A rádio O ouvinte
7 Capítulo 3 Gestão estratégica de conteúdos media 1. Gestão aplicada aos media A Arena dos media Conceitos base aplicados à gestão dos media Gestão estratégica de marcas media Mix da comunicação de marcas media Gestão de conteúdos media aplicada a estações de rádio Delineamento de motivações: categorização de rádios 78 Capítulo 4 Gestão estratégica de marcas de rádio: o Grupo r/com 1. Contextualização do Grupo r/com Missão e valores Reestruturação: Grupo Renascença Grupo r/com Composição do Grupo r/com 85 7
8 2. Gestão on-air: ferramentasde marketing e comunicação aplicadas aos canais de rádio Publicidade Relações Públicas Patrocínios e parcerias Ativação de marca Valor acrescentado Papel do animador Papel do ouvinte Gestão e avaliação do valor da marca de rádio Construção e gestão da relação com o ouvinte Construção da lealdade à marca Sistemas de gestão da relação com o ouvinte Relação entre as audiências, notoriedade e investimentos 119 8
9 Conclusão 123 Bibliografia 128 Anexos 135 Anexo A Entrevista a Sónia Santos 135 Anexo B Entrevista a Paulino Coelho 139 Anexo C Entrevista a José Coimbra e Carla Rocha 143 Anexo D Entrevista a Dina Isabel 147 Anexo E Entrevista a André Henriques 151 9
10 Índice de Figuras Figura 1 12 Figura 2 93 Figura
11 Introdução O meio radiofónico, à semelhança de outros media, tem sido alvo de constantes mudanças quer no mercado onde se insere, quer no género de serviço que disponibiliza ou no tipo de público a que se dirige. De uma forma geral, podemos afirmar que tais mudanças vieram a confirmar e a destacar o papel ativo dos media na sociedade, pondo de parte qualquer vestígio do papel passivo de meros veículos de transporte e distribuição de propaganda, que uma vez desempenharam (Santos, 1998). O presente Relatório de Estágio tem como principal objetivo analisar a rádio de hoje, um media ativo, sobre a perspetiva da gestão estratégica de estações de rádio enquanto marcas, tendo as estações do Grupo r/com renascença, comunicação e multimédia como objeto de estudo. Este objeto e tema de estudo emergiram em consonância com o Estágio Curricular realizado entre 30 de janeiro e 3 de junho de 2012 na Direção de Marketing e Comunicação (DMK) do referido Grupo. Durante o mesmo, tivemos a oportunidade de presenciar várias ativações de marca de cada uma das estações de rádio, assistir a programas em direto, como também de redigir e organizar alguns documentos referentes aos quatro canais, como por exemplo press releases experimentais. De acordo com as funções desempenhadas optámos por seguir uma metodologia qualitativa assente maioritariamente na observação participativa decorrente do estágio, tendo como principal intuito analisar a forma como se comunica uma marca de rádio. No caso do Grupo r/com, as quatro marcas que o compõe, Renascença, RFM, Mega HITS e Rádio SIM, encontram-se sobre a alçada da DMK, onde se inserem os respetivos gestores de marca, bem como a relações públicas do Grupo em geral e outros órgãos de comunicação integrada. A título introdutório, consideramos interessante e relevante fornecer a estruturação do referido departamento, considerando as diferentes funções desempenhadas e como as mesmas se interligam. A Direção de Marketing e Comunicação encontra-se dividido em duas partes, a gestão de marca e a comunicação integrada que opera em conjunto com a relações públicas do Grupo. Estas, por sua vez, operam em função de três subpartes: gestão de apoios, planeamento de eventos especiais e administração de parceiros. A gestão de marca interliga a gestão de apoios, planeamento de eventos especiais e administração de parceiros, tendo como principal objetivo a materialização das promoções de cada marca 11
12 do Grupo. Quanto à comunicação integrada, a mesma compreende o planeamento de eventos e administração de parceiros, os quais visam a comunicação das iniciativas do grupo a nível interno através da Intranet e do Facebook interno do Grupo, e a nível externo, via plataformas digitais, bem como outros órgãos de comunicação social de forma a contactar consumidores (ouvintes), clientes, anunciantes e os próprios órgãos de comunicação social. No que diz respeito às subpartes, a gestão de apoios tem como objetivo o fornecimento dos materiais necessários para a ativação da marca (e.g. popups, roll-ups, telas, promotoras, etc.). A administração de parceiros aciona, quando necessário, os protocolos existentes com os parceiros do Grupo (e.g. Universidade Católica, Culturgest, Casa da Música, Teatro Nacional de S. Carlos, entre outros). Por último, o Planeamento de Eventos Especiais gere eventos que devido à sua dimensão ou por serem transversais a várias marcas passam de eventos normais a especiais, como é o caso do Rock in Rio. Contudo, é importante salientar que na prática a DMK opera como um todo, sendo que as partes e subpartes descritas constituem apenas uma linha de funcionamento formalizada. A figura 1 pretende clarificar esquematicamente as funções atribuídas à DMK e as ligações existentes entre as mesmas. Figura 1 - Estrutura da Direção de Marketing e Comunicação Fonte: Direção de Marketing e Comunicação do Grupo r/com O tema estações de rádio enquanto marcas, despertou-nos especial interesse e curiosidade académica principalmente pelo facto de a função estrutural dos gestores de marca passar por conferir tangibilidade a algo intangível, como é o caso da rádio. Como tal, pretendemos analisar as componentes da gestão de uma marca intangível, as quais 12
13 têm como base a gestão de uma marca de serviços à qual se acrescenta a componente media, que apresenta ferramentas e desafios particulares não encontrados noutros serviços ou produtos. Por último, visamos compreender como a conjugação da gestão de marcas de serviço com a de marcas media podem ser aplicadas a uma estação de rádio enquanto marca. Desta forma, o presente Relatório de Estágio pretende encontrar respostas à seguinte questão: Como se aplica a gestão estratégica de marca às estações de rádio? De forma a decompormos a questão colocada procuraremos compreender a forma como uma marca de estação de rádio é capaz de captar a atenção e fidelização do ouvinte, ao preencher uma necessidade não satisfeita (Clifton et al., 2005). Por conseguinte, delineamos o nosso trabalho mediante quatro capítulos: gestão estratégica de marcas de serviços; evolução da indústria da rádio; gestão estratégica de conteúdos media e gestão estratégia de marcas de rádio. Iniciámos o estudo sobre a perspetiva da gestão estratégica de marcas de serviços (branding de serviços), visto que o meio rádio definese, numa primeira instância, como um serviço. Deste modo, no primeiro capítulo pretendemos enquadrar o meio rádio dentro dos traços gerais que a gestão estratégica de serviços apresenta: marketing-mix aplicado aos serviços, posicionamento dos serviços no mercado, gestão de marcas de serviços, importância de uma boa gestão dos recursos humanos e desenvolvimento de sistemas de relação com o consumidor. Sendo que cada um destes traços representa uma subparte do primeiro capítulo, onde fornecemos exemplos de outras formas de serviços para além do radiofónico. O segundo capítulo emerge com o intuito de personificar uma ponte entre o primeiro capítulo e os restantes, ao pormenorizar o objeto de estudo em questão, o Grupo r/com, através da exposição da sua história, a qual se confunde com a história do canal primogénito, a rádio Renascença. No entanto, optamos por descrever em primeiro lugar a evolução do meio em si, ou seja, uma breve história da rádio, particularizando de seguida o caso do Grupo r/com. Enquadrámos ainda no segundo capítulo o que entendemos como as linhas gerais do que constitui atualmente a rádio e o ouvinte, subpartes que designámos conforme a apresentação comercial do Grupo r/com: rádio 2.0 e ouvinte 2.0. Uma vez traçadas as linhas gerais da rádio e ouvinte de hoje, analisámos as ferramentas especiais que a gestão de estações de rádio exige por se tratar de um media. Verificamos que tal aspeto levanta desafios próprios quanto aos conceitos base de mercado, público e da forma como é comunicado o conteúdo media, discutidos ao longo do terceiro 13
14 capítulo. Por fim, o quarto capítulo forma-se mediante a combinação dos primeiros sendo apelidado de Gestão estratégica de marcas de rádio: o Grupo r/com. Neste capítulo contextualizamos o Grupo r/com, tendo em atenção a sua missão e valores, bem como a recente reestruturação. Apresentamos, de igual modo, as características da Renascença, RFM, Mega HITS, Rádio SIM, Intervoz, Página 1 e a empresa de eventos Genius y Meios, que em conjunto formam o Grupo, de forma a possibilitar a compreensão das escolhas estratégicas a nível de comunicação, ativação de marca, relação com o ouvinte e papel do animador. Por conseguinte, procurámos que o primeiro capítulo enquadrasse as características e necessidades do atual mercado em que, de uma forma geral, a indústria da rádio se insere, isto é, o mercado dos serviços. Como tal, manifestámos uma preocupação acrescida sobre a importância dos recursos humanos, o impacto que os mesmos têm dentro da empresa e as respetivas consequências que daí advém. Sendo o nosso objeto de estudo uma empresa de media que lida 24horas diárias com o seu público-alvo, a carência de uma atenção redobrada sobre os colaboradores que atuam como ponto de ligação demonstra-se imprescindível para a otimização do seu funcionamento. Deste modo, ao longo do capítulo 1 analisámos os principais traços do marketing e comunicação de serviços com o objetivo de os transpor para o Grupo r/com. 14
15 Capítulo 1 GESTÃO DE MARCAS DE SERVIÇO 1. Princípios do marketing de serviços O atual mercado de serviços exige uma constante atenção sobre o consumidor, o qual deve ser tido como o centro de todos os processos, atividades e práticas da empresa. Desta forma, tornou-se imperativo uma orientação estratégica focada nas necessidades do consumidor, a qual requer uma compreensão do mesmo através dos seus comportamentos e motivações. As empresas que decidiram aplicar uma estratégia com focagem no consumidor precisaram primeiro de compreender quais os objetivos e perspetivas internas para o serviço, de forma a posteriormente incutir esse conhecimento nos seus colaboradores, que por sua vez funcionam como ponto de contacto com o consumidor partilhando com este o conhecimento adquirido. De uma forma geral, a referida estratégia envolve a criação de um sistema que opere mediante recursos físicos, técnicos e acima de tudo humanos. Estes devem ter como objetivo servir os consumidores internos, através de uma forte comunicação interna, bem como os externos ao criar relações sustentáveis com os mesmos (Grönroos, 2007; Kowalkowski et al., 2011; Strandvik et al. 2012).Simultaneamente, deste processo deve resultar uma criação de valores e perceção de qualidade de serviço para o consumidor, sendo que é tarefa dos colaboradores que atuam como ponto de contacto fazer transparecer estes atributos. O presente capítulo irá incidir sobre as ideias gerais acima descritas, encontrando-se dividido em cinco partes e respetivas subpartes, cada uma correspondendo a uma componente da gestão estratégica de serviços: características dos serviços; marketing e comunicação aplicada aos serviços; gestão de uma marca de serviços; e perceção e avaliação da qualidade de serviços. 15
16 1.1. O conceito de serviço Para Christopher Lovelock e Jochen Wirtz (2011) o conceito de serviços tem de existir independentemente, isto é, sem ser comparado com a noção de produto. Desta forma, os autores apresentam-nos duas formas de definir um serviço, a primeira resumese a uma definição bastante prática e memorizável de Evert Gummesson(1987: 22), o qual se referia a um serviço como something which can be bought and sold but which cannot be dropped on your foot, mas que pouco funciona num contexto estratégico de marketing. A segunda trata-se de uma definição mais académica: Services are economic activities offered by one party to another. Often time-based, performances bring about desired results to recipients, objects, or other assets for which purchasers have responsibility. In exchange for money, time, and effort, service customers expect value from access to goods, labor, professional skills, facilities, networks, and systems; but they do not normally take ownership of any of the physical elements involved(edvardsson et al., 2005: 112). Perante este enquadramento torna-se importante salientar que os serviços são tidos como atividades económicas entre duas partes interessadas, as quais implicam uma troca de valor que varia consoante com o mercado onde estão inseridas. De igual forma, e em consonância com a definição proposta, os serviços assemelham-se a performances baseadas no tempo, ou seja, na sua duração. Estas performances são, por sua vez, adquiridas de forma a satisfazer uma necessidade ou expectativa do consumidor. Deste modo, Lovelock e Wirtz enfatizam que tais aquisições criam uma expectativa de valor no consumidor, o qual provém do access to a variety of value-creating elements rather than transfer of ownership (2011: 37). É neste último ponto que reside a diferença entre um produto e um serviço, na inexistência de uma transferência de propriedade. Consideremos por exemplo uma ida ao cinema, a qual tem uma série de fatores indispensáveis como a compra de bilhetes, pipocas, refrigerantes e outros produtos. Tais fatores representam elementos capazes de gerar valor, uma vez que até entrar na sala onde o filme irá ser exibido, o consumidor entrou em contacto com a pessoa que trabalha na bilheteira, com a que está a realizar o controlo de bilhetes e com a que lhe vendeu as pipocas e o refrigerante. Por sua vez, dentro da sala de cinema, a prestação de serviço continua através da qualidade dos assentos, projeção de filme e som. Em conjunto, todos estes elementos fazem com que o consumidor fique ou não satisfeito com o serviço utilizado, ou seja, se o mesmo conseguiu criar valor para este. Durante 16
17 todo o processo, o consumidor não adquiriu propriedade de nenhum dos serviços que lhe foi prestado, e o mesmo resumiu-se a um determinado espaço de tempo Quatro categorias gerais dos Serviços Perspetiva do Processo É um facto que os serviços não envolvem transferência de posse, mas sim um processo de criação de valor para ambas as partes envolvidas, sendo que é neste que os serviços se diferenciam. Pessoas, objetos físicos e dados são, por norma, os principais intervenientes durante o processo, e os responsáveis por conferir características tangíveis ou intangíveis ao mesmo. Desta forma, surgem quatro formas gerais de classificação de serviços: serviços dependentes do desempenho dos seus intervenientes, serviços assentes em processos tangíveis, serviços baseados em estimulações sensoriais e, serviços direcionados para bens intangíveis. Nestas quatro categorias enquadram-se, por sua vez, dois tipos de ações: a tangível e a intangível. Dentro das ações tangíveis estão presentes os serviços cujo processo depende da cooperação entre os seus intervenientes transporte de passageiros, serviços médicos ou cabeleireiro, e os serviços assentes em processos tangíveis, tais como reparação, manutenção de objetos ou entregas ao domicílio. No que diz respeito a processos cujas ações são intangíveis enquadram-se os serviços baseados em estimulações sensoriais (educação, publicidade, conteúdos de entretenimento), e os serviços direcionados para bens intangíveis (serviços jurídicos, de contabilidade ou de seguros). Para o presente relatório, focar-nos-emos apenas nos serviços baseados em estimulações sensoriais. Os serviços baseados em estimulações sensoriais têm como principal característica a capacidade de mudar atitudes e influenciar comportamentos. Conteúdos educativos, noticiosos ou de outro tipo de informação, bem como de entretenimento ou religiosos representam alguns dos estímulos utilizados por este tipo de serviço. Existe ainda outro aspeto que deve ser tido em conta quando falamos de serviços baseados em estimulações sensoriais. Esta categoria de serviços define-se em torno de conteúdos informativos, que variam na forma como são comunicados, isto é, podem ser musicais, vocais ou visuais, pelo que acrescem fatores à sua utilização. Tais fatores compreendem, principalmente, as circunstâncias de consumo, uma vez que ouvir um 17
18 concerto na rádio é bastante diferente de assistir ao mesmo no recinto. De igual forma, o mesmo concerto pode ser posteriormente convertido em DVD ou CD, de modo que a plataforma muda mas a atuação consumida é sempre a mesma. Esta particularidade é muito apreciada por consumidores que preferem comprar um CD educativo a presenciar uma aula. Na atual sociedade, este tipo de consumo é feito maioritariamente através de downloads para Ipads, portáteis, mp3, telemóveis ou outras plataformas semelhantes através de lojas on-line, como é o caso da Apple, que criou um serviço próprio para este tipo de consumidores (Lovelock e Wirtz, 2011) O marketing-mix aplicado aos Serviços Devido às características apresentadas, também os tradicionais quatro P s do Marketing Mix são utilizados de forma diferente no marketing de serviços. Os conhecidos produto, distribuição ( place ), promoção e preço adquirem aqui uma nova dimensão. Para além de uma aplicação diferente, os quatro P s quando aplicados aos serviços expandem-se, passando de quatro para sete P s: produto, distribuição ( place ), promoção, preço, processo ( process ), ambiente físico ( physical evidence ou servicescape ) e pessoas. Os produtos inerentes a um serviço representação o pilar do marketing estratégico de uma empresa, uma vez que se o ponto de contacto produto for fraco, não será capaz de criar valor para os consumidores, mesmo que tudo o resto esteja bem executado. O ponto fulcral na criação de um serviço passa por criar pontos de contacto capazes de gerar valor para o consumidor, de modo a satisfazer melhor que a concorrência as necessidades deste. Desta maneira, um produto de serviços consiste no desenvolvimento de pontos de contacto que satisfaçam as necessidades primárias do consumidor, bem como de um conjunto de elementos suplementares que, para além de acrescentarem valor ao serviço, ajudam os consumidores a melhor usar o produto (Lovelock e Wirtz, 2011). Quanto à distribuição ( place and time ), a mesma pode envolver canais físicos e/ou eletrónicos, dependendo da categoria do serviço (exemplificada anteriormente). Tendo em conta as diversas plataformas em que um serviço pode ser consumido, cabe ao 18
19 utilizador decidir qual se adequa melhor às suas necessidades. Por exemplo, a necessidade do utilizador é ouvir uma música, para a satisfazer pode ligar a rádio, colocar um CD na aparelhagem ou ainda ligar o seu mp3. Estas plataformas representam as várias formas de distribuição de um serviço, neste caso de estímulo mental. Por conseguinte, quando falamos em distribuição de elementos de um serviço, torna-se necessário estabelecer o lugar e a altura, bem como os métodos e canais usados para o seu consumo (Coelho e Easingwood, 2004). No que diz respeito ao último dos quatro P s tradicionais, o preço, considera-se que o mesmo é utilizado de forma semelhante, uma vez que, por norma, existe um custo associado a utilização de um produto. Este custo pode assumir a tradicional forma monetária, ou seja, o consumidor paga por um serviço bancário, ou, pode pagar através da aquisição de um bem tangível para poder usufruir do serviço, como é o caso da rádio (adquirimos a aparelhagem, o carro ou o mp3 que nos possibilitam o uso da rádio). Os restantes três P s resultam da necessidade que o marketing de serviços tem de gerir os seus pontos de contacto com o cliente. Assim sendo, o primeiro P, processo, refere-se ao modo como o consumidor entra em contacto com o serviço. Para que um serviço seja bem-sucedido, é necessária uma boa gestão de recursos humanos, visto que, muitas vezes, o ponto de contacto são os trabalhadores. Do mesmo modo que uma TOSHIBA não consegue prever falhas no fabrico dos seus computadores, também uma empresa de serviços não consegue antecipar a forma como os seus colaboradores lida com os clientes. Por esta razão, muitas empresas optaram pela utilização de processos standard, os quais se materializam, por exemplo, no atendimento ao cliente, quer na loja quer telefonicamente, bem como a automatização de tarefas desempenhadas por colaboradores, como é o caso da voz ouvida quando se liga para a linha de apoio da ZON. O segundo P, designado de ambiente físico, compreende o design dos pontos tangíveis da empresa, tais como a arquitetura do prédio, veículos, decoração interior, logótipos, entre outros. No seu conjunto, estes pontos formam o conceito de servicescape defendido por Mary Jo Bitner (1992: 57 71), o qual segundo a autora pode atuar como prova da qualidade da empresa e do serviço, facilitar a compra e ajudar o consumidor durante o P de processo. Este pode ainda contribuir a nível interno, ao ajudar a produtividade da empresa através de estímulos visuais. A atribuição de cores a 19
20 determinadas marcas enquadra neste conceito, por exemplo, associamos o azul à estação de rádio Renascença, o cor de laranja à Mega HITS, o vermelho à RFM e o amarelo e preto à Rádio SIM. Pelo que em ações de ativação de marca, a utilização das referidas cores pode contribuir para uma fácil associação da presença da rádio por parte do ouvinte. De igual modo, a decoração dos estúdios, que atualmente podem ser visualizados em fotografias ou vídeos espalhos pelas múltiplas plataformas digitais, é feita de acordo com estas cores, de modo a surtir um maior efeito de associação e notoriedade junto do ouvinte. Por fim, o terceiro P, pessoas, constitui um dos aspetos mais importantes para uma gestão eficaz de um serviço, já que o mesmo diz respeito à gestão de recursos humanos. Como já referimos, os colaborados representam em muitos dos casos o ponto de contacto entre o serviço e o potencial cliente, pelo que é necessário prestar atenção à chamada linha da frente da empresa. Esta linha da frente integra os colaboradores que entram em contacto direto com o consumidor, quer em lojas, ao telefone, ou através de outras plataformas, e que podem determinar a escolha e compra do serviço. Desta forma, uma boa gestão de recursos humanos pode fazer a diferença, pelo que um bom gestor sabe reconhecer que colaboradores leais, habilitados e motivados constituem uma forte vantagem competitiva para a empresa. Uma gestão de recursos humanos de sucesso no caso de uma marca de estação de rádio verifica-se quando os animadores são capazes de estabelecer laços com os ouvintes através da partilha de experiências, como discutiremos no capítulo 4. Salientamos que para o desempenho dos animadores ser produtivo, tem de existir igualmente uma boa gestão dentro dos outros departamentos de forma a assegurar o bom funcionamento da empresa enquanto Grupo r/com. 20
21 2. Posicionamento de serviços no mercado A indústria dos serviços está cada vez mais sobrelotada, pelo que ter a capacidade de diferenciar um serviço da sua concorrência representa um fator crucial para as empresas que queiram permanecer no mercado. Existem várias estratégias de diferenciação que as empresas podem aplicar, todas elas com um objetivo em comum: disponibilizar serviços que signifiquem algo para o consumidor. Para que tal aconteça é necessário por em prática várias características inerentes aos serviços, como o modo e a duração com que os mesmos são disponibilizados. Desta forma, providenciar um serviço de qualidade passa por estabelecer relações de sucesso através dos colaboradores que interagem diretamente com o cliente, bem como oferecer extras desejáveis que complementem o serviço. Exemplos de extras desejáveis são os serviços de bagageiro e catering durante um voo, os quais acrescentam valor para a companhia que está a fornecer o serviço de transporte ao cliente, diferenciando-a dos concorrentes (Grönroos, 2007). A acrescentar a estes dois fatores, o consumidor revela uma tendência para adquirir aquilo que lhe é mais conveniente, ou seja, um serviço de fácil utilização, que esteja disponível quando e onde este o desejar. Pelo que, quanto mais complexo for o serviço, mais o mesmo se torna vulnerável no presente mercado. Ainda que o serviço disponibilizado tenha múltiplas características, se as mesmas não forem corretamente evidenciadas, ou se necessitarem de tempo considerável junto do manual de instruções, arriscam-se a perder determinados consumidores. Tal acontece principalmente porque se forem disponibilizados dois serviços igualmente complexos, certos consumidores podem não perceber qual a diferença entre um e o outro, pelo que acabam por se basear normalmente no preço, ou então no nome da marca, como analisaremos posteriormente. Posicionar estrategicamente um serviço depende da capacidade da empresa em criar, comunicar e, mais importante, saber manter e adaptar um bem a um mercado cada vez mais competitivo e exigente. Manter um serviço diferenciado da concorrência, aumenta a notoriedade e, por conseguinte, o valor atribuído a este, originando as desejáveis relações de longo termo com o consumidor. Desta forma, para um bom posicionamento, torna-se indispensável compreender as necessidades e preferências do público-alvo, ao que atribuem e percecionam como sendo de valor, e às ofertas que os concorrentes disponibilizam. Daí que os estudos de mercado realizados constituam uma ferramenta bastante útil para traçar as várias possibilidades. Saber o que o público-alvo, ou, mais 21