"OS 10 MANDAMENTOS DOS FUNDOS EUROPEUS" - Multisector - Innovation Consulting
7 Abril, 2021 Sem categoriamultisector
Regra de ouro: pense primeiro na sua empresa e só depois nos apoios
Lembra-se do nosso artigo do mês passado acerca dos tão aguardados Fundos Europeus? Recorda-se que, apesar das inúmeras notícias sobre os milhares de milhões de incentivos que estão para chegar – Plano de Recuperação e Resiliência (PRR), novo Quadro Financeiro Plurianual 2021/2027 (de onde sairão o PT2030 e PDR2030) e conclusão do ainda em curso PT2020 (espera-se para muito em breve um aviso de concurso do SI-Inovação Produtiva) – pouco se sabe sobre quando, quanto e com que regras Portugal vai poder beneficiar destes fundos?
Para que a informação dos Fundos Europeus não seja só "BLÁ, BLÁ, BLÁ, BLÁ, BLÁ", deixamos aqui algumas "dicas" para os empresários que querem aproveitar os fundos para desenvolver ou criar os seus negócios.
Mesmo sem se saber ainda quando e como vão chegar os apoios, a Multisector recomenda que comece pelo início e se evite um erro comum: as empresas não devem investir em função dos incentivos disponíveis. Ao invés, os apoios dos Sistemas de Incentivo devem servir as empresas, isto é, as suas estratégias, objetivos e ambições de evolução e competitividade. Significa que os fundos têm que ser vistos como um instrumento de política económica e industrial para financiarem os projetos de investimento das empresas, que refletem o caminho escolhido pelos seus empresários e gestores.
Dito de outro modo, os sistemas de incentivos são um meio (fazer o investimento porque faz sentido para executar a estratégia empresarial definida, aproveitando racionalmente as fontes de financiamento favoráveis dos programas de apoio) e não um fim (fazer investimento para obter os fundos)!
Seguindo esta regra básica e, tendo em conta a larga experiência na elaboração de candidaturas e gestão de incentivos, a Multisector deixa aqui o que definiu como os "10 mandamentos dos Fundos Europeus".
Ter Estratégia. Significa definir para onde a empresa quer ir (que objetivos atingir?) e como posicionar-se de forma competitiva (o que fazer para lá chegar?). Depende da área de atividade e de negócio, do estado atual da empresa nos fatores críticos de competitividade, da valia da oferta, dos clientes, da concorrência e dos mercados, dos recursos existentes, etc.. A análise pode ser feita de modo mais sistematizado e com recurso a ajuda externa (consultores), mas também pode ser interna. O importante é que haja uma análise séria à empresa e à sua envolvente externa, com posterior definição do caminho a seguir.
Definir um Plano de Ação. Depois de definidos os objetivos e a estratégia, importa definir o que fazer para lá chegar. Ou seja, identificar as ações a realizar, os recursos necessários (materiais, imateriais, competências, pessoas, subcontratação) e os investimentos a realizar, num plano que deve ser definido no mínimo a dois anos.
Estruturar um Orçamento dos Investimentos. Planear os investimentos, ou seja, fazer procurement (a quem se vai comprar e por que valor?) e com que recursos financeiros. Esta fase é muito importante, mas muitas vezes desvalorizada pelos empresários ou feita sem o tempo e o rigor adequado. Como qualquer ação de gestão, tem de ser feita de modo profissional, o que significa: 1º) definir que recursos adquirir; 2º) procurar fornecedores distintos; 3º) solicitar-lhes uma proposta/orçamento; 4º) Negociar as condições de fornecimento (e nem tudo passa pela preço, pois o prazo e forma de pagamento são igualmente importantes); 5º) Estudar soluções alternativas – ouvir os potenciais fornecedores é importante para se obter mais conhecimento sobre novas tecnologias ou equipamentos, que podem alterar (melhorar) a ideia inicial no investimento a realizar e assim, ser indutora de maior competitividade. Acresce referir que os comprovativos da consulta ao mercado (existência de orçamentos / propostas de fornecimento) são sempre solicitados, em alguns casos logo pelo Organismo Avaliador (no processo da candidatura ou em pedido de esclarecimentos na fase de análise), na generalidade pelo Organismo Intermédio que gere a candidatura (durante a fase de execução ou mesmo no final do processo, aquando dos procedimentos de encerramento contratual, já depois de todo o investimento realizado!). Pelo exposto, como boa prática, devem ter sempre, pelo menos 3 orçamentos / propostas para cada investimento a realizar.
Apoios e Consultores. Definido o investimento, é chegado o momento de pensar nas fontes de financiamento. Conhecer os apoios disponíveis e como podem ser aproveitados para financiar o plano de investimentos definido. Recorrer a Consultores, é fundamental, pois, se fizerem um trabalho sério, serão as entidades melhor posicionadas para este match entre Plano de Investimento e Sistemas de Incentivos.
Adaptar o Plano de Investimentos. Função do enquadramento do investimento no sistema de incentivo adequado, poderá haver necessidade de adaptar o plano aos timings dos concursos. Esta é uma fase crucial, mas que não deve ser mandatória. Ou seja, é neste momento que o empresário terá de decidir se pode ou não adiar o timing da realização de determinado investimento para esperar pelo aviso de abertura de concurso de modo a aproveitar os apoios enquadráveis. A este respeito, recordamos outra regra chave: para acesso aos fundos, os investimentos nunca podem ser iniciados antes da submissão da candidatura.
Identificar as outras Fontes de Financiamento. Os incentivos provenientes dos apoios aprovados, são apenas uma variável da equação do financiamento, sendo por isso necessário identificar as outras fontes de financiamento, tendo sempre muito cuidado nas obrigações inerentes a uma candidatura (mais uma razão para recorrer a consultores bem formados e informados). Para a componente da comparticipação privada, é usual a exigência de financiamento com "novos capitais próprios", o autofinanciamento só poder ir até ao valor igual ao do ano pré-projeto e os financiamentos bancários têm de ser tratados com antecedência. Algures no tempo, todos os comprovativos das fontes de financiamento vão ser solicitados pelas entidades avaliadoras e gestoras .
Preparar a mudança. É preciso que o empresário se questione "a minha empresa estará preparada para acomodar o investimento e o impacto por ele produzido?". Dito de outra forma, é preciso adaptar a organização ao investimento e à mudança expectável, quer em termos de recursos (humanos, materiais, imateriais) mas também de capacidades e de competências, já que serão introduzidos processos novos (produtivos e outros) na organização, novos standards de exigência, novos clientes e segmentos de mercado, entre muitos outros fatores.
Executar o investimento. De preferência de acordo com o planeado. Parece óbvio, mas não o é na prática. Da nossa experiência no acompanhamento da execução de centenas de projetos aprovados, é difícil conseguir que pelo menos 70% do investimento previsto seja realizado conforme foi pensado, planeado e orçamentado. Para maximizar os apoios, torna-se determinante antecipar as mudanças, de modo a, por exemplo, solicitar de forma fundamentada a alteração de itens de investimento elegíveis face aos indicados na fase de candidatura.
Controlar a realização do investimento. É fundamental, não apenas do ponto de vista orçamental e financeiro, mas também do ponto de vista económico e do negócio. É neste momento que recomendamos a implementação de um adequado Sistema de Controlo de Gestão (pode conhecer aqui a solução de controlo de gestão da Multisector – DIGSIM), por meio de KPIs (Key Performance Indicators), medindo e analisando algumas variáveis chave da organização empresarial, relacionadas com a caminhada da estratégia e dos objetivos definidos no primeiro mandamento – lembra-se do que esteve na base do investimento? Será igualmente importante para ir adaptando o caminho a percorrer às inevitáveis alterações para superar os obstáculos que vão surgindo no percurso.
Avaliar. O quê? Tudo! O impacto do investimento, ou seja, se produziu os efeitos expectáveis, o cumprimento dos objetivos estabelecidos e o crescimento / melhoria competitiva da empresa. No final, a empresa tem mais, melhores e distintos clientes? Alcançou maior valor acrescentado na oferta? Tem mais vendas mas também melhores resultados? Subiu na cadeia de valor? Aumentou as taxa de exportações? Adquiriu visibilidade internacional? Diversificou clientes, segmentos de mercado e mercados geográficos? Criou postos de trabalho? Aumentou a satisfação e remuneração dos stakeholders? (nomeadamente dos Colaboradores e dos Acionistas). Também a avaliação de todo o processo é fundamental: o que correu bem? O que correu mal? Onde e como podemos melhorar da próxima vez?