O CFO deve ser um tecnólogo? | CIO
A tecnologia actual, particularmente Big Data e analítica, está a modificar os papéis em todas as empresas, seja o CIO que precisa de encontrar novas maneiras de ser um parceiro estratégico para o negócio ou o CMO constantemente confrontado com decisões sobre tecnologia que pode tornar a função do marketing mais baseada em dados e mais eficiente. Mesmo o papel do CFO não está imune.
"O CFO não tem que ser um tecnólogo, mas tem que entender como o poder da tecnologia pode ajudá-lo a fazer o seu trabalho", disse Nicole Anasenes, CFO da especialista em soluções de software empresarial Infor, esta semana no Bloomberg CFO Summit. "As pressões sobre o CFO não são muito diferentes do que sempre foram, mas agora crescentada da interligação do mundo e do nível de mudança. Eles precisam de reagir para mudarem rapidamente com velocidade e flexibilidade".
No mundo empresarial, diz Anasenes, o CFO está focado na redução de custos, velocidade (especialmente no "time to value") e flexibilidade – tudo feito de uma forma segura. A tecnologia, particularmente a computação em nuvem e a analítica, é a chave para melhorar em todas essas três áreas.
Anasenes foi acompanhada por Mike Olson, director de operações da Cloudera, especialista em Hadoop. Para se manter a eficácia no mundo de hoje impulsionado pela tecnologia, Olson diz que o CFO deve procurar fortalecer as relações em toda a empresa.
"O CIO ou uma linha de líderes empresariais são um aliado-chave na reflexão sobre esses novos recursos", diz.
No entanto, ele observa que é importante considerar que o CIO e essa linha de líderes de negócios vêm muitas vezes de diferentes perspectivas. Em geral, o CIO tende a ver o mundo através de uma lente de contenção de custos, diz. No espaço da analítica, tendem a ser primeiro atraídos pelo potencial do armazenamento barato que leva a custos baixos. Mas quando a infra-estrutura permite à empresa colocar todos os seus dados num lugar (como no modelo concentrador de dados da empresa que a Cloudera usa), novas cargas de trabalho analíticas emergem – como detecção de fraudes.
A linha de líderes empresariais, por outro lado, concentra-se mais em projectos de geração de receitas no espaço da analítica. Por exemplo, podem querer seguir análises comportamentais que lhes dão uma visão de 360 graus de cada cliente.
"Isso vai dar-lhes uma muito melhor orientação ou 'engagement' como resultado", diz Olson.
À medida que mais e mais empresas aproveitam o poder dos seus dados, Olson prevê que os próprios dados se vão tornar um activo no balanço que os CFOs terão que enfrentar.
"Os dados devem ser um activo na folha de balanços", diz. "Acredito que isso é verdade. Os dados vão conduzir a novos negócios. Como valorizá-los com precisão? Não acho que saibamos a resposta para essa pergunta, ainda. Mas acredito que temos alguns exemplos dessa valorização. Os dados sobre os clientes criam oportunidades para o negócio. Esses dados sobre os clientes devem ser o foco central na organização do CIO e da linha de líderes empresariais. O que sabemos sobre os nossos clientes? Como podemos expandir as nossas informações sobre os nossos clientes? Como podemos rentabilizar os dados? Essa monetização equivale realmente a uma valorização dos dados".
Pelo seu lado, Anasenes diz não estar pronta para adicionar os dados como um item na folha de balanço. Mas concorda que as empresas estão a ficar intrinsecamente diferenciadas com base na sua capacidade de dar importância aos seus dados. As organizações mais capazes de recolher informação de dados automatizados em tempo real terão uma vantagem competitiva séria sobre as suas rivais.