Como fechar uma fábrica de maneira responsável? - Época Negócios | Propósito nos Negócios
O fechamento de operações não é só um desafio de engenharia e planejamento, mas um desafio de liderança em primeiro lugar
09 Nov 2020 - 09h45 Atualizado em 09 Nov 2020 - 09h45
A liderança precisava ser preparada para atuar com empatia e responsabilidade, mantendo o engajamento e a motivação da equipe até o último dia de operações (Foto: Reprodução/Pexel)
Em tempos de aumento de competição e desafios logísticos, a consolidação de operações se torna um fenômeno cada vez mais comum. O que muitas vezes é esquecido é que o fechamento de operações não é só um desafio de engenharia e planejamento, mas um desafio de liderança em primeiro lugar.
Das poucas referências que existem sobre fechar fábricas de maneira responsável, uma delas é o artigo de Kenneth W. Freeman na Harvard Business Review de 2009. Ele resume a abordagem típica da liderança da seguinte maneira: "Muitos gerentes nunca tiveram de reduzir drasticamente sua equipe, e como resultado eles assumem que têm que tomar decisões drásticas e deixar a implementação para outros com a simples demanda: cortem rápido."
A Unilever decidiu em 2018 consolidar operações de Goiânia em Porto Alegre, efetivamente fechando operações em Goiânia até março de 2020. Para Oscar Ramirez, diretor de operações de Goiânia, isso criou vários desafios. Primeiro, como manter produção e qualidade até a última linha de produção seja transferida? Segundo, como fazer isso de maneira responsável, respeitando os valores da Unilever e da liderança do ex-CEO Paul Polman, que se tornou um ícone de sustentabilidade? Como fechar uma fábrica criando impacto positivo?
Para Oscar, era óbvio que o primeiro passo era uma comunicação aberta e transparente com a equipe, ajudando aos colaboradores a lidar com o medo do futuro. A liderança implementou um hotline e prometeu responder todas dúvidas dentro de 24 horas. Ao longo dos primeiros 18 meses, 305 perguntas anônimas foram feitas e todas respondidas dentro do prazo.
Num segundo passo, a liderança precisava ser preparada para atuar com empatia e responsabilidade, mantendo o engajamento e a motivação da equipe até o último dia de operações. Para isso, desenhamos um processo chamado de "coaching ourselves", de acordo com a metodologia criada por Henry Mintzberg. Abordamos temas como confiança, resiliência, atuação alinhada com os valores da empresa, inspiração e liderança protagonista, e providenciamos um espaço seguro no qual os líderes locais conseguiam discutir situações que estavam confrontando no dia a dia, cocriando soluções e respostas mais humanas.
Como se tudo isso não fosse suficiente, a liderança em Goiânia decidiu deixar um legado maior na região. Formávamos cinco grupos de "Game Changers", cada um trabalhando com um stakeholder específico. Um grupo se dedicou a capacitar colaboradores a encontrar novos empregos ou se tornar empreendedores.
Foram 9.304 horas de treinamentos para 229 colaboradores com um impacto imediato de redução de absenteísmo de 0,94% pontos percentuais. Hoje, todos os colaboradores estão empregados, 25% deles em outras operações da Unilever. Outros dois grupos trabalharam com mais de 70 colaboradores de um fornecedor e um cliente transferindo conhecimento sobre logística e segurança. O cliente relata que a taxa de rotatividade baixou de 6,75% a 3%. Outros Game Changers ofereciam 296 horas de cursos numa escola pública na comunidade, ajudando alunos a conseguir seu primeiro emprego. E o último grupo conseguiu juntar até concorrentes em executar projetos colaborativos de redução de resíduos que gerou uma redução de custos de R$ 850 mil para Unilever e mais de R$ 420 mil nos concorrentes.
Graças a essa gestão, a Unilever Goiânia foi capaz de entregar 100% das metas de produção com zero acidentes e falhas de qualidade. Como planejado, as operações em Goiânia terminaram em março de 2020. Mas muito além dos números, foram vistas postagens nas redes socais como essa da Fabiany Gonçalves, analista de qualidade: "A vida é feita de ciclos. Eles iniciam e terminam ao longo de uma jornada. Hoje, eu encerro um dos ciclos mais lindos que vivi. Tive a imensa oportunidade de trabalhar na melhor fábrica de Maionese e Ketchup do mundo. Aprendi, me desenvolvi e cresci como profissional e como ser humano. (...) Gratidão Unilever, Gratidão time. Vocês são feras! #Unilover"
"Cresci como ser humano"
Bons resultados econômicos e uma abordagem humanista não são pontos opostos num contínuo. Eles andam juntos. Porém, uma gestão humanista precisa de muita coragem. Coragem de investir no potencial humano, mesmo sabendo que a maioria das pessoas não vai continuar na empresa. Coragem de investir na comunidade mesmo sabendo que a empresa vai mudar para outra localidade. Coragem de tomar decisões de maneira diferente, de um jeito que cria valor para vários stakeholders.
Para mim, foi um prestígio fazer parte da equipe desse projeto. Outro foi receber oficialmente em outubro o Prêmio GOLD da EFMD (European Foundation for Management Development – Fundação Europeia para o Desenvolvimento Gerencial) por essa intervenção de desenvolvimento organizacional. Parece que esse jeito mais humanista de gestão chamou a atenção da comunidade internacional.