Planejando seu caminho para a Fluência Ágil | Thoughtworks
Planejando seu caminho para a Fluência Ágil
Publicado: April 18, 2016
Um dos pedidos mais comuns que recebemos na Thoughtworks é ajudar empresas e times a promover uma transição para novas formas de trabalhar e pensar sobre trabalho. Frequentemente, estes pedidos são motivados pelo desejo de uma empresa de competir de uma maneira mais eficiente no seu mercado, ou de se proteger contra novas empresas disruptivas. Muitas vezes começando com a função ou departamento de Tecnologia da Informação (TI), elas possuem objetivos específicos em mente, tais como a adoção de uma Entrega Contínua ou a transição para uma cultura DevOps. Às vezes, a TI iniciou uma mudança e tem um ou dois (ou vários) times usando abordagens ágeis, mas agora percebeu que precisa trazer suas parcerias de negócios ao longo desta empreitada.
Qualquer tipo de transição normalmente implica um caminho longo e tortuoso, portanto não é nada surpreendente que mais cedo ou mais tarde apareçam perguntas sobre como times podem melhor avaliar seu progresso. Estas perguntas fazem bastante sentido, e um grande número de diferentes ferramentas e modelos de maturidade prometem ajudar a encontrar a resposta para elas. Mas a experiência nos diz que atingir um certo nível de maturidade, de acordo com um ou mais modelos, não significa que você está agora competindo de uma maneira mais eficiente no seu mercado, ou que você vai se tornar uma marca empregadora de escolha. A realidade é muito mais complicada que isso.
Uma abordagem que temos achado particularmente útil é o Modelo de Fluência Ágil, desenvolvido por Diana Larsen e James Shore em 2012 e que tem sido o assunto de muitos artigos e palestras excelentes desde então. Na Thoughtworks, temos usado o modelo de Fluência Ágil como uma estrutura para ajudar times a compreender sua posição atual e ajudá-los a desenvolver um roadmap pessoal. Este artigo irá abordar como o modelo funciona de uma maneira geral, como e por que ele é preferível a outros modelos disponíveis e as principais lições aprendidas com base em nossa experiência. Esperamos que outros grupos possam se basear em nossas experiências e usar o modelo não apenas em times de software, mas em outros também, e compartilhar o conhecimento resultante com a comunidade em geral.
O que é Fluência Ágil?
O modelo de Fluência Ágil não avalia seu time ou a fluência de sua empresa dentro de um conjunto de metas arbitrárias, outros times, outras empresas ou qualquer norma oficial. O modelo de Fluência Ágil ajuda os times a entender onde eles estão em termos de seus próprios objetivos, e entender o que é relevante para o seu contexto e necessidades específicas. É como se ele fosse mais um padrão (uma solução para um contexto) do que algo como o Capability Maturity Model Integration - CMMI (Modelo de Maturidade em Capacitação - Integração). O modelo de Fluência Ágil não presume que todos os times vão começar no nível 1 e depois vão avançar até o nível 4. Pelo contrário, um aspecto fundamental do modelo é identificar qual nível de fluência é mais adequado para você, seu time e sua empresa. É possível inclusive que os times retrocedam deliberadamente, se um nível de fluência mais baixo for mais adequado para seu contexto.
Fluência é definida como:
qualidade ou condição de ser fluente, em particular:
sinônimos: fluidez, fluxo, suavidade, ausência de esforço, facilidade,
graça, graciosidade, elegância;
regularidade, ritmo, ritmicidade;
ser corrente
"seu andar tinha um quê de fluência felina"
tradução livre de verbete do Dicionário Oxford
Diana Larsen define fluência como coisas que você faz automaticamente, sem pensar. Ela faz uma analogia sobre ser fluente em uma língua e estabelece o seguinte ponto fundamental: as pessoas que falam vários idiomas, frequentemente o fazem em diferentes níveis de fluência baseando-se em suas necessidades. Esta é a chave para se compreender o modelo de Fluência Ágil. Ele não é um sistema de classificação. Ele trata-se na verdade de compreender e trabalhar em direção ao nível de fluência adequado para suas necessidades naquele determinado momento. Embora cada nível baseia-se nas práticas dos outros, o nível de fluência que é correto pode e vai mudar, possivelmente em ambos os sentidos ao longo do tempo.
O modelo fornece quatro níveis de Fluência Ágil, de uma fluência de 1 estrela até uma fluência de 4 estrelas. O nível de 1 estrela se concentra em fundamentos e pode ser vivenciado tanto através de uma mudança na cultura do time e organizacional, quanto através da adoção de certas práticas. A prática da transparência é algo essencial; um time e uma empresa trabalhando neste nível compartilham informações dentro do time, com outros times e mais amplamente com toda a empresa. Culturalmente, times neste nível entendem o que fazem, oferecem valor à empresa, procuram ativamente melhorar suas práticas e desenvolver ambas as relações internas e externas em apoio a este objetivo. A métrica principal para a Fluência Ágil de nível 1 são respostas positivas a:
Seu time planeja e trabalha na entrega de valor?
Qualquer pessoa na sua empresa consegue visualizar progresso?
A Fluência Ágil de nível 2 é baseada na fluência de nível 1 e é caracterizada por práticas como Entrega Contínua e Integração Contínua. Times neste nível oferecem produtos de alta qualidade sob demanda, ou em qualquer ritmo de acordo com as necessidades da empresa. Esses times se concentram explicitamente no desenvolvimento de seus processos de engenharia de software para apoiar este objetivo e estão profundamente comprometidos em promover práticas como Test Driven Development - TDD (Desenvolvimento Orientado a Testes) e Pairing (Pareamento). A métrica principal para a Fluência Ágil de nível 2 são respostas positivas a:
Isso está acontecendo como um padrão?
O time sabe o ritmo certo de entrega para o mercado ou para os negócios?
O time tem as habilidades necessárias para entregar valor e qualidade de forma consistente?
A Fluência Ágil de nível 3 é vista onde a empresa, dentro da qual a equipe se localiza, acredita no processo de aprimorar sua função de entrega de tecnologia através do investimento no desenvolvimento de seus times. Alguns dos principais atributos desses times são: ser verdadeiramente multifuncional, e ter tudo o que é preciso para decidir o que entregar e como entregar, dentro da equipe. O foco da gestão é afastar obstáculos para o progresso do time. A métrica principal para a Fluência Ágil de nível 3 são respostas positivas a:
A empresa e o time estão usando uma linguagem comum para falar sobre metas e progresso?
O time tem acesso a todas as informações da empresa que precisa para entregar produtos de alto valor?
O time tem o poder de tomar decisões sobre produtos?
A Fluência Ágil de nível 4 é caracterizada pelo total envolvimento da empresa no processo de entrega do serviço ou produto de tecnologia. Este nível de fluência requer uma cultura organizacional que é significativamente diferente da encontrada na maioria das empresas estabelecidas. Como aponta Dianna Larsen em suas observações centrais sobre o tema no Agile India de 2015, este é talvez o futuro do trabalho de conhecimento. A métrica fundamental para a Fluência Ágil a este nível é que o trabalho de toda a empresa seja orientado pelo trabalho dos times de desenvolvimento.
Para se conseguir colocar tudo isso em contexto, é útil observar alguns exemplos. A Fluência Ágil de 1 estrela pode ser apropriada em grandes empresas mais tradicionais, tais como as dos setores financeiros e governamentais, ou onde haja significativas exigências regulatórias a serem cumpridas. A fluência de 2 estrelas pode ser adequada para empresas baseadas na web, como a Amazon; a fluência de 3 estrelas pode ser necessária para empresas que possuam 'software como serviço' como a Netflix, enquanto a fluência de 4 estrelas é vista principalmente em startups. Curiosamente, uma startup pode achar a fluência de 4 estrelas apropriada no começo, mas à medida em que a empresa cresce, a fluência de 3 estrelas pode ser o que ela realmente precisa.
Contribuições recentes sobre o tema
Uma perspectiva alternativa aos níveis de fluência, particularmente o uso do sistema de estrelas, é que as estrelas representam o montante de investimento que uma empresa terá que fazer. Quanto mais estrelas, maior será o investimento. O investimento neste sentido significa utilizar tempo e gastar dinheiro para começar a pensar em times, em vez de contribuições individuais, permitindo flexibilidade nos processos de trabalho à medida que times experimentam, e compreendem a necessidade de desacelerar para aprender e depois acelerar. É necessário que haja investimento em treinamentos e formação, mas nas áreas que os times desejam se concentrar, bem como investimento em mentoria. Como sempre, uma pessoa entusiasta de negócios, alguém disposto a gastar seu capital social na empresa, é algo necessário.
Estudo de Caso - Usando o modelo de Fluência Ágil
Embora existam muitos potenciais usos para o modelo, gostaria de compartilhar uma das nossas experiências recentes com ele. Espero poder oferecer algumas ideias ou um ponto de partida pelo qual novas abordagens podem ser desenvolvidas.
Estávamos trabalhando com um grupo de entrega específico dentro de uma empresa. O objetivo do grupo era fazer uma transição da abordagem de entrega centrada em grandes lançamentos, para um ambiente de Entrega Contínua. Ao longo dos meses anteriores, as pessoas do grupo realizaram muitas outras mudanças em suas práticas, incluindo a criação de vários times de entrega multifuncionais. Anteriormente, eles haviam trabalhado como times de projeto não-permanentes, formando e dissolvendo-se de acordo com as necessidades de projetos específicos.
O grupo queria aproveitar a oportunidade para avaliar seu progresso e definir metas para os próximos meses. Cada time tinha diferentes pontos fortes e coisas diferentes que pessoas envolvidas queriam se concentrar, mas, ao mesmo tempo, parecia haver uma série de objetivos e áreas de interesse em comum.
Decidimos que o modelo de Fluência Ágil poderia oferecer uma excelente estrutura para o exercício, uma vez que ele considera o contexto e permitiria que os times identificassem práticas relevantes para se avaliarem. Sabíamos através do trabalho com o grupo que visar um nível de fluência de 2 estrelas faria mais sentido, com base no período de tempo que eles têm trabalhado juntos, seu ambiente e os tipos de produtos que estavam oferecendo. Nós queríamos tornar o exercício de avaliação interessante e agradável de se executar e torná-lo uma atividade prática em grupo, com resultados visuais.
Coletânea de Dados
Decidimos desenvolver nosso trabalho com base em algo que já havia sido desenvolvido nesta área, utilizando o conceito visual do Technology Radar da Thoughtworks para identificar os tipos de práticas que se espera ver em times trabalhando em vários níveis de fluência.
O radar de fluência é composto por quatro círculos concêntricos, o círculo interno representando um nível de fluência de 1 estrela, e o de 4 estrelas no lado externo. O radar é dividido em quatro quadrantes; práticas, processos, conceitos e iniciativas. Dentro de cada quadrante, blips numerados representam as práticas e ideias específicas de cada nível de fluência.
Embora o próprio radar esteja disponível na web, queríamos que o processo de avaliação fosse simples, tátil e envolvesse uma discussão pessoal. Portanto, nossa abordagem foi imprimir cada quadrante, e colocar cada time juntos, longe de suas mesas de trabalho. Nós explicamos como o modelo funcionava e pedimos ao time que trabalhasse em grupos de duas ou três pessoas. Elas discutiram cada prática em seu quadrante, começando do centro do radar e fizeram uma avaliação, em nome da equipe, com base em um sistema de semáforos. A cor vermelha indicava que a prática, processo, ou conceito não estava sendo executado, ou era muito difícil (bloqueado de alguma forma) ou não era relevante; amarelo indicava que a prática estava sendo executada, mas ainda não havia atingido o nível de fluência ou conforto que o time queria, e verde indicava que a prática estava sendo feita e que o time sentiu que estava fluente nela. Pedimos também que os times indicassem onde sentiram que não seriam capazes de responder pelo time sem uma discussão mais aprofundada.
Dada a nossa abordagem simplificada para a coleta de dados, colocar os dados coletados em formato de análise envolveu o preenchimento de muitas planilhas, (o que representou uma grande oportunidade de melhoria). Para um time específico, isso não seria um problema, você pode simplesmente olhar para o radar colorido de semáforos que você produziu. Entretanto, queríamos observar as áreas de foco em comum, bem como identificar os times com pontos fortes que correspondessem às fraquezas de outros times. Experimentamos algumas ferramentas de visualização diferentes, incluindo Excel, Google Sheets e Tableau, e algumas ferramentas baseadas na web, como o Raw. No final, gráficos de radar produzidos no Excel proporcionaram os melhores resultados. Conseguimos produzi-los para uma única equipe (para desenvolvimento de um roadmap), várias equipes (para identificar oportunidades de desenvolvimento do grupo) e para as duplas de times (para identificar a melhor combinação para o compartilhamento de conhecimento).
Foi possível chegar às seguintes conclusões gerais a partir dos dados:
A maioria de nossos times sentiram que estavam suficientemente fluentes no nível 1 na maioria das práticas – houve muitos verdes, alguns amarelos e quase nenhum vermelho
Houve alguns amarelos a mais no nível 2 e conseguimos identificar várias oportunidades para atividades de desenvolvimento do grupo
Havia uma série de verdes e amarelos nos níveis 3 e 4
Conseguir identificar quais times tiveram pontos fortes em áreas específicas foi bastante válido
Um dos principais resultados foi o de que todos os times realmente aproveitaram o processo de se sentarem juntos, falando sobre suas práticas e concordando sobre quais queriam se concentrar.
Tendo coletado e analisado ​​os dados, o próximo passo foi nos certificarmos de que nossos times iriam obter o valor máximo do processo.
Nós compartilhamos os dados novamente com os times, junto de algumas ideias sobre como eles poderiam usá-los, incluindo:
Identificar quais outros times tiveram o maior nível de fluência em áreas específicas e solicitar para eles organizarem reuniões informais ou realizar oficinas para outros times
Identificar outro time com pontos fortes em uma determinada área e trabalhar em conjunto no tema
Sugerir palestrantes internos ou externos sobre temas de interesse mais amplo
Trabalhar com cada equipe para desenvolver e apresentar seu próprio roadmap
Pedir apoio a times de gestão quando o progresso em uma determinada área estiver impedido por desafios de contextos mais amplos
Concordar em voltar a executar o exercício em intervalos regulares, de modo que os times possam avaliar seu progresso e reconcentrar sua atenção se necessário
O processo simplificado de se ter os times trabalhando na análise foi eficiente e agradável - estimulou boas discussões abertas e as pessoas gostaram da experiência
Usar o radar para gerar a avaliação para que os times usassem funcionou bem - foi simples de usar e gerou um resultado visual imediato e relevante
Os dados proporcionaram uma visão global dos pontos fortes e fracos do grupo - o que significou que conseguimos identificar e concentrar no ponto específico que faria a maior diferença
Uma planilha mais simples para coletar os dados, (do que a que usamos inicialmente) teria sido adequado.
Nossa abordagem desta vez foi utilizar um conjunto comum de práticas para todos os nossos times. Teria sido interessante pedir a cada time para indicar as práticas que eles sentiram que caracterizaram os diferentes níveis de fluência para eles
Uma maneira mais fácil para inserir/coletar dados teria sido útil. Este processo foi bastante demorado.
Oportunidades para desenvolvimento futuro
Seria interessante tentar digitalizar o processo para promover uma coleta e análise mais rápidas. No entanto, seria importante tentar manter as vantagens de se ter um time sentando em conjunto para debater. O modelo tem um grande potencial para uso em diferentes contextos, incluindo a nível administrativo. Usado desta forma, poderia ser um indicador claro do tamanho do investimento que uma empresa precisa fazer para atingir seus objetivos aparentes.
Então como você pode usar o modelo?
Passo 1. Decida qual é o nível de fluência mais adequado para seu time ou empresa.
Passo 2. Crie seu próprio radar equivalente com quadrantes e blips que sejam adequados para você
Passo 3. Execute o exercício em conjunto
Passo 4. Compartilhe os dados
Passo 5. Aprimore o modelo que nós disponibilizamos e compartilhe com a comunidade
Uma maneira de interpretar essa proposta é que um nível de fluência mais avançado representa um investimento nas pessoas que trabalham na empresa. Cada nível tem diferentes custos e resultados. Pode ser interessante considerar isso em termos de qual é o melhor resultado que você pode obter, para a quantidade de investimento que você pode fazer.