Introdução a gestão de rh mpog
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1. PROJETO EUROBRASIL 2000 Apoio à Modernização do Aparelho de Estado Co-financiado pela União Européia INTRODUÇÃO À GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSTexto de Referência em Gestão de Pessoas Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão Secretaria de Gestão Departamento de Programas de Cooperação Internacional em Gestão Comissão Européia Brasília 2006
2. Presidente da RepúblicaLuiz Inácio Lula da SilvaMinistro do Planejamento, Orçamento e GestãoPaulo Bernardo SilvaSecretário de GestãoValter Correia da SilvaDiretor do Departamento de Programas de Cooperação Internacional em GestãoVictor Branco de HolandaDiretor Nacional do Projeto EuroBrasil 2000Ruben Bauer
3. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão Comissão Européia INTRODUÇÃO À GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSTexto de Referência em Gestão de Pessoas Björn Bengtson e Göran Järvstrand Tradução de Luiz S. Macêdo de Oliveira
4. MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃOSECRETARIA DE GESTÃODEPARTAMENTO DE PROGRAMAS DE COOPERAÇÃO INSTITUCIONAL EM GESTÃOPROJETO EUROBRASIL 2000Esplanada dos Ministérios, bloco K – 4º andar – sala 479-ACEP 70040-906 – Brasília-DFTelefones: (61) 3429.4906 / 3429.4208 / 3429.4836Fax: (61) 3225.5183eurobrasil@planejamento.gov.brhttp://www.planejamento.gov.br/gestão/conteúdo/eurobrasil/eurobrasil.htmDireção Nacional do Projeto EuroBrasil 2000:Carla Sorneta (equipe européia)Flávia Carvalho (equipe brasileira)Norma Nogueira (equipe brasileira)Roger Pouliquen (equipe européia)Ruben Bauer (Diretor)CAPABárbara Bela Editora GráficaDIAGRAMAÇÃO E ARTE FINALBárbara Bela Editora GráficaTIRAGEM200 exemplaresÉ permitida a reprodução parcial ou total desde que citada a fonte. Normalização: DIBIB/CODIN/SPOA Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão. Comissão Européia. Introdução à Gestão de Recursos Humanos: texto de referência para a área temática de gestão de pessoas / Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Recursos Humanos; Björn Bengtson e Göran Järvstrand; tradução de Luiz S. Macedo de Oliveira. — Brasília: MP 2006. , 52 p. p.1. Administração de pessoal. I. Projeto euroBrasil 2000 - Comissão Européia. CDU (658.3)
5. SUMÁRIOApresentação .................................................................................................................. 07A moderna Administração de Recursos Humanos ........................................................... 09Planejamento estratégico, orçamento e planejamento de recursoshumanos .................... 14Capacitação para o desenvolvimento institucional .......................................................... 15Desenvolvimento e mudança organizacional .................................................................. 21Descrição de cargos ........................................................................................................ 22Recrutamento e treinamento introdutório ....................................................................... 27Desligamento .................................................................................................................. 36Gestão de desempenho .................................................................................................. 37Desenvolvimento de recursos humanos .......................................................................... 41Motivação e compensações ............................................................................................ 46Comunicação e relações de emprego ............................................................................. 48Eqüidade no ambiente de trabalho ................................................................................. 49Registros funcionais ........................................................................................................ 50
6. APRESENTAÇÃO O Projeto EuroBrasil 2000 é um acordo de cooperação técnica firmado entre o Brasil e a UniãoEuropéia para apoio ao Governo Federal em seus esforços de modernização e reforma da AdministraçãoPública, a partir da consorciação entre os estados da arte em Administração Pública brasileiro e europeu.Para o provimento deste último, o Projeto conta com a assistência técnica prestada por um consórcio contratadopela União Européia, integrado pela Escola Nacional de Administração da França (ENA), pelo Instituto Suecode Administração Pública (SIPU), pelo Instituto Holandês de Administração Pública (ROI) e pelo InstitutoNacional de Administração de Portugal (INA). O Projeto tem por objetivo geral apoiar o Governo brasileiro na implementação da sua política degestão pública, e por objetivos específicos: - apoiar a flexibilidade da gestão da administração pública; - reforçar a capacidade das instituições centrais para a reforma administrativa; - melhorar a capacidade de gestão dos funcionários públicos de categorias superiores; - melhorar as relações entre a administração pública e os cidadãos; e - criar laços permanentes com a Europa. Em um prazo de três anos, o Projeto prevê a capacitação de cerca de 5.000 servidores de nívelsuperior com vínculo permanente com a Administração Pública mediante atividades como videoconferências,cursos de educação a distância, oficinas e seminários com especialistas, além de participação em missõestécnicas à Europa (cerca de 200 servidores) e incubação de redes temáticas e comunidades de prática. Serãoainda elaborados estudos técnicos para subsídio a iniciativas de alteração do quadro legal. O Projeto conta com três componentes principais: - Fortalecimento da Administração Pública; - Desenvolvimento da capacidade gerencial dos servidores públicos; e - Relacionamento entre a Administração Pública e o cidadão. Estas componentes, por sua vez, subdividem-se em blocos de ações encadeadas: as áreas temáticasdo Projeto. Em seu formato atual, o Projeto conta com 13 áreas temáticas: - Ética profissional; - Formação para o serviço público; - Gerenciamento de projetos; 7
7. - Gestão de pessoas; - Gestão por resultados; - Melhoramento da relação entre o Estado e o cidadão; - Modelagem federativa; - Modelagem institucional; - Monitoramento e avaliação de programas governamentais; - Parcerias público-privadas; - Planejamento e gestão territorial; - Planejamento estratégico; e - Redes e comunidades de prática (suporte metodológico ao Projeto). No âmbito da componente "Fortalecimento da Administração Pública" e da área temática "Gestão de Pessoas" do Projeto, foi programada, em parceria com a Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP), a oficina Tendências Internacionais no Campo da Gestão de Pessoas no Setor Público. Esta publicação contém o texto Introdução à Gestão de Recursos Humanos, de autoria de Björn Bengtson e Göran Järvstrand, precedido de um texto introdutório ao contexto federal brasileiro de administração de recursos humanos, elaborado pelo corpo técnico da SRH/MP . Brasília, julho de 2006 Direção Nacional do Projeto EuroBrasil 20008
8. INTRODUÇÃO AO CONTEXTO FEDERAL BRASILEIRO EM ADMINISTRAÇÃO DE RH A MODERNA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GRH e o alcance dos objetivos da organização O objetivo geral da moderna gestão de recursos humanos é assegurarque a organização possa atingir seus objetivos pela utilização adequada daforça de trabalho. Para tanto, as organizações necessitam não somente depessoal qualificado, mas também de sistemas eficientes e eficazes e derecursos financeiros. O desenvolvimento institucional requer não só que apessoa certa esteja no lugar certo no momento certo, mas também que aorganização possua um ambiente de trabalho compatível com os seussistemas operacionais e disponibilidade de recursos financeiros adequados. GRH integrada com Além de recursos humanos, a organização precisa de sistemas como outros sistemascomputadores e sistemas de gestão financeira, transporte para chegar até ocliente, remédios para os hospitais, livros para as escolas, etc. Os gestorestêm que manter um equilíbrio harmônico entre os recursos e os fatores deprodução. Os objetivos da GRH devem ser coerentes com os objetivos globais Objetivos de GRHda organização. A finalidade do processo de formulação de objetivos édirecionar as atividades de GRH em ambientes usualmente turbulentos,de forma que, tanto as necessidades da organização quanto as necessidadesindividuais e coletivas de seus empregados possam ser satisfeitas através daimplementação de políticas e práticas compreensíveis e eficazes. Estratégia As políticas e práticas são componentes integrais da gestão estratégica. de RHUma estratégia de GRH é principalmente uma atitude mental de convicçãoquanto ao valor da clareza de objetivos e da adequação dos planos àsfinalidades da organização, bem como da necessidade de integração perfeitaentre os vários componentes da estratégia adotada. As questões fundamentais em planejamento estratégico são "Aondequeremos chegar?" e "O que precisamos fazer para chegar lá?" 9
9. Toda organização precisa focalizar permanentemente sua clientela. Isto significa que a organização deve identificar corretamente seus clientes (proprietários, agência governamentais, conselhos diretores, corpo gerencial, Foco no cliente empregados, consumidores, fornecedores e público em geral) e suas necessidades específicas, para poder adaptar-se e satisfazê-los. As estratégias e objetivos da GRH, portanto, devem estar perfeitamente sintonizados com suas clientelas e com os produtos e serviços que elas demandam. O que é estratégia de RH? Há uma enorme variedade de receitas ideais de estratégias de RH. Uma das propostas teóricas mais seguidas é a de que uma estratégia de RH ou de qualquer outra natureza deve conter dois elementos principais: 1. Estratégia, objetivos estratégicos, por exemplo, resultados que a estratégia deveria objetivos e alcançar, 2. é um plano de ação, por exemplo, os meios pelos quais se plano de ação pretende alcançar os objetivos visados.Os objetivos deveriam ser definidos em função daquilo que precisa ser feito para alcançar os fins da organização e as necessidades individuais dos seus colaboradores. Estratégias de RH são simplesmente os processos que combinam pessoas, planos e programas de atividades, de acordo com esquemas gerais, para realizar os objetivos da organização. O processo de formulação de estratégias é uma maneira de se promover a compatibilização desses diferentes pontos-de-vista. A imagem abaixo mostra como a GRH se relaciona diretamente ao RH e objetivos negócio principal de um ministério encarregado de prover recursos humanos da organização adequados. Ao cumprir sua missão, a GRH apóia indiretamente a realização dos objetivos organizacionais do ministério.10
10. O propósito da moderna GRH O propósito da moderna GRH é assegurar que a organização atraia eretenha as pessoas qualificadas, comprometidas e motivadas, das quaisnecessita. Quais são essas necessidades e como satisfazê-las é, em síntese, oconjunto de definições que compõem uma estratégia de RH. A Obter e reter pessoalimplementação da estratégia significa tomar medidas para avaliar e satisfazer adequadoas necessidades futuras das pessoas, dando-lhes continuamente oportunidadesde desenvolvimento e aprendizagem para que elas reforcem e expandamsua competência, suas contribuições, seu potencial e sua empregabilidade. Recrutamento, lotação e treinamento são processos básicos de GRH.Reforço motivacional e fortalecimento do compromisso são fatores adicionaispara se alcançar sucesso. Este último é o resultado da implementação de Processos básicos de RHpolíticas e procedimentos de valorização e recompensa, baseados (1) naquiloque as pessoas fazem e alcançam, (2) nas suas habilidades e competências e(3) na sua disposição e habilidade para contribuir para com a organização. Os valores e a ética normalmente professados pelas organizações dosetor público só diferem marginalmente de um país para outro. Às vezes osvalores e a ética apresentam uma nuance nacional ou regional que deve servista como algo positivo. Dependendo das circunstâncias específicas, é Valores básicosnormalmente necessário assegurar uma mão-de-obra diversificada, prover e éticaoportunidades iguais e uma postura ética na gestão de pessoas, baseada napreocupação com o ser humano, a justiça e a tolerância, estabelecendo váriospadrões e normas. No tocante à implementação das políticas de RH, éessencial que o comportamento organizacional, especialmente o dos seusdirigentes, seja coerente com os valores e a ética declarados. O fortalecimento da motivação e do compromisso, através de políticas eprocessos calcados na avaliação e recompensa das pessoas em função daquiloque elas fazem e realizam, das habilidades e competências e de sua disposiçãoe talento, são fatores adicionais de sucesso. As organizações precisam criar um Motivação eclima que favoreça a manutenção dos relacionamentos produtivos e harmoniosos, compromissoconstruídos por meio de parcerias entre a administração e os empregados, ondeo trabalho em equipe possa florescer e os empregados sejam efetivamentevalorizados como partes interessadas (stakeholders) da organização. Uma boa GRH melhora o desempenho da organização Melhoria do Boas práticas de gestão de RH podem melhorar o desempenho desempenhoorganizacional das seguintes maneiras: organizacional • Aumento da motivação e do comprometimento. • Desenvolvimento de competências e habilidades. • Ampliação das responsabilidades atribuídas aos empregados de forma que eles possam utilizar plenamente suas competências e habilidades. 11
11. • Desenvolvimento de relacionamentos positivos entre a administração e o pessoal. Isto pode ser feito por meio de: 1. Clareza na definição das oportunidades de carreira e das competências desejadas. 2. Implantação de processos de gestão de desempenho e Métodos para a melhoria do desenvolvimento continuado. desempenho 3. Utilização dos sistemas de recompensa para sinalizar o que é organizacional importante para a organização e o que ela está disposta a oferecer, em termos de recompensas financeiras e não-financeiras. 4. Implementação de estratégias de relacionamento com o pessoal. RH estratégico versus abordagem funcional tradicional A moderna GRH é, acima de tudo, de natureza estratégica. Seus objetivos globais são coerentes com a estratégia global (objetivos e planos) da organização. A administração de pessoal tradicional consistia, na maioria das vezes, na aplicação ao pé da letra das normas de pessoal. Era focada no Administração "fazer as coisas direito" em lugar de "fazer as coisas certas". Os processos de de pessoal gestão relacionavam-se apenas vagamente com os objetivos e as metas da organização. A moderna GRH relaciona-se fortemente com a visão, a missão e os objetivos operacionais da organização. Os seguintes elementos da política Moderna GRH e estratégia de GRH são características importantes e a diferenciam da administração de pessoal tradicional: 1. Os empregados são considerados os recursos mais valiosos da organização. 2. A GRH é uma responsabilidade direta dos gestores de linha e está intimamente ligada à gestão de desempenho. 3. A GRH baseia-se em valores, fortalecendo o compromisso com a missão e os valores da organização. Características 4. A GRH pauta-se por políticas expressas e documentadas. da moderna 5. A GRH acredita que os empregados compartilham os mesmos GRH interesses que os empregadores. 6. A GRH é estratégica, na medida em que busca identificar as áreas críticas para o desenvolvimento e o sucesso da organização. 7. A GRH é guiada pelos objetivos e seu acompanhamento. 8. A GRH é orientada processualmente. 9. A avaliação do desempenho gera a melhoria contínua. A moderna GRH só funcionará bem se o ambiente assimilar o enfoque acima e adaptar-se a ele.12
12. O ambiente da GRH requer: • Disposições legais que favoreçam o enfoque estratégico. • Disponibilidade de pessoal eficiente de apoio administrativo (inclusive um sistema eficiente de gestão de RH) e de rotinas Ambiente administrativas que funcionem bem. da GRH moderna • Profissionais de RH competentes e capacitados para: • apoiar os gestores de linha, • realizar acompanhamentos e análises, e • promover ações de desenvolvimento. Estratégia e processos de RH A relação entre os objetivos estratégicos da organização e algunsprocessos de RH é ilustrada no organograma seguinte. A estratégia de RH atrai os empregados necessários para executar astarefas previstas para a implementação do plano estratégico, que define comoos objetivos organizacionais serão alcançados.O provimento de pessoal élevado a cabo por vários processos. O resultado desses processos é odesempenho, que possibilita a realização dos objetivos organizacionais.Odesempenho é avaliado e as medidas apropriadas para fazer as melhoriasnecessárias nas tarefas são então adotadas. A GRH na administração pública Na maioria dos países, emprego na administração pública é diferentede emprego em empresas privadas e outras organizações. As condições deemprego, os direitos e deveres, etc. são, em geral, regulados por leis e 13
13. regulamentos oficiais. A possibilidade de contratos individuais ou coletivos é limitada. As questões relativas a RH são tratadas freqüentemente da mesma forma que os governos regulam as atividades das instituições que lhes são subordinadas. Os empregados de organizações públicas desempenham funções especiais e diferentes das de outros empregados. Alguns empregados públicos Funções especiais exercem poder sobre outros indivíduos e organizações. Outros provêem serviços baseados em leis e regulados pelo aparato jurídico governamental. Os empregados públicos são responsáveis perante a lei pela implementação de políticas e providências legais. As atividades das instituições públicas são governadas por objetivos e metas baseados em decisões políticas. Essas atividades são reguladas por leis e regulamentos. Estas características configuram um ambiente paradoxal de RH. Pretende-se que a GRH funcione estrategicamente, mas que se submeta ao Enfoque estratégico e enquadramento legal da administração pública. Os profissionais de GRH ambiente que atuam no serviço público, portanto, precisam guiar-se pelo ordenamento legalístico legal sem, no entanto, limitar sua conduta profissional mais do que seja necessário. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, ORÇAMENTO E PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS14
14. A imagem acima ilustra as relações entre planejamento estratégico,que define o que a organização produzirá, os recursos financeiros destinados 3 Psà produção e os recursos humanos disponíveis. As organizações modernasprocuram integrar estas três dimensões do planejamento, levando emconsideração que: • Só se pode produzir o que o pessoal disponível é capaz de fazer, e • Não se pode ter mais pessoal do que o orçamento permite. Pode-se concluir que, se a produção está definida em termos do quee do quanto produzir, o orçamento deve ser suficiente para cobrir as despesasde pessoal, caso contrário não será possível alcançar a produção definida. Portanto, a GRH deveria ser capaz de dimensionar os recursos humanosnecessários para alcançar as metas de produção e, ao mesmo tempo, ajustaros recursos humanos ao orçamento. Se o planejamento estratégico, o Papel da RHorçamento e o planejamento de RH forem atividades separadas, estaabordagem não será possível. O processo de planejamento global deve basear-se no conceito de planejamento integrado, no qual a GRH desempenha umimportante papel. CAPACITAÇÃO1 PARA O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL Os profissionais de RH são fundamentais no desenvolvimento dacompetência do pessoal para alcançar os objetivos da organização. Nestecapítulo, o desenvolvimento da competência individual será estudado numaperspectiva ampla.1 N. da T.: No original, capacity building, com o sentido de capacitação das pessoas e tambémda instituição. 15
15. O que é capacitação? Capacitação ou desenvolvimento de capacidade compreende as ações que visam a aumentar as habilidades e competências de indivíduos, unidades da organização, a organização como um todo ou um sistema de organizações, Organizações e para que possam executar as suas respectivas missões, funções e tarefas eficaz indivíduos e eficientemente. Capacitação, portanto, é um conceito muito amplo e que inclui uma ampla gama de medidas e atividades, que promovem o desenvolvimento de: • produtos e serviços; • sistemas, métodos, procedimentos e processos gerenciais e administrativos; • competência profissional e administrativa; • melhorias setoriais ou globais do sistema educacional de uma sociedade; • quadro de referência institucional (veja abaixo) do setor da administração pública em análise. A essência da capacitação é a provisão e desenvolvimento das competências de indivíduos e organizações. Competência pode ser definida O que é como a habilidade e disposição de indivíduos ou organizações para executar competência? atividades e alcançar certos objetivos e resultados. Exemplos de habilidades:Ø lidar com uma determinada situação; • agir eficiente e eficazmente, e também • administrar situações imprevistas. Os componentes principais de uma competência são os conhecimentos, Combinação de as habilidades, as atitudes e os valores. Estes últimos unem as pessoas em conhecimentos, relações de aprendizagem. Somente através do desenvolvimento de habilidades e competências torna-se possível assegurar a sustentabilidade dos resultados atitudes de outras ações de capacitação em sistemas ou procedimentos. Quadro de referência institucional O conceito de institucionalização tem uma importância central. Aspecto Instituições representam as normas e regras que guiam e delimitam o formal comportamento de indivíduos e organizações. O quadro institucional pode ser formal, consistindo em leis, políticas, regras e regulamentos. Também pode ser informal, consistindo em normas não escritas e valores que regem as interações entre os indivíduos, dentro e fora Aspecto informal do contexto organizacional. O quadro institucional inclui as esferas econômicas, sociais, culturais e políticas nas quais organizações operam.16
16. Se a estratégia governamental tiver como objetivo a melhoria dasaúde da população de uma região, várias instituições deverão serenvolvidas e terão que cooperar. Não apenas os hospitais, mas também Um exemploas instituições responsáveis por serviços sociais, água potável, alimentaçãosaudável, etc. deverão ser mobilizadas. A geração de empregos e oaumento da renda também impactarão nas condições de saúde dapopulação. O sucesso de qualquer programa de capacitação requer que todos osaspectos do quadro de referência institucional sejam levados na devida conta.Capacitação, portanto, demanda a interação dos fatores internos e externose de todos eles entre si. As ações de capacitação podem, por exemplo,contemplar: • atividades que visam a melhorar a comunicação e o fluxo de informação entre unidades organizacionais e dentro de uma rede de organizações, de modo a assegurar que certas tarefas possam ser executadas mais eficazmente e a um menor custo; • mudanças nas leis, nos regulamentos e nas políticas que afetam a interação entre os setores público e privado e a sociedade civil; • intervenção sobre as normas e os valores das pessoas que operam num determinado quadro de referência institucional com vistas a melhorar o desempenho funcional. As ações de capacitação focadas nestes aspectos também são Desenvolvimento Institucionalconhecidas como Desenvolvimento Institucional. Áreas e Focos de Capacitação O quadro de referência institucional só pode ser desenvolvido emantido através de organizações ou sistemas de organizações e se elas setornarem eficientes. Pode ser útil diferenciar as três principais áreas de capacitação. Emboraintegradas e dependentes umas das outras, cada área tem seu próprio foco etipos de atividades. O quadro seguinte demonstra isso. 17
17. Prestação de Serviço e Governança Democrática Um dos principais focos na maioria dos projetos de capacitação é a melhoria da prestação de serviço. Se não houver uma percepção clara e objetiva de quais são os serviços que um ministério ou uma agência devem prestar, será muito difícil focalizar as ações de capacitação. Um programa de apoio ao planejamento estratégico deve incluir atividades tais como a análise das necessidades dos partes interessadas (stakeholders)da organização (ou unidade da organização), análise de exigências institucionais, formulação de metas e estratégias, fixação de padrões qualitativos e quantitativos para a prestação de serviço, planejamento operacional da implementação e programas de monitoramento e avaliação. O desenvolvimento de legislação, procedimentos e sistemas deve Foco na prestação de focalizar o incremento da prestação de serviço. A previsão orçamentária e a serviços priorização das atividades também devem ser contempladas. O mesmo se18
18. aplica às funções de apoio dentro da organização. Apoio interno na formade, por exemplo, gestão de recursos humanos e gestão financeira, facilitará aprestação de serviços externos. Governança democrática: requisito da prestação de serviço Outro foco principal da capacitação é a governança democrática. Agovernança democrática é, de fato, um requisito para a prestação de serviçode alta qualidade. Governança democrática é o exercício de autoridade Essência daeconômica, política e administrativa para gerir os negócios de um país em governançatodos os níveis. Inclui todos os processos e instituições pelos quais os cidadãos democráticaarticulam os seus interesses, exercem os seus direitos legais, cumprem com assuas obrigações e resolvem as suas diferenças. Os direitos humanos regulam os direitos e as obrigações do indivíduosem relação ao Estado e deste em relação aos indivíduos. Os valores Direitossubjacentes aos direitos humanos - respeito à dignidade humana, a integridade humanosdo indivíduo, sua liberdade e segurança e participação nas decisões – devempautar as ações de capacitação que visam a criar sistemas eficazes e funcionaisde prestação de serviço. A progressão no sentido da governança democrática só será confiável esustentável se promover o aumento do bem-estar dos cidadãos. É importantefrisar que os programas de desenvolvimento e reforma do serviço público devem Prestação eficazcentra-se sobre a construção de organizações capazes de prestar serviços de de serviço públicomaneira eficaz , eficiente e responsável. Esse tipo de organização é transparente,participativo e presta contas à cidadania. Profissionalismo e promoção deaprendizagem contínua para seus empregados são outras das suas características. Atenção ao contexto e ambiente: uma necessidade Capacitação, mudança e desenvolvimento devem primeiro ser Necessidadesexaminados de uma perspectiva ampla e, a partir daí, deve-se mudar o foco especiais epara considerar as necessidades particulares e configurações práticas. É aspectosnecessário relacionar todo e qualquer projeto de desenvolvimento ao contexto práticosinstitucional global e ao ambiente da organização. Há numerosos fatores que influenciam a organização, suas estratégias,sua estrutura e sua maneira de operar. Por sua vez, o modo como aorganização opera e presta serviços influi sobre as comunidades, osconsumidores e os clientes. Vale a pena agrupar os diferentes fatoresambientais externos e internos em categorias, tais como: Fatores políticos Legislação e ideologia governamentalDireitos universais e leis FatoresinternacionaisMercado de trabalhoLideranças apoiadorasInteração com o políticossetor privado e a sociedade civil 19
19. Fatores econômicos Políticas econômicas, fiscais e orçamentárias do governoRelações e Fatores condições econômicas internacionaisPolíticas de empréstimo de instituições econômicos financeirasInterações entre os setores público e privado Distribuição de riqueza e a questão da pobrezaPreocupações ambientais Fatores socioculturais Tendências demográficas globais e desenvolvimento de RHAtitudes Fatores socioculturais sobre trabalho e empregoÉtica de negóciosOrganização da sociedade civilQuestões de gêneroMudanças de estilo de vidaConflitos sociais Fatores tecnológicos Fatores Disponibilidade de tecnologia informatizadaUso da informática em tecnológicos processos de trabalhoComunicação com outras organizações Fatores internos A própria visão de futuro da organização, suas ambições e metasModo como o trabalho está estruturado, divisão do trabalho entre atividades-fim e atividades-meioCapacidade administrativa e liderançaRecursos humanos e Fatores internos físicosSistemas de incentivo do desempenhoComunicações formais e informaisQualidade e disponibilidade da informaçãoSistemas para aprendizagem organizada Combinação de esforços é mais eficaz A partir de uma visão global do ambiente institucional, é possível diagnosticar melhor as limitações, como e onde elas ocorrem e suas causas, bem como decidir quais requerem atenção e priorizá-las para fins de planejamento. Por exemplo: "quais limitações parecem afetar mais o Esforços desempenho eficaz e o desenvolvimento?" A abordagem tradicional de combinados treinamento de habilidades pode não ser a resposta mais apropriada para tratar das necessidades ou problemas efetivamente. As pesquisas mostram que o desempenho eficaz é fruto de uma cultura organizacional forte, de práticas gerenciais saudáveis e redes de comunicação efetivas. De fato, os resultados mais sustentáveis são alcançados por meio de enfoques multifacetados e de combinações de várias ações e esforços inter- relacionados. Treinamento estruturado, em combinação com técnicas de resolução de problemas nos programas de aprendizagem em serviço podem Muito mais que ser meios muito eficazes para aumentar o desempenho e alcançar resultados habilidades duradouros. As pesquisas indicam que o desempenho individual é mais afetado pelas oportunidades de trabalho significante, pela compreensão do processo de trabalho e como as tarefas formam uma cadeia para a produção de bens e prestação de serviços, do que pelo treinamento em habilidades20
20. específicas. As pessoas que participam de programas de aprendizagem ativabem elaborados compartilham experiências e normas profissionais,influenciando as atitudes uns dos outros. O trabalho em equipe será maisprodutivo e melhorará o desempenho global dos participantes. DESENVOLVIMENTO E MUDANÇA ORGANIZACIONAL Mudança e desenvolvimento organizacional estão intimamente ligadosaos objetivos da organização. Mudança e desenvolvimento são medidas quevisam a condicionar a organização para alcançar os seus objetivos. Mudançae desenvolvimento tratam da estrutura da organização, da distribuição defunções, da comunicação, dos cargos e das pessoas. Há um ditado popular segundo o qual não se pode achar o caminho Situaçãopara se chegar a uma meta a menos que se saiba de onde se está começando atuala andar. No contexto da mudança e desenvolvimento esse ponto de partidaé chamado de situação atual, ou seja, como as coisas estão hoje. A meta é Situaçãouma descrição de como nós queremos que as coisas estejam amanhã ou a futurasituação futura. Estas expressões indicam que, antes de poder definir quais são asmudanças necessárias à organização, precisamos definir, em termos gerais, oque é que a organização deveria se tornar (e não inventar uma novaorganização!) Visão linear O processo de mudança e desenvolvimento não é, em geral, umalinha reta da situação atual para a situação futura desejada. Na maioria doscasos, o processo anda passo a passo, para frente e para trás, porque agreganovos conhecimentos e novas informações que mudam constantemente adireção da mudança. A figura seguinte ilustra melhor o processo de mudançae desenvolvimento organizacional. 21
21. Visão realista A GRH desempenha um papel importante na mudança e no desenvolvimento organizacional, como condutora do processo e também como orientadora em metodologias e técnicas de intervenção. DESCRIÇÃO DE CARGO propósito de descrever o escopo e o conteúdo do processo de análise Entendendo o contexto de cargos para os agentes de RH é fazê-los entender, em termos gerais, o que da GRH deveria ter sido feito antes de se elaborar uma descrição de cargo. Pode-se usar este texto como uma lista de verificação de processo, com vistas a assegurar que a organização esteja em condições de recrutar o tipo certo de competências desejadas. O objetivo, portanto, não é o de qualificar os profissionais de GRH como analistas de cargos, mesmo porque análises de cargos só acontecem ocasionalmente em um ministério. Análise de cargo no contexto global de RH A importância da análise de cargo para outros componentes de GRH é exemplificada a seguir. Planejamento de recursos humanos O planejamento de RH visa a assegurar que o número correto de empregados, com as habilidades, conhecimentos e experiências adequadas, Planejamento de RH esteja disponível nos lugares certos no momento certo. Após definir os objetivos com base na estratégia de ação, deve-se planejar como adquirir os recursos humanos necessários para a realização dos resultados desejados. O planejamento de RH é a base da estratégia de RH e descreve o que precisa ser feito nos curtos e médios prazos para alcançar os objetivos estabelecidos na estratégia de RH.22
22. Os produtos e resultados da organização derivam dos objetivos, e deve-se decidir qual a quantidade e qualidade de exigências pertinentes ao Definirdesempenho dos cargos em relação aos resultados visados. Isso implica dizer cargos antes deque certos cargos poderão ter que ser alterados em medidas variadas e que recrutar RHoutros terão que ser criados. O planejamento de RH não pode ser feito comprecisão sem informação sobre o conteúdo dos diferentes cargos existentesna organização. Recrutamento e seleção O recrutamento e a seleção só podem ser realizados adequadamentese as exigências dos cargos forem identificadas claramente. De posse de uma Exigências do cargodescrição de cargo, é possível perceber claramente quais as qualificações,experiências e atributos pessoais e outras qualidades que um candidatopotencial deve apresentar. Informações de treinamento e desenvolvimento Uma boa análise de necessidades de treinamento e desenvolvimento,baseada nos padrões de desempenho e sua aplicação no processo de avaliação Necessidadesdos funcionários, requer informações confiáveis sobre o conteúdo dos cargos, de treinamentopara que se possa detectar mais facilmente as discrepâncias entre osdesempenhos avaliados e os padrões de referência. Redesenho de cargos O redesenho de cargos requer análises de cargos. Como as organizaçõesmudam rapidamente, para adaptar-se às novas demandas da realidade e/ou Mudançacomo resultado de forças externas, novas responsabilidades e atribuições organizacionalsão constantemente criadas. Isto requer informações precisas e torna asanálises de cargos essenciais. Reestruturação organizacional A reestruturação organizacional só pode ser feita a partir deinformações confiáveis sobre os cargos existentes. Se existirem duplicações Reestruturandode cargos, pode-se eliminá-las para melhorar o fluxo do trabalho eaumentar a eficiência. Gestão de desempenho A gestão de desempenho não pode prescindir de informação adequadasobre os cargos. Para se medir o desempenho funcional, é necessário comparar Gestão deo desempenho do funcionário com os padrões de desempenho do seu cargo. desempenhoSem objetivos de cargo bem definidos, não pode haver gestão eficaz dedesempenho. 23
23. Avaliação de cargo e planos de remuneração Avaliação e As avaliações de cargo e os planos de remuneração requerem remuneração informações que derivam das análises de cargos. Relações de trabalho As relações de trabalho podem ser melhoradas se todos os funcionários Relações de souberem qual a sua posição na hierarquia e até onde vão as suas trabalho responsabilidades. Uma boa análise de cargo ajuda a minimizar as chances de quebra de comunicação. Por que planejar cargos? O planejamento de cargos tem dois objetivos: 1. satisfazer as exigências organizacionais quanto a produtividade, Objetivos eficiência operacional e qualidade dos produtos ou serviços; 2. e satisfazer as necessidades individuais em termos de interesse, desafio e realização, contribuindo para o comprometimento de todos com a realização de um bom trabalho. Análise de O processo de classificação de cargos começa com uma análise do tarefas trabalho a ser realizado - as tarefas que têm que ser realizadas. Em um ministério, a quantidade de cargos é pré-determinada e raramente pode-se começar do zero. O cenário mais provável de mudança Fatores ocorre quando uma entidade organizacional específica decide conduzir externos uma análise a partir de pressões externas, tais como novas e diferentes atribuições, ou por razões de ordem interna, como racionalização, otimização ou novas prioridades. O propósito da análise de cargos é: Propósito de análise de • identificar as características importantes de cada ocupação; cargos • e identificar, definir e ponderar os fatores compensatórios (ver, a seguir, o capítulo sobre remuneração). Deve-se levar em conta os diferentes graus de motivação dos responsáveis pelo trabalho a ser feito. È igualmente importante considerar a dimensão social do trabalho: como desenvolver e melhorar a qualidade de vida no trabalho, como combinar as exigências do trabalho com as condições de vida dos empregados. Tais fatores são explorados, nesta fase, em termos gerais, uma vez que ainda não se sabe quais os indivíduos a serem avaliados em função dos cargos a serem preenchidos. A análise de cargos concentra-se nas tarefas a serem executadas, no contexto da missão e objetivos da organização como um todo e, se possível, no nível de unidade / divisão / departamento.24
24. Dependendo do resultado da análise de cargos, este processo resultanormalmente em descrições de cargos, freqüentemente acompanhadas deespecificações de cargos. Na análise de cargos, a função de RH normalmente presta assistênciatécnica, mas a análise em si é feita pelo representante da entidadeorganizacional interessada, de acordo com as diretrizes da administraçãosuperior. Roteiro para a análise de cargos O processo de análise de cargos compreende as seguintes etapas: 1. Determinar o propósito da análise de cargos, para assegurar Propósito que todas as informações pertinentes sejam examinadas. 2. Identificar o cargo a ser analisado. Uma boa idéia é selecionar uma amostra representativa de cargos, uma vez que é Quais cargos? normalmente muito caro e consome muito tempo analisar todos os cargos. 3. Determinar o método de coleta de dados (observação, Método de entrevistas, questionários ou diário de desempenho). coleta de dados 4. Explicar o processo aos empregados e gestores e assegurar o seu envolvimento (por exemplo, criando um comitê representativo, realizando seminários com as partes Explique o interessadas (stakeholders), etc). Isto é importante porque os processo empregados podem temer a perda de seus cargos. Deve ser dito aos empregados, antes de começar o trabalho, por que ele está sendo realizado, como os empregados podem ser afetados e por que sua contribuição é crítica. 5. Processar as informações sobre os cargos analisados, formulando descrições e especificações de cargos. Revisá-las e atualizá-las freqüentemente, pelo menos a cada três anos. Descrição e especificação de Isto deve ser feito porque os cargos não são estáticos e mudam cargos juntamente com as organizações, os objetivos e as tarefas, assim como os encargos podem ser redistribuídos entre os ministérios. 25
25. Descrição de cargo, contendo uma especificação de cargo Uma descrição de cargo é uma declaração escrita sobre o conteúdo de um cargo, derivada da análise do cargo. Expõe em que consiste o trabalho do funcionário, quais são as suas obrigações, quais as condições para a realização delas e a razão de ser do cargo. A descrição de cargo tem como foco o posto de trabalho. A especificação de cargo estabelece as características que o funcionário deve possuir para poder executar o trabalho. Pode Em que descrever os atributos dos empregados que executarão as tarefas e as consiste o cargo habilidades necessárias para o desempenho eficaz do cargo. A especificação de cargo focaliza as qualidades e experiências pessoais requeridas para a ocupação do cargo. Na prática, a descrição e a especificação do cargo podem ser Base do combinadas no mesmo documento, que denominamos descrição de recrutamento cargo. É nele que se baseiam os anúncios de vagas e os processos de seleção. Não há uma maneira única de escrever descrições de cargos, mas pode-se dizer que, em geral, elas contêm as informações abaixo, que normalmente são exigências mínimas e podem variar de uma unidade do ministério para outra. Conteúdo da Uma descrição de cargo, inclusive a respectiva especificação, deve descrição de cargo conter o seguinte, começando pela definição do cargo: Descrição 1. Designação do cargo 2. Finalidade do cargo, posição no organograma da organização e objetivos da unidade organizacional 3. Tipo de cargo (por exemplo, administrativo ou profissional) 4. Tarefas e responsabilidades (poderia ser escrito em forma de itens) 5. Responsabilidades (relações hierárquicas) 6. Subordinados (se houver) 7. Remuneração Especificação 1. Conhecimentos e habilidades exigidas 2. Escolaridade 3. Experiência desejada 4. Atitudes apropriadas (por exemplo, para trabalho em equipe) 5. Competências específicas (informática, finanças e outras).26
26. RECRUTAMENTO E TREINAMENTO INTRODUTÓRIO O objetivo geral dos processos de recrutamento e seleção é atrair aquantidade e qualidade de empregados necessários para preencher ademanda de RH na organização. As quatro fases do processo de recrutamento e seleção são: 1. Definição de exigências: descrições e especificações de cargos, termos e condições de emprego; 2. Buscar candidatos: examinar e avaliar cadastros de candidatos, dentro e fora da organização; divulgação, se preciso através de agências e consultorias de emprego; Fases do 3. Seleção de candidatos: triagem de inscrições, entrevistas, testes, recrutamento avaliação de candidatos, ofertas de emprego, exame de referências, contratação; 4. Treinamento introdutório (ambientação): familiarização com o cargo e os colegas, apresentações sobre a organização e seus objetivos, e sobre as condições de emprego.Cada uma das fases será detalhada a seguir. Definição de exigências A definição das exigências do cargo baseia-se na descrição do cargo, Exigênciasno trabalho a ser realizado e nos requisitos constantes da especificação do baseadas nacargo. A partir dessas informações, elabora-se o texto de um anúncio interno descrição eou externo relativo ao recrutamento específico. É importante que a descrição especificação do cargodo cargo seja atualizada e explicite precisamente as exigências atuais. • A definição de exigências inclui as seguintes decisões: • As tarefas são permanentes ou não permanentes? • O cargo é permanente ou não permanente? • Qual a modalidade de emprego? 27
27. Busca de candidatos A questão de onde encontrar os candidatos é, em parte, uma formalidade legal. Talvez seja preciso observar procedimentos legais quanto ao recrutamento interno dentro do ministério específico antes de anunciar publicamente a oferta Onde buscar de empregos. Talvez haja disposições legais sobre a maneira de anunciar a candidatos abertura do recrutamento interno ou externo. Além disso, é possível que certos tipos de recrutamento sejam compulsórios.Em qualquer caso, os termos de um anúncio interno são basicamente os mesmos de um anúncio externo. Anúncios O propósito principal de um anúncio de emprego é atrair todos os candidatos que são satisfatórios e somente esses. O anúncio, portanto, deverá Só incentivar incentivar os candidatos satisfatórios a se inscreverem e, ao mesmo tempo, candidatos desestimular os que não são qualificados. O anúncio deve dar condições aos satisfatórios leitores de avaliar se são ou não qualificados. Descrições completas e precisas dos cargos disponíveis e suas exigências tornam isso possível. Conteúdo do anúncio de emprego Comparação entre o anúncio e o modelo abaixo • A organização empregadora - sua ocupação principal e localização. Comparação • O cargo - designação, deveres principais, local de trabalho. com um modelo • Qualificações e experiência - exigências pessoais, qualificação profissional, experiência de trabalho, aptidões etc.28
28. • Remuneração e oportunidades - salário, adicionais, benefícios, oportunidades de desenvolvimento pessoal. • Treinamento após emprego. • Condições - qualquer fator ou circunstância especial ligado ao emprego. • Inscrições - procedimentos, prazos, documentação exigida, etc. • A formatação e o conteúdo devem ser atrativos. Um anúncio é uma maneira de fazer marketing organizacional. • Não deve haver sobrecarga de informações desnecessárias e utilização de linguagem burocrática. · Possibilitar contato com a organização para obter maiores informações. Seleção de candidatos O processo seletivo busca encontrar as pessoas que podem satisfazer asexigências elencadas na descrição e especificação de cargo. É difícil atrair aspessoas certas para dentro da organização, mas é ainda mais difícil fazer aspessoas erradas saírem da organização, especialmente no caso do serviço público.Erros de seleção podem ter conseqüências muito sérias para a efetividade daorganização. Três perguntas-chave são cruciais para a eficácia do recrutamento: 1. O candidato pode fazer o trabalho - ele/ela é competente? Competente 2. O candidato fará o trabalho - ele/ela é motivado? Motivado 3. Como o candidato se ajustará à organização? Ajustado Processos mecânicos de seleção não conseguem dar respostasadequadas a essas questões. Deve-se lembrar, também, que pode haver exigências formais, de Exigências legaisordem legal, além de políticas organizacionais, que determinam como e políticasorganizar e executar o processo de seleção. O processo, portanto, deverá organizacionaisobedecer essas diretrizes. Fontes de informação sobre candidatos A seleção de candidatos geralmente utiliza informações obtidas de: • Documentos apresentados pelos candidatos; 29
29. • Entrevistas; • Testes de seleção; • Empregadores anteriores.Até um certo ponto, organizações públicas também recorrem, se previsto em lei, a certos tipos de registros oficiais (RG, CPF, IRPF e outros). Em concursos públicos, pode haver pode prazos rígidos para a aceitação Prazo de inscrições, apresentação de documentos e outros. Terminado o período de inscrições, tem início a próxima fase do processo seletivo, que é a tarefa de selecionar os candidatos que parecem mais adequados para o cargo. Essa decisão é pautada nas exigências do cargo, Triagem preliminar conforme divulgadas por edital e envolverá um estudo crítico das informações sobre os candidatos, comparando-as com as exigências do cargo, até fechar a lista dos aprovados e reprovados. Alguns tipos de processo seletivo incluem uma triagem preliminar dos candidatos, classificando-os em três categorias: 1. satisfatórios, 2. não satisfatórios e 3. aproveitáveis. Os encarregados da seleção devem ter em mente que (1) no que diz respeito à organização, têm a obrigação de ser extremamente cuidadosos e meticulosos e (2) no que tange aos candidatos, devem ser rigorosamente honestos e conscienciosos. A importância e dificuldade do processo seletivo são ressaltadas a partir das diretrizes apresentadas a seguir: • Consciência da natureza essencial da tarefa e seus problemas inerentes. • Definições claras e completas dos critérios de desempenho eficaz • Treinamento exaustivo dos agentes de seleção, alertando-os sobre os problemas inerentes e desenvolvendo as habilidades necessárias para realizar o trabalho eficazmente (por exemplo, treinando-os para a realização de entrevistas). • Um sistema de acompanhamento e avaliação, de modo a verificar os resultados práticos do processo seletivo. Escolher O próximo passo do processo seletivo é a tomada de decisão quanto à o melhor lista final dos candidatos aprovados para o cargo. A entrevista de seleção Entrevistas de seleção são um dos passos decisivos do processo de recrutamento. Isto significa que se deve anunciar com antecedência se haverão entrevistas ou não, quantos candidatos irão ser entrevistados e como as entrevistas serão organizadas.30
30. Uma entrevista pode ser descrita como uma conversa com umpropósito. É uma conversa porque os candidatos deverão poder falarlivremente com os entrevistadores sobre si mesmos, sua experiência e carreiraprofissional. Mas essa conversação tem que ser planejada, dirigida e controladade acordo com um propósito fundamental, que é o de fazer uma predição O que é umaprecisa sobre o futuro desempenho do candidato no cargo para o qual está entrevista?sendo considerado. É importante usar roteiros ou listas de perguntaspadronizadas ao entrevistar vários candidatos a um mesmo cargo, para quese possam comparar os resultados das entrevistas. A entrevista de seleçãotambém é uma valiosa oportunidade para uma troca de informação quepermitirá a ambas as partes tomar uma decisão: dar ou não o emprego,aceitar ou não a oportunidade de trabalho. Tipos de entrevistas • Entrevista com apenas um entrevistador • Séries de entrevistas com vários entrevistadores, ao término da quais os entrevistadores comparam avaliações e chegam a conclusões finais. • Entrevista com um painel de entrevistadores • Combinação dos tipos acima. Qualquer que seja o tipo de entrevista é importante que o entrevistadoesteja à vontade e que o método assegure que tanto aspectos positivos quanto osnegativos venham à tona durante a entrevista. As exigências do cargo, é bomlembrar, devem sempre ser a referência principal na condução da entrevista. Testes de seleção São usados testes de seleção para acrescentar evidência mais válida e Diferentessegura de níveis de inteligência, personalidade, características, habilidades, testes para diferentes finsaptidões e realizações do que pode ser obtido através de uma entrevista. Teste psicológico Um teste psicológico pode ser definido como um procedimentocuidadosamente escolhido, sistemático e padronizado, usado para colheruma amostra de respostas de candidatos e comparar uma ou mais dentre assuas características psicológicas com as de uma amostra representativa deuma população apropriada. Testes de inteligência Medem o grau de inteligência dos candidatos. Testes de personalidade Avaliam a personalidade para fins de predição sobre o comportamentoprovável dos candidatos em situações de trabalho.Testes de habilidadeMedem 31
31. características relacionadas com os cargos, tais como habilidade numérica, verbal, perceptiva ou mecânica. Testes de aptidão São projetados para predizer o potencial do indivíduo para executar as tarefas típicas de um cargo. Testes de desempenho Medem competências ou habilidades adquiridas através de treinamento ou experiência, tais como digitação, taquigrafia, etc. Estas observações servem apenas como uma orientação geral e simples sobre os vários tipos de testes. A escolha de um ou mais dentre eles deve ser feita com a ajuda de especialistas, em geral, psicólogos. Testes normalmente provêem informação importante e complementar sobre candidatos e, se precisarem ser usados, deverão ser coerentes com os demais métodos e informações de seleção e com as especificações de cargo. Necessidade A aplicação de múltiplos testes a todos os candidatos onera de aplicação de desnecessariamente o processo seletivo. Só se deveria aplicar os testes aos testes candidatos que já tenham sido aprovados nas etapas iniciais e estejam entre os finalistas do concurso.Os testes só devem ser aplicados se forem significativos em função do tipo de trabalho e as condições de emprego. Análise de referências O propósito das referências fornecidas por empregadores anteriores é obter informações sobre os candidatos e opiniões sobre sua personalidade e adequação ao cargo. É essencial que as referências contenham informação factual. É importante verificar a natureza do emprego anterior e outros fatos, por exemplo, tempo de emprego, desempenho do candidato, pontos fortes e fracos, e assim por diante. Normalmente pedem-se 2 ou 3 referências apenas. Pedir referências por telefone é uma boa maneira de adquirir informações. A grande vantagem de uma conversa telefônica é que as pessoas mais provavelmente dão opiniões honestas oralmente do que por escrito. Referências escritas também são boas, ao passo que referências pessoais podem ter menos valor. Em algumas culturas não é considerado válido coletar informação sobre candidatos a emprego dessa maneira. É bom desconfiar de referências altamente elogiosas, dadas por empregadores atuais e passados, pois podem estar mascarando tentativas de "se livrar" de empregados incômodos!32
32. Treinamento introdutório A ambientação de novos empregados é uma parte importante da gestãode RH e precisa ser bem entendida. Um das razões principais por que muitaspessoas deixam a organização logo após ser contratadas está ligada à falta deambientação e ao tratamento recebido durante o período inicial de emprego.O começo de um novo trabalho é sabidamente estressante, conforme aexperiência pessoal e os resultados de pesquisas. Se um empregador quiserque os seus RH tenham alta motivação, é importante que demonstre issodesde o momento da contratação. Uma boa ambientação deveria pautar-se nas seguintes diretrizes: • Proporcionar aos novos empregados toda a informação necessária e dar-lhes a oportunidade de fazer perguntas. Descrever o trabalho Informação a ser feito, o que é exigido do empregado e suas relações com o sobre o trabalho grupo e a organização. A remuneração, as vantagens e os benefícios, as normas relativas a faltas, férias, licenças, etc. devem ser claramente explicitadas. Regras não • Expor as regras não escritas, explicar o plano de treinamento e escritas desenvolvimento e discutir as necessidades de treinamento que Treinamento necessitam de ações imediatas. imediato • A ambientação tem o propósito de proporcionar aos novos empregados habilidades e conhecimentos úteis para um começo efetivo e rápido. Pode ser feito através de treinamento no trabalho mas também de cursos Treinamento de específicos, externos, internos ou ambos. O treinamento introdutório pode ambientação ser dado em conjunto a todos os novos empregados, mas a ambientação na organização é um processo essencialmente individual. Deve centrar- se nas necessidades individuais e nas exigências do cargo e precisa ser muito flexível e bem estruturado. • Um conhecimento sobre a organização motivará e criará confiança. Depende de cada organização decidir a gama de possibilidades Conhecer a organização mas poderia incluir visitas ou estágios de curta duração em várias unidades, rotação de cargos, etc. 33
33. • Deveria haver uma entrevista de acompanhamento do novo Acompanhamento empregado, algum tempo depois da ambientação, conduzida pelo chefe imediato e o agente de RH, para verificar o progresso feito desde o treinamento introdutório. O processo de recrutamento em resumo Os passos do processo de recrutamento são ilustrados abaixo.34
34. Organização do recrutamento Como ilustrado na página anterior, o processo de recrutamentocompreende vários passos. É importante que o planejamento inclua umadistribuição clara de responsabilidade para cada passo, quais funcionáriosdevem participar (administração superior, gerente de linha, agentes de RH,gestores financeiros, etc.), quais acertos internos devem ser feitos a cadaetapa do processo.Um modo de fazer isto é usar a tabela anterior e incluirduas colunas a mais, uma para designar os responsáveis e demais participantese outra para o cronograma de atividades (ver exemplo na próxima página). 35
35. DESLIGAMENTO Legislação Na maioria dos países, os requisitos e os procedimentos relativos ao especial do término de emprego na administração pública são regulados em lei. A emprego legislação específica referente aos servidores públicos é diferente da legislação público trabalhista em geral. Aposentadoria Aposentar-se é deixar o emprego ao se atingir o limite de idade e o Aposentadoria tempo de serviço previstos, com direito a uma pensão vitalícia. Em geral, a aposentadoria é compulsória após uma certa idade (70 anos, por exemplo).36
36. Alguns países estabeleceram faixas-limite para a aposentadoria - por exemplo,dos 65 aos 67 anos de idade, ou seja, é possível aposentar-se a partir dos 65anos, mas compulsório aos 67. Aposentadoria antecipada Significa deixar o emprego antes da idade prevista, mas ainda com Doença oudireito a pensão. Costuma ser compulsória no casos de incapacidade física inaptidãoou mental devido a doença ou acidente. Pode ser usada como para resolver situações de redundância. Nessecaso, a política de RH pode tornar compulsória a aposentadoria antecipada Redundânciapara empregados acima de uma certa idade e facultar a aposentadoriaantecipada voluntária a outras faixas de emprego (por exemplo, Planos deDesligamento Voluntário - PDVs). Demissão Na administração pública, as demissões são reguladas por leis ou Sançãoregulamentos como sanções disciplinares a ser aplicadas em casos graves de disciplinarmá conduta e existem regras e procedimentos rigorosos a serem cumpridosem cada caso. Redução de quadro A lei pode autorizar a rescisão do contrato de trabalho em casos deredundância. Redundância significa que há um excesso de pessoal naorganização. O caso mais evidente é o de um número maior de funcionáriosdo que o previsto no orçamento. Mas redundância também ocorre quando Redundânciahá excesso de empregados para fazer um determinado trabalho, com umacerta competência ou em um certo local. Nestes casos, é preciso fazer umaavaliação apropriada para determinar quais os empregados redundantes. Osrequisitos e procedimentos para isto são objeto de leis e regulamentos. GESTÃO DE DESEMPENHO Foco da gestão de desempenho A gestão de desempenho centra-se sobre a comparação dos resultadosobtidos pela organização com os níveis de satisfação das necessidades declientes, beneficiários ou população em geral. O foco, portanto, é o cliente /cidadão. O cliente avalia a qualidade e a quantidade do produto ou serviço O conceito dee tem pouco ou nenhum interesse em como esses resultados são alcançados administraçãoe a que custos. Conseqüentemente, o sistema de gestão de desempenho de desempenhodeve utilizar controles baseados em indicadores e fatores críticos.A baseconceitual da gestão de desempenho focaliza os resultados e a combinaçãode produtos e resultados. Em geral, a organização declara sua visão e missãocomo também seus objetivos antes de se preocupar com os recursos 37
37. necessários para alcançá-los. Os recursos exigidos, por exemplo, a mão-de- obra, os sistemas e as verbas, são uma conseqüência do que se espera que a organização alcance e produza.A gestão do desempenho funcional é um pouco diferente da definição geral, acima exposta, ou seja, fazer as pessoas executarem o trabalho. O desempenho de uma organização também tem a ver com sistemas e recursos eficazes. A perspectiva externa Um subproduto da gestão de desempenho é o contrato com o cliente, Perspectiva externa onde o produtor promete fornecer algo, com um determinado nível de qualidade e dentro de um certo prazo. Por exemplo: • uma carta será entregue num determinado endereço, • um hospital fará uma operação de joelho, • uma escola produzirá uma certa porcentagem de alunos de 2º grau, • os trens partirão e chegarão no horário.Poucas organizações efetivamente celebram contratos com os seus clientes, mas podem ter declarado publicamente que se comprometem com a obtenção de resultados. A perspectiva interna Há duas razões principais para se praticar a gestão do desempenho de uma perspectiva interna. Uma é focalizar a atenção de todos naquilo que Perspectiva se espera que eles alcancem e como melhorar o seu desempenho. A outra é interna possibilitar a identificação e satisfação das necessidades de desenvolvimento para melhorar o desempenho e a carreira funcional. A gestão de desempenho é um processo contínuo e criativo que envolve os gerentes e empregados num plano de trabalho que explicita como todos deveriam agir, individual e coletivamente, para atingir melhores resultados. Concentra-se no planejamento e melhoria do desempenho futuro, em vez de avaliar o desempenho passado. Oportuniza diálogos sistemáticos e freqüentes entre os líderes e empregados ou grupos sobre desempenho e necessidades de desenvolvimento. Refere-se principalmente ao desempenho dos indivíduos, mas também é aplicável a equipes.38
38. O sistema de gestão de desempenho deveria obedecer aos seguintesprincípios: • Ênfase no desenvolvimento e não na punição – fortalecer o desempenho e levar em conta qualquer problema de desempenho; • Clara e detalhada sistemática para: 1. pactuar contratos de desempenho, 2. mensurar o desempenho pactuado, 3. compatibilizar as necessidades da organização e os direitos dos empregados. • Foco nos aspectos críticos do trabalho; • Um processo cotidiano e natural de administração e não um exercício formal de preenchimento de formulários; • Responsabilidade e governança conjunta, baseadas em confiança e respeito mútuos; • Redução de custos e praticidade para melhorar a qualidade; • Aplicação permanente e documentada de avaliações formais e informais; • Transparência baseada em discussão aberta e construtiva; As principais atividades a serem desenvolvidas são: Definição de papéis, na qual se chega a um acordo quanto às áreasimportantes para a obtenção de resultados e competência. Pactuação de contratos de desempenho, em que se definem asexpectativas - o que deve ser alcançado em termos de objetivos, como odesempenho será medido e as competências necessárias para alcançar asmetas e os resultados. O plano de desenvolvimento individual, que estabelece quais Atividadescompetências o funcionário deveria desenvolver para melhorar s seu fundamentaisdesempenho e como fazê-lo. Gestão de desempenho, ou seja, as ações implementadas paraviabilizar o acordo de desempenho e desenvolvimento pessoal, à medidaque os funcionários vão trabalhando e aprendendo. Inclui uma avaliaçãocontínua do desempenho e de progresso, revisões de objetivos e ajustesnas metas de desempenho. Revisão de desempenho, que compreende, juntamente com aavaliação de desempenho, as realizações, a progressão funcional e osproblemas encontrados durante um determinado período e subsidiamalterações nos acordos de desempenho e planos de desenvolvimentopessoal. 39
39. Contratos e acordos de desempenho Um contrato de desempenho é um acordo entre a administração e o pessoal relativo ao que se espera de cada funcionário. Não tem valor legal, mas registra expectativas de desempenho e possibilita o acompanhamento Acordo de desempenho e dos resultados obtidos. Também abre oportunidades para um diálogo entre plano de empregados e gerentes. Dever basear-se em visões compartilhadas sobre o desenvolvimento objeto dos acordos e também explicitar o que será necessário para alcançar individual o que se espera, como por exemplo, mais treinamento, melhores sistemas, sugestões da equipe, e outros. Os acordos devem ser: • específicos; • mensuráveis; • viáveis; • realísticos; e • temporários. O cenário no qual se celebram esses acordos são as descrições de cargo e os planos operacionais. Gestão de desempenho Os acordos de desempenho e planos de desenvolvimento devem receber acompanhamento durante o período de sua implementação. Espera-se que os Gestão de empregados apresentem os desempenhos pactuados e que a administração desempenho forneça os meios necessários para o desenvolvimento das atividades reguladas nos acordos. Isto requer um diálogo contínuo entre cada empregado e seu gerente.A gestão do desempenho é uma responsabilidade dos gerentes de linha. Revisão de desempenho e avaliação de avaliações Revisão de Se não existirem acordos de desempenho, sua revisão e avaliação desempenho baseia-se em consistem em meros exercícios de imaginação. acordos A revisão de desempenho visa a avaliar até que ponto os empregados e a administração realizaram o que está previsto nos acordos de desempenho e como isto foi feito. A revisão deve basear-se em fatos sobre o trabalho realizado pelo empregado.O diálogo entre o empregado e o seu gerente deveria focalizar as melhorias possíveis e como realizá-las.O resultado da revisão é um acordo que vigorará no futuro próximo, juntamente com um plano de desenvolvimento individual revisado. A gestão de desempenho feita nestes moldes é uma ferramenta administrativa que requer trabalho sistemático e comprometimento. Um sistema de avaliação de desempenho que define componentes de trabalho, padrões, marcas e regras de avaliação pode ajudar na gestão do desempenho.40
40. Avaliação de desempenho A avaliação de desempenho é um instrumento usado pelos gerentes Avaliação de desempenho éde linha e não constitui uma responsabilidade direta da função de RH, embora útil para aos gestores desta função devam estar preparados para apoiar os gerentes na revisão doexecução dessa tarefa. A avaliação de desempenho gera informações úteis desempenhopara a revisão de desempenho. A avaliação de desempenho, se corretamente realizada, viabiliza arealização de várias metas: • Melhoria do desempenho através do diálogo entre a administração e os empregados sobre o que se espera deles e como eles se saíram. • A abertura de um diálogo entre os gerentes e os empregados cria ocasiões formais para revisar desempenhos e discutir progressos. • Motivação do pessoal através de feedback sobre suas realizações. • Planejamento de sucessão e identificação de potencial. • Transparência das decisões sobre promoções e recompensas. • Avaliação formal de desempenho insatisfatório, infelizmente necessária em alguns casos. Um sistema de avaliação de desempenho é um modo formalizadopara coletar dados sobre o desempenho de cada empregado e avaliar o Avaliação formalizada dotrabalho realizado. A avaliação visa a medir os componentes do desempenho trabalhoe compará-los com escalas pré-definidas de pontuação e classificação. Os gerentes e supervisores devem levar a sério o exercício de avaliação.Isto se aplica tanto à implementação do sistema de avaliação quanto aosubseqüente processo de revisão. Eles devem estar preparados comantecedência para esses exercícios e não se concentrarem apenas na atribuiçãode notas e classificação de empregados, mas também se empenharem nasdiscussões sobre o progresso e as falhas de desempenho de cada empregado.Essas atividades são excelentes oportunidades para planejar o trabalho doempregado ano a ano e pactuar indicadores de desempenho. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS (DRH) A velocidade das mudanças e a complexidade crescente da sociedade fazcom que as organizações empreguem pessoas que sejam, capazes de adaptação Fundamentos doàs mudanças e situações novas e sejam vencedoras. Estas organizações entendem DRHque é necessário investir em treinamento para desenvolver as habilidades ecompetências do pessoal e que treinamento é um investimento rentável. No capítulo sobre Capacitação destacou-se que a melhoria dodesempenho dos indivíduos e das organizações é o resultado de muitos fatoresalém do treinamento. Mudanças nos métodos de trabalho e na estrutura DRH e capacitaçãoorganizacional são dois desses fatores. Igualmente importantes são certasdecisões pontuais, como a rotação de cargos e o enriquecimento de tarefas. 41
41. Treinamento, Todavia, em todas as organizações, o treinamento é o componente peça-chave do principal do Desenvolvimento de Recursos Humanos (DRH). DRH Os objetivos principais do treinamento são: • Melhorar o desempenho dos empregados através do desenvolvimento de suas competências. Objetivos do • Reduzir o tempo de aprendizagem dos novos empregados e da treinamento preparação para novos cargos. • Antecipar necessidades futuras de recursos humanos e desenvolver pessoal para preenchê-las. O processo de treinamento compreende as seguintes etapas: 1. Identificar as competências necessárias; 2. Identificar e definir as necessidades de treinamento; 3. Definir as necessidades de aprendizagem; Processo de 4. Definir os objetivos do treinamento; Treinamento 5. Programar o treinamento; 6. Decidir quem dará o treinamento; 7. Implementação do treinamento; 8. Avaliação do treinamento. Política de treinamento e responsabilidades O treinamento deve ser dado de forma planejada e deveria apoiar as realizações visadas pelo Plano de Operações do ministério. Pode ser parte de uma política específica, mas deve estar alinhado com o Plano de Operações. Responsabilidade Os gerentes de linha são responsáveis pelo treinamento efetivo dos do gerente de linha seus subordinados. Esta responsabilidade inclui: • identificar as necessidades deles;42
42. • assegurar o uso de meios eficientes e eficazes de treinamento; • fazer os empregados participarem do treinamento. A identificação de necessidades de treinamento faz parte da revisãode desempenho (ver abaixo). Meios de É importante utilizar meios eficientes e eficazes de treinamento para treinamento emsuprir as necessidades identificadas. função das necessidades Treinamento não consiste apenas em cursos, mas pode ser dado devárias maneiras, tais como: • aprendizagem organizada no local de trabalho; • cursos internos; • cursos externos; • estágio em outras organizações; • estudo dirigido e outros. Abordagem de gestão e aprendizagem de processos A capacitação é um processo de desenvolvimento de longo termo. A Abordagemabordagem de processo, em combinação com métodos participativos, requer de processouma longa preparação e implementação, além de flexibilidade. A aprendizagem decorre das próprias experiências das pessoas. Aaprendizagem acontece quando as pessoas refletem sobre os seus atos e identificampadrões gerais que se repetem em mais de uma situação. Aprendizagem é quando Aprendizagemas pessoas deixam de pensar em "o que aconteceu?" e questionam "o que poderiaacontecer?" Isto permite às pessoas aplicar a experiência adquirida a situaçõesnovas e planejar melhorias - ou coisas diferentes - da próxima vez. A função de RH auxilia os gerentes de linha nesta direção. Eles e osagentes de desenvolvimento de RH devem colaborar continuamente paraassegurar o alcance dos objetivos da política de treinamento. O treinamentoenvolve a organização como um todo e está diretamente relacionado a todas Apoio da GRHas suas funções-chave. A condução do planejamento de treinamento deveser compartilhada por toda a administração, através de representantes detodas as áreas funcionais - operações, finanças, RH, etc. Uma boa maneira de se fazer isto é instituir uma comissão de treinamento,formado pelos gerentes de todas as unidades ministeriais. Poderia haver, também, Comitê deuma comissão central de treinamento do governo como um todo. treinamento Análise de necessidades de treinamento e definição de objetivosde treinamento Idealmente, as necessidades de treinamento deveriam ser analisadas,primeiro, no contexto global da organização; secundariamente, no nível de 43
43. departamentos, equipe, funções e ocupações; e em terceiro lugar, no nível dos funcionários (necessidades individuais). A análise de necessidades globais de treinamento conduzirá à identificação de necessidades em nível departamental ou funcional, e estas indicarão, por sua vez, as necessidades individuais de treinamento. O processo também opera em sentido contrário. A análise de necessidades de treinamento deve levar em conta: 1. As metas organizacionais e os planos globais, que indicam o direcionamento estratégico da organização e, por conseguinte, suas principais prioridades de treinamento; 2. Os planos de RH e sucessão, que contêm informações sobre exigências futuras de habilidades e necessidades de treinamento gerencial; 3. Resultados de entrevistas de desligamento, que podem apontar insuficiências organizacionais no tocante ao treinamento; Considerações 4. As estatísticas de pessoal disponíveis (por exemplo: índices de rotatividade, absenteísmo, acidentes de trabalho e outros); 5. O sistema gerencial de RH, as atas de reuniões de consulta com os gerentes, as discussões e os acordos que emanam de avaliações de desempenho; 6. As solicitações de treinamento encaminhadas pelos gerentes; 7. Consultas com membros da administração superior para colher opiniões sobre as necessidades de treinamento da organização como um todo; 8. Dados sobre produtividade, qualidade e desempenho que podem mostrar defasagens entre expectativas e resultados que requerem soluções de treinamento; 9. Conhecimentos de planejamento financeiro. Programação de treinamento O programa de treinamento específico baseia-se nos objetivos de treinamento. O contexto do programa poderá mudar e se desenvolver quando necessário ou como resultado de avaliação, à medida que o treinamento for preenchendo as necessidades individuais no contexto da organização. Os seguintes elementos devem ser considerados e definidos em cada programa: • Os objetivos; • O conteúdo; • Os métodos; • Os materiais; • A duração; • O lugar.44