Metas primárias – PaP
Temos que escolher as metas primárias da área comercial.
O faturamento bruto gerado
Periodicidade: Diário, semanal e mensal
É o quanto foi gerado em negócios fechados, ou seja, notas fiscais emitidos ou mesmo contratos assinados.
Aqui não falamos de valores efetivamente recebidos e sim de geração de recebíveis.
Essa meta é o quanto você quer gerar por mês na sua empresa ou mesmo na sua área dentro da empresa.
Há uma enorme confusão entre aquilo que eu quero e aquilo que é possível.
Vamos supor que você esteja fazendo R$ 100.000,00 por mês. Esse é seu faturamento bruto (antes dos impostos e quaisquer despesas).
Colocar como meta 1.000.000,00 é plausível? Sim, claro que é. Na linha do tempo é possível sim, crescer 1000%.
As pré-condições são apenas duas: O tamanho de seu mercado e a capacidade da sua empresa entrar em escala.
O ideal é você estipular um crescimento de 20% ao ano, que é bem razoável.
Pode estipular 30 até 100% ao ano, tudo depende da base de crescimento. Se você está começando agora e seu faturamento está bem baixo, duplicar o seu tamanho a cada ano é bem plausível para os primeiros 2 a 3 anos.
Agora, se sua operação é madura e já tem alguns anos de mercado, estipular 20% de crescimento é uma meta bem razoável e desafiadora.
OK. Vamos assumir que você estipulou crescer 40% em faturamento esse ano.
Então, no exemplo acima, você quer chegar a R$ 140.000,00 ao mês de faturamento bruto, no período de 12 meses, ou seja, contando de hoje, daqui a uma ano você estará faturando 40% a mais.
Vamos usar um ano de 10 meses e não 12 meses.
Julho e Dezembro ficam de fora dos nossos cálculos como segurança e também para dar um refresco na sua agenda. Então temos 10 meses para crescer 40.000,00 o faturamento mensal, ou R$ 4.000,00 adicionais por mês.
Chegamos a uma meta granular: Aumentar R$ 4.000,00 o faturamento todos os meses.
Se durante o ano, você tiver algum mês bem ruim, temos Julho e Dezembro para recuperar.
Os resultados no nosso mundo real não acontecem de forma linear e aritmética, mas é fundamental, você colocar essa meta na frente de todas as mesas, desktops, paredes e onde mais puder.
Meta de Janeiro: R$ 104.000,00
Passa Janeiro.
Meta de Fevereiro: R$ 108.000,00
Passa Fevereiro.
Meta de Março: R$ 112.000,00
Em todas as suas reuniões internas, você abre com a meta em tela e o realizado até então.
Essa é a meta mais importante de todas.
Vamos à segunda meta mais importante.
Aqui o número ideal é aquele que você consegue suportar sem aumentar seus custos fixos. Esse é o ideal.
Vamos supor que você hoje tenha 4 clientes corporativos ativos.
Qual é o critério de ativo?
Ativo é o cliente que comprou nos últimos X meses e que tem potencial de compra no futuro. Esse X pode ser 3 meses, um mês ou um ano ou mesmo 5 anos. Depende de cada segmento. Na construção civil, falar em 5 anos é bem razoável. Já no ramo de seguros, temos que falar em 1 mês, ou seja, um cliente ativo é aquele que paga o prêmio da apólice todos os meses.
Voltamos ao nosso número de clientes ativos.
É importantíssimo diluir o máximo possível a concentração eventual que um cliente tem na sua carteira. A maioria das pequenas empresas, principalmente de serviços, depende de um cliente em até 80%, ou seja, se esse cliente vai embora, a queda pode ser fatal.
Uma meta bem salutar é seu maior cliente não representar mais de 5% do seu faturamento total. Isso não se consegue do dia para noite. Pode levar alguns anos de muito suor e lágrimas, mas efetivamente vale muito a pena.
Uma diluição de 100% ao ano é bem razoável, ou seja, se você tem 5 clientes ativos, a meta seria chegar em 10 clientes ativos em um ano.
Vamos à terceira meta.
Aqui entra sua estrutura de custos internos e a concorrência. Quanto mais competente for o seu mercado, ou seja, o mercado é maduro e se concentra naqueles que têm as melhores ofertas em termos de custo benefício, mais sua estrutura de custos interna pesa.
Se você tiver custos realmente baixos e trabalhar com afinco para competir, então tem que repensar no quanto você retira da empresa e no quanto você investe.
Não há fórmula exata aqui. Cada um sabe onde o calo aperta.
É necessário saber todos os meses, o que sobrou no caixa ou o que faltou no caixa e você teve que investir ou mesmo se endividar. Essa é a realidade.
Mesmo que você esteja abrindo um buraco todos os meses, saiba que essa situação é corriqueira para a maioria das empresas, principalmente em nosso país.
O importante aqui é conhecer esse número e colocar uma meta todos os meses de fechar esse buraco e virar para o azul.
Se você estiver investindo no seu crescimento, a mesma coisa: Qual é esse valor de investimento e até onde ele vai. Qual será o limite?
No exemplo acima, suponhamos que com 100.000,00 de faturamento médio mensal, não sobra quase nada depois da nossa retirada, ou seja, vamos dizer que o lucro seja zero.
A meta poderia ser chegar a 10%, ou seja, de cada Real faturado, ficam líquidos R$ 0,10 no caixa.
E assim finalizamos as nossas metas.
Ficou desse jeito para os próximos 12 meses:
Faturamento mensal: R$ 140.000,00/mês
Número de clientes ativos: 10
Lucro: 10%
Todos os dias temos que subir esses indicadores, pois são os originadores das metas primárias.
Então temos as nossas metas secundárias. Nesse exemplo que estamos seguindo, suponhamos que nossos indicadores estejam assim (medidos nos últimos 30 dias):
1. Visitantes únicos na página do seu produto/serviço: 150
2. Calls efetuados e completados: 250
3. Calls de qualificação (houve uma conversa de possibilidades de negócio): 6
4. Reuniões presenciais: 4
5. Propostas emitidas: 4
6. Propostas ganhas (negócios realizados): 1
Ótimo. Agora sabemos como estamos e temos como estabelecer as metas secundárias que nos ajudem nas metas primárias:
Metas secundárias para alcançar nos próximos 30 dias:
1. Visitantes únicos na página do seu produto/serviço: 200
2. Calls efetuados e completados: 1.000
3. Calls de qualificação (houve uma conversa de possibilidades de negócio): 20
4. Reuniões presenciais: 12
5. Propostas emitidas: 10
6. Propostas ganhas (negócios realizados): 3
É isso e isso basta.
A gestão de resultados deve ser tão granular quanto sua capacidade de diligência ativa nos processos que interferem nos resultados.
Por exemplo: Depende somente de você, aumentar o volume de prospecção e por consequência o volume de negócios gerados. O importante aqui não é o "O QUE" e sim "O QUANTO".
Gestão trata com "O QUANTO". É na estratégia que você lida com o "O QUE".
Aqui tratamos das metas.
Um exemplo de uma boa conversa entre técnicos é:
– Estou abaixo 22% nas propostas emitidas, mesmo tendo aumentado em 50% o volume de calls. Alguma dica?