Dentre as questões mais frequentes: sucessores desinteressados pela gestão do negócio familiar; sucessores que não buscam preparação para assumir a gestão dos negócios; divergências culturais entre gerações dos líderes sucessores e sucedidos; disputas de poder entre familiares; e brigas patrimoniais.
Michael – Voltamos à questão inicial: profissionalização do negócio e definições do processo sucessório.
Michael – O importante é que esta transição ocorra paulatinamente e que hajam definições claras dos papéis de cada profissional, do sucessor e do sucedido. Mesmo que estes papéis tenham que ser redefinidos periodicamente, na medida em que os sucessores forem ganhando experiência e se apoderando da gestão.É necessário citar que os líderes a serem sucedidos, os mais experientes, são responsáveis por patrocinar (impulsionar) essa transição.
Da parte dos sucessores, estes devem entender que não deve haver rejeição ou ruptura das experiências e conhecimentos herdados.
No meu livro, eu sugiro um conceito de pós-sucessão, pois eu acredito que os líderes sucedidos devem, de alguma forma, continuar participando dos negócios, seja como mentores ou participando do conselho administrativo da empresa.