Uberização - qual é o risco quando o produto é o serviço?
Nas últimas semanas, uma foto de um entregador do Uber Eats pedalando uma bicicleta do Itaú viralizou nas redes sociais. Talvez essa foto seja o retrato do impacto que esse novo modelo de negócio – em que o produto é o serviço – trouxe à nossa sociedade. O entregador não é funcionário formal de nenhuma empresa e não precisa dispor de veículo, nem de um próprio sistema de entrega. Nada daquilo é exatamente dele e, ao mesmo tempo, está tudo ao seu dispor.
Rappi, IFood, Uber Eats e outras empresas consolidaram esse novo modelo de delivery. Você pode pedir, agora, comida de restaurantes que não têm serviço de entrega. Pode pedir compras do supermercado, uma furadeira, pode receber dinheiro em espécie se precisar. A comodidade é sedutora e logo conquistou boa parte dos brasileiros. Em fevereiro de 2019, o Rappi tinha 800 mil usuários ativos no país e tem a expectativa de chegar a 80 milhões de usuários no mundo em três anos.
Há alguns anos, poderia ser um sonho de consumo esse tipo de serviço. Hoje, é uma realidade. Em maio deste ano, o Estadão publicou que 4 milhões de autônomos tinham como principal fonte de renda Uber e IFood. Em um momento como esse na economia, em que o desemprego sobe e os empregos formais caem, é importante olhar para esse mercado com sabedoria. Quais as principais estratégias e riscos desse modelo de negócio?
A maioria dessas empresas tem sede em outros países e tem poucos funcionários no Brasil, apesar da gigante demanda de associados. A uber, por exemplo, tem 20 mil funcionários em todo o mundo e 600 mil motoristas parceiros apenas no Brasil, chegando a mais de três milhões em todo o mundo. Como escalar a cultura e imagem da empresa para tanta gente? E como lidar com os riscos de uma operação terceirizada?
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Muitas dessas empresas começam a enxergar as reais necessidades de treinamento e cultura de gestão de riscos. Se estamos falando de serviço, também estamos falando em experiência e reputação. Há alguns anos, por exemplo, quando os carros de aplicativo chegaram ao mercado de forma massiva, o discurso dos motoristas era padronizado, as ofertas de balinha e água eram frequentes. Hoje em dia, isso se transformou. Um só motorista é parceiro de cinco, seis aplicativos. Como seguir uma cultura, um padrão?
Pensar em escalar a gestão de riscos é pensar em escalar a cultura. Os motoristas de Uber, os entregadores do Rappi ou os parceiros do IFood, todos representam suas marcas parceiras. E negligenciar isso não é uma boa estratégia.
Pode ser difícil imaginar um treinamento com 600 mil pessoas, mas a tecnologia é amiga. Há como realizar essa formação a distância, e precisamos pensar em globalizar não apenas os serviços, mas também a responsabilidade de cada embaixador com suas empresas.
A Escola de Risco cria cenários personalizados para cada companhia e tem em sua carteira clientes de grande escala, como bancos e varejo, que disseminam a cultura de gestão de riscos para todo o país. Além de cuidar da guarda de segurança das empresas, pensar em riscos também é pensar no público final e na longevidade de cada negócio. Afinal, demoramos muito para construir uma empresa ou reputação, mas poucos minutos para perder – basta alguém subestimar um risco.
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