Planejamento e Controle de Obra para Engenheiros e Construtoras
Ano 05 . nº 46 . 01/10/2005
Planejamento de Obra: As Premissas
Marketing Empresarial: Não se Atualizar
Materiais de Construção: Reboco. Que Areia Usar?
Profissional: Qualidade com Foco
Ética e Educação: Qualidade Emocional - Virtude da Temperança
Planejamento e Controle de Obra. NOVIDADES NA ÁREA
Premissas dos Planejamentos e Controle de Obras
Diferentemente do que se pensa Planejamento e Controle de Obra não são meia-dúzia de riscos sobre um papel. Muito menos um calhamaço de considerandos, memórias, dissertações e contas ininteligíveis.
Poderãoajudar certas frescuras como gráficos multicoloridos, histogramas aos montes, ábacos (cartesianos ou não), variegados desenhos e um título bonito na capa, mas, desculpem-nos os frescos, isso ainda não é Planejamento de Obra.
O engano, por se pensar assim, foi que firmou o conceito e hoje é voz corrente e definitiva: planejamento não funciona, ou só os planejamentos da NASA funcionam (?). Ledo engano.
Planejamento é coisa seriíssima e por mais trabalhosa que seja não é para ser assim. O que não funciona é a marretagem. Por ter como modelo os planejamentos da indústria (às vezes com 1 único produto que é fabricado em série) se perde entre tantas atividades, produtos e serviços distintos que compõem uma obra que se preza.
Diferentemente dos orçamentos gambiarrados – por exemplo os feitos nas coxas com base em 3 percentuais de proporcionalidade: baixo, médio e alto padrão de acabamento – os planejamentos não permitem isto. Cada obra requer seu próprio planejamento, e as gambiarras é que geram a esculhambação.
As premissas para que funcionem:
. Os dados mais importantes gerados pelo Planejamento de Obra dizem respeito ao resultado financeiro da obra.
. Números são sempre preferíveis aos desenhos, por mais bonitinhos e coloridos que sejam.
. Os cronogramas de barra, ábacos e gráficos, são peças decorativas ou complementares aos cronogramas com quantitativos. Não os substituem nem são auto-suficientes.
. O planejamento deve permitir o acompanhamento de seu resultado (que é o próprio Acompanhamento da Obra) e serem alterados facilmente em virtude de revisões ou mudanças, geralmente causadas pelo Controle da Obra.
. As colunas P e R (previstos e realizados) são os mais eficientes dispositivos de Acompanhamento e Controle.
. O replanejamento deverá ser iniciado assim que o Acompanhamento ou o Controle se tornarem inviáveis.
. Não há possibilidade de ser acompanhada ou controlada a obra que não foi planejada, ou que foi planejada insatisfatoriamente.
. Para elaboração do planejamento poderão ser utilizados parte ou todos os dados do orçamento, mas visando melhorá-los através da otimização de métodos construtivos e outros estudos. Não se acompanha o Orçamento da Obra (orçamentos se aferem).
. O Controle não poderá ter custo maior que o do benefício que proporciona.
Assim, o Planejamento fornecerá dados previstos e o Acompanhamento os realizados, e confrontando-se as despesas com as receitas (previstas e realizadas) estará alcançado o objetivo primeiro dos trabalhos.
As leis maiores: concisão, simplicidade e clareza.
O EngWhere aproveita para informar que está esquentando as canelas para dar início ao desenvolvimento do primeiro software de planejamento de obra nacional (conforme as regras do jogo) e prevendo para dentro de 8 meses o lançamento de sua Versão Beta. Está também aceitando sugestões inteligentes antes de iníciar trabalhos.
Teste seu Quociente de Tagarelice. Inédito!
Você está preparado para executar as grandes obras que estão vindo por aí? Ou fala mais do que precisa? A Revista EngWhere preparou um teste inédito (e supimpa) especialmente para verificar isto.
O gênio-engenheiro do futuro será quieto como uma múmia e um leão no trabalho. Será um sábio (por falar pouco e ouvir muito), e irá produzir só pela sensação do dever cumprido (que os justos levam para cama ao deitar. No ritmo que as coisas andam o engenheiro do futuro continuará sem poder levar muitas outras coisas para a cama).
Saber ouvir é passo fundamental para o Aprendizado e o Conhecimento. Quem fala mais do que escuta sabe menos do que diz, e mesmo quando acerta não inspira confiança.
É demonstração de educação e inteligência - chaves do relacionamento interpessoal - e efetiva parceria ao interlocutor - por permitir-lhe explanar e melhorar suas próprias idéias - diferentemente dos palradores que, além de não permitem nada, só atrapalham.
Será, pois, um mestre em filtragens: as asneiras que entram por um ouvido serão expurgadas pelo ouvido oposto.
O mais próximo sinônimo da palavra "trabalho" é o verbete "sincronismo". Quem já trabalhou pelo menos 20 minutos na vida sabe disto.
Compenetrados no que estão fazendo, em silêncio respeitoso pelo seu trabalho de seu vizinho, devagar, de mansinho e sempre, os sincronizados produzem cerca de 5 a 15 vezes mais que os loroteiros e outros nós-cegos.
Pensando e se entregando ao que fazem, fazem mais e com qualidade, e criam melhor.
A conversa no ambiente de trabalho, por causar barulho, por se transformar em exibicionismo, é inimiga da sincronização e nociva à produção, por isto os gerentes no futuro tenderão a tomar providências que minimizem ou exterminem a praga: as reuniões serão apenas virtuais; os telefonemas idem ou restritos às comercializações; voltarão os ecléticos, os fazem-tudo calados, para substituir os especialistas tagarelas que se inter-relacionam em barulho; os serviços contínuos serão distribuídos para o menor número possível de gente.
A produção será mandatária, o conhecimento tão valorizado quanto a experiência, e a boa-vontade suplantará à bajulação.
Para participar do teste você deve analisar as grandes obras futurísticas (mas atuais) da apresentação em Power Point anexa por 2 vezes, respondendo em ambas às vezes à mesma pergunta: "sou capaz de construir esta?"
Na primeira análise irá responder considerando que comandará a execução dos serviços mantendo-se o prosa e bom-de-papo que sempre foi.
Já na segunda série de respostas irá considerar-se sincronizado ou compenetrado nos trabalhos durante toda a execução, e, seguro que irá dormir bem à noite.
Concluída a contagem calcule a diferença entre as 2 séries de respostas, ou seja, trabalhando sincronizado ou utilizando sua própria e bonachona maneira de tocador de obra.
Se a diferença for de 1 ponto você pode se considerar um tagarela. Sendo de 2 estará exagerando nas conversas e perturbando o trabalho de quem está ao seu lado tentando se sincronizar.
Se for de 3 ou mais pontos é bom se prevenir: sua tagarelice está descambando-o para o terreno dos loroteiros e pouco-confiáveis profissionais.
Na rara eventualidade de não haver diferença qualquer que seja o comportamento escolhido (exceto na trapaça, e resultados negativos também não serão considerados), você está de parabéns e, o que é melhor, preparado para construir o Futuro.
Com tranqüilidade clique aqui para iniciar o teste, e utilize as Setas para se deslocar.
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A cena aconteceu com um colega meu (cujo nome, obviamente, será poupado) em meados da década de 1990. Ele e o cliente conversavam sobre as opções de solução do problema da instalação de água quente. Ele dizia ao cliente que os canos de cobre deveriam ser instalados desta ou daquela maneira... e o cliente sugeriu que, em vez de cobre, os canos fossem de PVC.
O engenheiro, então, explicou ao cliente que não poderia ser, porque o PVC (cloreto de polivinila) não é material resistente às altas temperaturas da água quente. Teria de ser cano de cobre mesmo.
O cliente insistiu na idéia de instalar canos de PVC e acabou tirando da pasta catálogos de um fabricante que tinha o tal cano, de PVC, em linha de produção. Testado e aprovado pelas normas correspondentes. Tudo certinho. Um produto novo no mercado. Uma alternativa que o cliente conhecia e o meu colega (que tinha obrigação de conhecer) nem sabia da existência...
Nem é preciso ser especialista em marketing ou em ciência comportamental para concluir que a credibilidade do profissional (no quesito conhecimentos técnicos) desceu muitos pontos na avaliação do cliente. O cliente ficou, certamente, com aquela sensação de que precisava ensinar o Padre Nosso ao Vigário.
Isso não pode acontecer com você. Um Profissional (com "P" maiúsculo) não pode ser pego de "calças curtas".
Novidades tecnológicas, normas, leis... tudo o que diz respeito ao seu ofício deve ser monitorado permanentemente
É difícil ? É, sim. Claro que é !
Mas quem disse que ser um ótimo profissional, um profissional respeitado e requisitado, é fácil ?
É claro que você precisa fazer INVESTIMENTOS. Cursos, palestras, participação em feiras, congressos, fóruns, seminários. Assinar revistas especializadas, ler os livros recentes sobre os assuntos
Você precisa agir, no mínimo, numa faixa de atualização acima da que é acessível facilmente por um leigo qualquer.
Isto significa o seguinte: se você só sabe o que deu no jornal, no rádio ou na TV, você só sabe o que todo mundo sabe. Prepare-se para ser surpreendido pelo cliente com alguma novidade que ele leu num livro, viu numa feira ou ouviu de um outro profissional, colega seu, melhor informado...
OS PECADOS DE MARKETING NA ENGENHARIA E NA ARQUITETURA: Capítulo 10
EngWhere + BDI + DO + BD + Caixinha
1 + 2 de R$ 120,00
Em cheques pré-datados
Qualidade com Foco
É inegável que a abertura de mercado e a globalização provocaram furor nas empresas. A ânsia por reduzir custos, aumentar receitas e modernizar conceitos e práticas provocou um crescimento vertiginoso na demanda por treinamentos e palestras. Isso gerou o surgimento de uma legião de consultores e especialistas, sobretudo nas áreas de marketing, vendas e motivação. Como em toda a atividade humana, existem os competentes, que realmente têm algo a ensinar e contribuir; mas também tem muito "falso brilhante". Ambos tendem a cobrar cachês de "superstar", mas uma observação atenta permite constatar que a performance de muitos é meramente emocional - ora divertida, ora pseudofilosófica -, cheia de frases de efeito, mas totalmente inconsistente e descartável. Os recursos neurolinguísticos são usados como elementos de doutrinação alienante e não como ferramentas para potencializar de fatores positivos da assistência. Por isso é preciso ter cuidado ao investir os recursos disponíveis para treinamento de pessoal. Dependendo do palestrante, às vezes é melhor levar os funcionários para passar um dia num parque temático, museu ou teatro! Mas se é para encarar o problema com seriedade e objetividade, é bom não esquecer que qualquer evento envolve, basicamente, cinco elementos: o organizador, o público-alvo, os recursos disponíveis, o conferencista e, principalmente, o objetivo. Basta um estar mal definido para o resultado geral variar do inócuo ao desastre, de efeito reverso. Além disso, mesmo que todos os cuidados preliminares sejam bem equacionados na preparação de um evento, há um ingrediente fundamental para o bom rendimento e proveito da atividade: empatia!
Um bom conferencista ou treinador, além de ser dotado de qualidades específicas deve estar preparado para contornar situações adversas, dosando conhecimento técnico, uso adequado de recursos multimídia, interação com a platéia e uma perfeita ou bem treinada noção de "timing": na administração de tempo, postura e psicologia.
Não gosto, particularmente, de palestrantes e atividades que, sob o pretexto de melhorar o relacionamento entre equipes ou "desmontar" resistências, submetem os participantes a situações psicologicamente constrangedoras, ou bombardeios de imagens, sons e movimentos, que impeçam a articulação de pensamentos. Considero isso um desrespeito ao ser humano, qualquer que seja a justificativa "construtiva" dada.
Os contratantes também devem ter em mente que esse tipo de evento não é uma panacéia! Não basta contratar um conferencista famoso ou um treinamento inovador, e reservar hotéis confortáveis e isolados, para já na semana seguinte começar a cobrar melhoria de desempenho. Esta decorre um processo que não termina nunca e que deve envolver todos os níveis da empresa, inclusive o comando! Para isso é importante que os responsáveis e dirigentes participem ou acompanhem o evento de forma a não cobrarem pelo que não sabem ou não viram. Devem lembrar, ainda, que formação e treinamento são investimentos. Portanto, antes de cobrar resultados é preciso valorizar o funcionário! E isso não ocorre apenas ao passarem a chamá-lo de "colaborador"...
O foco adequado também é imprescindível: Não adianta trazer um empresário renomado, de uma grande corporação, para falar de suas experiências bem sucedidas de mercado a um público de colaboradores de pequenas empresas, sobretudo quando os contratantes não têm intenção de investir em recursos de apoio, operacionais e logísticos. O máximo que se conseguirá com isso é motivar o funcionário a buscar um emprego melhor, numa empresa maior...
No mais, às vezes a boa experiência pode estar dentro da própria empresa. Nesse caso, cabe aos responsáveis terem sensibilidade para identificar, valorizar, estimular e difundir essas excelências, sem gerar expectativas desgastantes ou competição deletéria.
Palestras e eventos técnicos devem ser conduzidos por técnicos, mas nem sempre um profissional renomado, pós-doutorado e laureado, garante o melhor desempenho didático. Sua presença pode ter um significativo apelo publicitário, mas seu desempenho pode comprometer o resultado pretendido. Nesse âmbito, tive agradáveis surpresas com palestrantes desconhecidos e enormes decepções com personalidades renomadas. Um deles - cujo nome não citarei, por respeito a sua magnífica história profissional e acadêmica - ocupou quase duas horas de um evento lendo, estático, um texto interminável e monótono, só interrompido para posar para fotos e ajeitar sua prótese dentária, o que provocou desinteresse e risos da platéia. Detalhe: Havia outros dois conferencistas para o mesmo dia, e todos haviam sido, previamente, avisados de que cada um disporia de, no máximo, quarenta minutos para suas apresentações...
Felizmente, muitos deles, conscientes de suas limitações em apresentações públicas, se fazem acompanhar de assistentes. Suas manifestações - muito importantes e indispensáveis, aliás - ficam limitadas a esclarecimentos sobre temas de maior complexidade - dependendo do interesse da assistência - e intervenções durante os debates.
Como eu disse, não há solução mágica! O importante é que, antes de contratar qualquer conferencista ou empresa de treinamento, o interessado procure conhecer seu currículo e, se possível, assistir algum evento para conferir sua qualificação, pertinência e performance. Alguns conferencistas disponibilizam suas palestras em vários tipos de mídias (CD-ROM, DVD, VHS, sítios na Internet, etc.). Também existem empresas especializadas e idôneas na área de RH, que organizam eventos "sob medida", conciliando e otimizando as disponibilidades financeiras e objetivos práticos dos interessados. Mas nada os isenta ou exclui da participação direta na organização e verificação de aproveitamento.
No mais, é indispensável que o público-alvo seja consultado - antes - sobre temas de interesse e - após - opine, sem constrangimento, sobre a qualidade, objetividade e pertinência do evento.
Se não for assim, em vez de cobrar resultados dos funcionários, será melhor cobrar salvaguardas formais dos palestrantes: Satisfação garantida ou seu dinheiro de volta.
Virtude da Temperança (2/3)
As notas correspondentes à otimização das reações afetivas estão muito bem delineadas por CIFUENTES: "Cabeça de gelo, que se guia por idéias claras, transparentes, frias como todo o raciocínio límpido, depurado da amálgama emocional. Coração de fogo, sentimentos e amores ardentes que recolhem e canalizam toda a imensa riqueza afetiva do nosso ser, que impregnam o frio raciocínio de calor humano e de entusiasmo vibrante, capaz de despertar as energias da alma. Braços de ferro, instrumentos que levam à pratica essas idéias lúcidas, inflamadas na fornalha do coração; a potencialidade motora que impulsiona a realização eficiente e perfeita das concepções teóricas elaboradas pela mente" .
Para que haja efetivamente qualidade no "fazer" e no "agir" será necessária a otimização das reações emotivas. O determinante da ação deve ser a inteligência como farol, indicando o caminho e a vontade aderindo-se fortemente ao que dita a razão. Os sentimentos podem ou não acompanhar a ação. É muito útil que os sentimentos reforcem o decidido e o que se faz, no entanto- como são volúveis- muitas vezes o que deve ser permanente é o que dita a virtude da prudência em cada momento.
Pode ocorrer que se desconheça a dinâmica psicológica e acabe-se por confundir a vontade com o desejo. "Quando alguém quer algo, é sua vontade que pilota a nave; quando simplesmente deseja, são os sentimentos que o guiam para atuar. Desejar é apetecer algo que se vê, mas que radica na afetividade e costuma depender de sensações externas. Querer é ver-se motivado a fazer algo pondo a vontade na frente, pois sabemos que isso nos melhora, eleva a conduta a planos superiores. O querer produz-se, sobretudo, no homem maduro" .
À medida que as decisões são ponderadas adquire-se uma elevação e um domínio dos estados de ânimo e dos desejos. O exercício de escolhas tendo em conta os critérios ditados pela prudência (qualidade de decisão) vai fortalecendo a vontade e aumentando a facilidade em controlar a emotividade. As virtudes nada mais são que os modos de otimizar as reações emotivas e canalizá-las para a realização plena da pessoa. Dá-se o estado em que, em vez de estar condicionados aos apelos das emoções, ganha-se uma verdadeira autonomia. Quantas vezes as faltas de qualidade na conduta surgem por desgoverno gerado pelo ímpeto emocional.
"Somos e nos sentimos verdadeiramente livres quando somos donos de nossas próprias decisões, quando afiançamos nossa independência, quando nossa vontade enfrenta-se, se é preciso, contra a força do ambiente. Uma pessoa sem vontade será sempre escrava das circunstâncias; uma pessoa de vontade forte fará emergir sua singularidade e independência sobre o que lhe rodeia... A perda da autonomia deriva, por lógica conseqüência, em falta de responsabilidade, um fenômeno muito característico de nossa época" .
As emoções de per si não tem conotação ética. São alterações da sensibilidade diante da valoração da realidade e sua conseqüente atração ou repulsa. Os sentimentos são "algo" que simplesmente dá-se na pessoa, não corresponde a algo voluntário. Não havendo voluntariedade na sua aparição não se pode falar de positividade ou negatividade ética. O que sim importa é a atitude consciente escolhida frente a uma reação emotiva.
Das duas possíveis reações diante da realidade- desejo ou repulsa- nascem os sentimentos ou emoções. Pode-se analisar esses movimentos diante do bem ou do mal que se experimenta ou se imagina. Chama a atenção algo bastante comum nos ambientes competitivos a pressão pelos resultados leva ao medo da represália, SIMONS, diagnostica e isto tem a ver com o clima emocional:
"Outro ponto de pressão ligado à cultura da empresa diz respeito às informações, principalmente à chegada das informações a níveis mais altos da hierarquia. Os executivos de sucesso, numa atitude temerária, muitas vezes criam resistência às más notícias. Querem ser rodeados de pessoas que compartilhem seu orgulho pelos negócios e externem enfaticamente sua confiança na consecução dos objetivos de desempenho exagerado. As pessoas que falam de obstáculos, problemas ou de perigos iminentes são preteridas e taxadas de negativistas [...] Nas culturas em que a filosofia é 'o chefe é quem sabe tudo'; muitas dessas pessoas aprendem a se calar a respeito do risco que percebem" . O clima de confiança mútua e transparência deve ser cultivado admitindo maior receptividade às notícias negativas por parte dos líderes, isto exige crescimento em otimização emocional.
(9) LLANO CIFUENTES, Rafael , Fortaleza, 2. ed., Quadrante, São Paulo – SP, 1997, p.10
(10) ROJAS, Enrique - ACEPRENSA - Serv. 115/94 - 7.09.94
(11) RIERA, Isaac, ACEPRENSA- Serv. 56/93- 28.04.93
(12) SIMONS, Robert, Qual o nível de risco de sua empresa, In. HSM Management, 16 setembro-outubro, 1999, p. 126.