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Contatos: Residência de Economia e Administração do Hospital Universitário da UFJF – HU/UFJF
2 OSM PROGRAMA: 1) Conceitos gerais 2) Estruturas organizacionais 3) Processo organizador 4) Gráficos de processamento 5) Apostila Visio 2003
Mudança de paradigmas Identificação dos problemas e busca de soluções Estudos de ambiência / Estresse Treinamento de usuários / novas tecnologias Planejamento Estratégico Modernidade Organizacional e Sistêmica
Racionalizar os processos administrativos e operacionais Processar a análise funcional/estrutural ("downsizing") Identificar os pontos críticos e falhos da empresa (soluções) Processar a sinergia interdepartamental Sensibilizar os ativos intelectuais para a importância dos clientes
9 Estimular a criação de Círculos de Controle de Qualidade
Buscar a padronização de métodos e procedimentos (ISO 9000/14000) Minimizar os custos com a documentação Criar meios para agilizar e eliminar os ruídos das comunicações Possibilitar a troca de experiências ("Benchmarking") Diagrama: O&M – Visão Multi-direcional
10 O&M Assistência RH Contratos Financeiro Compras UIA Faturamento MKT
13 O Processo de Mudança Vídeo: "Quem mexeu no meu queijo?"
1ª Fase A Mudança Pessoal (Eu quero e irei conseguir) 2ª Fase A Iniciativa da Empresa (Ela quer e irá conseguir) 3ª Fase A Mudança Propriamente Dita (Nós queremos e iremos conseguir) Professor: solicitar aos alunos, que façam uma leitura da pág. 17 do Livro)
14 OPERACIONALIZAÇÃO Não anunciar excelentes produtos / serviços antes de preparar os colaboradores para executá-los. Tratar igualmente os clientes internos e externos. Desenvolver o relacionamento interpessoal.
15 Estabelecer programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Divulgar sistematicamente as melhorias conquistadas. Aperfeiçoar o sistema de recrutamento e seleção. Fazer com que cada empregado tenha orgulho de trabalhar na empresa.
16 A Qualidade na Estrutura Organizacional
17 Nos últimos 15 anos, a partir da Globalização e da necessidade de evolução das empresas em produtividade e qualidade, os conceitos e instrumentos de origem em OSM foram absorvidos pela QUALIDADE TOTAL, que atualizou conceitos, agregou novos instrumentos e atribuiu novas nomenclaturas aos instrumentos originais.
18 FATORES A CONSIDERAR NA CONCEPÇÃO ESTRUTURAL
19 Privilegiar (em relação aos recursos e investimentos) as áreas que mantêm contato direto com os clientes; Eliminar as atividades que não agregam valor para a empresa, terceirizando-as; Utilizar o benchmarking para a concepção de um modelo de estrutura mais voltado para resultados do que para as funções;
20 Aplicar o downsizing enxugando-a, tornando-a mais simples, ágil e interativa, e ainda, diminuindo os níveis de comunicação, facilitando a delegação de autoridade, ampliando os graus de responsabilidade, processando a melhoria contínua e, finalmente, garantindo a qualidade. Colocar o cliente no topo da pirâmide organizacional "comandando" a empresa; Fazer da hierarquia apenas um referencial de coordenação e não uma "ditadura";
21 Fomentar a sinergia em todos os setores de modo que eles se esforcem e caminhem para um só objetivo: a satisfação dos clientes; Transformar os fornecedores em aliados, parceiros, respeitando suas obrigações para com eles; Ser competitivo e enfrentar com profissionalismo e honestidade os seus concorrentes; Valorizar os recursos humanos, motivando-os e desenvolvendo o espírito de equipe.
22 Modelos de Estruturas Organizacionais
23 Estruturas Pós-clássicas É um avanço da estrutura clássica.
24 Estruturas Pós-modernas
25 Estruturas Clássicas Linear
26 A B C C1 C2 C3 B1 B2 B3
27 Estruturas Clássicas Funcional
28 Planejam Executam Gerência Geral Supervisão Planejamento Supervisão
Processo Supervisão Inspeção Supervisão Base documental Planejam Equipe controle Equipe processo Equipe manutenção Equipe Qualidade Executam
29 Estruturas Clássicas Linear-Funcional
Linear-Funcional ou linha-staff (staff, assessoria, estado-maior, ou hierárquico-consultivo) Possui como característica básica a manutenção da unidade de comando, sem tirar o poder de decisão dos órgãos de linha. Possui a mesma estrutura das formas anteriormente apresentadas, adicionando-se um órgão de assessoria, cujo objetivo é, entre outros: pesquisar, estudar, processar análises e fornecer aconselhamentos.
30 A Staff B C B1 B2 B3 C1 C2 C3
31 Estruturas Clássicas Comissional ou Colegiada
Este tipo possui um "pool" de diretores ou membros que deliberam sobre os assuntos mais relevantes da empresa, ou algum assunto bem específico. Usualmente, são denominados de conselhos, comitês, juntas, comissões colegiados, etc.
32 Conselho Administrativo
Presidência O&M O&M Diretoria Executivo Diretoria de operações Diretoria ADM e Financeira Diretoria Comercial
33 Estruturas Pós-Clássicas Com base na Função e Divisional
34 Estruturas Modernas Matricial
35 A B C Projeto A B1 B2 B3 C1 C2 C3 B1 B2 B3 C1 C2 C3 Projeto B
36 Estruturas Modernas Por Projetos
Normalmente é um tipo de estrutura que não se aplica na empresa como um todo, e os recurso humanos são contratados, geralmente, por tempo determinado, coincidente com o prazo de conclusão de cada projeto.
39 Análise Funcional / Estrutural
40 Análise Avaliar a necessidade das funções e atividades existentes Reconhecer e julgar os critérios de departamentalização Verificar se os órgãos conhecem perfeitamente suas atribuições
41 O processo de análise funcional / estrutural, na prática, se desenvolve simultaneamente, sendo quase impossível separá-los
42 Ferramentas para processar a Análise Funcional / Estrutural:
43 Tipos de Autoridade – avaliar o nível de relacionamento entre as diversas unidades organizacionais;
44 Gráficos de organização e controle: Organogramas
45 Importante salientar que o "novo" organograma deixa de ser um elemento totalmente estático, rígido e segmentado para se transformar em um ponto de referência da estrutura hierárquica da empresa num dado momento organizacional. Nesta nova postura, o organograma deve possuir um caráter dinâmico, ser altamente flexível e funcional, possibilitando uma integração sistêmica e sinérgica entre todos os setores da empresa.
46 Existem diversos tipos de organograma, sendo o mais utilizado, o clássico (vertical ou retangular)
47 Decisão Intermediária Decisão Intermediária
48 TÉCNICAS PARA CONSTRUÇÃO
Representação dos órgãos 1. Assessores – ligados à linha: relacionado ao órgão 2. Assistentes – ligados ao órgão: relacionados à pessoa Diretoria Diretoria 2 1
49 Linhas Tracejadas Para os órgãos que não existem formalmente ou deseja destacá-los, objetivando um estudo isolado. Manutenção Ônibus Tratores Caminhões Automóveis
50 ● Os níveis superiores devem ser, discretamente, maiores que seus subordinados
51 Representação das Linhas
52 Nível dos Órgãos 1º nível – órgãos deliberativos
53 Deliberativos Executivos Técnicos Técnicos Operacionais Operacionais Operacionais
54 Nomenclatura dos Órgãos
55 Gráfico de planejamento e controle: Cronograma
56 OBJETIVOS Permitir controlar o tempo de execução de cada atividade; Permitir visualizar qual a fase que está terminando e qual a que deve ser iniciada; Possibilitar um melhor aproveitamento do tempo disponível e uma diminuição de interrupções.
57 Cronograma (software):
58 Cronograma diário:
59 Cronograma mensal:
60 Cronograma anual:
61 Gráficos de processamento: fluxogramas
62 Vantagens na utilização de fluxogramas:
63 " É importante ressaltar que os fluxogramas procuram mostrar o modo pelo qual as coisas são feitas, e não o modo pelo qual o chefe diz aos funcionários que a façam; não a maneira segundo o qual o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual o Manual de normas e procedimentos manda que sejam feitas." Eles são, portanto, uma fotografia real de uma situação estudada." OLIVEIRA (2001)
64 Tipos de fluxogramas: Fluxograma Vertical (ASME): Usado para representar rotinas mais simples; Fluxograma Horizontal ou Administrativo (ANSE): Destina-se à representação de rotinas de maior complexidade e que pressupõem o envolvimento de diversas unidades de trabalho.
65 FLUXOGRAMA VERTICAL
66 FLUXOGRAMA HORIZONTAL
67 Utilização da simbologia adotada:
68 Inicial/terminal: Representa o início e término de rotinas administrativas e operacionais;
69 Conector de fluxo: Quando houver necessidade de interligar um fluxograma numa mesma página;
Conector de página: Quando houver necessidade de interligar um fluxograma numa outra página; Sentido de fluxo: Utilizado para representar o sentido do direcionamento do fluxograma.
70 Instruções de Trabalho – IT
POP (Procedimento Operacional Padrão) O POP é uma descrição detalhada de todas as operações necessárias para a realização de uma determinada atividade. É um roteiro que padroniza a realização de uma atividade.
71 Estrutura Básica de uma Instrução de Trabalho:
Tarefa – nome da tarefa pertinente à Instrução. Responsável – título do cargo executante da tarefa. Recursos necessários – elenco de peças, materiais, etc. Atividades críticas – que requerem atenção especial.
72 Cuidados especiais – como o próprio nome diz.
Procedimentos básicos – roteiro e procedimentos para a execução das tarefas. Resultados esperados – quantidade / qualidade, prazos, etc. Ações corretivas – em caso de anomalia e não-conformidades, que procedimentos devem ser seguidos. Aprovação – assinatura dos colaboradores que elaboraram a IT e do responsável pela aprovação.
73 Pode ser composto pelas seguintes etapas (exemplo de estrutura):
Objetivo; Setores envolvidos; Documentação envolvida; Diretrizes; Detalhamento da rotina; Fluxograma.
74 Objetivo: Setores envolvidos:
Explica o objetivo do POP em questão, especificando com clareza a atividade a ser detalhada. Setores envolvidos: Relaciona os setores envolvidos no processo.
75 Documentação envolvida:
Relaciona a documentação envolvida no processo. Diretrizes: É o papel de cada um dos setores na realização da atividade; Deve especificar a principal responsabilidade de cada setor durante a atividade, destacando sua importância para o processo como um todo.
76 Detalhamento da rotina:
Passo a passo da atividade; Deve ser bastante explicativo, para que não haja dúvidas quanto à execução das tarefas; O detalhamento é separado de acordo com os setores envolvidos. Fluxograma: É a representação esquemática do processo, feita por gráficos que ilustram o andamento da atividade.
77 Análise e Distribuição do Espaço Físico: Fatores Ambientais
O meio ambiente é o local onde se processa a integração harmônica entre o homem e a natureza, é onde se vive e trabalha. Os fatores ambientais exercem fortes influências na performance do indivíduo, tanto em nível de produtividade quanto de qualidade, pois atua diretamente sobre o estado psíquico dele, alterando, de forma significativa, o seu comportamento.
78 Ergonomia É a ciência que estuda a organização metódica do ambiente de trabalho com o objetivo de harmonizar as relações entre os homens e a máquina, de forma a atender às necessidades físicas e psicológicas humanas. Cores As cores podem influir sobre o comportamento dos colaboradores, tanto psicologicamente como biologicamente.
79 Com relação à temperatura:
Quentes – devem ser utilizadas quando se deseja estimular o interesse, a atenção e a motivação para o trabalho. O amarelo, o verde-escuro, o vermelho e o laranja são consideradas como cores quentes. Frias – devem ser utilizadas em locais de clima quente, pois causam uma impressão de diminuição da temperatura. O cinza, o verde-claro e o azul são consideradas cores frias.
80 Com relação à iluminação:
81 Cores que devem ser evitadas no ambiente de trabalho:
Com relação à utilização: Cores que devem ser evitadas no ambiente de trabalho: cinza - desperta o medo e a tristeza, diminui a capacidade de iniciativa dos indivíduos e produz a depressão; marrom - induz as pessoas a ficarem pensando em seus problemas pessoais, desviando dos propósitos do trabalho;
82 violeta - leva à depressão, à tristeza e prejudica o inter-relacionamento pessoal;
preta - gera o desenvolvimento de aspectos comportamentais negativos, tais como: desobediência aos superiores hierárquicos, ao descumprimento das normas da empresa, etc.
83 Cores que requerem um cuidado especial quando de sua aplicação:
Com relação à utilização: Cores que requerem um cuidado especial quando de sua aplicação: branca - deve ser utilizada em conjunto com outras cores, principalmente nos tetos, em virtude de sua característica de reflexão. Quando utilizá-la, preferir o branco-gelo ou outra tonalidade mais escura, pois o branco puro pode levar à monotonia;
84 vermelha - dá vitalidade, alegria e dinamismo ao ambiente, mas, por outro lado, desperta a impulsividade e a intempestividade comportamental do indivíduo; amarela - também possui os dois lados; de um, incita à iniciativa e à ação, fomenta a energia, destaca locais que se deseja chamar a atenção. Por outro, provoca a aceleração do sistema nervoso, refletindo comportamento do indivíduo, irritando-o facilmente por qualquer motivo.
85 Cores mais recomendadas (sempre na tonalidade clara):
Com relação à utilização: Cores mais recomendadas (sempre na tonalidade clara): verde - lembra a natureza, dá uma sensação de liberdade, faz com que as pessoas acreditem na possibilidade de dias melhores, induz à paciência e ao amor pelo trabalho;
86 azul – reflete a paz, a tranquilidade, fazendo com que as pessoas tenham maior compreensão com os seus pares no ambiente de trabalho, desperta a criatividade e estimula a pesquisa; bege - torna o ambiente agradável, fazendo gerar um clima amistoso entre as pessoas no desenvolvimento de atividades coletivas.
87 Iluminação Nos ambientes de trabalho, a iluminação está diretamente relacionada a fatores como a saúde, a segurança, e a produtividade dos ativos intelectuais, resultando de sua adequada utilização aumento de qualidade e economia para as empresas.
88 Poluição Sonora Caracteriza-se pelo barulho excessivo e pelos níveis de ruído suportáveis ou não, presentes em nosso dia-a-dia. 
89 Aeração e Temperatura Ambiental
90 Limpeza Interna Este fator não deve ser visto simplesmente como limpeza propriamente dita, mas sim como preservação da natureza, economia de energia, meio de controle que impõe restrições à poluição ambiental não só internamente no ambiente de trabalho, mas de uma forma mais abrangente, afetando, inclusive, a comunidade em geral.
91 Análise e Distribuição do Trabalho
A insatisfação no ambiente de trabalho é fruto de vários fatores ecológicos e comportamentais. Mas outro fator que requer uma atenção especial refere-se a distribuição do trabalho. Muitas vezes o mau desempenho de um funcionário é causado por força reflexiva de outro colega, do responsável pelo setor, ou da política da empresa em não reconhecer e valorizar os seus recursos humanos.
92 Entre outros podemos citar: o trabalho não é distribuído equitativamente, alguns funcionários sobrecarregados, e outros ociosos, funcionários executando tarefas superiores ou inferiores à sua capacidade profissional, chefes desqualificados e improdutivos, etc.
93 Passo - é a parcela de trabalho executada por uma pessoa;
Pelos motivos citados anteriormente, torna-se necessário processar a análise e distribuição do trabalho. Para aplicação desta técnica, há de se conhecer alguns conceitos básicos: Passo - é a parcela de trabalho executada por uma pessoa; Tarefa – é um conjunto sequencial de passos realizados por uma pessoa;
94 Atividade – é o agrupamento das tarefas homogêneas, reunidas por características de complementaridade e similaridade, com o objetivo de definir a missão do órgão em questão; Tempo base – é o período de tempo da jornada de trabalho. Normalmente são utilizados 40 horas semanais. Como pode-se observar, passo e tarefa são o que a pessoa faz, e a atividade é o que o órgão faz.
96 FASES DO PROCESSO DE ANÁLISE
Levantar as Tarefas Individuais Esta fase consiste em verificar quais são as tarefas realizadas pelos funcionários e seus respectivos tempos. Elaborar a Lista de Atividades A Lista de Atividades é elaborada a partir do agrupamento das tarefas segundo características de complementaridade e similaridade, em grupos homogêneos, formando atividades.
97 Estas atividades devem ser listadas por ordem decrescente de importância, colocando em último lugar a atividade diversos, que agrupará as pequenas tarefas não contempladas nas atividades anteriores.
98 Elaboração do QDT (Quadro de Distribuição do Trabalho)
O QDT é a síntese da divisão do trabalho de uma unidade organizacional. Neste quadro serão consolidadas todas as atividades e tarefas, seus responsáveis, os respectivos cargos e o número de horas consumido para cada uma delas.
99 Análise do QDT Requer um senso crítico e acurado do analista para perceber e diagnosticar as falhas existentes na unidade em estudo. Análise do tempo (das atividades e das tarefas) Análise da capacidade técnica dos funcionários Análise do volume / equilíbrio da divisão do trabalho Análise das possibilidades de racionalização
101 Elaborar e propor novo QDT
Aprovado o novo QDT, o pessoal envolvido deverá ser treinado para desenvolver as novas tarefas. Com o objetivo de tornar o trabalho mais equitativo, além de causar maior satisfação aos colaboradores de uma maneira geral, a técnica de Análise e Distribuição do Trabalho deve ser aplicada de tempos em tempos nas diversas unidades organizacionais da empresa.
102 Análise e Distribuição do Espaço Físico
Layout (Arranjo físico) É a disposição que se encontra ou que se deseja colocar, um escritório, uma linha de montagem, os móveis, equipamentos e material relativos a determinada área onde se desenvolve determinado trabalho.
103 Objetivos do estudo do layout
Reduzir os custos e aumentar a produtividade Racionalizar a utilização do espaço disponível Reduzir a movimentação de materiais, produtos e pessoas Racionalizar o fluxo de trabalho Minimizar o tempo de produção Propiciar aos colaboradores melhores condições de trabalho
104 ALGUNS PONTOS IMPORTANTES NESTE CONTEXTO:
LEVANTAMENTO DE DADOS FORMULÁRIOS MANUAIS DESPERDÍCIOS
105 Levantamento de Dados Levantamento de dados é a base fundamental para o desenvolvimento de um trabalho de organização. Um levantamento imperfeito, incompleto, com dados inverídicos e inconsistentes, poderá gerar uma análise tecnicamente perfeita, porém com o resultado comprometido porque a nova sistemática operacional proposta poderá ficar aquém da atual, complicando em vez de solucionar o problema existente.
106 Portanto, ao fazer um levantamento, tenha muito cuidado!
Em síntese: quando se levanta "lixo", analisa-se "lixo" e, consequentemente, a proposta não será diferente. Portanto, ao fazer um levantamento, tenha muito cuidado!
107 TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE DADOS
Revisão bibliográfica Pesquisa institucional Observação direta Questionário Entrevista
108 Formulários Na era da informação, com os micro-computadores ligados em rede, correio eletrônico e inúmeros outros recursos da Tecnologia da Informação, imaginou-se que em breve os "papéis" seriam banidos das empresas. Mas isso não aconteceu, pois os documentos da mídia digital são criados mais facilmente e em maior número, e constantemente, "baixados" para papel. Assim, está muito distante o momento que eles poderão ser eliminados.
109 Tipos de formulários Planos – normalmente são apresentados em folhas soltas e/ou em blocos (Requisição de Material). Jatos – são apresentados em jogos individuais presos e devidamente carbonados (nota fiscal). OBS: os formulários planos e jatos são confeccionados em papel, de acordo com os padrões internacionais ISO e nacionais ABNT.
110 Contínuos – são confeccionados em papel e obedecem a padrões internacionais direcionados para utilização em equipamentos de impressão computadorizados (boletos). Eletrônicos – são aqueles que guardam os padrões dos formulários acima citados. Preenchidos via teclado dos computadores e/ou por meio de interação com o banco de dados.
111 Virtuais – são formulários disponibilizados nos sites das empresas, os quais visam facilitar / agilizar o fluxo de informações. Fichas – são confeccionadas em papel de maior gramatura, obedecendo aos padrões anteriores e são destinados ao registro de dados sintéticos.
112 Princípios para elaboração de formulários
Antes de elaborar um formulário, deve-se verificar qual a sua contribuição para o fluxo do trabalho. Analisar a possibilidade de incluir novas informações, as desejadas, em outros formulários já existentes. Concebê-los de forma a facilitar a vida de quem vai utilizá-los; com campos bem definidos, com espaço suficiente para o seu preenchimento e, sempre que possível, incluir a resposta que se deseja.
113 Deve possuir somente os campos necessários, aqueles realmente, relevantes e que serão preenchidos.
Atentar para sua utilização (grande número de usuários / uso específico; cliente interno / externo). Não confeccionar o formulário de forma definitiva antes de testá-lo.
114 Análise de Formulários
Para processar a análise deve-se fazer as seguintes perguntas: Qual é o seu objetivo? Por que de cada campo? Todas as vias são necessárias? Existem formulários semelhantes ou com dados de mesma natureza? Os campos estão dispostos dentro de uma ordem lógica e racional? Possui muitas informações? Existe um detalhamento excessivo?
115 As respostas a estas perguntas darão condições de:
ELIMINÁ-LOS, se supérfluos ou obsoletos; COMBINÁ-LOS, se semelhantes ou possuírem objetivos comuns; REORGANIZÁ-LOS, se incompletos ou malfeitos; SIMPLIFICÁ-LOS, se complicados ou excessivamente detalhados.
116 Elaboração de formulários:
Título – é a identificação do formulário, deve ser colocado na parte superior e no centro da folha, de forma destacada e suficientemente descritiva, mas breve, para a sua imediata identificação. Logotipo / logomarca – é a representação visual de uma marca, formada graficamente por meio de letras e/ou símbolos que identificam a empresa. Normalmente é colocado no canto superior esquerdo.
117 Margeamento – é o espaço destinado ao arquivamento do formulário.
Disposição dos campos – os campos devem estar dispostos numa ordem lógica e racional, para que os assuntos sejam agrupados de forma homogênea. Adequação do preenchimento – deve-se prever espaços adequados para o seu preenchimento, manuscrito, à máquina ou equipamento eletrônico. Codificação – destinado a caracterizar cada formulário individualmente. Padronização – por razões funcionais, econômicas, estéticas, de visualização gráfica, os formulários de uma empresa deverão ser padronizados.
118 Manuais / Normas Gerais Normalização
Conceito (ABNT): "Normalização é a atividade que estabelece, em relação a problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem em um dado momento".
119 Objetivos: Economia: proporcionar a redução da crescente variedade de produtos e procedimentos; Segurança: proteger a vida humana e a prevenção da saúde; Comunicação: proporcionar meios mais eficientes na troca de informações entre o fabricante e o cliente;
120 Proteção ao consumidor: prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos produtos;
Eliminação de barreiras técnicas e comerciais: evitar a existência de regulamentos conflitantes sobre produtos e serviços em diferentes países, facilitando, assim, o intercâmbio comercial.
121 BENEFÍCIOS Qualitativamente, a normalização permite: melhorar a qualidade dos produtos e serviços; utilizar adequadamente os recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos; padronizar a produção; uniformizar a prestação de serviços; facilitar o desenvolvimento de pessoal; registrar o conhecimento tecnológico; racionalizar e otimizar os processos. Facilitar a contratação e venda de tecnologia; evitar acidentes, etc.
122 Quantitativamente, a normalização facilita: reduzir os desperdícios; padronizar componentes; diminuir o consumo de materiais; padronizar os equipamentos; aumentar a produtividade; controlar os processos; cumprir os objetivos e as metas, entre outras. São essas normalizações que possibilitam que a empresa obtenha certificações diversas, tais como ISO 9000, ISO 14000, Acreditação...
123 Manual de Formulários É a coletânea dos formulários utilizados pela empresa, regulamentando-os mediante a apresentação das características físicas, a instrução de preenchimento, o órgão responsável pelo seu controle e a quantidade/periodicidade para sua reprodução.
124 Características físicas
Todos os formulários contidos no manual devem possuir especificações próprias, pois quando necessitar confeccionar um formulário, teremos em um só local todas informações a respeito dele.
125 INSTRUÇÃO DE PREENCHIMENTO
O ideal é que o formulário seja auto-explicativo. Não sendo possível esta opção, elaborar uma instrução com tópicos, como: Finalidade – informar os objetivos do formulário. Emitente – relacionar qual(is) unidade(s) emite(m) o formulário. Prazo de emissão – estabelecer a periodicidade (semanal, diário).
126 Processo de emissão – manuscrito, datilográfico, eletrônico.
Número de vias/destino – indicar o nº de vias e a quem elas se destinam. Modo de preenchimento – relacionar todos os campos do formulário e na frente de cada um explicar como ele deverá ser preenchido.
127 A Luta contra os desperdícios
DESPERDÍCIOS VISÍVEIS Só não vê quem não quer  excesso de reuniões;  utilização "à vontade" dos veículos da empresa;  ligações interurbanas sem controle;  má utilização de energia elétrica;
128 DESPERDÍCIOS INVISÍVEIS
Acontecem sem a percepção do executor, por incompetência ou preguiça mental  excesso de burocracia;  pagamento de multas e juros por ineficiência dos controles;  demora no atendimento aos clientes;  existência da "central de boatos" ;
129 ALGUMAS FERRAMENTAS PARA COMBATER OS DESPERDÍCIOS:
Just In Time Análise e Distribuição do Trabalho Programa 5S Análise e Distribuição do Espaço Programa de Qualidade Total Elaboração de Normas Procedimentais Análise Funcional / Estrutural Estudo das Patologias Organizacionais
130 Patologias Organizacionais
Semelhante ao corpo humano, a estrutura organizacional da empresa apresenta diversos tipos de enfermidades que, se não medicados em tempo hábil, irão se agravando e prejudicando os demais órgãos da empresa.
131 Empresa Excessivamente Organizada
Problemas:"bitolamento empresarial"; iniciativa pessoal tolhida; multiplicação da atividade de staff; estrutura "amarrada" ... Soluções: reestudo dos manuais internos; elaboração de normas que dêem abertura para a criatividade; flexibilização estrutural ...
132 Inexistência de Instrumentos de Formalização Estrutural
Problemas: conflitos e politicagem; ineficiência e inveja; insegurança e irresponsabilidade; insatisfação dos clientes... Soluções: criação de documentos formais de organização; definição das linhas de autoridade; elaboração de guias de atribuições ...
133 Coordenação acumulativa
Chefe A B C D E F G H I J K L M
134 Problemas: impossibilidade de dar um atendimento rápido e solução correta a todos os subordinados; dificuldade da chefia em dominar todos os assuntos e diferentes problemas existentes na empresa ... Soluções: dividir o trabalho a ser supervisionado entre diversas chefias, segundo sua área de responsabilidade; aplicar a fórmula de Graicunas, na qual se tenta estabelecer o número ideal de subordinados para cada chefia ...
135 Multicomando
136 Problemas: multicomando; excessiva proliferação da autoridade funcional; má definição da autoridade de linha; dúvidas com relação a quem obedecer primeiramente ... Soluções: fazer com que cada funcionário seja responsável apenas perante a um superior hierárquico; utilizar a autoridade funcional com moderação, zelando para que seus titulares tenham as respectivas áreas de atuação perfeitamente delineadas ...
137 Falta ou Excesso de Delegação de Autoridade
Problemas: engarrafamento do poder de decisão, excesso de problemas insignificantes na "mesa" da alta administração; estímulo à criação de unidades organizacionais independentes no seio da organização; emperramento dos processos, causando transtornos e, consequentemente, prejuízos aos clientes ...
138 Soluções: criar um ponto de equilíbrio entre a centralização e a descentralização administrativa de forma que o trabalho flua normalmente sem que os entraves decisórios possam prejudicá-lo...
139 Excesso de Níveis Hierárquicos
140 Problemas: aumento do nível de ruído nas comunicações; demora excessiva na tomada de decisão, muitas vezes quando chega ao interessado já "estourou" o prazo para a ação; alto custo com pessoal, em virtude do grande número de chefias... Soluções: processar a análise funcional / estrutural, "enxugar" a estrutura aplicando o downsizing, eliminando as unidades / chefias desnecessárias ...
141 Outros Problemas de Natureza Diversa
Estrutura organizacional obsoleta e antiquada Indefinição dos objetivos e das metas e obscuridade das políticas e diretrizes Tolerância à incompetência Normas e rotinas administrativas pesadas e inflexíveis Incoerência entre o que foi planejado e o que está sendo executado
142 Ausência de agregação de valor na execução dos serviços
Uso inadequado da tecnologia da informação Ênfase nas aparências, ignorando e/ou prejudicando as substâncias Recursos humanos mal dimensionados, alguns setores com excesso e outros com falta ... Falta de integração e sinergia entre os diversos departamentos, entre outros
143 Considerações finais Algumas grandes Corporações, de caráter nacional e multinacional, já estão entendendo que não se gerencia conhecimentos sem que seus processos estejam documentados, certificados ou não. Os recrutadores modificam o título das vagas, não a função.