Encontro de Supply Chain organizado pela NeoGrid trouxe discussões sobre tendências
O consumidor quer estar cada vez mais onipresente. "Assim, o negócio tem de ser onipresente. O consumidor quer comprar na loja, na internet, em qualquer lugar e quer ter a possibilidade de pegar sua mercadoria na própria loja ou que ela seja entregue onde ele deseja, em casa, no escritório, ou seja, em qualquer lugar também. Ele quer poder retirar na loja ou receber em casa, comprar na loja ou internet e receber em casa. Cabe à empresa ter todas essas opções ao consumidor, garantindo que a compra será feita e entregue sem atrasos ou quaisquer outros problemas." Essa visão sobre o comportamento do comprador final das companhias dos mais variados setores dada por Hugo Bethlem, vice-presidente do Grupo Pão de Açúcar (Fone: 0800 773.2732), e as soluções de Supply Chain para assegurar que os produtos estejam sempre disponíveis para compra e entrega permearam as apresentações e os debates ocorridos na Supply Chain Link 2012, realizada pela NeoGrid (Fone: 11 2135.8500) em maio último. Além da ação feita para os consumidores finais de cada produto, fornecedores, como indústrias, e clientes, como transportadoras, também foram foco do encontro.
Com o crescimento constante das vendas em diversos setores por todo o país, era natural que as empresas começassem a pensar em reestruturar suas áreas de Supply Chain e ir em busca de sistemas que fossem capazes de suprir toda a demanda do negócio, com sincronia desde a fábrica até o transporte final e o varejo. Dessa forma, o mercado de soluções logísticas vivenciou um aquecimento e pode investir em novos e mais modernos sistemas que pudessem se adequar aos projetos de cada cliente. Foi nesse cenário que a NeoGrid se tornou, segundo medição do International Data Corporation – IDC, a companhia número 1 em sincronização da cadeia de suprimentos no Brasil.
Apenas o Grupo Pão de Açúcar, com todas as suas bandeiras, registraram R$ 52,6 bilhões em vendas em 2011. Para suprir toda a demanda de compras físicas e on-line, a companhia separou sua logística em duas partes: uma voltada para abastecer as lojas e outra para prover as compras realizadas em plataformas on-line, como o site do grupo. "É preciso ter uma solução bem específica para cada uma, pois as lojas precisam de grandes quantidades de mercadorias sendo entregues em poucos endereços, cerca de 1.800 em todo país. Já na internet, o volume de cada venda é menor, logo precisamos de poucas quantidades de produtos para serem distribuídos a muitos endereços. Só usamos a mesma logística, falando de transporte, quando atuamos com produtos de alto peso. Nesses casos, usamos os mesmos caminhões que nas entregas das lojas, e não o correio, como é mais comum em entregas de compras efetuadas pela internet", explicou Bethlem.
Para Fabio Ruiz, key account manager da Coca Cola Femsa, um dos maiores incentivadores para a indústria e o varejo investirem em soluções de Supply Chain está nos problemas com altos ou baixos níveis de inventários. As implicações dos altos inventários culminam com espaços de prateleira bloqueados, mais incidência de produtos obsoletos ou danificados e a dificuldade para lançar novos produtos. Por outro lado, os baixos inventários indicam perdas de vendas e clientes, tempo e custo altos de expedição de pedidos urgentes para suprir a demanda do momento e esforços para convencer o cliente a comprar outro produto do portfólio da empresa, ao invés de trocar de fornecedor, de acordo com Ruiz. "Todos esses aspectos vão em direção contrária aos objetivos do varejo e da indústria: aumentar vendas, obter maiores margens, aumentar o giro de produtos e diminuir o capital de giro. Uma necessidade do varejo, hoje, é balancear os estoques das lojas e Centros de Distribuição e ter mais disponibilidade de produtos", afirmou.
Houve uma mudança no foco de organização das companhias nos últimos anos. Segundo o vice-presidente da Gartner (Fone: 11 3043.7544), Chad Eschinger, há alguns anos o foco estava em otimizar as operações internas e quase todos os dados gerados e gerenciados eram feitos internamente. "O pensamento das empresas era 'o cliente deve se adaptar aos nossos processos'. A maioria das tarefas era realizada por colaboradores internos. A concepção de produtos e design era feita pela engenharia própria. Todos os processos de negócios começavam e terminavam dentro da companhia. Isso agora mudou, e o foco é que haja uma sincronização entre empresa e cliente, uma sinergia desse ecossistema", explicou Eschinger. Hoje, as operações são conduzidas pelos processos mercadológicos e as indicações são provenientes dos clientes. As empresas devem se adequar aos processos dos clientes, também. Em termos de tecnologia, as tendências são voltadas para informações mais precisas, mobilidade e acesso on-line. A tecnologia em nuvem, cloud computing, se tornou o grande sentido dos processos das companhias. "Para sobreviver no século XXI, as empresas devem compreender as oportunidades e os riscos associados à alavancagem na nuvem. A nuvem vai mudar para sempre as cadeias de suprimentos. Ela possibilita que as empresas se conectem e alavanquem suas expertises globalmente. Por que não realizar gerenciamento de pedidos, fornecimento e gerenciamento de transporte por meio de informações em nuvem?", questionou Eschinger.
Para Miguel Abuhab, presidente do conselho de administração da NeoGrid Agentrics, todo sistema completo requer soluções simples. "A maioria das regras de negócios foi criada antes da tecnologia de hoje. Com o progresso das tecnologias, as regras deveriam ter evoluído, mas continuaram as mesmas. As empresas investiram em algumas tecnologias, mas não mudaram suas regras, e essas mudanças são importantes. Precisamos mudar as regras de negócios do passado, que muitas vezes usamos com a tecnologia atual, criando conflitos", afirmou.
Antigamente, os pedidos ao fornecedor eram feitos apenas quando havia falta de produtos nas lojas, de acordo com Abuhab. Enquanto o pedido não era feito, o fornecedor era mantido com sobra de estoque. Nesse sistema, loja e fornecedores não sabiam o que cada um estava fazendo. "Fornecedores faziam planejamento de demanda usando informações de sell-in, histórico de vendas anteriores, das lojas e a logística, no sentido de transporte, era a última etapa. A ordem era varejo – fornecedor – varejo. A NeoGrid está focada em simplificar o complexo sistema entre fornecedor e cliente. Buscamos fazer com que todos os processos sejam contínuos, simples e sem lotes", explicou.
Após a evolução da tecnologia, a transmissão de pedidos que levava três dias passou a ser feita em três segundos. Os pedidos não precisam mais ser feitos mensalmente. Podem ser feitos todos os dias, sem a necessidade de se manter grandes estoques. "Mesmo assim, muitos pedidos são feitos apenas uma vez por mês. É essa mudança no modelo de negócio que precisa existir. Precisa-se aumentar a frequência do pedido, pelo menos para um plano semanal. Assim não haverá faltas ou sobras no estoque", avaliou Abuhab.
RECEIO DA MUDANÇA "O país ainda não adotou sistemas de Supply Chain. Mesmo que a NeoGrid hoje seja líder em sincronização da cadeia de suprimentos no Brasil, não temos um mercado tão grande para atuar. Quem já adotou esses sistemas são agentes de mudanças, pois já sabem das vantagens de uma boa solução de Supply Chain. O país precisa investir nisso. Existe um medo de mudanças no mercado. As companhias têm medo de modificar a sua gestão. No entanto, existem grandes riscos ao não se implantar soluções de Supply Chain. Existe uma necessidade para fazê-lo e um risco por não fazê-lo. Cabe à empresa decidir de que forma quer agir e perceber como sua decisão irá impactar os negócios. Toda inovação que trazemos em soluções esbarra nessa zona de conforto que o mercado insiste em ficar". A visão de Abuhab também foi confirmada por outros executivos que participaram do encontro. De acordo com Ruiz, da Coca Cola Femsa, a maior barreira para implantar projetos de logística está na questão cultural dos envolvidos. "Não há o desejo de compartilhar dados de sell-out, informações muito importantes para esse tipo de projeto. Na área comercial, as mudanças também acontecem. Há uma revisão na meta de vendas e o papel do comercial muda. O vendedor não precisa ir mais tirar as notas nas lojas. Agora, há um calendário de ações e ele precisa fazer com que a loja siga aquele cronograma", explicou Ruiz ao analisar a introdução de novas tecnologias no cotidiano das companhias.
No entanto, apesar de bem-vindas, as mudanças nem sempre são necessárias de acordo com Rami Goldratt, do Goldratt Group. "Nem tudo precisa ser mudado. É necessário notar o foco das mudanças que queremos fazer. A atenção gerencial está sempre sendo consumida por desafios e conflitos, sejam eles lançamentos de novos produtos, atrasos, reduções de preços, aumento da capacidade ou a introdução de novos sistemas. Com esse cenário, é preciso pensar com calma e assertividade quais as mudanças que precisam ser realmente realizadas", afirmou.
Os gargalos logísticos do país também foram tópicos constantes nas discussões sobre o setor. Desde a tecnologia até a burocracia de liberação de produtos até obras de infraestrutura em estradas e portos, a falta de investimento público ainda se mostra como um obstáculo ao crescimento do país. Mesmo que as companhias privadas tomem a dianteira e invistam em melhorias das malhas em que mais transitam, a falta do apoio público atrasa os avanços do mercado brasileiro. "Às vezes, acho que o Congresso Nacional tem consciência de que o país precisa de melhorias em logística. Às vezes, acho que não, quando percebo que eles não estão se mexendo. Há muitas conversas sobre isso, mas as obras começam e são paralisadas por conta de escândalos políticos e econômicos. Acho que já fizemos uma parte da travessia, mas ainda tem a outra parte. Para nos mantermos equilibrados, devemos pensar, às vezes, no que já foi feito de melhorias e, às vezes, no que ainda falta. A logística do Brasil é irracional. Perde-se dinheiro demais com isso, por conta das ineficiências do sistema. O governo não tem consciência de que está perdendo tempo ao não realizar obras importantes, num mundo em que isso não é permitido", finalizou Miriam Leitão, jornalista econômica do jornal O Globo, durante apresentação no evento.
CASE COCA COLA FEMSA
"Desafios da Cadeia de Suprimentos e Demanda: ter o produto certo, na hora certa, no local certo, na quantidade certa." Para Fábio Ruiz, key account manager Coca Cola Femsa (Fone: 0800 021.2121), esses são os desafios de qualquer cadeia de suprimentos e demanda, independente da indústria em que se atue. Foi pensando nesses quatro pilares que a Coca Cola Femsa desenvolveu o Projeto VMI, projeto piloto para prova de conceito, utilizando o software VMI – Vendor Managed Inventory, da NeoGrid, para suprir algumas necessidades que a companhia vinha enfrentando. O VMI é um sistema em que o fornecedor se responsabiliza pela gestão dos níveis de estoque nos clientes, por meio do acesso a dados relativos às vendas. Nesse caso, o fornecedor assume as decisões sobre os reabastecimentos dos estoques. O software atua na cadeia de abastecimento para estabelecer uma real colaboração e compartilhamento de informações entre fornecedor e cliente e, com isso, reduzir o nível de estoque ao longo da cadeia e proporcionar a redução de custos.
Em projeto piloto, a Femsa queria observar se era possível melhorar o nível de serviço ao cliente; estreitar a relação com o cliente; melhorar/aumentar o mix; otimizar a logística; melhorar a previsão de sell-out; e otimizar o processo de pedidos com o uso do software. "O nosso principal objetivo com o projeto era aumentar a rentabilidade e participação no mercado pelo balanceamento dos estoques da empresa e dos seus parceiros comerciais. Considerando a cadeia de suprimentos, indústria e varejo, o software VMI está focado justamente nisto", afirmou Ruiz. O balanceamento de estoque deveria ser dado na indústria, nos Centros de Distribuição do varejo e nas lojas que vendem o produto ao consumidor final.
Durante o projeto, realizado em cinco lojas de uma rede de varejo, que se preocupou com toda a cadeia de suprimento, desde a indústria até o consumidor final, a Femsa esperava que benefícios fossem alcançados por todas as partes. A indústria passaria a contar com melhores previsões de demanda, já que teria acesso a dados detalhados de inventário e consumo dos clientes, e conseguiria fidelizar a marca com o consumidor final, que iria saber que sempre terá disponível para compra os produtos da marca, além de poder aumentar o mix de produtos. Já para o cliente, haveria o balanceamento dos estoques no Centro de Distribuição e lojas, aumento no nível de serviço, redução do risco e, com todos esses benefícios, poderia manter o foco no serviço ao cliente final.
Entre indústria e cliente, haveria um reforço na parceria entre as empresas, redução dos tempos na cadeia de suprimentos, melhor atendimento ao cliente final, ao ter melhor disponibilidade do produto em estoque, e aumento de vendas por intermédio da redução de ruptura.
Antes do projeto foi mensurado qual era o percentual de SKUs que estavam fora do estoque ideal e com estoque igual a zero nos varejos participantes. As SKUs com nível ideal partiram de 27% para 55% (+ 28 %). O percentual de SKUs com estoque zero caiu de 6,6% para 3,1%. "Da mesma forma, foram medidos os mesmos KPIs – indicadores chaves de desempenho – para as lojas que não estavam no projeto. Com este grupo de controle foi possível identificar que os ganhos mensurados foram em virtude do início do projeto. SKUs com nível ideal partiram de 33% para 40%. O percentual de SKUs com estoque zero subiu de 6,5% para 10%", contabilizou Ruiz. Segundo o key account manager, a maior barreira para a implantação de projetos como esse está relacionada à questão cultural do varejo, pois não há desejo de compartilhar dados de sell-out. "Por isso, a companhia deve estar empenhada em fazer o projeto dar certo, a equipe deve se empenhar muito, pois, sem esse dado, não é possível utilizar o software. A área comercial acha que dar essas informações vai atrapalhar as vendas. Mas, na verdade, o que acontece é uma revisão na meta de vendas. O papel do comercial muda. O vendedor não precisa ir mais tirar só as notas nas lojas. Agora, há um calendário de ações e ele precisa fazer com que a loja siga aquele calendário", explicou Ruiz, finalizando: "esse foi apenas um projeto para percebermos se era possível viabilizar uma reestrutura que precisávamos fazer. Por isso, escolhemos as cinco lojas para realizar a pesquisa, sendo que atendemos a mais de 1.300. Agora que notamos a eficiência do projeto, pretendemos levá-lo para mais 20 varejos esse ano, para observar o real efeito das mudanças no nosso dia a dia".
CASE BASF Documentos recebidos e emitidos por diversos canais de comunicação, com digitação manual e consequentes erros de digitação; falta de precisão nos dados disponibilizados pelos transportadores nos documentos; grande esforço para conferência manual das informações enviadas pelas transportadoras; filas no desembarque das mercadorias, devido às conferências manuais no momento do recebimento; e baixo nível de serviço nas entregas das mercadorias. Esses eram os problemas enfrentados pela Basf (Fone: 11 3043.2273), indústria de produtos químicos, quando decidiu que era o momento de reestruturar seu processo logístico, em 2008.
Para atingir os objetivos necessários, a companhia contratou a solução NeoGrid EDI Logístico na intenção de tornar possível o compartilhamento de informações entre ela e seus transportadores. O enfoque do sistema é ajudar a reduzir custos por atrasos nas operações, devoluções de mercadorias, cobranças e pagamentos indevidos, além de aumentar a eficiência das entregas e automatizar o processo.
Com o projeto e por meio de uma plataforma on-line, que desde 2008 já conta com 26 transportadoras ativas participantes, cabe à Basf indicar todas as instruções de transporte e erros de validação por meio do sistema contratado. Já as transportadoras entram no processo com o conhecimento de transporte, documento de cobrança e status do transporte, enquanto a NeoGrid deve realizar a verificação de valores de frete provisionado x cobrado (batimento) e o recebimento de cobrança somente dos documentos transacionados via EDI. Relatório de desempenho do projeto, datado de março de 2012, mostra que foi constatado, por meio do sistema, que 8% das operações realizadas tinham algum erro, entre os quais estavam número de documento de transporte inválido ou número de nota fiscal inválido. Dos 8%, 51,96% eram divergências e 48,4% inconsistências de dados. Com esse resultado, pode-se notar que com a tecnologia, um baixo índice de falhas ocorre nas operações e aquelas que acontecem são prontamente percebidas e solucionadas.
Entre os resultados já observados do projeto desenvolvido estão a redução de custos operacionais, por meio da automação da troca de informações com os transportadores; adesão de transportadoras de médio porte ao projeto para utilização das interfaces Webedi para digitação ou visualização dos documentos; acurácia no sistema de pagamento para as transportadoras; nível de serviço (Delivery Reliability) avaliado com base no EDI (ocorrências); e simplificação no processo de pagamento. Hoje, 70% das informações das operações são trafegados via EDI NeoGrid. Os próximos passos serão integrar o rastreador da transportadora com a NeoGrid, para evitar a digitação manual de dados e incluir no projeto as transportadoras de pequeno porte.
"Dentre os principais benefícios da solução está a padronização da comunicação com os parceiros, utilizando apenas um meio de comunicação; a redução do tempo gasto com tarefas puramente operacionais; maior agilidade no processo, com a diminuição da burocracia; escalabilidade para atender diferentes processos de negócios; e a possibilidade de validação das informações antes mesmo da integração do documento no ERP", explicou Patrícia Fürst, gerente de Supply Chain da Basf. No Brasil, a companhia mantém cerca de 4.200 colaboradores em nove unidades, que resultaram, em 2011, em 2,9 bilhões de euros em vendas totais no Brasil.
CASE GRUPO PANARELLO
Especializado na distribuição de produtos de prescrição, genéricos e MIP – Medicamentos Isentos de Prescrição, o Grupo Panarello (Fone: 62 4013.2000) também buscou soluções NeoGrid para reestruturar seu plano de distribuição de produtos.
Atuando com mais de 3.600 colaboradores, 30.000 notas fiscais emitidas por dia e outras 3.000 recebidas por dia; 35.000 clientes ativos; 240.000 quilômetros rodados diariamente, com 600 carros na frota, entre próprios e terceirizados; e 80% das vendas sendo feitas eletronicamente, o Grupo fechou 2011 com faturamento de R$ 6 bilhões e 17% de market share.
O crescimento exponencial do Grupo trouxe alguns desafios que deveriam ser superados durante o projeto de reestruturação de vendas e distribuição. Dentre eles estavam atuar em conjunto três empresas do grupo – Panpharma, Americanfarma e Sudestefarma –, com diversas tecnologias, dificuldades e alto custo de manutenção, estratégias individualizadas, baixo nível de serviço e dificuldade na adesão dos clientes, que resultavam em perda de vendas.
Em relação aos clientes, era necessário melhorar os softwares de gestão de farmácia, aumentar o fluxo de informações de status de compra e dar acessos a melhores serviços e informações. Com clientes e fornecedores, os desafios esbarravam na falta de visibilidade das informações com fornecedores, integrar diferentes sistemas e alinhar a cadeia de suprimentos das diferentes pontas.
Com o projeto desenvolvido, parte com soluções da NeoGrid, parte sem, os objetivos de negócio traçados estavam em garantir a disponibilidade e acuracidade da informação para agilizar os processos de negociação com fornecedores, atender à dinâmica do negócio frente às restrições tecnológicas e simplificar a comunicação com clientes, buscando reduzir a perda de vendas. Para isso, era necessário sincronizar a cadeia de fornecimento, unindo a colaboração de todos os parceiros, acesso à informação, gestão de complexidade e dinamismo do dia a dia.
Todo o projeto foi dividido em quatro partes. A primeira, já concluída, foi o desenvolvimento do portal e-Pan, envolvendo parceiros, clientes, fornecedores e representantes num sistema de captação de pedidos off-line. Com o portal, houve redução de 500 para 350 pontos de atendimento de call center e os pedidos eletrônicos saltaram de 20% para 83% do total de pedidos da companhia. A segunda fase do projeto, também já concluída, buscava realizar a integração eletrônica de informações. Dentre os resultados está o lead time de recebimento de nota fiscal de sete dias para apenas dois.
"Estamos atualmente na terceira fase do projeto e foi nela que a NeoGrid entrou com o NeoGrid Distribution Intelligence. Escolhemos a companhia por seu conhecimento em soluções B2B e pela expertise em soluções para cadeia de suprimentos e demanda", explicou Tácio Silva, Chief Information Officer do Grupo Panarello. Nessa fase, o enfoque era disponibilizar no portal informações gerenciais para clientes, fornecedores e força de venda. Entre os dados disponibilizados estão quantidade vendida, valor vendido, posição de estoque e clientes positivados. "Os objetivos da solução são analisar vendas, estoques, descontos, preços e percentuais de positivação por regionais de vendas por representantes, por produtos, por fornecedores, por redes e clientes. Além disso, ainda busca dar informações atualizadas disponíveis de maneira automática e por e-mail, faz análises comparativas por período, por gerente, por regional, por representantes e por fornecedores e dá total autonomia para criação de novos relatórios", continuou Silva. Com a solução, a companhia espera otimizar o trabalho da equipe comercial, aumentar a produtividade das visitas da equipe, que passa a estar munida de informações detalhadas, aumentar os índices de desempenho e entender o comportamento de vendas dos produtos em períodos diferentes e sazonalidades. A quarta fase será voltada para possíveis melhorias observadas durante os resultados da fase 3.
"Produzir e distribuir os produtos altamente perecíveis, considerando períodos sazonais na cadeia de suprimentos com 29 fábricas, 22 CDs e mais de 15 marcas." Esse é um dos principais desafios da Seara (Fone: 47 3344.7700), de acordo com o diretor de Supply Chain da companhia, Ricardo Jacob. Apenas por essa razão já se pode compreender que qualquer alteração no processo de Supply Chain da Seara exige grande atenção e ações pontuais. A companhia fornece produtos que precisam ser consumidos em períodos que variam de 15 dias até 1 ano após a fabricação e que necessitam de condições especiais para serem armazenados, como armazéns secos, resfriados ou congelados. Nesse cenário, o custo de inventários e armazenagem se torna costumeiramente muito alto.
Unem-se a esse desafio os produtos mais sazonais, como os natalinos. Nos últimos dois meses do ano, há um incremento de 20% na demanda de produtos que também pedem atenção desde a fábrica até a distribuição. A complexidade da malha logística e o atendimento do mercado externo e das fábricas e dos CDs espalhados por todo o país também fazem parte do desafio cotidiano da empresa.
"Até o ciclo completo de uma cadeia agropecuária de frango, que corresponde a quase 80 semanas para o início do processo de industrialização, nós precisamos levar em consideração. Dentro do nosso processo, precisamos considerar qual produto deverá ser fabricado a partir da matéria-prima para suprir a demanda. Se temos um país pedindo por mais unidades de peito de frango, a nossa área comercial precisa se adaptar e achar um mercado consumidor que esteja procurando pelas duas asas daquele mesmo frango. Ou essa logística é bem pensada, ou não é lucrativo para a companhia manter apenas o cliente que quer o peito do frango. É preciso que haja um balanceamento entre as partes comercializadas", explicou Jacob.
Para ter suporte em todas essas atividades, a Seara utiliza os softwares de Sales and Operations Planning e Distribution Requirements Planning da NeoGrid desde 2011. Com eles, busca-se o fortalecimento das relações entre varejistas, fornecedores e seus parceiros ao longo da cadeia de suprimento, por meio do aumento da disponibilidade e balanceamento dos estoques.
Implantar mudanças nos processos da companhia significava ter um plano único com diversas áreas envolvidas, como finanças, fábrica, marketing, logística e vendas. A partir daí surgiu o Projeto Colabora, processo de planejamento colaborativo envolvendo as diversas áreas de negócios da companhia, integrando os processos de planejamento de demanda e abastecimento dos CDs, melhorando o nível de serviço dos clientes.
"Considerando a cadeia de suprimentos, fábricas e CDs, o processo de distribuição está voltado à teoria dos vasos comunicantes, na qual os pontos de estoque estão balanceados. O projeto está gerenciando o processo de distribuição para mais de 13.000 itens x locais de estoque", afirmou Jacob. Dentre os benefícios esperados estão o aumento do nível de serviço, redução de ruptura, redução de inventário, aumento de produtividade dos analistas, foco na exceção (itens em ruptura ou excesso) e fidelização de clientes. Resultados já obtidos foram o aumento de 51% no On Time In Full e redução de 35% nas rupturas.
CASE SYNGENTA O foco da Syngenta (Fone: 0800 704.4304) era atuar em sinergia com os seus distribuidores quando procurou a NeoGrid para desenvolver um projeto que otimizasse a reposição de produtos com esses, que são os clientes diretos da companhia. "Trabalhamos para produzir e abastecer o mercado brasileiro de defensivos agrícolas e sementes, enfrentando toda sazonalidade, condições de tráfego e longas distâncias. Precisamos produzir e entregar o produto certo, na embalagem correta, com volume suficiente, no momento oportuno, na loja adequada", explicou Marcos Mazza, gerente VMI e operações comerciais da Syngenta.
O Projeto Cultivar, desenvolvido em conjunto com a NeoGrid desde 2008, tem como principal objetivo melhorar o desempenho operacional e a disponibilidade de produtos para os clientes Syngenta – os distribuidores – através do aumento da visibilidade de demanda e estoques, garantindo velocidade e flexibilidade no abastecimento de produtos, de forma que fosse possível evitar a ruptura de vendas e o excesso de estoques. "Escolhemos a NeoGrid, pois a solução de Vendor Managed Inventory deles aderia às nossas necessidades, tinha flexibilidade para integrar grandes, médias e pequenas empresas distribuidoras e poderia ser implantada de forma gradual no projeto, permitindo resultados rápidos", afirmou Mazza.
No sistema de distribuição da Syngenta, a empresa fornece o produto ao distribuidor que fica incumbido de vendê-lo ao produtor agrícola. Por ter essa relação direta com o produtor, o distribuidor conhece todo o fluxo de venda e é quem pode antever demandas futuras, solicitando e vendendo produtos de acordo com o necessário, sem que haja excessos ou falta.
Dentre os principais desafios de implementação do projeto estava envolver diversas áreas, como finanças, fábrica, marketing, logística e vendas. Outra barreira era a cultura de relacionamento entre compradores e vendedores. "O que chamamos de inconveniente da mudança é muito forte no nosso mercado. As pessoas têm receio de novas tecnologias e, quando percebem que parte do seu trabalho cotidiano deverá ser mudado, têm a tendência de rejeitar o projeto. Precisávamos de uma comunicação eficiente, com estratégia e trabalho em grupo", analisou Mazza. Por meio do sistema VMI, distribuidores e produtores disponibilizam suas informações de demandas em plataforma on-line, que podem ser visua­lizadas por aqueles que têm acesso ao projeto. Entre os resultados monitorados on-line estão a previsão de demanda, o realizado e o histórico de cada produtor, além de consumo, sobra de estoques, falta de produtos e sugestões de reposição. O software age na cadeia de abastecimento estabeleccendo um compartilhamento de informações entre fornecedor e cliente e, com isso, reduz o nível de estoque ao longo da cadeia e os custos das operações.
"Com essa interação on-line ocorrida por meio do sistema, notamos um aumento nas parcerias comerciais, aumento de 6% no nível de serviço e redução de 15% em perdas de vendas, enquanto o percentual de erro médio absoluto caiu de 50% para 25%", finalizou o gerente VMI. Imprimir