EXPLORANDO DIFERENTES MODELOS DE NEGÓCIOS - Praxis Business
EXPLORANDO DIFERENTES MODELOS DE NEGÓCIOS
Ao longo da última década, período no qual a Praxis Business tem contribuído com o mercado, o Franchising experimentou novos caminhos. Nunca se viu tanta pluralidade em termos de modelos de negócio sendo explorados. Com o contexto atual de negócios, inúmeros foram os fatores que contribuíram para esse cenário, favorecendo a inclusão de novos empresários na economia e também uma maior aproximação de centenas de marcas junto ao seu público final.
O baixo crescimento do PIB brasileiro nos últimos anos, o aumento do desemprego, o acirramento da concorrência, a transformação digital, cada vez mais presente na vida das pessoas, acrescidas da boa percepção de mercado de diversas marcas, propiciaram o surgimento de inúmeros modelos de negócios distintos.
Neste sentido, não há como não citar aqui as microfranquias, negócios com investimento inicial baixo, cujas cifras são de, no máximo, R$ 90 mil, mas que, muitas vezes, apresentam opções com aportes iniciais bem menores do que esse. Não só pequenos negócios e marcas novas surgiram na esteira dessa possibilidade, mas também grandes redes, com marcas já consagradas e modelos/formatos de negócio tradicionais se reinventaram com o objetivo de otimizar a sua ocupação de mercado. Um exemplo disso é a Cacau Show, que embora possua uma rede com lojas tradicionais, chegou a lançar três modelos de microfranquias.
Percebe-se aí o surgimento de negócios mais enxutos, com uma estrutura física e de pessoal menores, mas também negócios home based, chegando mesmo a resgatar um modelo há tempos esquecido (ou que, ao menos, esteve longe dos holofotes por um dado período), o da venda porta a porta ou venda direta, a exemplo do caminho adotado pelo O Boticário.
A revisão dos mix de produtos e consequentemente da necessidade de estoque tornou possível o enxugamento de inúmeros negócios, favorecendo assim o surgimento de muitas microfranquias. Mas este fator não influenciou apenas este modelo de negócio: a ideia de reduzir ou minimizar o estoque no ponto de venda também fez surgir os modelos de loja com características de show rooming, nas quais os clientes vão até os PDV's para visualizar os produtos e ganhar confiabilidade e segurança na compra dos mesmos. Eles não saem do estabelecimento com seus itens em mãos – ao contrário, os recebem em suas casas. Nesta onda, marcas famosas de roupas e de eletroeletrônicos foram criadas (para citar alguns dos principais exemplos, tais como: Amaro e Reserva. Até a gigante Alibaba partiu para este caminho, com a abertura de uma loja da AliExpress em Curitiba).
Para que estes modelos de negócio se tornassem possíveis, outro elemento foi fundamental: a tecnologia digital. São plataformas on-line de compras, por onde a comunicação com os centros de distribuição/estoques é imediata, bem como por onde a venda é realizada e o pagamento é recebido. Isso tudo, naturalmente, foi possível também em função da transformação do perfil do consumidor, cada vez mais conectado e familiarizado com essa realidade digital.
Unindo os modelos acima já mencionados, vimos ainda a repaginação da venda direta, que se baseia, em boa parte, na venda de produtos para pessoas do círculo de relacionamento do indivíduo (neste caso, alçado agora ao posto de empresário e/ou franqueado, uma vez que fez um investimento para atuar junto a uma rede e estar à frente de seu próprio negócio): estou falando das lojas virtuais individuais, onde cada empresário detém um domínio com a marca da empresa e seu nome associados. E aqui, mais uma vez, pudemos observar a movimentação de empresas tradicionalíssimas e fortes, com modelos de negócios já consolidados, lançando mão deste novo canal. Natura, Magazine Luíza e Polishop são alguns exemplos.
Aliás, em se tratando de canais, é inteligente por parte de uma empresa diversificar seus canais de atuação – diferentes canais permitem atingir variados públicos em diversos momentos, mas requerem muitos modelos de negócios.
São as empresas líderes de mercado as que melhor enxergam essas oportunidades: temos visto também muitas indústrias, que até então se utilizavam de distribuidores e/ou representantes para colocar seus produtos no mercado, cada vez mais focando na abertura de lojas exclusivas ( próprias, franquias e/ou parceiras). Isso porque uma loja exclusiva permite uma apresentação muito mais valorizada de seus produtos e/ou serviços, enriquecendo, assim, a experiência do cliente final, ampliando as chances de fidelizá-lo e, ainda, de gerar compras com um maior valor agregado. Marcas como Valisere e até a gigante do agronegócio, Syngenta, lançaram mão deste expediente.
Neste sentido, buscando ampliar os momentos de uso de seus produtos e também a sua percepção de valor, nota-se ainda empresas agregando serviços a seus produtos. E daí, mais uma vez, surgem diferentes modelos de negócio, que tornam tangíveis essa união, em que a tecnologia, com aplicativos como plataforma de interação do cliente, tem um papel preponderante (entendendo aqui a interação como relacionamento, compra e pagamento). Enquadrando-se neste caso, podemos citar a Unilever, que lançou uma rede de lavanderias com a marca Omo para atuação em condomínios e uma microfranquia de passadoria de roupas.
A tecnologia ajuda não só a minimizar os investimentos iniciais, como também pode ajudar a reduzir significativamente os custos fixos do negócio e ainda a complexidade da operação, sendo essa a principal estratégia de mais um modelo de negócios: as lojas autônomas, a exemplo da Amazon Go e da brasileira Zaitt, nas quais a necessidade de equipe é mínima.
Naturalmente, essa diversidade de modelos de negócios e de canais exige por parte da empresa gestora da rede uma política comercial muito clara e processos de controle e suporte muito bem desenhados. Não só sistemas são requeridos, mas processos logísticos e o entendimento do papel de cada parte e uma modelagem financeira que permita que a remuneração de cada ente da cadeia seja atrativa. Além disso, tão ou mais importante do que todos esses fatores, é o alinhamento da cultura da empresa, em que entra o elemento humano, visto por muitos executivos como o principal desafio de suas organizações. Mas, por outro lado, equacionados todos esses pontos, a recompensa pode ser muito compensadora: o aumento do market share, levando a um ganho expressivo na última linha de seus DRE's.