Essa equação alavancou ao sucesso uma das primeiras consultorias de estratégia, o BCG. Em 1966, o consultor John Clarkeson inspirou-se em estudos que apontavam a queda dos custos de produção conforme a empresa ia entendendo melhor seus processos. Atribuiu isso a uma “curva de experiência” e propôs a um cliente, a General Instruments, que estabelecesse seu preço não de acordo com o custo que tinha naquele momento, mas com base no custo que teria quando ganhasse mercado – desestimulando, assim, a entrada de concorrentes.
Quatro décadas depois, esta estratégia ainda é usada. Foi uma das armas da Amazon, por exemplo, em sua arrancada para dominar o mercado de computação nas nuvens. Em 2006, quando lançou o EC2, um dos pilares da nuvem da Amazon, o executivo responsável propôs a Jeff Bezos que cobrasse US$ 0,15 por hora de uso, que ele considerava o limiar entre lucro e prejuízo. Bezos fincou o preço em US$ 0,10, dizendo que não queria repetir o “erro de Steve Jobs”. Segundo Bezos, a Apple estabelecera um preço tão lucrativo para o iPhone que praticamente convidou os concorrentes a ingressar neste mercado.
São inúmeras as evidências de que o preço é um elemento estratégico para as empresas, muitas vezes com conse­quências de vida e morte.
Quando o governo brasileiro conteve o preço da gasolina, não provocou problemas de custo apenas para a Petrobras; praticamente devastou a indústria do etanol – porque um preço da gasolina artificialmente barato dá um teto muito baixo para os usineiros fixarem o valor do etanol.