Como o implementar
Concentre-se no que faz melhor do que os rivais e entregue o restante a especialistas. Esta é a ideia-chave do outsourcing, um conceito cada vez mais popular entre as empresas. Originalmente o outsourcing era confundido com a simples subcontratação, circunscrevendo-se a actividades de baixo valor acrescentado e afastadas do negócio vital de cada empresa como os serviços limpeza, de segurança, o correio expresso, etc. O aumento da competitividade dos mercados forçou as empresas a passarem a concentrar os seus melhores recursos no seu negócio vital, criando oportunidades de outsourcing de actividades, funções ou processos que não seriam sequer imagináveis: transporte, armazenamento, frotas, funções financeiras, sistemas informáticos, etc.
Por outro lado, há cada vez mais especialistas no mercado dispostos a resolver qualquer problema, a qualquer lugar e hora.
Este alargamento da oferta e da procura alterou qualitativamente o conceito, dado que já não se está a tratar de actividades remotas ao negócio vital. Hoje, o conceito de outsourcing significa, em muitos casos, a celebração de uma verdadeira parceria estratégica entre o contratado e o contratante, assente em contratos de longo prazo que, em regra, duram de entre cinco e dez anos. Esta nova base contratual mais sólida é uma das razões que justificam a esperança que o outsourcing seja um dos maiores negócios do futuro.
Eis o essencial sobre o conceito.
«Fazer ou comprar?». Este é o dilema típico de um processo de outsourcing. Mas a definição do conceito implica, antes de mais, a sua tradução. Entre as mais vulgarizadas incluem-se: «mandar fazer fora», o «recurso a uma fonte externa», a externalização ou, muito simplesmente, a subcontratação. Considerando uma definição mais ampla, o outsourcing é um processo através do qual uma organização (contratante) contrata outra (subcontratado), na perspectiva de manter com ela um relacionamento mutuamente benéfico, de médio ou longo prazo, com vista ao desempenho de uma ou várias actividades, que a primeira não pode ou não lhe convém desempenhar e que a segunda é tida como especialista.
Planeamento e Estratégia: Nesta área há disponível no mercado toda uma legião de consultores dispostos a ajudá-lo. As multinacionais da consultadoria especializadas em estratégia, poderão ter um custo demasiado elevado para uma PME típica. Independentemente da opção que escolher negoceie um contrato no qual a consultora não se limite a entregar um plano estratégico sem participar (em moldes a definir) na sua implementação. A melhor estratégia do mundo de nada servirá se não existir um envolvimento das pessoas que a devem executar. Ainda nesta área uma tendência em alta no mundo empresarial é a dos administradores não executivos (que, em regra, apenas participam na definição das grandes opções estratégicas da empresa) e a dos gestores interinos. Estes são contratados, a título temporário, para resolver um problema específico da empresa e o seu salário tem, em regra, uma percentagem elevada de remuneração variável (baseada com o cumprimento de objectivos previamente fixados).
Financeira, jurídica e administrativa: Esta é uma das áreas mais propensas ao outsourcing. O departamento financeiro pode entregar fora tarefas como a contabilidade e o apoio jurídico e fiscal, o processamento de salários ou o desenvolvimento e manutenção das aplicações informáticas de controlo de gestão. Na área puramente administrativa o recurso ao outsourcing só depende dos limites da imaginação. É especialmente aconselhável o recurso às empresas de gestão de frotas (para aquisição ou aluguer de automóveis de serviço, manutenção e revisões, seguros, viatura de substituição e cartão para abastecimento de combustível) e a celebração de um acordo com uma agência de viagens. Nas empresas com alguma dimensão valerá a pena adjudicar a empresas externas outras tarefas de menor valor acrescentado como a segurança, o correio expresso, os seguros de saúde ou o catering (refeitórios).
Recursos Humanos: O recrutamento é uma das áreas onde o outsourcing tem vantagens claras. Quer ao nível da selecção de quadros de topo (executive search) quer dos restantes trabalhadores da empresa (agências de recrutamento tradicionais). Estas serão particularmente úteis na triagem inicial de pessoas devendo, no entanto, a decisão final pertencer ao futuro superior hierárquico do candidato. O apoio de uma consultora especializada poderá ser importante ao nível, por exemplo, da política global de remunerações; da definição de planos de carreira e de formação e da política de bónus e incentivos. Nos últimos anos têm vindo a ganhar protagonismo as firmas especializadas em outplacement (despedimentos e recolocação de pessoas) e em trabalho temporário (incluindo os casos especiais do teletrabalho e do trabalho a tempo parcial).
Marketing e Vendas: As oportunidades de outsourcing nesta área são inesgotáveis. A maior parte das empresas faz o outsourcing da sua publicidade; quer ao nível do planeamento, concepção e execução de campanhas; quer ao nível da compra (ou venda) de espaço publicitário. Também as acções de marketing directo; os estudos de mercado ou as promoções no ponto de venda (merchandising) são, em regra, entregues a agências especializadas. Para uma PME sem competências específicas na área e que queira expandir o seu negócio na Internet, o outsourcing da gestão e manutenção do site e dos esforços de marketing online será uma alternativa viável.
Informática, produção e logística: A compra (ou aluguer) de equipamentos informáticos; o desenvolvimento de aplicações específicas; a gestão de redes e de bases de dados e a assistência técnica são exemplos de serviços que podem ser prestados externamente. Deste modo, poderá reduzir custos e correr menos riscos de estar a trabalhar com produtos tecnologicamente obsoletos. Para as empresas de cariz industrial fazer o outsourcing de uma parte da produção poderá ser a solução indicada (veja-se o exemplo do fabrico de componentes para a indústria automóvel). O mesmo raciocínio é válido para a logística e a distribuição (muitas empresas subcontratam o transporte e a armazenagem, por exemplo). Em suma, tudo pode ser objecto de outsourcing. Até os casos limites da pesquisa e desenvolvimento de novos produtos (como acontece na indústria farmacéutica, por exemplo) ou do atendimento telefónica e da assistência a clientes.
Os processo típicos de outsourcing (a não ser que apenas digam respeito a serviços de menor valor acrescentado para a empresa) devem ser assumidos pela gestão de topo que, depois poderão entregar a sua execução a uma equipa interna (de preferência multidisciplinar). Como se trata de uma ferramenta estratégica é importante que o topo da empresa seja envolvido nas decisões. Existem, pelo menos, cinco grandes passos no processo de decisão de outsourcing:
Identificação de oportunidades: Definição clara da estratégia da organização e identificação das suas fontes de vantagem competitiva, em particular, na identificação e distinção entre os processos críticos - cujo desempenho deve ser assegurado pela própria organização - e os que não são vitais para o seus sucesso. Identificadas as competências-chave da empresa (core competences - aquilo que sabe fazer melhor do que qualquer outra no mercado), virtualmente todas as outras actividades se constituem candidatas à subcontratação;
Avaliação de oportunidades: Compreende os seguintes passos: análise das oportunidades geradas no passo anterior; avaliação da qualidade e da relação custo versus benefício relativa ao modo como as actividades são efectuadas actualmente; descrição exaustiva do serviço pretendido e do nível de desempenho desejado; definição de padrões de desempenho e instrumentos para a sua medição; fixação clara dos objectivos prosseguidos com a subcontratação e, por fim, comparação das expectativas no cenário de outsourcing em relação às do cenário actual;
Selecção do fornecedor: Inclui a identificação dos potenciais subcontratados e o convite para participarem no concurso. Segue-se a determinação da extensão do controlo e do tipo de relacionamento com o fornecedor. Depois haverá que definir os requisitos e os critérios com base nos quais será tomada a decisão. Falta a análise e avaliação das propostas e, obviamente, a escolha do candidato vencedor;
Processo de transição: Compreende a elaboração do respectivo plano e calendarização de actividades. Nesta fase há igualmente de definir todos os detalhes relativos ao período de transição dos processos face ao novo cenário do outsourcing e a sua integração com os restantes processos existentes na empresa;
Acompanhamento e evolução do desempenho: Aferição do nível de desempenho do parceiro de outsourcing e, caso existam desvios significativos entre a performance esperada e a real, a implementação de medidas correctivas. Nesta última fase procura-se atingir o objectivo da melhoria contínua dos processos da organização.
Permite a libertação de recursos - ao nível humano, técnico e financeiro- para as actividades críticas da empresa.
Deslocar o enfoque dos processos organizativos («olhar para dentro») para o da satisfação das necessidades dos clientes («olhar para fora»);
Acesso a tecnologias e a especialistas não existentes dentro da organização;
A penetração em novas indústrias ou mercados com elevadas barreiras à entrada;
desempenho de actividades de difícil gestão ou controlo;
Pode servir de base ao desenho de uma nova estrutura organizacional (mais achatada e como menos níveis hierárquicos) que vise aumentar a flexibilidade e a rapidez de adaptação às alterações do meio envolvente;
Pode constituir um elemento catalisador de projectos de reengenharia de processos;
Possibilita uma afectação mais racional e eficiente de recursos, fazendo com que estes sejam utilizados apenas quando necessário;
É uma forma de redução de custos operacionais e de garantir um maior controlo e melhor orçamentação dos custos;
Permite a diminuição das necessidades de investimento e sua melhor afectação;
Pode ser uma forma de partilhar os riscos do negócio com o subcontratado.
Os argumentos contra o outsourcing não incidem tanto sobre o conceito em si, mas na forma como é utilizado. Independentemente do tipo de razões associadas, eis as desvantagens mais frequentes:
Perda de controlo da execução das actividades e maior necessidade de controlo;
Menor envolvimento e dedicação por parte do subcontratado
Menor alinhamento com a estratégia e a cultura da empresa
Perda de flexibilidade e reacção lenta à mudança - sobretudo às alterações de tecnologia e de mercado;
Dependência excessiva em relação ao subcontratado;
Incorrência em custos mais elevados do que se as actividades tivessem sido executadas com os meios internos;
Perda de know-how (conhecimentos técnicos);
Elevados custos de um eventual regresso ao desempenho interno das actividades subcontratadas;
Desmotivação do pessoal gerada pelas instabilidades associadas ao processo;
Elevados custos associados à gestão dos subcontratados - quer devido à necessidade de controlo do seu desempenho, quer por eventuais dificuldades de integração com as actividades internas.
Apesar de cada vez mais popular, o outsourcing não é isento de riscos. Eis os seus principais perigos:
A possibilidade de o subcontratado se revelar mais ineficaz e ineficiente do que o subcontratante;
A inexperiência do subcontratado;
Incerteza quanto à evolução do negócio;
Risco de surgirem, num futuro próximo, subcontratados mais eficientes e com maior diversidade de soluções;
Risco de surgirem melhores alternativas em relação ao desempenho das actividades,
Risco de a organização se encontrar numa situação fragilizada e sem competências internas para se adaptar à mudança;
perigo de a subcontratação se traduzir no aparecimento de mais um interlocutor a dificultar a comunicação e a gerar conflitos entre as várias partes envolvidas;
Eventual ocorrência de custos ocultos;
Reengenharia - Conceito muito em voga na primeira metade dos ano 90. Defendia que as empresas deveriam mudar radicalmente os seus processos substituindo os verticais (departamentos funcionais) pelos horizontais (ao longo da cadeia de valor, rompendo as barreiras entre departamentos).