(08/07/2021) – Talvez a história descreva esta pandemia como a maior tragédia sanitária que a humanidade já viveu. Não por acaso, qualquer que seja o ato de cotidiano — desde tomar um simples copo de água até decisões complexas —, o impacto provocado pelo novo coronavírus está lá, tão presente quanto avassalador. Imagine, então, o que aconteceu nos hospitais e nas unidades de saúde país afora, ambientes cuja incidência da pandemia expôs a realidade mais severa desse momento.
Hoje, felizmente, temos algumas respostas importantes que, se bem analisadas, podem balizar os próximos passos. A principal delas está diretamente ligada à gestão hospitalar. O atendimento de pacientes vítimas da Covid-19 exigiu dos gestores um grau de resolutividade e aprimoramento pouco visto em nossa profissão.
Em curto tempo, muitos colegas tiveram que conduzir, do dia para a noite, mudanças dramáticas no perfil assistencial dos hospitais, transformando unidades de baixa ou média complexidades para ambientes capazes de manter pacientes sedados, intubados, em Unidades de Terapia Intensiva. Uma transformação que envolveu desde infraestrutura a capacitação de equipe e aquisição de suprimentos para o pleno funcionamento de um hospital.
Eu diria que, na pandemia, as unidades de saúde com processos de gestão mais maduros tiveram desempenho melhor, conseguiram atender os pacientes com Covid-19, mantendo a assistência dedicada aos doentes com outras enfermidades.
Foi o que aconteceu no Hospital Regional do Baixo Amazonas, um verdadeiro oásis da medicina pública de alta complexidade, incrustado na floresta amazônica, na cidade de Santarém, pertencente pelo Governo do Pará e gerenciado pela Pró-Saúde, entidade filantrópica de administração hospitalar da qual faço parte.
Aqui, adotamos a estratégia de integrar os passos da gestão com a equipe assistencial, provendo condições para que os profissionais pudessem acolher os doentes adequadamente, mesmo diante das inúmeras dificuldades de percurso. Nesse contexto, a expertise em atender pacientes críticos foi fundamental na atualização dos profissionais aos procedimentos necessários para combater a Covid-19. E diante desse desafio, outra prioridade adicional: tínhamos que manter a assistência dedicada aos pacientes oncológicos, além dos serviços prestados por meio das 40 especialidades oferecidas pelo hospital.
A integração entre as áreas foi, realmente, fundamental. Aconteceu por meio do Comitê de Crise do Coronavírus, que criamos logo em abril do ano passado. Esse ambiente integrado por profissionais de vários setores serviu de espaço para que as decisões mais estratégicas fossem tomadas. Este contexto reforçou um aprendizado: todas as áreas em um hospital são importantes. Todas. E elas podem gerar impacto positivo ou negativo para o conjunto da obra.
O resumo mostra que o Hospital Regional do Baixa Amazonas conseguiu cumprir o seu papel — deu condições para que os profissionais pudessem desempenhar suas ações com segurança e qualidade, buscou conhecimento, preparou o ambiente interno, acolheu os doentes, salvou muitas vidas. Está claro que a gestão teve um papel fundamental em todo o conjunto de operação do hospital e a experiência do Regional aqui em Santarém serve de exemplo para o restante do Brasil.
Não restam dúvidas de que a gestão hospitalar exitosa precisa focar no desenvolvimento de pessoas. Dito desta forma, parece clichê. Mas não é. Esse é o pensamento moderno, inovador. Entender as pessoas — e falo desde doentes, familiares, profissionais e demais atores desse sistema que envolve o serviço de saúde — é o caminho para alcançar qualquer objetivo.
São as pessoas que geram os dados. São elas que decidem se vão se entregar (ou não) de corpo e alma ao propósito de um hospital. O capital humano é a única fonte geradora de resultados. Todo o restante vem depois — métricas, indicadores, sustentabilidade financeira, tecnologia, altas hospitalares.
Entender essa condição é essencial para o êxito do gestor hospitalar diante da unidade que comanda. A otimização de custos, o bom aproveitamento do aparato tecnológico, a coleta e análise de dados para a tomada de decisões, a fidelização do paciente, a definição das diretrizes são caminhos por meio dos quais estão pessoas.
E a pandemia mostrou o gap que ainda existe entre a realidade e a eficácia. Ou seja: por mais avanço que tenhamos alcançado nas últimas décadas (e a medicina foi uma das que mais evoluiu), evidentemente, ainda há um longo caminho a trilhar, tanto nos hospitais de ponta — sejam públicos ou privados — quanto nas unidades de infraestrutura mais limitada.
Qualquer caminho escolhido para o hospital que você gerencia deve considerar, sempre, o que chamo de “cultura estática” — comportamento por meio do qual prevalece a decisão de evitar mudança ou de entender, com amplitude, o papel de cada profissional. Saiba identificar (e eliminar) os pontos de “cultura estática” no hospital. Muitas vezes eles são o verdadeiro impedimento de qualquer mudança. A pandemia mostrou que a necessidade de assumir novos papeis é vital para conseguir cumprir (e evoluir) com o que seria sua atividade primária.
O universo do hospital, tornou-se, enfim, um ambiente globalizado.
Hebert Moreschi é administrador hospitalar, com 25 anos de carreira na gestão em saúde; atua como diretor hospitalar pela Pró-Saúde, no Hospital Regional do Baixo Amazonas, há 11 anos.
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