Como não ser um gestor que atrapalha a própria equipe | Jornais Virtuais
Como não ser um gestor que atrapalha a própria equipe
8 de Abril de 2018 Editorial 0 comentários
SÃO PAULO – Se você é um líder paciente, estilo zen, pouco ansioso, que espera tudo acontecer e só no final emite a sua opinião de forma organizada e construtiva, este artigo não é para você.
Esta reflexão é para líderes como o que eu fui: ansioso, faca no dente, super preparado, com alto conhecimento do negócio mas sempre desesperado para interromper e pular com a minha opinião na primeira brecha do apresentador, mudando assim todo o fluxo de reuniões.
A crescente pressão por resultados, a necessidade constante de demonstrar conhecimento e comando e de agir rapidamente em um mundo desafiador e impreciso me deixam confiante para apostar que a maior parte dos líderes de hoje tem um perfil similar ao que eu tive.
É bem provável que você, que continua lendo este artigo, esteja colocando sua ansiedade na mesa em prol de decisões mais rápidas e pragmáticas, para que as coisas aconteçam. É uma atitude que, mesmo com a melhor das intenções, destrói mais do que agrega.
Pode ser que você esteja com a síndrome do "Winning too much", como define Marshall Goldsmith, um dos coaches mais famosos do mundo. Traduzindo para o nosso dia a dia, ela significa: "quero ganhar todas!"
Se você concentra todo o poder em uma equipe — seja qual for sua posição — você pode até achar que está ganhando todas as batalhas. Mas os resultados de médio prazo e o engajamento do time vão mostrar que esse não é o melhor caminho.
Conheço um CEO assim. Aos 41 anos, é um profissional brilhante, de carreira ascendente, dedicado e comprometido com os resultados. Ele veio se queixar que sua equipe não tinha o mesmo pique que ele, que parecia desmotivada e pouco comprometida com a grande oportunidade de crescimento que o negócio apresentava.
Conversei com seu time e vi uma percepção completamente diferente. A equipe enxergava, sim, a oportunidade de negócio, mas a desmotivação vinha pela dificuldade de contribuir para monetizá-la. Ideias não faltavam, como me descreveu o diretor de marketing, "mas não conseguimos nem falar direito o que pensamos, e isso desanima".
Segundo esse profissional, a reunião até começava bem, com todos animados. Conforme avançava, no entanto, o CEO interrompia, colocava sua opinião em uma resenha interminável e, ao final, apenas para cumprir tabela, perguntava se todo mundo estava de acordo ou teria algo para colaborar. O diretor de logística confessou que, depois daquele discurso, "ninguém está mais afim de abrir a boca". Tudo o que todos mais querem é "encerrar a reunião, fofocar ou ir para casa".
Muitas vezes agimos como esse CEO e nem percebemos. É só um gatilho inconsciente disparar e lá vamos nós, interrompendo, opinando e discutindo, sem dar ao outro a oportunidade de terminar o raciocínio.
Se você se enxergou nessa postura, Marshall Goldsmith traz um conselho interessante no seu livro "Reinventando o Seu Próprio Sucesso". Ele pede aos seus clientes ansiosos para, toda vez que forem falar algo em uma reunião, eles darem uma respirada profunda e pensarem se o que vão dizer realmente contribui para os melhores resultados e para a motivação dos times. Um CEO americano afirmou que reduziu em mais de 50% suas manifestações em reuniões após adotar essa dica.
Junto com a técnica da respiração, dei a um diretor ansioso um caminho adicional que aprendi com um amigo: a água da sabedoria. Funciona do mesmo jeito: cada vez que pensar em falar algo, tome um grande gole de água. Enquanto ela desce, reflita a relevância da sua opinião e se ela agrega mais do que destrói.
Conforme esse diretor me confidenciou, o efeito foi o mesmo: "Minhas contribuições ficaram mais espaçadas, mas muito mais relevantes. Ainda percebi que deixar o time ganhar, mesmo que não concorde plenamente, faz um bem danado para eles e para o ambiente".
Para os ansiosos, ficam as dicas: respire fundo e beba água! Ajuda a calibrar suas interações, aumenta a motivação do time e ainda faz muito bem para à saúde — a sua e a deles.
Sergio Chaia é coach de CEOs e de treinadores de atletas de alto rendimento, atua em conselhos de empresas e faz mentoria para empreendedores.
Esta coluna se propõe a abordar questões relativas à carreira e a situações vividas no mundo corporativo. Ela reflete a opinião dos consultores e não a do Valor Econômico. O jornal não se responsabiliza nem pode ser responsabilizado pelas informações acima ou por prejuízos de qualquer natureza em decorrência do uso dessas informações.