INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA. - ppt carregar
PublicouIsabella Souza Alterado mais de 5 anos atrás
Apresentação em tema: "INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA."— Transcrição da apresentação:
1 INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA.
2 INTEGRAÇÃO. Uma vez que a empresa já despendeu tanta energia para analisar o ambiente, para fazer um autodiagnóstico e definir seus objetivos e estratégias, amplos e funcionais. Agora é necessário definir quais os mecanismo específicos que irá acompanhar o alcance os objetivos traçados.
3 Integração. Uma vez que a empresa tem clareza com relação às estratégias, algumas questões devem ser colocada na mesa: Que atividade devem ser desenvolvidas para atingir os objetivos propostos ? Qual o cronograma dessas atividades ? Como monitorar e controlar o progresso dessas atividades ?
4 Integração ? A razão dessa escolha é que um sistema de avaliação de performance não se presta somente para o controle. Se bem utilizado, é uma forma valiosa para integrar e conciliar os objetivos com as diversas áreas organizacionais; para comunicar de forma integrada quais são as prioridades a serem buscadas; para sinalizar que tipo de comportamento é esperado das pessoas; para a organização receber feedback de suas ações e aprimorar sua eficácia.
5 Modelos de Avaliação de Performance e Controle de Gestão.
Uma organização pode controlar uma série de indicadores, que podem ir do simples número de acesso às instalações da empresa até o valor gerado para a remuneração dos acionistas da empresa. Resta a ela definir, com clareza, o que é mais importante em termos de resultado desejado para montar um sistema de controle de desempenho adequado aos objetivos.
6 Modelos de Avaliação de Performance e Controle de Gestão.
O que se deve controlar é a questão, a mais importante no momento, de se definirem os padrões de controle de uma organização. Normalmente, a empresa adota sistema de controle e medição de desempenho que pouco se relacionam com sua postura estratégica ou que não indicam se as ações propostas no planejamento estratégico estão se desenvolvendo a contento.
7 Controle Estratégico. Consiste em determinar e que medidas as estratégias da organização são eficazes para atingir seus objetivos. Mas as organizações se debatem na criação de sistemas de controle pouco flexíveis e pouco atrelados às concepções estratégicas. Adotam-se sistemas padronizados de controle, voltados essencialmente para os processos internos, e não sistemas dinâmicos, que possam efetivamente avaliar a eficácia das ações empreendidas pela empresa.
8 Controle Estratégico. Para as organizações é interessante controlar o orçamento, o resultado financeiro e até a participação de mercado, mas raramente os sistemas de controle são desenvolvidos para avaliar o desempenho da organização quanto ao seu posicionamento estratégico ou, ainda, quanto à geração de ativos intangíveis da empresa.
9 Controle Estratégico. O processo de controle estratégico deve estar entrelaçado ao desenvolvimento claro dos padrões ou indicadores de controle. Controlar a execução do que foi planejado, os resultados dessas ações estratégicas, as decisões e, fundamentalmente, o diagnóstico, é um dos desafios dos sistemas de controle de gestão.
10 Controle Estratégico. Pode-se dizer que os modelos tradicionais de avaliação e controle do desempenho empresarial mostram o processo de entropia organizacional, mas não demonstram diretamente como fatores externos e intangíveis influenciam os resultados da empresa.
11 Controle Estratégico. Uma das maiores barreiras para o sucesso da implantação de melhoria do desempenho organizacional nas empresas brasileiras é a falta de sistemas de medição do desempenho adequados a essas estratégias. A dificuldade cultural de mudar as práticas de medição existente, para incluir dados de dimensões qualitativas, constitui um dos principais entraves à adoção desses sistemas de forma mais coerente .
12 Controle Estratégico. Faltam também metodologias adequadas para a medição de informações puramente qualitativas, que possam ser utilizadas pelos vários stakeholders. Para Martins, a resposta para a questão da informação prestada para vários usuários parece estar posicionada entre os seguintes extremos: A) elaborar vários conjuntos de relatórios para atender aos usuários que exigem e têm poder para conseguir as informações que desejam; ou B) elaborar um relatório com grande variedade de informações, capaz de atender às necessidades de quase todos os interessados.
13 Controle Estratégico. Existem inúmeras formas de avaliar uma empresa. Mas é preciso considerar o propósito dessa avaliação e as características diferenciadas de cada empresa. Essas técnicas podem ser classificadas em: técnicas comparativas de mercado; técnica que têm como base ativos e passivos contábeis ajustados; e técnicas baseadas no desconto de fluxos futuros, normalmente o fluxo de caixa.
14 Controle Estratégico. Cabe ressaltar que existe uma tendência mundial de dar crescente importância à questão da medição de desempenho, utilizando grupos de ferramentas denominados indicadores. Esses indicadores podem ser definidos como funções que permitem obter informações sobre as medidas relacionadas a um produto, um processo, um sistema ou a uma grandeza ao longo de um tempo determinado.
15 Sistema de Medição de Desempenho.
Segundo Macedo Soares, o conceito de sistema de medição de desempenho, é o conjunto de pessoas, processos, métodos e ferramentas que, conjuntamente, geram, analisam, expõem, descrevem, avaliam e revisam dados e informações sobre as múltiplas dimensões do desempenho nos níveis individual, grupal, operacional e geral da organização, em seus diversos elementos constituintes.
16 Sistema de Medição. Sendo assim, o desenvolvimento de um sistema de medição, de forma consistente com os objetivos estratégicos, deverá contribuir de maneira decisiva para a efetiva implementação e consolidação de estratégias de melhoria do desempenho organizacional, impulsionando as necessárias mudanças, inclusive promovendo uma mudança crítica da cultura organizacional, quando for o caso.
17 Sistema de Mediação. Vale ressaltar que o Brasil não configura como criador de tecnologias de gestão no quadro geral da globalização. Com isso, é possível entender por que as organizações multicionacionais costumam transferir as decisões de planejamento estratégico e medição do desempenho para as matrizes no exterior. Essas organizações utilizam modelos desenvolvidos academicamente e, posteriormente, implementados nas empresas, como o balanced scorecard, ou criam modelos próprios, adequados às suas necessidades.
18 Balanced Scorecard. Tanto o balanced scorecard como os demais modelos existentes possuem suas limitações, reconhecidas pelos próprios autores. Logo, as adaptações devem ser feitas localmente, com a conjugação de vários modelos ou o desenvolvimento de soluções próprias.
19 Balanced Scorecard. De acordo com Macedo Soares e Ratton, um novo sistema de medição deve ser espelhado em um modelo como o balanced scorecard. Deve possuir metodologias associadas para não somente identificar e medir, de forma relativamente fácil, indicadores, em todos os níveis, mas também agregar, no nível macro, em algumas medidas-chaves de desempenho geral, os resultados dessas medições.
20 Orçamento. É uma das mais antigas formas de buscar a integração dos objetivos da empresa. O orçamento é peça importante, porém ele é operacional no planejamento estratégico da empresa. O processo mais importante não está na elaboração do orçamento, mas na construção dos objetivos estratégicos da empresa, traduzindo-os em volumes de vendas.
21 Orçamento. Porém, via de regra, o orçamento não deve ser utilizado como parâmetro de avaliação de performance. Sua utilização restringe-se ao controle do que se obtêm de receitas e do que se gasta na empresa. Muitas empresas estabelecem o orçamento como a única fonte de acompanhamento de performance, principalmente no que diz respeito aos resultados financeiros obtidos em determinados períodos.
22 Orçamento. Mas o próprio esquema de elaboração do processo orçamentário deixa claro que no orçamento não são apresentados os graus de satisfação de clientes. Assim podemos concluir que o orçamento serve somente para avaliar a performance de uma empresa em relação a seus aspectos financeiros.
É uma ferramenta que busca traduzir a visão da empresa em conjunto coerente de medidas de desempenho. De acordo com Kaplan e Norton (1997), o BSC traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizadas segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
24 BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA GERENCIAL.
O BSC procura desenvolver um senso comum no processo de gestão, definindo seus critérios em variáveis fundamentais para a perfeita harmonia entre os setores e níveis decisórios da empresa e facilitar o processo de comunicação entre esses níveis, por meio do esclarecimento e tradução da visão e missão da empresa, bem como da estratégia adotada.
25 BSC. A implantação plena do BSC por qualquer empresa pressupõe adotar modelos de gestão descentralizada em vez de sistemas hierárquicos de gestão. A empresa deve iniciar o desenvolvimento de um processo de gestão por processos, para que se possa medir e controlar o efeito financeiro causado por uma deficiência em seu sistema de gestão de conhecimento ou de competência.
26 Análise Financeira Tradicional.
Segundo Hoji, "a técnica de análise por meio de índices consiste em relacionar contas e grupos de contas para extrair conclusões sobre tendências e situação econômico-financeira da empresa". Os principais indicadores tradicionais são:
27 A) Índices de Liquidez. Os índices de liquidez medem a capacidade da empresa de quitar suas dívidas com terceiros, em determinados períodos. Esses indicadores de liquidez são liquidez corrente, liquidez geral, liquidez seca e capital circulante líquido.
28 B) Índices de Rentabilidade.
Os indicadores de rentabilidade avaliam a capacidade da empresa em gerar resultados. São alguns indicadores de rentabilidade: a margem bruta, a margem líquida e o retorno sobre patrimônio líquido.
29 C) Índices de Estrutura e Endividamento.
Os indicadores de estrutura e endividamento determinam a composição do capital total da empresa, levando em consideração a participação de capitais de terceiros e, por conseguinte, calculam o grau de endividamento da empresa.Os principais indicadores de estrutura e endividamento são os seguintes: endividamento geral, participação de capitais de terceiros, composição de endividamento, imobilização do patrimônio líquido e imobilização dos recursos.
30 D) Alavancagem. A alavancagem estabelece a capacidade que a empresa possui de usar ativos fixos em busca de resultados para a empresa. A alavancagem pode ser operacional, financeira ou total (financeira mais operacional).