Um paradoxo faz parte de grande parte das organizações de ciência e tecnologias brasileiras: são extremamente carentes de planos, mas teimam em manter em suas estruturas, em posição estratégica ou tática, a função de planejamento. Seus dirigentes não percebem que talvez essa seja a causa da falta de planejamento, o fato de existir uma posição com essa função. E parece extraordinária essa constatação, a de que planejamento é uma função gerencial e não uma posição. Se é uma função, o planejamento é obrigatório para todos aqueles que ocupam posições gerenciais, e não que essa responsabilidade recaia exclusivamente sobre os ombros de um indivíduo ou unidade organizacional. Este artigo tem como objetivo mostrar porque o diretor de planejamento não deve existir nas organizações de ciência e tecnologia, e provavelmente em nenhum tipo de organização.
A administração só funciona se quatro agrupamentos de procedimentos forem realizados: planejamento, organização, direção e controle. A palavra função significa justamente isso: fazer a organização funcionar. Se uma dessas funções não for executada ou se o for de forma inadequada, o processo gerencial estará comprometido e, consequentemente, o alcance dos resultados pretendidos. Dessa forma, saber utilizar esses procedimentos e suas ferramentas é exigência básica para a gestão funcione.
O planejamento é a função que foca duas coisas: o que fazer e como fazer. O que fazer é chamado, tecnicamente, de objetivo, o resultado que se pretende alcançar. Estratégia é o termo técnico para o como fazer. Se pretendo elevar o grau de eficiência do sistema de ensino da minha organização, a unidade organizacional responsável pelo ensino deve decidir o grau de eficiência que pretende alcançar (objetivo) e a forma como isso deverá ser feito (poderia ser utilizar estratégias de aprendizagem ativas, implantar recursos didáticos tecnológicos e reordenar os conhecimentos, habilidades e atitudes a serem adquiridas pelos alunos, por exemplo). Um plano é sempre esse esquema do que fazer e como será feito.
Quando se institui a posição (lugar na hierarquia organizacional) de diretor de planejamento está-se dizendo que toda a responsabilidade pela decisão do que fazer e do como fazer recai sobre os ombros desse executivo e de sua unidade. Se essa posição está em nível estratégico, toda a responsabilidade dos planos da organização é desse executivo; se está em nível tático, que é nosso foco neste artigo, toda a responsabilidade do setor (ensino, pesquisa, extensão, inovação ou empreendedorismo tecnológico) está com o seu executivo principal, o diretor de planejamento.
Ora, se toda a responsabilidade pelo planejamento está com alguém, o que os outros farão? Se o diretor de planejamento tem a obrigação de dizer o que tem que ser feito e como fazer, de que maneira os outros executarão as demais funções de organização, direção e controle, se todas elas exigem também o uso da função planejamento?
Vamos a exemplos. Na função organização, para organizar as pessoas, é necessário ter um plano de organização de pessoas; para organizar o trabalho, é preciso um desenho (plano) do processo de trabalho; para organizar as operações é fundamental um plano de operações. Na função direção, para implantar um esquema de motivação, é necessário planejar esse esquema, da mesma forma que a execução de um sistema de informação e comunicações é preciso que o sistema seja planejado. A mesma coisa acontece com a função controle: para que resultados possam ser avaliados é necessário que seja criado (planejado) um sistema de avaliação, assim como para medir metas é necessário um plano de mensuração.
Para os especialistas em gestão é impensável, irracional, ilógico que haja uma posição de planejamento em qualquer organização. Vejamos o porquê. Em muitas organizações de ciência e tecnologia há o diretor acadêmico. Dele é a responsabilidade de gerar todos os resultados relativos ao ensino. Para que faça isso, é necessário que planeje as atividades, identifique, obtenha, aloque, use e avalie o uso de todos os recursos necessários para que as atividades sejam executadas de maneira satisfatória, que é do que se ocupa a função organização. Mas isso não é suficiente para que os resultados sejam alcançados. O mesmo diretor e sua equipe devem executar a função direção através de esquemas de liderança, motivação e comunicações. Como também isso não é suficiente, precisam utilizar a função controle para que possam padronizar, medir, avaliar e replanejar atividades e metas.
Não dá para separar planejamento de gestão, da mesma forma que não dá para separar o cérebro ou o coração de uma pessoa e fazê-la continuar funcionando, vivendo. Quando se fala em gestão, está implícito, tão claro quanto o dia, que se está falando de planejamento, organização, direção e controle. Não há gestão sem planejamento, da mesma forma que não há planejamento sem gestão. Por isso é asneira nominar unidades organizacionais como "Departamento de Planejamento e Gestão" ou "Diretor de Administração e Planejamento" ou, o que é pior "Secretaria de Gestão, Planejamento e Administração". Pura sandice e demonstração explícita de analfabetismo gerencial.
Todas as posições gerenciais, não importam o nível organizacional, têm a obrigação, maior ou menor, dependendo do poder que lhe atribuíram, de planejar. Se não planeja, não é gestor. O que pode acontecer, e isso é recomendável, é que haja uma unidade organizacional e setoriais que dê suporte ao planejamento e consolidação de resultados alcançados pelas subunidades organizacionais ou setoriais. Por exemplo, é recomendável que haja um comitê de planejamento estratégico para o suporte de planejamento de toda a instituição e/ou o grupo de planejamento setorial, que envolveria os executivos de cada setor. Regra geral, onde existe uma unidade responsável global pelo planejamento haverá ineficiência, justamente o que o planejamento combate. Isso significa que ter uma unidade de linha central de planejamento é tão nocivo quanto não tê-la.