Ano XXVI - Edição N.: 5366
DECRETO Nº 16.682, DE 31 DE AGOSTO DE 2017
Dispõe sobre a organização da Secretaria Municipal de Planejamento, Orçamento e Gestão.
Art. 1º – A Secretaria Municipal de Planejamento, Orçamento e Gestão – SMPOG –, a que se refere o art. 52 da Lei nº 11.065, de 1º de agosto de 2017, rege-se por este Decreto e pela legislação aplicável.
Art. 2º – A SMPOG tem como competência:
I – coordenar o planejamento, o monitoramento e a avaliação das políticas públicas;
II – coordenar a formulação, a execução e a avaliação das políticas públicas de:
b) pagamento de pessoal;
e) governo eletrônico e de tecnologia da informação;
f) organização e modernização administrativa;
g) atendimento ao cidadão;
III – planejar, gerir e monitorar o Regime Próprio de Previdência Municipal, assim como os seus respectivos fundos;
IV – coordenar, articular e monitorar, em colaboração com os órgãos e entidades da administração direta e indireta do Poder Executivo, a gestão da execução de contratos de financiamento e convênios;
V – planejar, controlar e coordenar, com a colaboração da Secretaria Municipal de Fazenda e dos demais órgãos e entidades da administração pública, a captação e a negociação de recursos junto a organismos multilaterais e agências governamentais internacionais e monitorar a sua aplicação;
VI – coordenar a política de remuneração e relações de trabalho dos servidores e dos empregados públicos da administração direta e indireta do Poder Executivo;
VII – validar junto à Prodabel diretrizes para a gestão de tecnologia de informação e comunicação da administração direta e indireta do Poder Executivo.
Art. 3º – Integram a área de competência da SMPOG:
a) o Conselho Municipal de Prevenção de Acidentes do Trabalho – Compat;
b) o Conselho de Administração de Pessoal – Conap;
II – por vinculação, a Empresa de Informática e Informação do Município de Belo Horizonte S.A. – Prodabel.
Art. 4º – Cabe à SMPOG gerir:
I – o Fundo Previdenciário – BHPrev;
II – o Fundo Financeiro – Fufin.
Parágrafo único – Cabe à SMPOG atuar como unidade gestora do Regime Próprio de Previdência Social – RPPS – dos servidores públicos municipais.
Art. 5º – A SMPOG tem a seguinte estrutura orgânica:
IV – Diretoria de Planejamento, Gestão e Finanças:
b) Gerência de Logística;
c) Gerência de Recursos Humanos;
V – Subsecretaria de Gestão de Pessoas:
a) Assessoria da Tecnologia da Informação;
b) Assessoria Central de Relações de Trabalho e Acompanhamento das Despesas de Pessoal;
c) Diretoria Central de Políticas de Gestão Estratégica de Pessoas:
1 – Gerência de Políticas de Carreira, Remuneração, Direitos e Benefícios;
2 – Gerência de Gestão do Desempenho;
3 – Gerência de Gestão do Desenvolvimento;
4 – Gerência de Planejamento da Força de Trabalho;
5 – Gerência de Saúde Ocupacional;
6 – Gerência de Segurança do Trabalho;
d) Diretoria Central de Administração de Pessoal:
1 – Gerência de Gestão da Folha de Pagamento;
2 – Gerência de Gestão de Tempo, Direitos e Benefícios;
3 – Gerência de Gestão de Ingresso e da Vida Funcional;
4 – Gerência Regional de Recursos Humanos Barreiro;
5 – Gerência Regional de Recursos Humanos Centro-Sul;
6 – Gerência Regional de Recursos Humanos Leste;
7 – Gerência Regional de Recursos Humanos Nordeste;
8 – Gerência Regional de Recursos Humanos Noroeste;
9 – Gerência Regional de Recursos Humanos Norte;
10 – Gerência Regional de Recursos Humanos Oeste;
11 – Gerência Regional de Recursos Humanos Pampulha;
12 – Gerência Regional de Recursos Humanos Venda Nova;
VI – Subsecretaria de Gestão Previdenciária:
a) Assessoria de Investimentos e Estudos Atuariais;
b) Assessoria de Inovação e de Relacionamento com os Segurados;
c) Diretoria Central de Concessão e Controle de Benefícios:
1 – Gerência de Instrução e Concessão de Benefícios;
2 – Gerência de Controle de Benefícios e Compensação Previdenciária;
d) Diretoria de Gestão da Folha de Pagamento:
1 – Gerência de Preparação da Folha de Benefícios;
2 – Gerência de Processamento e Controle da Folha de Benefícios;
e) Diretoria Central de Gestão de Contas Previdenciárias:
1 – Gerência de Prestação de Contas e de Monitoramento de Repasses;
2 – Gerência Financeira;
3 – Gerência de Contabilidade e Orçamento;
VII – Subsecretaria de Planejamento e Orçamento:
a) Diretoria Central de Coordenação do Orçamento:
1 – Gerência de Gestão Orçamentária;
2 – Gerência Executiva da Câmara de Coordenação Geral;
b) Diretoria Central de Planejamento:
1 – Gerência de Elaboração e Monitoramento do Plano Plurianual de Ação Governamental;
2 – Gerência de Indicadores;
3 – Gerência de Custos;
c) Diretoria Central de Convênios e de Financiamentos:
1 – Gerência de Apoio aos Financiamentos;
2 – Gerência de Acompanhamento de Convênios;
d) Diretoria Central de Projetos Estratégicos;
VIII – Subsecretaria de Modernização da Gestão:
a) Diretoria Central de Atendimento ao Cidadão:
1 – Gerência de Gestão dos Canais Eletrônicos de Atendimento;
2 – Gerência de Canais Integrados de Atendimento Presencial;
3 – Gerencia de Projetos de Modernização do Relacionamento com o Cidadão;
b) Diretoria Central de Desenvolvimento Organizacional:
1 – Gerência de Modelagem Organizacional;
2 – Gerência de Escritório de Processos;
c) Diretoria de Projetos Corporativos:
1 – Gerencia de Projetos de Áreas Finalísticas;
2 – Gerência de Projetos de Sistemas Corporativos.
Art. 6º – O Gabinete tem como atribuições:
I – assessorar o Secretário e o Secretário Municipal Adjunto no exame, encaminhamento e solução de assuntos políticos e administrativos;
III – providenciar o atendimento de consultas e o encaminhamento dos assuntos pertinentes às diversas unidades da Secretaria;
IV – encarregar-se do relacionamento da Secretaria com os demais órgãos e entidades do Poder Executivo e de outras esferas de governo, bem como com as entidades vinculadas à Secretaria e com outras instâncias de representação e participação popular;
V – orientar os trabalhos de planejamento, gestão e finanças, e outros que lhe forem delegados, bem como acompanhar as metas governamentais no âmbito da Secretaria;
VI – coordenar o fluxo de expedientes encaminhados ao Gabinete.
Art. 7º – A Assessoria Jurídica é a unidade setorial de execução da Procuradoria-Geral do Município – PGM–, que tem como competência prestar assessoramento jurídico à SMPOG, com as atribuições de:
I – prestar consultoria e assessoramento jurídico à Secretaria, bem como assistência aos seus representantes legais, com emissão de pareceres e notas técnicas jurídicas, no intuito de prevenir litígios e auxiliar no plano estratégico da gestão;
II – atuar como interlocutora entre a Secretaria e a PGM para alinhamento de informações e fornecimento de documentos necessários à gestão das demandas judiciais e extrajudiciais;
IV – examinar e emitir parecer ou nota técnica jurídica sobre a juridicidade dos anteprojetos de leis e minutas de atos normativos em geral e de outros atos de interesse da Secretaria, sem prejuízo da análise de constitucionalidade e legalidade pela PGM;
VI – colaborar com a manutenção e atualização de coletânea atualizada da legislação, doutrina e jurisprudência sobre assuntos de interesse do Município e informação à população.
§ 1º – Os pareceres jurídicos e as notas técnicas jurídicas emitidas pela Assessoria Jurídica somente tem eficácia se aprovados pelo Procurador-Geral do Município, Procurador-Geral Adjunto ou Subprocuradores.
§ 2º – O Procurador-Geral do Município poderá delegar à Assessoria Jurídica poderes para aprovar pareceres, notas técnicas jurídicas e assinar instrumentos jurídicos, mediante a formalização de ato a ser publicado no Diário Oficial do Município – DOM.
Art. 8º – A Assessoria de Comunicação Social tem como competência promover as atividades de comunicação social, compreendendo imprensa, publicidade, divulgação e apoio de eventos da SMPOG, com atribuições de:
I – planejar e coordenar programas e projetos relacionados com a comunicação interna e externa das ações da Secretaria;
II – assessorar os dirigentes e as unidades administrativas da Secretaria no relacionamento com a imprensa;
III – planejar e coordenar as entrevistas coletivas e o atendimento a solicitações dos órgãos de imprensa, em articulação com a Secretaria Municipal de Assuntos Institucionais e Comunicação Social – Smaics;
IV – produzir material informativo para imprensa dos programas, projetos e ações da Secretaria;
V – acompanhar, selecionar e analisar assuntos de interesse da Secretaria, publicados em veículos de comunicação, para subsidiar o desenvolvimento das atividades de comunicação social;
VII – produzir conteúdo e manter atualizados os sítios eletrônicos e a intranet sob a responsabilidade da Secretaria, no âmbito de atividades de comunicação social;
Art. 9º – A Diretoria de Planejamento, Gestão e Finanças tem como competência garantir a eficácia e a eficiência do gerenciamento administrativo, em consonância com as diretrizes do Gabinete, com atribuições de:
I – coordenar o processo de elaboração e avaliação do planejamento global da Secretaria;
II – coordenar a elaboração da proposta orçamentária da Secretaria e acompanhar sua execução financeira;
III – coordenar, orientar e executar as atividades de administração e execução financeira, inclusive a gestão de convênios, acordos e instrumentos congêneres, com previsão de ingresso ou de repasse de recursos em que a Secretaria seja parte;
VI – coordenar e orientar as atividades referentes aos processos de compras e contratações de serviço realizados no âmbito da Secretaria e auxiliar na fase interna quando o processo licitatório for conduzido por outro órgão ou entidade;
VII – coordenar as atividades de coleta e sistematização de informações gerenciais sobre as atividades desenvolvidas pela Secretaria, com vistas ao monitoramento das políticas públicas desenvolvidas no âmbito de sua atuação;
VIII – implementar na Secretaria a política de Tecnologia da Informação e Comunicação – TIC – estabelecidas no âmbito do Poder Executivo;
XI – elaborar o plano de alteração e a manutenção da estrutura organizacional da Secretaria para mantê-la atualizada no sistema de informações organizacionais do Município;
XII – realizar ações de melhoria e identificar projetos de inovação nos processos organizacionais do órgão em conformidade com a metodologia estabelecida no âmbito da Secretaria;
XIII – propor a criação, alteração e exclusão de modelos de formulários da Secretaria, respeitando as diretrizes e os requisitos de padronização definidos pelo Poder Executivo.
Parágrafo único – Cabe à Diretoria de Planejamento, Gestão e Finanças cumprir as orientações normativas e observar as orientações técnicas emanadas de unidade central a que esteja subordinada tecnicamente na Secretaria Municipal de Fazenda – SMFA.
Art. 10 – A Gerência de Planejamento, Orçamento e Finanças tem como competência gerenciar as atividades de planejamento, orçamento e finanças da SMPOG, exercida por meio das seguintes atribuições:
I – elaborar e revisar a proposta do orçamento anual e do Plano Plurianual de Ação Governamental e suas revisões;
II – elaborar, executar, acompanhar e adequar a programação orçamentária e financeira da despesa às determinações dos gestores responsáveis pela coordenação do orçamento e finanças;
III – monitorar a execução orçamentária e financeira da Secretaria, observando os respectivos centros de custos, com vistas à eficiência e eficácia na gestão dos recursos para os programas, ações e metas estabelecidas;
IV – acompanhar e controlar a execução orçamentária da Secretaria, observadas as normas que disciplinam a matéria, bem como a gestão orçamentária e financeira dos fundos dos quais o órgão participar como gestor ou executor;
V – solicitar provisão de recursos orçamentários, emitir notas de empenhos, notas de pagamentos de despesas, borderôs, suas anulações e instruir os processos de pagamentos;
VI – monitorar, manter e restabelecer a regularidade fiscal, contábil, econômico-financeira e administrativa de Fundos Municipais, com Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica – CNPJ – , na condição de Filial, do CNPJ Matriz do Município e outros tipos de vinculados ao órgão e outros cadastros, bem como disponibilizar informações aos órgãos competentes;
VII – elaborar relatórios de acompanhamento pautado em estatísticas e indicadores da execução das políticas públicas desenvolvidas pela Secretaria;
VIII – monitorar e elaborar os relatórios de prestação de contas da Secretaria e dos termos de parceria, convênios, acordos e instrumentos congêneres com previsão de ingresso ou de repasse de recursos em que o órgão seja parte.
Art. 11 – A Gerência de Logística tem como competência prestar o apoio administrativo, de manutenção e logístico às unidades da Secretaria, com atribuições de:
I – planejar, elaborar e realizar as aquisições de materiais de consumo e permanentes e a contratação de serviços para a Secretaria, conforme política de gestão de suprimentos estabelecida pela SMFA;
II – planejar, elaborar e acompanhar os processos referentes a aquisições de material e contratação de serviços executados pela SMFA e os processos de contratação de obras feitos pela Secretaria Municipal de Obras e Infraestrutura - Smobi;
III – prestar suporte técnico em licitações de interesse da SMPOG conduzidas por outro órgão;
IV – elaborar, formalizar e acompanhar a execução dos contratos, convênios, acordos, ajustes e instrumentos correlatos firmados para atender demandas da Secretaria, bem como munir o gestor do contrato com informações e documentações necessárias à instrução do processo;
V – gerenciar os serviços de protocolo, comunicação, reprografia, zeladoria, vigilância, limpeza, copa e manutenção de equipamentos e das instalações das unidades da Secretaria;
VI – gerenciar as atividades de administração de material e de controle do patrimônio mobiliário, inclusive dos bens cedidos;
VII – gerenciar e executar as atividades de administração do patrimônio imobiliário e dos demais imóveis em uso pelas unidades do órgão;
VIII – programar e controlar as atividades de transporte, de viagens a serviço, de guarda e manutenção de veículos das unidades do órgão de acordo com as regulamentações específicas relativas à gestão da frota oficial;
IX – gerir os arquivos do órgão, de acordo com as diretrizes estabelecidas pelo Arquivo Público da Cidade de Belo Horizonte;
X – acompanhar o consumo de insumos da Secretaria com vistas à proposição de medidas de redução de despesas;
XI – adotar medidas de sustentabilidade, tendo em vista a preservação e o respeito ao meio ambiente, observando princípios estabelecidos pela Secretaria Municipal de Meio Ambiente - SMMA.
Art. 12 – A Gerência de Recursos Humanos tem como competência atuar na gestão de pessoas da SMPOG, respeitadas as diretrizes estabelecidas pela unidade central de recursos humanos, com atribuições de:
III – planejar e acompanhar as ações de desenvolvimento de pessoal, com base nas diretrizes e estratégias estabelecidas pela unidade central;
IV – coordenar e acompanhar o processo de avaliação de desempenho e avaliação do estágio probatório dos servidores da Secretaria;
VII – acompanhar e executar, as ações relativas aos concursos públicos, movimentações e demais atividades relacionadas ao planejamento da força de trabalho;
IX – propor à unidade central de gestão de pessoas da SMPOG normas complementares necessárias à implementação das políticas e diretrizes de gestão de pessoas.
Art. 13 – A Subsecretaria de Gestão de Pessoas tem como competência atuar na gestão de pessoas visando ao desenvolvimento humano e organizacional do Poder Executivo, por intermédio da coordenação, regulamentação e avaliação da política de recursos humanos no âmbito do Poder Executivo, com atribuições de:
I – planejar e coordenar a Política de Avaliação de Desempenho, Carreiras e Remuneração, Desenvolvimento e Valorização dos servidores;
II – coordenar a Política de Planejamento da Força de Trabalho, incluindo servidores efetivos, contratados e estagiários;
III – gerenciar o sistema informatizado de recursos humanos;
IV – planejar e coordenar os programas e as atividades de incorporação, de manutenção e de desenvolvimento de recursos humanos;
V – definir diretrizes e coordenar a execução das atividades de registro e de pagamento de pessoal, incluindo a concessão de direitos e benefícios;
VI – planejar e coordenar o Programa de Desenvolvimento do Estágio do Município;
VII – planejar e coordenar a gestão de perícia médica, saúde ocupacional, engenharia e segurança do trabalho;
VIII – coordenar a política de negociação com as entidades representativas dos servidores, buscando subsidiar as decisões do governo;
IX – projetar e monitorar, estatisticamente, as despesas e encargos de pessoal.
Art. 14 – A Assessoria de Tecnologia da Informação tem como competência apoiar a Subsecretaria de Gestão de Pessoas e prestar assessoramento em projetos referentes aos sistemas informatizados e demandas informacionais, com atribuições de:
I – acompanhar, em articulação com as diretorias e gerências da Subsecretaria, as atividades, projetos e processos que envolvam o sistema de Recursos Humanos;
II – atuar com a Prodabel na implantação dos projetos de tecnologia da informação e no planejamento e implementação de soluções e tratamento das necessidades informacionais da Subsecretaria;
III – coordenar, acompanhar e avaliar a implementação de projetos e programas de tecnologia da informação;
IV – realizar o levantamento das necessidades informacionais da Subsecretaria e propor soluções tecnológicas.
Da Assessoria Central de Relações de Trabalho e Acompanhamento das Despesas de Pessoal
Art. 15 – A Assessoria Central de Relações de Trabalho e Acompanhamento das Despesas de Pessoal tem como competência apoiar a Subsecretaria em assuntos relacionados às relações de trabalho e às despesas de pessoal, com atribuições de:
I – elaborar estudos relacionados com a política de pessoal dos agentes públicos municipais;
II – prestar assessoramento em matérias pertinentes às relações de trabalho;
III – acompanhar as negociações com as entidades representativas nesta área de competência;
IV – subsidiar tecnicamente a elaboração das respostas oficiais às demandas sindicais;
V – desenvolver, em colaboração com as unidades competentes, estudos relativos aos impactos orçamentários e financeiros oriundos da política de pessoal, inclusive promovendo simulações dessas medidas nas folhas de pagamento de pessoal dos órgãos e entidades integrantes da administração direta e indireta do Poder Executivo;
VI – analisar, projetar e monitorar estatisticamente as despesas de pessoal.
Da Diretoria Central de Políticas de Gestão Estratégica de Pessoas
Art. 16 – A Diretoria Central de Políticas de Gestão Estratégica de Pessoas tem como competência formular e coordenar a política de gestão de pessoas, com atribuições de:
I – planejar e coordenar a implementação de diretrizes relativas às carreiras e remuneração, gestão do desempenho, desenvolvimento, planejamento da força de trabalho e gestão da saúde ocupacional, perícia médica e segurança do trabalho;
II – estabelecer estratégias e parceiras que promovam a valorização dos servidores;
III – consolidar a avaliação e disseminar o uso de instrumentos, metodologias e estratégias de gestão de pessoas.
Da Gerência de Políticas de Carreira, Remuneração, Direitos e Benefícios
Art. 17 – A Gerência de Políticas de Carreira, Remuneração, Direitos e Benefícios tem como competência estabelecer políticas e diretrizes relativas à melhoria contínua dos planos de cargos, carreiras, remuneração, vantagens e benefícios dos servidores, com atribuições de:
I – implementar políticas e diretrizes aos planos de carreira, remuneração e benefícios;
II – gerir as normas sobre carreiras, remuneração e benefícios;
III – rever e propor planos de carreira e modelagens de gratificações;
IV – propor ações relativas aos planos de cargos, estrutura de carreiras, política remuneratória, vantagens e benefícios dos servidores;
V – prestar orientação técnica e treinamento aos órgãos e entidades no que se refere aos planos de carreiras, remuneração, benefícios e aplicabilidade da legislação de pessoal.
Da Gerência de Gestão do Desempenho
Art. 18 – A Gerência de Gestão do Desempenho tem como competência definir estratégias de modernização dos processos e metodologias de gestão do desempenho, coordenando sua implementação, com atribuições de:
I – gerenciar a execução e o monitoramento do processo de avaliação de desempenho;
II – elaborar estudos sobre a viabilidade de modelos e metodologias de gestão do desempenho, identificando pontos de melhoria no processo de avaliação de desempenho;
III – elaborar propostas sobre o desenvolvimento de metodologias e normas para avaliação de desempenho;
IV – gerenciar o processo de mapeamento e revisão das competências durante a implementação dos modelos e metodologias de gestão do desempenho;
V – implantar o plano de desenvolvimento individual e a cultura de feedback;
VI – prestar assessoria, orientação técnica e treinamento aos órgãos e entidades no que se refere à gestão do desempenho.
Da Gerência de Gestão do Desenvolvimento
Art. 19 – A Gerência de Gestão do Desenvolvimento tem como competência implementar a política de desenvolvimento dos servidores, com atribuições de:
I – elaborar metodologias e propor normas para o aprimoramento contínuo dos servidores;
II – gerenciar a implementação da política de desenvolvimento dos servidores;
III – gerir o processo de planejamento, geração e implementação de ideias inovadoras;
IV – realizar ações referentes aos programas de valorização e qualidade de vida dos servidores;
V – coordenar o processo de planejamento e execução de cursos e eventos destinados aos servidores;
VI – propor e acompanhar convênios com instituições de ensino e empresas de diversos ramos para concessão de descontos aos servidores;
VII – propor normas e orientar os órgãos e entidades sobre a concessão de licenças para aperfeiçoamento profissional;
VIII – prestar assessoria, orientação técnica e treinamento aos órgãos e entidades no que se refere à implantação da política de desenvolvimento.
Da Gerência de Planejamento da Força de Trabalho
Art. 20 – A Gerência de Planejamento da Força de Trabalho tem como competência propor metodologia e gerir a implementação da política de planejamento da força de trabalho, com atribuições de:
I – elaborar metodologias relacionadas ao dimensionamento da força de trabalho;
II – prestar suporte técnico para decisões relativas ao quantitativo, às formas de vínculo e perfil da força de trabalho, alocação e realocação de pessoal;
III – elaborar estudos e pesquisas em integração com as gerências afins e determinar a natureza dos cargos e funções, bem como as exigências para seu exercício e o perfil profissiográfico necessário ao desempenho das atribuições;
IV – prestar apoio técnico-administrativo à Câmara de Coordenação Geral – CCG – no que se refere às demandas de pessoal;
V – acompanhar e controlar convênios de mão de obra.
Da Gerência de Saúde Ocupacional
Art. 21 – A Gerência de Saúde Ocupacional tem como competência gerir a implementação da Política de Saúde Ocupacional e Perícia Médica, com atribuições de:
I – implementar as diretrizes, normas e procedimentos de atuação na área de saúde do trabalhador, perícia médica e promoção e prevenção da saúde, no âmbito da administração direta do Poder Executivo;
II – controlar e acompanhar a execução das ações de perícia médica, bem como subsidiar demais órgãos da Poder Executivo com informações relativas à saúde do servidor;
III – controlar e executar as ações de saúde ocupacional e acompanhamento sociofuncional;
IV – prestar suporte administrativo às atividades, ações e projetos da área de saúde do trabalhador.
Da Gerência de Segurança do Trabalho
Art. 22 – A Gerência de Segurança do Trabalho tem como competência gerir a implementação da Política de Engenharia e Segurança do Trabalho, com atribuições de:
I – gerir o processo de execução das ações relacionadas à engenharia e segurança do trabalho, em consonância com a legislação vigente;
II – monitorar e propor melhorias na implementação de diretrizes, normas e procedimentos de atuação na área de engenharia e segurança do trabalho, no âmbito da administração direta do Poder Executivo;
III – elaborar normas e procedimentos para a orientação das atividades de segurança do trabalho;
IV – elaborar pesquisas e estudos para geração e análise de informações gerenciais de segurança do trabalho.
Da Diretoria Central de Administração de Pessoal
Art. 23 – A Diretoria Central de Administração de Pessoal tem como competência promover a regulamentação e a coordenação da implementação das atividades de acompanhamento de recursos humanos, de tempo de serviço e de administração de pessoal, compreendidas entre elaboração, processamento e acompanhamento da folha de pagamento, consignação e concessão de direitos e benefícios, com atribuições de:
I – propor e coordenar a implementação de normas, diretrizes, instrumentos e procedimentos para a administração de pessoal;
II – normatizar e coordenar a execução das rotinas de registro, processamento e pagamento de pessoal;
III – normatizar e coordenar a concessão de direitos, benefícios, vantagens e consignação;
IV – propor diretrizes e coordenar a implementação das políticas de seleção, ingresso, acompanhamento, manutenção e movimentação de pessoal, inclusive de estagiários;
V – estabelecer diretrizes, normas e procedimentos para a gestão dos documentos funcionais dos servidores;
VI – estabelecer diretrizes e coordenar a implementação das rotinas de gestão do tempo de serviço, incluindo ponto eletrônico;
VII – normatizar e coordenar a central de atendimento ao servidor.
Da Gerência de Gestão da Folha de Pagamento
Art. 24 – A Gerência de Gestão da Folha de Pagamento tem como competência gerir as atividades e rotinas de elaboração, processamento e supervisão da folha, a consignação e o controle de informações sociais, com atribuições de:
I – gerenciar a elaboração, processamento e validação da folha de pagamento de todos os agentes públicos da administração direta;
II – elaborar os devidos informes financeiros referentes à folha de pagamento;
III – realizar os acertos financeiros em folha dos benefícios, gratificações e consignados;
IV – supervisionar a legalidade e a regularidade dos pagamentos, gratificações e concessões de benefícios lançados no sistema de pagamento;
V – normatizar as regras referentes à folha de pagamento;
VI – acompanhar a legislação relacionada à área de pagamento de pessoal, realizando os devidos acertos sistêmicos.
Da Gerência de Gestão de Tempo, Direitos e Benefícios
Art. 25 – A Gerência de Gestão de Tempo, Direitos e Benefícios tem como competência definir e gerenciar os procedimentos e atividades relacionadas à frequência e contagem de tempo de serviço dos servidores bem como a execução das atividades de avaliação e concessão de direitos, vantagens e benefícios, com atribuições de:
I – avaliar e viabilizar a concessão de benefícios como salário família, quinquênios, licença prêmio, progressões, estabilidade, abono permanência, vale refeição, vale transporte, plano de saúde, entre outros benefícios e vantagens aplicáveis ao agente público;
II – gerir a institucionalização das regras e procedimentos referentes aos direitos, benefícios e vantagens no âmbito da administração pública do Poder Executivo;
III – subsidiar cálculos de acerto, no que se refere aos direitos e benefícios;
IV – realizar acompanhamento de seguros relacionados à área de pessoal;
V – apoiar a gestão operacional de todas as etapas dos benefícios;
VI – gerenciar contratos dos prestadores de serviços relacionados à concessão de benefícios;
VII – gerir o faturamento e o pagamento dos benefícios das prestadoras de serviços;
VIII – realizar a gestão da inadimplência relacionada aos direitos e benefícios concedidos;
IX – realizar a interlocução e validação dos relatórios referentes à carteira e dados financeiros de impacto para o Município;
X – gerir a execução das avaliações de desempenho dos agentes públicos da administração direta;
XI – supervisionar os procedimentos de registro de frequência e contagem de tempo de serviço dos servidores públicos do Poder Executivo municipal;
XII – gerir os sistemas envolvidos na geração e apuração eletrônica da frequência, inclusive sua integração com outros sistemas da administração pública do Poder Executivo;
XIII – operacionalizar a gestão dos crachás de identificação funcional dos servidores;
XIV – promover o planejamento, o acompanhamento, e a orientação das rotinas e diretrizes do ponto eletrônico;
XV – executar as atividades relativas à contagem de tempo de serviço para efeito de concessão de benefícios funcionais e de emissão de certidão de tempo de contribuição;
XVI – gerir as licenças administrativas, férias, licença prêmio e recessos.
Da Gerência de Gestão de Ingresso e da Vida Funcional
Art. 26 – A Gerência de Gestão de Ingresso e da Vida Funcional tem como competência gerir a execução das atividades e procedimentos de recursos humanos, desde os processos seletivos até o desligamento ou aposentadoria dos servidores, incluindo todas as rotinas de ingresso, posse, cadastro, movimentações, alterações de dados funcionais, gestão do programa de estágio e gestão documental, com atribuições de:
I – gerir, executar, supervisionar e analisar a execução de processos seletivos necessários ao provimento de cargos, empregos, estágios e funções do quadro de pessoal da administração direta;
II – planejar, coordenar e executar os procedimentos de admissão e cadastros iniciais de dados pessoais e funcionais dos agentes públicos da administração direta do Poder Executivo;
III – coordenar e executar a contratação, avaliação, acompanhamento sociofuncional e o desligamento de estagiários;
IV – controlar e realizar a guarda da documentação referente aos servidores da administração direta;
V – elaborar estudos e propostas com vistas à definição da política de gestão documental do acervo;
VI – analisar a conformidade, emitir parecer e submeter à aprovação superior sobre assuntos de sua competência;
VII – gerir as movimentações, como transferências, cessões e disposições, licenças administrativas e desligamentos diversos.
Das Gerências Regionais de Recursos Humanos
Art. 27 – As Gerências Regionais de Recursos Humanos têm como competência executar e monitorar os procedimentos e atividades relacionadas aos servidores lotados em cada Coordenadoria de Atendimento Regional, de acordo com procedimentos e normas criadas pelas gerências competentes, com atribuições de:
I – apoiar a implantação das atividades relacionadas com segurança do trabalho, em colaboração com a Gerência de Segurança do Trabalho;
II – acompanhar a execução dos programas de treinamento executados nas Coordenadorias de Atendimento Regional, em parceria com a Gerência de Gestão de Desenvolvimento;
III – realizar o acerto financeiro para fins de desligamento;
IV – realizar as transferências internas;
V – realizar rotina de atendimento para abertura de processo e solicitação das diversas demandas de recursos humanos;
VI – manter atualizado o cadastro referente aos dados pessoais, jornada de trabalho, escala de férias e lotação;
VII – orientar os servidores em relação aos seus direitos e deveres;
VIII – supervisionar a frequência e elaborar as folhas de pagamento;
IX – gerir e controlar a concessão e pagamento de ajudas de custo, vale-transporte, vale-refeição, entre outros benefícios;
X – controlar a aplicação da avaliação de desempenho e avaliação do estágio probatório dos servidores lotados em cada regional;
XI – acompanhar as ações de desenvolvimento definidas pela Subsecretaria de Gestão de Pessoas;
XII – apoiar as ações motivacionais, de valorização do servidor e de qualidade de vida no trabalho necessárias à implementação de políticas e diretrizes à gestão de pessoas.
DA SUBSECRETARIA DE GESTÃO PREVIDENCIÁRIA
Art. 28 – A Subsecretaria de Gestão Previdenciária tem como competência planejar e coordenar a implementação das políticas e ações de gestão do RPPS dos servidores públicos municipais, com atribuições de:
I – gerenciar os investimentos do regime, observando a política de investimentos aprovada pelo Conselho de Administração do RPPS;
II – coordenar as atividades relacionadas à gestão de projetos e ações de modernização na área previdenciária;
III – gerenciar as atividades relacionadas à concessão, anulação, retificação, reversão e declaração de aposentadorias e pensões por morte;
IV – gerenciar as atividades relacionadas à gestão da folha de pagamento de aposentadorias e pensões por morte;
V – supervisionar as atividades relacionadas à execução contábil, financeira e orçamentária do RPPS.
Da Assessoria de Investimentos e Estudos Atuariais
Art. 29 – A Assessoria de Investimentos e Estudos Atuariais tem como competência desenvolver atividades relacionadas à gestão financeira e atuarial do RPPS, com atribuições de:
I – assessorar a Subsecretaria de Gestão Previdenciária na elaboração da política de investimentos e nas aplicações dos recursos financeiros do RPPS;
II – acompanhar, avaliar e consolidar o desempenho das aplicações financeiras do RPPS;
III – realizar estudos atuariais que visem à preservação do equilíbrio financeiro e atuarial do RPPS e que subsidiem a estratégia de alocação dos recursos financeiros.
Da Assessoria de Inovação e de Relacionamento com os Segurados
Art. 30 – A Assessoria de Inovação e de Relacionamento com os Segurados tem como competência desenvolver atividades relacionadas à gestão de projetos e ações de modernização e melhoria do atendimento previdenciário, com atribuições de:
I – elaborar o plano de comunicação, atendimento e relacionamento com os beneficiários do RPPS;
II – realizar ações visando à melhoria dos fluxos dos processos administrativos previdenciários;
III – aperfeiçoar as atividades relacionadas ao atendimento dos servidores, aposentados e pensionistas quanto às demandas relacionadas a benefícios do RPPS.
Da Diretoria de Concessão e Controle de Benefícios
Art. 31 – A Diretoria de Concessão e Controle de Benefícios tem como competência orientar, coordenar e acompanhar a execução das atividades relacionadas à concessão de aposentadorias e pensões por morte devidas pelo RPPS, com atribuições de:
I – coordenar as atividades relacionadas à realização periódica de exames médico-periciais de servidores aposentados por invalidez e de pensionistas inválidos e incapazes;
II – coordenar as atividades relacionadas ao envio dos atos concessórios de aposentadoria e pensão por morte ao Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais – TCE –para fins de homologação e registro;
III – coordenar as atividades relacionadas à realização da compensação financeira entre o RPPS dos servidores públicos municipais e os diversos regimes de previdência social;
IV – coordenar as atividades relacionadas à averbação de tempo de contribuição para fim de aposentadoria;
V – coordenar as atividades relacionadas à emissão de certidão de tempo de contribuição para fim de contagem recíproca entre regimes de previdência social;
VI – deliberar sobre os requerimentos de averbação e cômputo de tempo de contribuição para fim de aposentadoria, nas hipóteses indicativas de deferimento.
Da Gerência de Instrução e Concessão de Benefícios
Art. 32 – A Gerência de Instrução e Concessão de Benefícios tem como competência desenvolver as atividades relacionadas à instrução dos processos de concessão de benefícios previdenciários, com atribuições de:
I – analisar e propor deferimento ou indeferimento de requerimentos de benefícios previdenciários;
II – analisar requerimentos de averbação e cômputo de tempo de contribuição para fim de aposentadoria, e nas hipóteses indicativas de deferimento, encaminhar à Diretoria de Concessão e Controle de Benefícios;
III – decidir sobre requerimentos de desaverbação, descômputo e exclusão de tempo de contribuição para fim de aposentadoria;
IV – supervisionar e executar as atividades relacionadas ao arquivo de prontuários e processos.
Da Gerência de Controle de Benefícios e Compensação Previdenciária
Art. 33 – A Gerência de Controle de Benefícios e Compensação Previdenciária tem como competência desenvolver as atividades relacionadas a tempo de contribuição, registro dos atos concessórios de benefícios previdenciários e manutenção de benefícios, com atribuições de:
I – enviar os atos concessórios de aposentadoria e pensão por morte ao TCE para fins de homologação e registro;
II – realizar a compensação financeira entre o RPPS dos servidores públicos municipais e os diversos regimes de previdência social;
III – averbar tempo de contribuição para fim de aposentadoria;
IV – emitir certidão de tempo de contribuição para efeito de contagem recíproca entre os regimes de previdência social;
V – acompanhar a realização periódica de exames médico-periciais de servidores aposentados por invalidez e de pensionistas inválidos e incapazes.
Da Diretoria de Gestão da Folha de Pagamento
Art. 34 – A Diretoria de Gestão da Folha de Pagamento tem como competência coordenar as atividades relacionadas à elaboração, processamento e controle da folha de pagamento de aposentadorias e pensões por morte, com atribuições de:
I – supervisionar a elaboração da ata mensal de procedimentos relativos à folha de pagamento;
II – gerenciar as atividades relacionadas ao controle da folha de pagamento;
III – coordenar as atividades relacionadas à preparação da base de dados para a realização da avaliação atuarial anual do RPPS;
IV – dirigir as atividades que garantam o aprimoramento, segurança e integridade da base de dados do sistema de pagamento;
V – promover o acompanhamento da evolução dos valores referentes à folha de pagamento.
Da Gerência de Preparação da Folha de Benefícios
Art. 35 – A Gerência de Preparação da Folha de Benefícios tem como competência gerenciar atividades relacionadas à elaboração da folha de pagamento de benefícios previdenciários, com atribuições de:
I – desenvolver atividades relacionadas ao cálculo da renda mensal das aposentadorias e pensões;
II – executar a elaboração da folha de pagamento, apurando e corrigindo possíveis inconsistências;
III – propor ações visando ao aprimoramento, segurança e integridade da base de dados do sistema de pagamento;
IV – instruir processos de resíduos de proventos de aposentadoria e pensão por morte por motivo de óbito do beneficiário.
Da Gerência de Processamento e Controle da Folha de Benefícios
Art. 36 – A Gerência de Processamento e Controle da Folha de Benefícios tem como competência gerenciar as atividades relacionadas ao processamento, controle e geração de informações inerentes à folha de pagamento de benefícios previdenciários, com atribuições de:
I – realizar a parametrização dos procedimentos informatizados de elaboração da folha de pagamento;
II – executar as atividades relacionadas à utilização do Sistema de Controle de Óbito – SISOBI –, bem como de outros sistemas para fins de aprimoramento do controle do pagamento de benefícios;
III – acompanhar e controlar a evolução dos valores referentes à folha de pagamento do RPPS;
IV – realizar a parametrização dos procedimentos informatizados de elaboração da folha de pagamento;
V – elaborar a base de dados para a realização da avaliação atuarial anual do RPPS;
VI – realizar as atividades relacionadas às consignações em folha de pagamento;
VII – desenvolver ações visando ao aprimoramento, segurança e integridade da base de dados do sistema de pagamento.
Da Diretoria Central de Gestão de Contas Previdenciárias
Art. 37 – A Diretoria de Central Gestão de Contas Previdenciárias tem como competência dirigir as atividades relacionadas à execução contábil, financeira e orçamentária do RPPS, com atribuições de:
I – coordenar as atividades relacionadas à prestação de contas aos órgãos reguladores federal, estadual e municipal;
II – supervisionar as atividades relacionadas ao monitoramento do repasse de contribuições previdenciárias ao RPPS e da necessidade de eventuais aportes financeiros ao RPPS;
III – gerenciar as atividades de arrecadação previdenciária;
IV – dirigir o conjunto de ações voltadas à manutenção do Certificado de Regularidade Previdenciária.
Da Gerência de Prestação de Contas e de Monitoramento de Repasses
Art. 38 – A Gerência de Prestação de Contas e de Monitoramento de Repasses tem como competência gerenciar atividades relacionadas à prestação de contas aos órgãos reguladores federal, estadual e municipal, com atribuições de:
I – acompanhar o conjunto de ações internas voltadas à manutenção do Certificado de Regularidade Previdenciária;
II – executar as atividades relacionadas ao monitoramento do repasse das contribuições previdenciárias ao RPPS e da necessidade de eventuais aportes financeiros ao RPPS;
III – manter registros, nos termos da legislação vigente, das informações utilizadas na prestação de contas.
Art. 39 – A Gerência Financeira tem como competência desenvolver atividades relacionadas à execução financeira do RPPS, com atribuições de:
I – promover a conciliação bancária e elaborar o fluxo de caixa do RPPS, monitorando a necessidade de eventuais aportes financeiros;
II – controlar e acompanhar o repasse das contribuições previdenciárias dos servidores vinculados ao RPPS cedidos para outros entes e em licença sem vencimentos, e das contribuições devidas ao RPPS pelas entidades municipais, nos termos da legislação em vigor;
III – articular com o órgão de finanças visando à inscrição em dívida ativa das contribuições previdenciárias não repassadas ao RPPS no prazo legal.
Da Gerência de Contabilidade e Orçamento
Art. 40 – A Gerência de Contabilidade e Orçamento tem como competência desenvolver atividades relacionadas à execução contábil e orçamentária do RPPS, com atribuições de:
I – elaborar balancetes, balanços, demonstrativos contábeis e relatórios gerenciais;
II – orientar os órgãos de contabilidade das entidades cujos servidores públicos são vinculados ao RPPS quanto às informações e relatórios de encontro de contas e repasse das contribuições previdenciárias;
III – solicitar suplementação e provisão de créditos orçamentários para as despesas previdenciárias;
IV – empenhar as despesas do RPPS e da taxa de administração da unidade gestora;
V – elaborar e enviar, na forma e prazo estabelecidos, a proposta orçamentária anual e o Plano Plurianual de Ação Governamental – PPAG – do RPPS e da taxa de administração da unidade gestora.
DA SUBSECRETARIA DE PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO
Art. 41 – A Subsecretaria de Planejamento e Orçamento tem como competência coordenar a elaboração e a execução da estratégia de Governo, do PPAG, da Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO – e da Lei Orçamentária Anual – LOA –, com atribuições de:
I – coordenar, monitorar e avaliar a estratégia de governo, articulando os diversos instrumentos de planejamento, projetos e orçamento às prioridades estratégicas de governo;
II – avaliar e consolidar os resultados obtidos da gestão orçamentária e as metas físicas dos programas do PPAG dos órgãos da administração direta e indireta;
III – coordenar o processo de pactuação, formalização, monitoramento e avaliação do Contrato de Metas e Desempenho;
IV – assessorar a CCG no cumprimento de suas competências e atividades;
V – planejar e assessorar, com a colaboração da SMFA e dos demais órgãos e entidade do Poder Executivo, a captação e a negociação de recursos junto a órgãos e instituições financeiras nacionais e internacionais;
VI – consolidar informações orçamentárias, fiscais, de convênios e de desempenho governamental que subsidiem a transparência e a prestação de contas do município junto aos órgãos de controle interno e externo e à sociedade civil;
VII – estabelecer as normas necessárias à elaboração e implantação das peças orçamentárias, dos indicadores e dos instrumentos jurídicos relativos aos convênios com previsão de ingresso de recurso no município e do Contrato de Metas e Desempenho.
Da Diretoria Central de Coordenação do Orçamento
Art. 42 – A Diretoria Central de Coordenação do Orçamento tem como competência coordenar o processo de elaboração da proposta orçamentária anual do Município e da LDO, em conjunto com os demais órgãos e entidades da administração municipal, com atribuições de:
I – acompanhar avaliar e monitorar a gestão orçamentária da administração direta e indireta do Poder Executivo;
II – acompanhar as metas orçamentárias e fiscais do Município;
III – acompanhar a evolução da Receita Orçamentária;
IV – controlar e monitorar a aplicabilidade das deliberações da CCG;
V – desenvolver normas e procedimentos da gestão orçamentária no município e supervisionar o cumprimento;
VI – prestar suporte técnico à elaboração do PPAG, em articulação com a Diretoria de Planejamento.
Da Gerência de Gestão Orçamentária
Art. 43 – A Gerência de Gestão Orçamentária tem como competência adequar e consolidar a elaboração da proposta orçamentária anual do Poder Executivo, com atribuições de:
I – gerenciar o processo de elaboração da proposta orçamentária setorial do Poder Executivo;
II – auxiliar tecnicamente na elaboração do PPAG;
III – controlar e assessorar o processo de elaboração das diretrizes orçamentárias anuais;
IV – acompanhar a evolução da receita orçamentária da administração direta e indireta da Poder Executivo;
V – analisar setorialmente a programação orçamentária dos órgãos e entidades do Poder Executivo;
VI – gerir os créditos orçamentários e adicionais consignados nos entes setoriais do Poder Executivo;
VII – implementar e monitorar a aplicabilidade de normas e procedimentos na execução de projetos e processos no sistema de controle interno;
VIII – revisar, atualizar e propor a atualização de normas e procedimentos para as classificações orçamentárias no âmbito do Poder Executivo;
IX – gerenciar os sistemas de informações orçamentárias e financeiras da Poder Executivo;
X – consolidar relatórios gerenciais sobre a gestão orçamentária da administração direta e indireta do Poder Executivo, para fins de subsidiar o trabalho de prestação de contas junto aos órgãos de controle interno e externo e à sociedade civil.
Da Gerência Executiva da Câmara de Coordenação Geral
Art. 44 – A Gerência Executiva da Câmara de Coordenação Geral tem como competência prestar suporte técnico e administrativo à CCG para o cumprimento de suas competências, com atribuições de:
I – desenvolver estudos e análises sobre solicitações encaminhadas à CCG;
II – emitir pareceres e encaminhá-los para deliberação da CCG.
Da Diretoria Central de Planejamento
Art. 45 – A Diretoria Central de Planejamento tem como competência coordenar o processo de elaboração, revisão e monitoramento do PPAG do Poder Executivo, estabelecendo normas necessárias à sua implantação, com atribuições de:
I – coordenar e articular, em conjunto com os demais órgãos do Poder Executivo, as ações de planejamento das políticas públicas, em consonância com o PPAG;
II – prestar suporte técnico a Diretoria de Orçamento no processo de elaboração da LDO do Poder Executivo, no que tange à definição de prioridades e metas físicas;
III – apoiar a Diretoria de Orçamento no processo de elaboração das leis orçamentárias anuais do Poder Executivo, no que tange às metas físicas, em consonância com o PPAG;
IV – apoiar tecnicamente o desenvolvimento de processos e sistemas que aumentem a eficiência e a eficácia do sistema de avaliação e monitoramento dos programas e políticas públicas municipais, inclusive do gerenciamento de custos;
V – coordenar o processo de definição de metodologias e elaboração de indicadores que possibilitem a avaliação dos resultados das políticas públicas vigentes e que auxiliem o planejamento municipal;
VI – coordenar o processo de elaboração do relatório anual Balanço das Ações Governamentais do Poder Executivo, definindo sua metodologia;
VII – articular parcerias com universidades, centros de pesquisa e outras organizações não governamentais com vistas à elaboração de projetos e acompanhamento de políticas públicas e indicadores.
Da Gerência de Elaboração e Monitoramento do Plano Plurianual de Ação Governamental
Art. 46 – A Gerência de Elaboração e Monitoramento do Plano Plurianual de Ação Governamental tem como competência executar o processo de elaboração, revisão e monitoramento do PPAG, em parceria com os demais órgãos do Poder Executivo, com atribuições de:
I – acompanhar, avaliar e controlar a execução física e financeira do PPAG e da LOA;
II – acompanhar os índices de eficácia e eficiência dos programas, ações e subações do PPAG e da LOA;
III – elaborar o relatório anual Balanço das Ações Governamentais do Poder Executivo, consolidando as informações fornecidas pelos órgãos da Administração Municipal;
IV – gerenciar o Sistema de Monitoramento do Plano Plurianual de Ação Governamental do Poder Executivo;
V – gerar e consolidar relatórios gerenciais sobre o monitoramento do PPAG; com a finalidade de prestação de contas junto aos órgãos de controle interno e externo e à sociedade civil.
Da Gerência de Indicadores
Art. 47 – A Gerência de Indicadores tem como competência desenvolver metodologias e indicadores que possibilitem a avaliação dos resultados das políticas públicas vigentes e que auxiliem o planejamento municipal, com atribuições de:
I – apoiar atividades e projetos voltados para o desenvolvimento, normatização e padronização do sistema de informações estatísticas e gerenciais do Poder Executivo;
II – desenvolver mecanismos de captação e tratamento de informações para a produção de indicadores de auxílio ao processo de planejamento municipal a partir do uso das diversas bases de dados gerenciais dos órgãos do Poder Executivo;
III – organizar e manter permanentemente atualizado banco de dados com estatísticas e indicadores básicos municipais que permitam a avaliação dos resultados das políticas públicas municipais e a caracterização do Município em termos demográficos, sociais, econômicos, ambientais, culturais e urbanos;
IV – gerir processos que garantam a disponibilização de informações técnicas e indicadores sobre a realidade socioeconômica de Belo Horizonte para os órgãos e entidades do Poder Executivo;
V – promover e apoiar atividades que propiciem a disseminação sistemática de informações, dados, estatísticas e indicadores sobre as políticas públicas municipais, por meio de publicações e outros instrumentos de democratização do conhecimento;
VI – participar de grupos interinstitucionais na área de gestão da informação criados pelo poder público municipal ou por órgãos e entidades externas.
Da Gerência de Custos
Art. 48 – A Gerência de Custos tem como competência desenvolver o aperfeiçoamento dos sistemas de custos no âmbito do Poder Executivo, com atribuições de:
I – desenvolver medidas de otimização do desempenho orçamentário dos órgãos e entidades da Administração Municipal, assim como dos programas que integram o Plano de Governo, o PPAG, a LDO e a LOA;
II – gerir ações de fomento à cultura de custos no Poder Executivo;
III – desenvolver ações com foco na redução de custos, sem prejuízo do bom desempenho institucional;
IV – supervisionar e validar os dados acerca de custos junto aos órgãos e entidades da Poder Executivo que sejam fontes de informação;
V – apoiar tecnicamente o monitoramento e a análise dos resultados da implantação de novos sistemas de gestão de custos a partir de indicadores definidos pela Gerência de Análise de Custos.
Da Diretoria Central de Convênios e de Financiamentos
Art. 49 – A Diretoria Central de Convênios e de Financiamentos tem como competência coordenar o assessoramento e monitoramento aos órgãos e entidades do Poder Executivo, na captação e negociação de recursos junto a órgãos e instituições financeiras nacionais e internacionais e acompanhando a sua aplicação, com atribuições de:
I – acompanhar a legislação federal que se refere às normas e limites de endividamento municipal para contratação de novas operações de crédito e a legislação referente à celebração de convênios com previsão de ingresso de recurso no Município;
II – acompanhar, junto à Secretaria do Tesouro Nacional – STN – do Ministério da Fazenda, o andamento dos processos de autorização das Operações de Crédito, atendendo as demandas relativas aos documentos complementares solicitados;
III – articular e monitorar, em conjunto com órgãos e entidades do Poder Executivo, a captação de recursos para a celebração e gestão da execução de contratos de repasse e convênios com ingresso de recursos no Município;
IV – manter a adimplência do Município junto aos Governos Federal e Estadual, providenciando a renovação das certidões de regularidade referentes aos Cadastros Nacionais de Pessoas Jurídicas – CNPJ´s – Matriz e monitorar a renovação das Certidões referentes aos CNPJ´s Filiais dos órgãos da Administração Direta e Indireta;
V – assessorar e monitorar as ações referentes ao Sistema Federal de Gestão de Convênios e Contratos de Repasse – SICONV –, Sistema de Gestão de Prestação de Contas do FNDE – SIGPC – e dar apoio para autorização de acesso de usuários ao Sistema de Gestão de Convênios do Estado – SIGCON –, ou outros Sistemas que vierem a serem criados ou substituí-los;
VI – acompanhar e divulgar a legislação relativa a novas linhas de financiamentos e de transferências do orçamento geral da União para projetos de interesse do Município;
VII – atuar como gerente municipal de convênios junto à Caixa Econômica Federal, representando o Município e participando de reuniões de trabalho e eventos promovidos pela instituição financeira, assim como no acompanhamento da celebração e execução dos contratos de repasse, procurando auxiliar na solução dos problemas.
Da Gerência de Apoio aos Financiamentos
Art. 50 – A Gerência de Apoio aos Financiamentos tem como competência apoiar e prestar assessoramento técnico na captação e negociação de recursos financeiros realizados por operações de crédito, via agentes financeiros nacionais e internacionais, com atribuições de:
I – elaborar documentação contábil e fiscal, exigida pelos agentes financeiros e pela STN;
II – acompanhar a execução física e financeira dos contratos de financiamento;
III – monitorar o cadastramento dos contratos de financiamento no Sistema Unificado de Contratos, Convênios e Congêneres – SUCC;
IV – atuar como operador do Município no Sistema de Análise da Dívida Pública, Operações de Crédito e Garantias da União, Estados e Município – SADIPEM;
V – prestar suporte técnico, em articulação com a SMFA, para viabilizar a liberação de recursos necessários à execução regular dos contratos de financiamento;
VI – monitorar, diariamente, o Serviço Auxiliar de Transferências Voluntárias – CAUC –, visando à manutenção da regularidade do Município;
VII – preparar documentação exigida pelos agentes financeiros para análise de risco e da capacidade de pagamento do Município;
VIII – elaborar relatórios que visem a agilizar informações referentes às operações de crédito;
IX – articular com SMFA para a elaboração de documentos com dados contábeis e financeiros do Município;
X – assessorar, no que couber, os técnicos dos órgãos executores do projeto a elaborar o parecer técnico para análise da operação de crédito;
XI – atuar como representante do Município, no SADIPEM, inserindo dados e documentos necessários para obtenção da autorização da STN para contratação das operações de crédito;
XII – subsidiar a preparação da documentação exigida para o preenchimento dos dados exigidos pelo sistema de gestão de captação de recursos;
XIII – apoiar a elaboração de lei autorizativa, necessária à contratação de novas operações de crédito.
Da Gerência de Acompanhamento de Convênios
Art. 51 – A Gerência de Acompanhamento de Convênios tem como competência preparar a documentação necessária à celebração dos convênios e contratos de repasse, com previsão de ingresso de recursos no Município, com atribuições de:
I – recomendar possíveis alterações de projetos e especificações necessárias à captação de recursos, observando a consonância com a LOA e ao PPAG;
II – monitorar a execução e prestação de contas dos convênios e contratos de repasse, celebrados pelos órgãos e entidades do Poder Executivo, a fim de garantir a correta aplicação do recurso e adimplência do Município;
III – acompanhar, junto aos gestores dos convênios e contratos de repasse, resposta a questionamentos feitos pelos órgãos concedentes sobre a execução e prestação de contas a fim de garantir a adimplência do Município;
IV – recomendar, em tempo hábil, a prorrogação de prazo, se necessária, dos convênios e contratos de repasse, através de termos aditivos;
V – realizar o cadastramento e exclusão dos usuários da Prefeitura de Belo Horizonte, no Sistema de Gestão de Convênios e Contratos de Repasse do Governo Federal – SICONV –, no Sistema de Gestão de Prestação de Contas – SIGPC –, do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação – FNDE – bem como o encaminhamento das mensagens geradas pelos Sistemas, aos responsáveis pela execução dos convênios e contratos de repasse, monitorando os encaminhamentos dados, a fim de garantir a adimplência do Município;
VI – monitorar as propostas de projetos de interesse do Município cadastradas no SICONV e de emendas federais e estaduais apresentadas pelos diversos órgãos;
VII – elaborar e manter atualizados relatórios gerenciais referentes aos convênios e contratos de repasse em execução e, ainda, enviar planilha consolidada para o Portal da Transparência;
VIII – monitorar e manter regular a situação do Município no Cadastro Geral de Convenentes – CAGEC –, do Governo do Estado de Minas Gerais.
Da Diretoria Central de Projetos Estratégicos
Art. 52 – A Diretoria Central de Projetos Estratégicos tem como competência planejar e coordenar a execução da estratégia do Poder Executivo, articulando os diversos instrumentos de planejamento, programas, planos e projetos às prioridades de governo, com atribuições de:
I – monitorar e avaliar os projetos estratégicos com análise do alcance das metas estabelecidas;
II – coordenar ação de articulação dos órgãos e entidades encarregados da gestão dos projetos estratégicos, promovendo o alinhamento de esforços das ações de governo;
III – prestar suporte técnico e informacional para subsidiar a governança política na tomada de decisão referente à execução física-financeira dos projetos estratégicos;
IV – prestar suporte técnico e informacional para subsidiar o processo decisório referente à alocação, ao controle e ao fluxo de recursos financeiros dos projetos estratégicos;
V – participar do processo de elaboração o PPAG e da LOA, em conjunto com as demais unidades da subsecretaria;
VI – coordenar a política de contratualização de resultados e o processo de pactuação, formalização, monitoramento e avaliação do Contrato de Metas e Desempenho, em parceria com as demais unidades da subsecretaria;
VII – apoiar a Subsecretaria de Gestão de Pessoas na definição de políticas de remuneração variável, vinculando-as à estratégia de governo;
VIII – coordenar a elaboração, divulgação e monitoramento do Programa de Metas do Município;
IX – dar publicidade às metas e aos resultados relacionados à gestão estratégica governamental, com o apoio da Assessoria de Comunicação Social.
DA SUBSECRETARIA DE MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO
Art. 53 – A Subsecretaria de Modernização da Gestão tem como competência coordenar a implementação das ações de modernização no âmbito do Poder Executivo, com vistas a satisfação das demandas do cidadão e a eficiência da gestão pública, com atribuições de:
I – estabelecer políticas, diretrizes e metodologias para integração e racionalização dos processos organizacionais, buscando simplificar e desburocratizar a relação do município com cidadãos, empresas e, ainda, no âmbito interno;
II – promover a cultura de inovação, modernização e simplificação dos processos para o alcance de resultados da gestão pública no Poder Executivo;
III – formular, executar, difundir e avaliar políticas de governo eletrônico, de modernização de tecnologia da informação do Poder Executivo e de projetos de sistemas corporativos;
IV – promover a divulgação, no âmbito do Poder Executivo, de experiências e resultados relativos à modernização da gestão pública municipal;
V – coordenar a formulação das diretrizes técnicas para modelagem de estruturas organizacionais e projetos de inovação em políticas públicas.
Da Diretoria Central de Atendimento ao Cidadão
Art. 54 – A Diretoria Central de Atendimento ao Cidadão tem como competência coordenar os canais integrados atendimento presencial, telefônico e eletrônico no âmbito do Poder Executivo, com atribuições de:
I – coordenar projetos e ações que visem à modernização e à institucionalização da política de atendimento ao cidadão;
II – planejar, propor e coordenar a implementação de diretrizes, normas e padrões para as ferramentas e tecnologias de atendimento ao cidadão;
III – estabelecer soluções tecnológicas a serem utilizadas para atendimento ao cidadão nos canais eletrônicos de atendimento;
IV – definir padrões e modelos referente a soluções tecnológicas de gestão de filas a serem utilizadas nos canais presenciais de atendimento do Poder Executivo;
V – gerenciar o portfólio de serviços disponibilizados nos canais presencial, telefônico e eletrônico de atendimento ao cidadão;
VI – propor diretrizes, políticas e orientação para a prestação de serviços e para a disponibilização de informações em meio eletrônico;
VII – promover a articulação entre as unidades de atendimento normatizadoras e executoras dos serviços disponibilizados pelo Poder Executivo;
VIII – coordenar e consolidar a avaliação de satisfação do atendimento ao cidadão em seus diversos canais;
IX – planejar ações de modernização e ampliação do uso dos canais eletrônicos na divulgação dos serviços públicos municipais;
X – coordenar a implementação de melhorias e inovações nos processos de gestão e operação dos canais de atendimento;
XI – coordenar diagnósticos e estudos, bem como prospecções de ferramentas e soluções tecnológicas voltadas para aprimorar o relacionamento do cidadão com o Poder Executivo.
Da Gerência de Gestão dos Canais Eletrônicos de Atendimento
Art. 55 – A Gerência de Gestão dos Canais Eletrônicos de Atendimento tem como competência coordenar os canais telefônicos integrados e eletrônico de atendimento ao cidadão no âmbito do Poder Executivo, com atribuições de:
I – supervisionar as atividades da central de relacionamento telefônico;
II – monitorar o desempenho dos sistemas de atendimento ao cidadão;
III – planejar, supervisionar e controlar a padronização e atualização do conteúdo dos serviços disponibilizados no Portal da Prefeitura, em parceria com as unidades normatizadoras e executoras;
IV – analisar e viabilizar as demandas dos órgãos e entidades do Poder Executivo relativamente à criação e publicação de conteúdo no Portal da Prefeitura;
V – elaborar e monitorar indicadores de desempenho e de qualidade na captação e execução dos serviços de atendimento ao cidadão;
VI – propor alterações necessárias nos processos de atendimento e de execução dos serviços junto às unidades normatizadoras;
VII – identificar as necessidades e oportunidades de aperfeiçoamento dos sistemas de atendimento ou de relacionamento com o cidadão;
VIII – interagir com os órgãos e entidades do Poder Executivo para aperfeiçoar o fluxo de informações entre as diversas unidades usuárias dos sistemas de atendimento ao cidadão;
IX – identificar, propor e supervisionar a disponibilização de novos serviços e canais eletrônicos de relacionamento com o cidadão;
X – promover a interlocução com a Controladoria-Geral do Município para integração e monitoramento das demandas encaminhadas à ouvidoria;
XI – capacitar usuários multiplicadores nos sistemas de atendimento ao cidadão;
XII – atuar nos projetos de implantação ou de adequação de centrais integradas de atendimento ao cidadão.
Da Gerência de Canais Integrados de Atendimento Presencial
Art. 56 – A Gerência de Canais Integrados de Atendimento Presencial tem como competência coordenar a operação da Central de Relacionamento – BH Resolve – e apoiar modelos e padrões nos demais canais presenciais de atendimento ao cidadão, com atribuições de:
I – formular e gerir as diretrizes e normas relativas ao adequado funcionamento da BH Resolve, garantindo seu cumprimento;
II – estabelecer padrões gerais de atendimento para os serviços que são captados na BH Resolve e nas Coordenadorias de Atendimento Regional;
III – elaborar indicadores e monitorar o desempenho e a qualidade relativos ao atendimento do cidadão no âmbito da BH Resolve;
IV – realizar pesquisas e estudos do nível de satisfação do usuário da BH Resolve;
V – articular com os órgãos e entidades do Poder Executivo para aperfeiçoar e simplificar o fluxo de informações e processos entre as diversas unidades participantes da BH Resolve;
VI – identificar, propor e supervisionar a disponibilização ou exclusão de captação de serviços no âmbito da BH Resolve;
VII – propor junto as unidades participantes da BH Resolve medidas de simplificação e eficiência na captação de serviços;
VIII – capacitar multiplicadores da Prefeitura nos procedimentos de atendimento da BH Resolve;
IX – apoiar projetos de implantação ou de adequação de centrais integradas de atendimento ao cidadão.
Da Gerência de Projetos de Modernização do Relacionamento com o Cidadão
Art. 57 – A Gerência de Projetos de Modernização do Relacionamento com o Cidadão tem como competência desenvolver projetos que visem à modernização dos processos e soluções de atendimento ao cidadão, com atribuições de:
I – gerenciar a execução de projetos que resultem na melhoria do atendimento ao cidadão;
II – controlar a execução das atividades e dos prazos estabelecidos em cronograma dos projetos sob seu acompanhamento;
III – implementar instrumentos de avaliação e monitoramento de projetos de melhoria do atendimento ao cidadão;
IV – identificar entraves e riscos que comprometam as metas do projeto, propondo soluções para eventuais impasses;
V – controlar a atualização dos registros e documentação referentes aos projetos, bem como as demais informações a serem divulgadas;
VI – prospectar novas soluções com o objetivo de aperfeiçoar a prestação de serviços e o relacionamento com o cidadão;
VII – propor o desenvolvimento e implementação de soluções de TIC que aprimorem o relacionamento com o cidadão por meio do canal eletrônico;
VIII – avaliar a aderência de soluções tecnológicas relacionadas a atendimento ao cidadão, em relação às políticas, processos e diretrizes do Poder Executivo;
IX – propor ações de modernização e ampliação do uso dos canais eletrônicos na divulgação dos serviços públicos municipais;
X – coordenar os processos de definição conceitual, de desenvolvimento, de implantação e de gestão de melhorias e evoluções do Portal da Prefeitura, do sistema de atendimento ao cidadão e soluções de aplicativos móveis no âmbito do Poder Executivo;
XI – promover articulação entre órgãos e entidades e prestadores de serviços envolvidos nos projetos sobre sua gestão no desenvolvimento e implantação de soluções tecnológicas;
XII – realizar diagnósticos e estudos na área de tecnologias da informação e comunicação relacionados aos projetos inseridos em sua carteira.
Da Diretoria Central de Desenvolvimento Organizacional
Art. 58 – A Diretoria Central de Desenvolvimento Organizacional tem como competência planejar e coordenar as diretrizes para orientar os órgãos e entidades do Poder Executivo em suas propostas de criação e reestruturação organizacional e para a gestão e melhoria de processos, com atribuições de:
I – coordenar processos de capacitação e disseminação das iniciativas de fomento à institucionalização da gestão de processos como uma prática gerencial nos órgãos e entidades do Poder Executivo;
II – coordenar iniciativas de reestruturação organizacional dos órgãos e entidades do Poder Executivo;
III – propor iniciativas de racionalização e reestruturação de processos organizacionais estratégicos nos órgãos e entidades do Poder Executivo;
IV – articular com órgãos da administração visando a integração do conteúdo informacional gerado pelos sistemas de informações da estrutura organizacional do Poder Executivo e de gestão eletrônica de processos administrativos;
V – definir a política de gestão e disponibilização dos formulários do Poder Executivo;
VI – consolidar informações sobre a gestão e melhoria de processos, bem como de reestruturação organizacional dos órgãos e entidades Poder Executivo;
VII – promover a disseminação do conhecimento sobre os processos reestruturados no âmbito do Poder Executivo;
VIII – estabelecer diretrizes para a gestão eletrônica de processos administrativos.
Da Gerência de Modelagem Organizacional
Art. 59 – A Gerência de Modelagem Organizacional tem como competência orientar os órgãos e entidades do Poder Executivo em suas propostas de reestruturação organizacional, com atribuições de:
I – analisar e emitir parecer técnico sobre as propostas de criação e alteração de estrutura organizacional dos órgãos e entidades do Poder Executivo;
II – gerir as ações de controle, consolidação, guarda e preservação de informações da estrutura organizacional do Poder Executivo, bem como de sua evolução;
III – coordenar o processo de definição conceitual e lógica, desenvolvimento, implantação, gestão, evolução e utilização de sistema que trate de informações organizacionais do Poder Executivo;
IV – monitorar o desempenho do sistema de informações e providenciar a integração com os órgãos e entidades visando à garantia da integridade das informações e os ajustes tecnológicos necessários ao funcionamento do sistema;
V – coordenar a capacitação do pessoal responsável pelo fornecimento e atualização das informações no sistema de informações da estrutura organizacional do Poder Executivo;
VI – produzir estudos relacionados ao modelo organizacional do Poder Executivo.
Da Gerência de Escritório de Processos
Art. 60 – A Gerência de Escritório de Processos tem como competência formular propostas de políticas e estratégias de atuação em gestão de processos, com atribuições de:
I – promover a reestruturação de processos de trabalho considerados estratégicos para a gestão municipal, em conjunto com os órgãos gestores, com foco na inovação, transformação de processos e indicadores de desempenho;
II – atuar como normatizadora no âmbito da gestão de processos, desenvolvendo, capacitando e disseminando metodologia, boas práticas, técnicas, instrumentos e ferramentas para a reestruturação de processos e zelar por sua aplicação;
III – atuar como estrutura de apoio centralizada no assessoramento aos órgãos e entidades do Poder Executivo, quando da realização das atividades de reestruturação de processos, sendo agente facilitador na condução de projetos de melhoria de processos;
IV – fornecer subsídios para a definição de uma arquitetura organizacional aderente à visão de processos;
V – disseminar a cultura da avaliação da gestão de processos por meio de indicadores de desempenho;
VI – definir a padronização dos instrumentos normativos de regulação de processos, realizar a revisão técnica, codificar e disponibilizá-los;
VII – realizar a gestão dos formulários do Poder Executivo, coordenando o processo de padronização e disponibilização de modelos nos canais disponíveis aos servidores e cidadãos.
Da Diretoria de Projetos Corporativos
Art. 61 – A Diretoria de Projetos Corporativos tem como competência coordenar projetos relacionados às políticas públicas finalísticas e de sistemas corporativos inseridos na carteira da Subsecretaria de Modernização da Gestão, com atribuições de:
I – definir mecanismos de controle da execução física e financeira dos projetos da Subsecretaria de Modernização da Gestão e consolidar dados de monitoramento e avaliação;
II – apoiar a formulação de diretrizes e a avaliação de soluções correlacionadas às políticas e ações de TIC e comunicação corporativa no âmbito do Município;
III – exercer a coordenação geral, financeira e técnica dos programas de financiamento correlacionados à modernização administrativa;
IV – coordenar a execução das atribuições constantes nos regulamentos e manuais específicos de cada programa de financiamento sob sua gestão;
V – coordenar diagnósticos e estudos, bem como prospecções de novas linhas de financiamento, ferramentas e soluções tecnológicas voltadas para modernização da gestão.
Da Gerência de Projetos de Áreas Finalísticas
Art. 62 – A Gerência de Projetos de Áreas Finalísticas tem como competência desenvolver projetos e ações que visem à modernização das políticas públicas finalísticas do Poder Executivo, com atribuições de:
I – gerenciar a execução de projetos inseridos na carteira da Subsecretaria de Modernização da Gestão, relacionados às políticas públicas finalísticas do Poder Executivo;
III – implementar instrumentos de avaliação e monitoramento dos projetos de sua área de atuação;
VI – prospectar e propor o desenvolvimento e implementação de soluções tecnológicas que permitam simplificar e qualificar a oferta dos serviços públicos, considerando a modelagem dos processos de trabalho para as áreas finalísticas do Poder Executivo;
VII – coordenar o processo de definição conceitual e lógica, desenvolvimento, implantação, gestão, evolução e utilização do sistema de base única de dados do cidadão no âmbito do Poder Executivo;
VIII – promover articulação entre órgãos e entidades e prestadores de serviços envolvidos nos projetos sobre sua gestão no desenvolvimento e implantação de soluções tecnológicas;
IX – realizar diagnósticos e estudos na área de tecnologias da informação e comunicação relacionados aos projetos inseridos em sua carteira.
Da Gerência de Projetos de Sistemas Corporativos
Art. 63 – A Gerência de Projetos de Sistemas Corporativos tem como competência formular a estratégia e desenvolver projetos e ações que visem à modernização do Poder Executivo por meio da implantação de sistemas corporativos, com atribuições de:
I – gerenciar a execução de projetos de implantação ou evolução de sistemas corporativos inseridos na carteira da Subsecretaria de Modernização da Gestão;
V – zelar pela atualização dos registros e documentação referentes aos projetos, bem como as demais informações a serem divulgadas;
VI – prospectar junto aos órgãos e entidades do Poder Executivo demandas correlacionadas a modernização administrativa, vinculadas a implantação ou evolução de sistemas e tecnologias da informação;
VII – prospectar ou propor o desenvolvimento e implementação de soluções tecnológicas que permitem simplificar os processos de trabalho comuns aos órgãos e entidades do Poder Executivo;
VIII – propor diagnósticos e estudos na área de tecnologias da informação e comunicação quando se tratar de sistemas corporativos.