Aula 3 Fase de Iniciação de projetos - PDF
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Bento Borges Mota
1 Aula 3 Fase de Iniciação de projetos Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula são, basicamente, apresentar as atividades que constituem a fase inicial dos projetos. Alem disso, vamos discorrer sobre os documentos produzidos que caracterizam o término da fase. Ao final desta aula, você deverá estar apto a reconhecer a necessidade de iniciar um novo projeto bem como elaborar os documentos necessários para dar início a um projeto. 1. Introdução Agora que sabemos o que é um projeto e que identificamos quem está envolvido nele, vamos ao primeiro passo para se dar a nossa caminhada para administrar projetos A INICIAÇÃO. Embora às vezes não haja um acordo uniforme sobre os estágios específicos de iniciação de um projeto e os processos associados, sabe-se que, para que um projeto exista, deve ter um início. Esta fase pode ser definida como o processo de planejar os objetivos e a definição das ações necessárias para completar o projeto. Este processo envolve a identificação das atividades, a seqüência que acontece e uma estimativa, grosso modo, da duração de cada atividade e dos recursos necessários para sua realização, estimando-se com isto o orçamento e o cronograma iniciais do projeto. 26
2 Portanto, a fase de Iniciação envolve o planejamento e o raciocínio conceitual acerca da necessidade a ser atendida pelo projeto, além dos produtos intermediários entregues pela equipe. Produtos finais e intermediários (Deliverables) são os resultados esperados do projeto, isto é, os produtos e serviços esperados pelos clientes. Como, normalmente, os produtos de um projeto são inéditos, nas fases iniciais os atributos ainda não são totalmente conhecidos, porém tornam-se melhor definidos à medida que o projeto avança O objetivo da Iniciação é produzir um conjunto de documentos que justifique e defina o projeto e forme a base para o gerenciamento durante as outras fases do ciclo de vida deste projeto. Este conjunto de documentos é um elemento crítico para garantir aceitação e comprometimento por parte dos envolvidos. Estes documentos são o produto mais importante a ser produzido nesta fase, pois maximizam as chances de se obter o produto certo, dentro do prazo, de acordo com o orçamento e com as características especificadas. Começar o projeto de forma certa é melhor do que corrigir expectativas e objetivos ou redirecionar os esforços da equipe mais tarde. Um eficiente início de projeto resulta em fundamentação sólida para o alcance dos objetivos. Além disso, a Iniciação do projeto representa a primeira oportunidade de reunir a equipe e obter entendimento comum das expectativas dos stakeholders, bem como definir as responsabilidades de cada integrante da equipe para se obter consenso e comprometimento a fim de alcançar os objetivos propostos. Ao final desta fase, a equipe deve fornecer cálculos estimados dos recursos requeridos e obter aprovação para se prosseguir rumo à próxima fase (fase de planejamento). 27
3 2. Como os projetos têm origem? São diversas as maneiras de se iniciar um projeto, mas todas começam com uma idéia. Projetos podem começar de maneira formal ou informal. A maneira formal de começar um projeto compreende uma estrutura de guias, modelos de documentos, apresentando uma seqüência de etapas determinadas com pontos definidos de controle para facilitar o trabalho do gerente e da equipe durante a fase de concepção do projeto. Na maneira informal, normalmente, um grupo de pessoas discute uma boa idéia e busca adeptos para desenvolver o projeto. À medida que a idéia evolui, o grupo sente que necessita, num determinado momento, de formalização e documentação, passando então a registrar o plano a ser seguido. Do exposto depreende-se que os projetos podem variar em termos de magnitude e complexidade, mas todos devem ter algum nível de documentação inicial. Para alguns, este documento pode tomar apenas algumas horas ou dias para ser elaborado, para outros pode levar semanas. Em essência, os projetos são criados por razões diferentes, contudo os projetos dedicam consideração especial para o custo, duração e prioridade para a empresa. Uma característica comum a todos os projetos é que eles são criados para atender a uma necessidade. São muitas as necessidades que nos levam a decidir por implementar um projeto. Pode ser uma solicitação de um cliente, a identificação de uma oportunidade de mercado, a verificação de que algum concorrente possui um produto que nossa empresa não tem, a necessidade de um novo produto detectada por pesquisa, etc. Nesta aula, vamos discutir os processos básicos a serem seguidos para se reconhecer o fato de que um projeto deve ser iniciado e de quais documentos devem ser produzidos para caracterizar que um novo projeto começou. O objetivo desta fase é especificar o que será obtido ao término do projeto. Eis alguns exemplos de possíveis projetos: 28
4 Implantação ou expansão de uma nova fábrica; Lançamento de um novo produto ou um serviço; Aumento da capacidade de processamento de dados, e desenvolvimento de sistemas e novos programas; Implementação de mudança organizacional. 3. Etapas da Iniciação Todas as metodologias de gerenciamento de projeto enfatizam a necessidade de um bom Início, através de uma clara definição, que culmina numa série de documentos que caracterizam a Iniciação do projeto. O objetivo desta fase é dar uma clara indicação dos impactos e benefícios esperados e uma idéia, grosso modo, do custo global, da duração estimada e de produtos intermediários que se espera que o projeto produza. Os documentos iniciais devem apresentar de forma concisa a justificativa do projeto, os objetivos, os fatores críticos de sucesso, os produtos intermediários custos e benefícios, projetos relacionados e os riscos aos quais o projeto está exposto. A elaboração destes documentos assegura com que os tópicos principais como necessidades e objetivos estejam completamente definidos, entendidos e aceitos por todos os envolvidos. O objetivo não é produzir documentos extensos, mas fornecer informações necessárias para se avaliar a oportunidade de iniciar (ou não) um projeto. A seguir, vamos apresentar uma seqüência de atividades que pode ser aplicada à grande maioria dos projetos e que auxilia na definição dos parâmetros gerais, durante a fase de Iniciação. Os tópicos foram organizados de maneira consistente a partir do desenvolvimento do projeto, durante esta fase. 29
5 3.1. Indicação de um Líder Na fase embrionária do projeto, nomeia-se uma pessoa que será responsável por conduzir os primeiros estudos sobre a idéia e seu desenvolvimento. Este Líder, que poderá ou não ser o futuro gerente do projeto, é responsável por: Definir os objetivos do projeto; Coordenar a elaboração dos documentos iniciais do projeto; Apresentar as conclusões e obter autorização para prosseguir Identificação do patrocinador Como vimos na aula anterior, o Patrocinador é responsável pela direção estratégica do projeto. Ele deve ter autoridade para definir os objetivos do projeto, assegurando recursos para resolver prioridades organizacionais e conflitos. Diversos estudos indicam que existe uma relação direta entre a falta de um Patrocinador e o fracasso de projetos. Reveja a aula anterior para relembrar as responsabilidades do Patrocinador Definição da Necessidade / Oportunidade Projetos são criados a partir de necessidades ou de oportunidades. A correta identificação é fundamental para todo o desenvolvimento das atividades do projeto. Tipicamente, uma necessidade ou uma oportunidade pode ser relacionada com: Prestar serviço mais eficiente; Reduzir custos; Gerar mais lucros; Oferecer um novo produto; Implantar um sistema mais confiável. 30
6 As discussões da equipe devem fornecer entendimento para: O que originou a necessidade ou como a oportunidade foi reconhecida; A magnitude da oportunidade; As conseqüências, caso a necessidade / oportunidade não seja atendida Definição do Escopo geral do projeto Redija um texto conciso que trate do que o projeto vai cumprir e, se apropriado, o que está fora do escopo. O nível de detalhamento deste texto deve ser suficiente para se desenvolver a declaração de escopo na fase de planejamento Definição dos objetivos do projeto Objetivos descrevem os produtos, serviços ou processos que o projeto quer realizar. Cada objetivo deve ser descrito de forma que se possa avaliar se ele foi alcançado, ao término do projeto. Eles são usados para medir o desempenho do projeto por meio da comparação entre o que foi planejado e o que foi efetivamente realizado. Alguns gerentes de projeto classificam os objetivos em torno de duas naturezas Objetivos hard Relacionados com a duração, o custo e a qualidade do produto do projeto; Objetivos soft Relacionados com a forma como os objetivos serão atingidos, podendo incluir atitudes, comportamento, expectativas e comunicação. Os Objetivos do projeto devem estar de acordo com as necessidades dos 31
7 stakeholders e serem comunicados no Documento Inicial de Projeto (DIP), também conhecido como Anteprojeto Identificação das Premissas e Restrições Premissas são fatores que, para os propósitos do planejamento, são consideradas verdadeiras, reais, ou certas. Por exemplo, se a data na qual uma pessoa-chave estiver disponível para o projeto é incerta, a equipe poderá assumir uma data de início específica. As premissas geralmente envolvem certo grau de risco. (PMBOK PMI) Restrições são fatores que limitam as opções da equipe de gerência do projeto. Por exemplo, um orçamento pré-definido é uma restrição que na maioria das vezes limita as opções da equipe com relação ao escopo, pessoal e prazos. Quando um projeto é desenvolvido sob contrato, as provisões contratuais são geralmente restrições. (PMBOK PMI) Projetos têm restrições em termos de tempo, recursos, equipamentos, instalações, etc. As restrições formam a base para a estratégia do projeto. Por exemplo, podemos decidir ampliar o prazo em função da indisponibilidade de uma determinada máquina por um período. É importante identificar as restrições e premissas de um projeto, logo na fase inicial, antes que as atividades do projeto comecem para evitar iniciar projetos que não tenham suficiente fundamentação Identificação e envolvimento dos principais stakeholders Como já vimos na aula anterior, stakeholders são pessoas ou organizações que têm interesse no sucesso (ou fracasso) do projeto. A identificação dos stakeholders auxilia na definição e no direcionamento, contribuindo para a definição do escopo do projeto. A equipe do projeto deve 32
8 identificar os stakeholders, determinar suas necessidades e expectativas, além de influenciar suas decisões de modo a assegurar o sucesso do projeto, pois o entendimento e o gerenciamento das necessidades bem como expectativas é crucial para o sucesso do projeto. Uma ferramenta muito útil é a Matriz de Stakeholders. Construa uma matriz relacionando os stakeholders, seus interesses, grau de influência, e estratégia da equipe para lidar com a situação Identificação dos riscos potenciais Projetos encerram incertezas, principalmente no seu início. Por isso, é importante se elaborar um documento de estudo dos riscos ao qual o projeto está exposto para identificar, quantificar, priorizar, e estabelecer estratégias de mitigação para os principais riscos. Risco é qualquer fator que pode potencialmente afetar na capacidade do projeto concretizar seu resultado. Identificar o risco é reconhecer que algum evento pode se transformar num problema. Um risco não é um problema, pois problema é um risco que se materializou Estimativa de Prazo Divida o projeto em etapas distintas, e identifique as macro-atividades necessárias para completar o projeto. Estabeleça uma seqüência e estime suas durações. Identifique as atividades críticas. Especifique o produto de cada etapa. Elabore um cronograma mostrando as fases e as atividades críticas. Por último, Identifique pontos de medição e relação ao progresso do projeto e assinale estes pontos no cronograma Estimativa de Custo Com base no cronograma, relacione os recursos necessários para realizar as atividades. Determine custos para os recursos e calcule o custo por atividade, por fase, e também o custo total estimado do projeto. 33
9 4. Produtos da fase Com as informações coletadas, a equipe produzirá pelo menos dois documentos que sinalizam o fim da fase de Iniciação. Estes documentos são o Termo de Referência e o Anteprojeto. 5. Termo de Referência (Project Charter) Veja um modelo no final da aula O Termo de Referência é o documento criado para comunicar formalmente a existência de um novo projeto. Este documento é editado no final da fase de Iniciação e serve como base para a elaboração do Plano do Projeto. Ele deve conter, seja diretamente ou por referência a outros documentos: As necessidades que o projeto está incumbido de tratar; A descrição do produto. O Termo de Referência deve ser emitido por um gerente externo e em um nível apropriado às necessidades do projeto. Ele fornece autoridade ao gerente do projeto para usar recursos organizacionais nas atividades do projeto. Quando um projeto é regido por um contrato, o contrato assinado servirá, geralmente, como o Termo de Referência para o vendedor. (PMBOK PMI) Ele serve para fornecer informações gerais a respeito do projeto e deve ser preparado com nível de detalhe, apropriado para a complexidade do projeto, a qual permita a avaliação por parte da alta administração. O Termo de Referência pode conter, mas não se limitar ao seguinte conteúdo: escopo do projeto, autoridade do gerente do projeto e fatores críticos de sucesso. Vejamos a seguir o que significa cada um deles. 34
10 5.11. Escopo do projeto O escopo do projeto especifica o que deverá ser feito, como as entregas intermediárias e as responsabilidades das partes envolvidas. É importante que a equipe defina o que está fora do escopo como forma de evitar conflitos mais tarde Autoridade do gerente do projeto Durante a execução de um projeto, muitas decisões são tomadas para manter o compromisso de entregar o produto nas condições estabelecidas. Por esta razão, o Temo de referência define a autoridade do gerente e os mecanismos para resolver conflitos. O Termo de Referência nomeia um gerente e formaliza sua relação com a administração da empresa bem como com outros stakeholders Fatores Críticos de Sucesso Para assegurar com que o projeto tenha progresso satisfatório devem ser identificados certos marcos com datas claramente definidas, pelas quais o progresso do projeto será medido, na medida em que os compararmos com os objetivos planejados. Estes marcos podem ser usados para aprovar a conclusão de uma determinada fase e estabelecer uma decisão de parar ou prosseguir. Os fatores críticos de sucesso asseguram com que produtos e serviços entregues atendam aos objetivos com relação a prazo, custo e qualidade. 6. Anteprojeto ou Documento Inicial do Projeto (DIP) Veja um modelo clicando aqui Ao final da fase de Iniciação, depois de coletadas todas as informações, você 35
11 deve redigir um documento contendo as principais definições do projeto. A este documento damos o nome de Anteprojeto. O conteúdo deste documento segue a seqüência dos passos da fase de Iniciação, descritos nas etapas da Iniciação (item 3 acima). O Anteprojeto serve para definir o que deve ser feito, por que deve ser feito, e que benefícios o projeto poderá apresentar. Ele também deve especificar os produtos que cada fase deve produzir e um cronograma macro das fases do projeto divididas numa seqüência de atividades. Este documento fornece a fundamentação para se iniciar o projeto e serve para medir o sucesso ao seu término. À medida que o projeto avança, são necessárias mudanças que serão efetuadas de maneira consciente, considerando todas as alternativas para sua implementação. O período de preparação deste documento pode variar de horas a semanas, dependendo da complexidade do projeto. Todo projeto é único e cada um requerer níveis de detalhamento e pesquisa diferentes, levando a diferentes prazos para a elaboração do anteprojeto. Vários são os métodos aplicados à elaboração do anteprojeto, como, por exemplo: Sessões de brain storming; Reuniões executivas formais; Reuniões com stakeholders; Contribuição de especialistas; Estes métodos podem ser utilizados individualmente ou em conjunto para se produzir o anteprojeto. O anteprojeto pode conter, mas não se limitar ao seguinte conteúdo: objetivo, descrição do produto, determinação da viabilidade, indicação do 36
12 gerente, indicação da equipe do projeto, identificação dos stakeholders e clientes Objetivo O objetivo define os principais aspectos do projeto e forma a base para o seu gerenciamento e avaliação do sucesso Descrição do produto A descrição do produto do projeto é parte integrante do DIP e descreve as características do produto/serviço/processo a ser criado. Indica ainda quais necessidades que geraram o projeto e como elas serão satisfeitas. Tipicamente, a descrição do produto não chega a níveis de detalhe, que serão objeto da fase de planejamento Determinação da viabilidade A determinação da viabilidade do projeto desempenha um importante papel na sua Iniciação. Existem quatro passos básicos que devem ser considerados ao se efetuar um estudo de viabilidade: Descrição da necessidade; Estratégia a ser adotada; Soluções possíveis para a situação; Recomendações preliminares; Indicação do gerente O gerente do projeto irá definir o objetivo, estabelecer os fatores críticos de sucesso, obter as informações necessárias, determinar os estudos iniciais e desenvolver estimativas de custo e prazo para o projeto. 37
13 6.18. Indicação da equipe do projeto Deve ser definida em função da complexidade e do esforço necessário para completar o estudo inicial do projeto Identificação dos Stakeholders e Clientes Indivíduos e organizações ativa ou passivamente envolvidos no projeto e que podem ser positiva ou negativamente afetados pelo projeto ou pelo seu produto. Síntese Nesta aula, vimos alguns conceitos que fazem parte da primeira fase do ciclo de vida dos projetos - a fase de INICIAÇÃO. Mostramos atividades inerentes a esta etapa e os documentos que caracterizam o término da fase. Na próxima aula, veremos como gerenciar o Escopo de um projeto. Até lá! Referências Bibliográficas CLELAND, David I. & IRELAND, Lewis R. Gerência de projetos. Rio de Janeiro: Editora Reichmann e Affonso Editores, MENEZES, Luís Cesar de Moura. Gestão de projetos. São Paulo: Editora Atlas, Vários. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. (PMBOK) Project Management Institute, EUA, 2004 KERZNER H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. 6 th Edition. EUA: John Wiley & sons, KEELING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem Global. São Paulo: Editora Saraiva,
14 Termo de Referência 7. Modelo de Termo de Referência (Project Charter) Projeto ID Gerente Solicitante Área Área Situação Atual: Explicar os eventos que conduzem a solicitação do projeto. Descrever projetos relacionados que possam ter influenciado este projeto. Identificar quem está envolvido e a situação atual do projeto. Objetivos do Projeto Informar como os resultados do projeto beneficiam a empresa e auxiliam no alcance dos objetivos organizacionais ou corrigem um problema. Fornecer detalhes referentes ao custo benefício. Escopo do projeto Especificar o que deverá ser feito, no caso das entregas intermediárias. É importante deixar claro o que está fora do escopo. Fatores Críticos de Sucesso: Fornecer uma lista de pelo menos cinco fatores de sucesso. Estas são áreas nas quais o projeto não pode falhar e as quais serão baseadas nos objetivos organizacionais a serem alcançados ou nos problemas a serem resolvidos. Premissas e Restrições Listar quaisquer fatores conhecidos que limitam a execução do projeto. A restrição mais freqüente é a data final do projeto. Para cada restrição listada, demonstrar de que maneira está limitando o projeto e quais seriam os benefícios da sua remoção. 39
15 Autoridade no Projeto: Esta seção identifica os envolvidos no projeto e seus respectivos níveis de autoridade, quem tem competência para resolver conflitos e quem vai fornecer a direção geral para os esforços do projeto. Esta seção deve conter, no mínimo, os papéis e responsabilidades da equipe do projeto e dos stakeholders. Deve também identificar qualquer estrutura de controle ou comitê de direcionamento aos quais o projeto está ligado. Aprovações Revisei as informações constantes do Termo de Referência datado de, e estou de acordo e compromissado com as bases estabelecidas neste documento. Diretor Área Assinatura Data dd/mm/aa Solicitante do Projeto Área Assinatura Data dd/mm/aa Gerente do Projeto Área Assinatura Data dd/mm/aa 40
16 Anteprojeto 8. Modelo de Anteprojeto Modelo de Anteprojeto Distribuição Nome <Projeto> Área Informações do Projeto Projeto ID Gerente Solicitante Área Área Preparado Por: Nome Área/Depto Telefone Aprovações Revisei as informações constantes do Anteprojeto datado de dd/mm/aaaa, e estou de acordo e compromissado com as bases estabelecidas neste documento. Diretor Área Assinatura Data Dd/mm/aaaa Solicitante do Projeto Área Assinatura Dd/mm/aaaa Gerente do Projeto Área Assinatura Dd/mm/aaaa 41
17 Sumário Executivo (Justificativa) Viabilidade do Projeto Benefícios esperados (tangíveis e intangíveis) Custos esperados Descrição do produto Escopo do projeto Trabalho dentro do Escopo: Trabalho fora do Escopo: Objetivos Informar como os resultados do projeto beneficiam a empresa e auxiliam no alcance dos objetivos organizacionais ou corrigem um problema. Fornecer detalhes referentes ao custo benefício. 42
18 Equipe Papel Gerente do Responsabilidades Habilidades requeridas Tempo de dedicação Área Projeto Membro da Equipe Especialista Sponsor Outros papéis específicos do projeto Stakeholders Stakeholder O que ele pode facilitar O que ele pode dificultar Ações Responsável Orçamento preliminar Descrição do Custo UM 1 Quantidade Taxa / valor Material/ equipamento Viagem/estadia Serviços externos Serviços internos Outras despesas Reserva de contingência Custo Total 1 UM = Unidade de Medida C u s t o Estimado 43
19 Cronograma Preliminar Num. da Atividade Evento / Marco / Entrega Início estimado Término estimado ID da atividade predecessora Recursos atribuídos Custo estimado Horas estimadas Identificação Inicial dos Riscos Risco Descrição do Impacto Plano de Resposta ao Risco 44