Logística Lean para a Eliminação do Warehouse - PDF Free Download
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Eduarda Márcia Domingues Ximenes
1 Logística Lean para a Eliminação do Warehouse Nelson Eiji Takeuchi Uma cadeia logística convencional é composta por logística inbound, logística outbound, warehouse e movimentação interna. Fala-se que o transporte não agrega valor e se trata de um desperdício, muito menos armazenagem (estoque) que é considerado um dos piores desperdícios em quaisquer circunstâncias, onerando em muito o fluxo de caixa das empresas. A TMC (Toyota Motor Corporation) no Japão com a sua excelência no sistema de produção que é o TPS (Toyota Production System) eliminou quase que por completo de sua cadeia produtiva a figura do armazém ou almoxarifado, excetuando casos específicos como peças de reposição para pós-vendas, principalmente de modelos antigos e/ou fora de linha. Este artigo mostra como a Toyota busca eliminar os armazéns e também alerta para os riscos de simplesmente buscar a sua eliminação, sem tomar os devidos cuidados. Mesmo nas filiais da Toyota nos diversos paises, são feitas adaptações à realidade de sua operação em cada um deles. Citando como exemplo, existem diferenças mesmo entre a operação da TDB (Toyota do Brasil), na antiga planta de São Bernardo do Campo onde se produziu o veículo Bandeirante durante 43 anos (de 1958 a 2001) e a planta de Indaiatuba onde se produz o veículo Corolla há 8 anos. Enquanto na planta de São Bernardo do Campo (excetuando se as peças produzidas internamente) se mantinha mesmo que muito pequeno (estoque máximo de 5 dias) um almoxarifado de peças compradas para alimentação da linha de montagem do Bandeirante e também para a linha de "Packing" de exportação do "CKD-Hilux" à TASA (Toyota Argentina), na planta de Indaiatuba foi implantado para as peças compradas, o sistema logístico da Toyota que é o "Milk- Run" 1/6
2 sincronizado com a logística interna de abastecimento, sem almoxarifado, somente com uma pequena área de recebimento. Portanto como se vê, mesmo dentro da Toyota, existem diferenças adaptadas à realidade do volume de produção de cada planta. Como eliminar os warehouses O que se faz comumente é que depois de produzidas, as peças são armazenadas uma vez em um armazém e só depois entregue ao cliente. Isso normalmente acontece pelo fato de os processos anteriores e posteriores estarem desvinculados um dos outros, sem um canal de comunicação freqüente e, com isso, não conseguem efetuar uma produção comprometida com o processo cliente. E, por sua vez, o setor de transporte, sem perceber a causa raiz do problema, executa uma logística considerando somente a eficiência de transporte, isto é transportar com o maior equipamento, com o aproveitamento total da capacidade de transporte e assim reduzir o custo do frete e criando a ilusão de que com isto estaria obtendo grandes lucros à empresa. No entanto, nesse tipo de logística, se levarmos em consideração a empresa como um todo, na realidade estará causando grandes perdas com a necessidade da construção de armazém e naturalmente acompanhado também de toda a infra-estrutura que requer a sua manutenção. A solução para esse problema é montar uma logística que funcione como um canal de comunicação entre os processos produtivos e assim criar uma relação de proximidade entre eles. Isso permite eliminar o "warehouse" e com o mínimo de estoque alimentar o processo cliente. Para viabilizar a eliminação deve se seguir os seguintes procedimentos: 1) Abastecimento ritmado e com maior freqüência de entrega, que permite coletar informações da necessidade do cliente com uma freqüência maior. 2/6
3 2) A informação das quantidades necessárias coletadas no processo cliente deve ser transmitida ao seu processo produtivo e que por sua vez deve produzi-la na mesma seqüência em que recebe a informação da necessidade do cliente. A premissa para viabilizar esse tipo de produção, isto é produzir o que é necessário no momento necessário, é também melhorar a eficiência e a velocidade do setup do processo produtivo. Desta forma, estará configurado a sistemática de reposição da quantidade consumida pelo processo cliente com a recomposição sendo efetuado até a retirada subseqüente do cliente. Um exemplo de kaizen Segue um exemplo de kaizen logístico em um fornecedor da Toyota com a finalidade de eliminar o warehouse. Em primeiro lugar, mostramos como foram implementadas melhorias no sistema de produção, em particular, no aumento da freqüência de entregas, na redução do tamanho dos lotes através da eliminação dos setups e na mudança do sistema de produção (de empurrada via programação à puxada via kanban). 3/6
4 Kaizen relacionado ao sistema de produção Item Antes do Kaizen Depois do Kaizen Aumento da freqüência 1~2 vezes /dia (8 veíc.) 4 vezes /dia (8 veíc.) de entrega Modificação do sistema de produção Redução de tempo de Produção Empurrada Montagem: Produção Puxada (Kanban) setup 10 setups /dia (30 /set up) 150 setups/dia (zero/set up) Prensa: 1 setup/dia (60 /setup) (equivalente a 7 dias) 6 setup/dia (5 /setup) (equivalente a 2 dias) Injetora: 0,5 setup/dia (45 /setup) (equivalente a 14 dias) 3 setup/dia (3 /setup) (equivalente a 3 dias) Em seguida, foram implementadas mudanças no sistema de movimentação e logística. Kaizen relacionado às peças e componentes Item Antes do Kaizen Depois do Kaizen Modificação do sistema de produção Modificação da ordem de entrega Modificação do sistema de transporte Produção em Lote Ordem de Entrega Entrega dedicada (média: 1 entrega/3d) Produção Nivelada Entrega via kanban Entrega consolidada (maioria: 1 entrega/d) (restante: 1 entrega/2d) 4/6
5 Resultados Como resultado do kaizen, temos o quadro resumo seguinte. Antes Depois Resultado Produto Peças 1. Espaço (m 2 ) Valor do estoque (US$) 5 milhões 0,00 Redução de 5 milhões 3. Postos de trabalho Espaço (m 2 ) Valor do estoque (US$) 1,6 milhões 80 mil Redução de 1,52 milhões 3. Postos de trabalho Assim obteremos: Resultado 1. Espaço (m 2 ) 2. Valor do estoque (US$) 3. Postos de trabalho Geral Redução de 6,52 milhões -36 Com isso, a empresa reduziu a necessidade de pessoal, praticamente eliminou os estoques e liberou espaço físico, sem a necessidade de um armazém. Conclusão O TPS (Toyota Production System) procura a eliminação do warehouse, como uma situação ideal em um ambiente lean. Mas não se deve esquecer que esta situação ideal só é possível de ser criada se for conjugada com uma reformulação total no sistema de produção e nas logísticas interna, inbound e outbound. A Toyota conseguiu esse feito aplicando o TPS em toda a sua cadeia produtiva, iniciando a aplicação dos conceitos na produção, e expandindo para todo o sistema, a partir da necessidade. Portanto, é fundamental que a empresa que irá implementar os conceitos de logística lean no armazém, já tenha iniciado a transformação lean na fábrica e tenha identificado a necessidade de melhorar o processo de 5/6
6 armazenagem e separação, de produto acabado ou matéria prima. Portanto, muito cuidado em querer implementar a eliminação do warehouse, caso a sua empresa não esteja no mesmo nível de implementação da Toyota. É necessário repensar o sistema de armazenagem e separação de produtos sob a ótica do TPS, aplicando o conceito do tempo takt, visando eliminar os desperdícios gerados pela sobrecarga das operações (picos no final do mês) e a ociosidade no almoxarifado. Isso só é possível se as condições mínimas de organização e identificação (5 S) forem implementadas de maneira sistemática, com disciplina, bem como redefinir o posicionamento dos produtos no almoxarifado de forma a facilitar a separação, eliminando-se as movimentações desnecessárias. Manter estas mudanças exige mecanismos de controle visual e trabalho padronizado aplicado às atividades de logística no almoxarifado, bem como kanban de movimentação que funcionam como "poka-yoke", evitando envios incorretos de produtos para o cliente. Se a existência do armazém é um mal necessário, então deveremos administrar para que esta seja o mais lean possível, provendo ao cliente o material certo no momento certo e na quantidade certa. Nelson Eiji Takeuchi é especialista em lean do Lean Institute Brasil. Trabalhou na Toyota por mais de 14 anos. 6/6