A nova estratégia do Citibank no Brasil: voltar a ser o velho Citi - Economia - Estadão
A nova estratégia do Citibank no Brasil: voltar a ser o velho Citi
Ele não quer ser o primeiro. Ele não quer ser o maior. Ele não quer estar em qualquer esquina. Às vésperas de completar 100 anos no Brasil, ele só quer voltar a ser o velho Citibank. A missão dos executivos que estão à frente da operação brasileira é devolver à instituição seu antigo prestígio e torná-la relevante para os clientes nacionais.
16 de setembro de 2013 | 02h13
A estratégia começou a ser traçada há dois anos pela matriz nos Estados Unidos e hoje começa a ter desenho mais definitivo no Brasil quando o banco abre sua primeira agência remodelada na rua Visconde do Pirajá, coração de Ipanema, no Rio.
O lugar foi escolhido a dedo, por meio de pesquisas que mapearam os pontos onde os clientes moram, trabalham e se divertem. Essas pesquisas estão sendo replicadas em 150 cidades do mundo inteiro, escolhidas para fazer parte do programa do Citi. Depois será a vez de São Paulo e de Belo Horizonte.
A nova agência também marca a volta do Citi ao passado, quando a instituição era conhecida por ser o banco das elites. Depois da tentativa frustrada de se lançar no mercado das massas, o banco vendeu o Credicard ao Itaú em maio deste ano, por R$ 2,5 bilhões, já em linha com a estratégia de focar na alta renda e de capitalizar a instituição. O presidente Hélio Magalhães, que retornou ao Citi no ano passado, egresso da American Express, diz que teve papel relevante na decisão de venda, justamente por conhecer bem o negócio e saber que não se enquadrava mais na proposta do banco.
Desde o início dos anos 2000, com a consolidação do sistema bancário no País, o Citi vinha perdendo espaço para os bancos nacionais e também para competidores estrangeiros que fizeram suas aquisições por aqui. Com a crise de 2008, a situação se agravou.
O vice-presidente de recursos humanos, Henrique Szapiro, que já estava no banco naquela época, conta que quando as ações caíram 60% na bolsa de Nova York, em uma semana, o banco fechou as portas na sexta-feira, dia 21 de novembro, sem saber se seriam novamente abertas na segunda, nos EUA. "Passamos a madrugada fazendo os preparativos para a comunicação no dia seguinte", lembra. Foi quando o presidente Barack Obama anunciou um pacote de US$ 360 bilhões, dos quais US$ 20 bilhões entrariam diretamente no caixa do banco.
Os problemas eram da matriz, mas deixaram marcas em todo o mundo, já que o Citi opera diretamente em 101 países e mantém presença em um total de 160. Apesar do estrago, o banco conseguiu, aos poucos, pagar suas contas diretas de US$ 45 bilhões com o governo americano, que chegou a deter 27% do capital, e ainda se beneficia do programa de compras de títulos pelo Federal Reserve, que ajudou a limpar a carteira suja pelas hipotecas que foram o estopim da crise.
Vida nova. Agora, o Citi quer se aproveitar do fato de ter se mantido em pé em tantos países, enquanto seus concorrentes recuaram.Parece um mantra entre os executivos vender a ideia de um banco global. Na primeira etapa da reestruturação, o banco se desfez de vários negócios que não eram considerados prioritários e que representavam 45% de seu capital. Agora, esses negócios não passam de 8%. Com seus clientes corporativos, a ideia é voltar a ser o banco que tem melhor relacionamento, não mais quantidade, e ainda buscar mais presença no mercado de pequenas e médias empresas, principalmente aquelas que operam no comércio exterior, aproveitando a grande atuação que tem no câmbio.
No Brasil, a tesouraria do Citi operou, no ano passado, segundo o vice-presidente de mercados do banco, Pedro Lorenzini, US$ 187 bilhões, montante equivalente à metade das reservas internacionais brasileiras e que o colocaram no primeiro lugar, à frente até mesmo do Banco do Brasil. O banco também é o maior custodiante do dinheiro de investidores estrangeiros, com uma carteira de US$ 425 bilhões, mais de 50% do total.
Essa expertise mundial também será um chamariz para seus clientes pessoas físicas. Com um investimento mundial da ordem de US$ 1 bilhão em uma plataforma tecnológica única, nos próximos três anos, o banco vai integrar seus sistemas. Desta forma, conseguirá não só ratear os custos sem precisar ter uma escala local em cada país, mas também permitirá que o cliente do Citi em São Paulo tenha acesso aos mesmos produtos do banco em Nova York.
Segundo o vice-presidente de varejo, Fábio Fontainha, que até o início do ano estava no Citi da Malásia, a missão agora é ser o melhor banco 'premium' e bater concorrentes como o Itaú Personnalité, Santander Select, Bradesco Prime, HSBC Premier. O trabalho não será só o de conquistar mercado, mas também o de reconquistar sua própria base de clientes, que já não vê mais o glamour de antigamente e ainda se mostra pouco impressionada com os atuais serviços. "Ainda tenho conta lá, mas não uso para nada", diz um alto executivo, cliente do Citi.
Para a área 'Corporate', o banco chamou de volta o executivo Marcelo Marangon, que estava no Itaú BBA e agora comanda uma carteira de R$ 50 bilhões. "Saí do Citi antes da crise, mas ao voltar percebi que o banco manteve sua capacidade de oferecer produtos financeiros, apesar de ter menos capital no balanço". Antônio Rubens, que desde 2010 estrutura a área de middle market, diz ter 6,2 mil clientes e 180 gerentes - eram dez.
Em mais de oito horas de entrevistas ao Estado, os executivos do banco venderam mudanças promissoras. Terão, entretanto, que executá-las de forma a contradizer os empresários, analistas e ex-funcionários ouvidos pela reportagem que ainda se mostram céticos com mais uma tentativa de virada do Citi.