APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA NO PROCESSO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE EM CAIXAS DO BANCO ITAÚ S/A - PDF
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Marco Azeredo Gama
1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS Camila da Cunha Nunes APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA NO PROCESSO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE EM CAIXAS DO BANCO ITAÚ S/A Porto Alegre 2009
2 Camila da Cunha Nunes APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA NO PROCESSO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE EM CAIXAS DO BANCO ITAÚ S/A Trabalho de conclusão do curso de graduação apresentado ao Departamento de Ciências Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientadora: Profª. Ângela Freitag Brodbeck Porto Alegre 2009
3 Camila da Cunha Nunes APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA NO PROCESSO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE EM CAIXAS DO BANCO ITAÚ S/A Trabalho de conclusão do curso de graduação apresentado ao Departamento de Ciências Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração. Conceito final: Aprovado em... de...de... BANCA EXAMINADORA Prof. Dr. José Carlos Fioriolli Universidade Federal do Rio Grande Do Sul Orientadora Profª. Drª. Ângela Freitag Brodbeck Universidade Federal do Rio Grande Do Sul
4 RESUMO Este trabalho tem como principal objetivo propor melhorias no processo de atendimento dos caixas do Banco Itaú através da metodologia Seis Sigma, a fim de mostrar para a organização os benefícios deste método, originalmente aplicado a processos produtivos. Antes de poder fazer alguma melhoria, será necessário visualizar os principais processos realizados nos caixas. Para isso, as atividades integrantes destes processos serão mapeadas, descritas e estruturadas em fluxogramas. Após será feita a seleção das atividades a serem analisadas, e através de uma pesquisa quantitativa, será possível verificar a opinião dos clientes finais com relação às atividades selecionadas. De posse destas informações, serão propostos alguns indicadores de desempenho, a fim de tornar o processo mais eficaz, atender às necessidades das partes interessadas e eliminar os problemas encontrados. Palavras-chave: Seis Sigma, Melhoria de processos, Análise de processos.
5 ABSTRACT This work has as main objective to propose improvement in the cashier attending process of Banco Itaú through Six Sigma methodology to show the organization the benefits of this method, originally applied to productive processes. Before any kind of improvement, it will be necessary to visualize the main process carried out by the cashiers. For that, the activities applied to these processes will be mapped, described and structured in flowcharts. Next, the activities to be analyzed will be selected, and through a quantitative research, it will be possible to check the clients opinion about them. With that information, some performance indicators will be suggested in order to make the process more effective, attend the needs of the clients and the organization and eliminate the detected problems. Key-Words: Six Sigma, Process improvement, Process analysis
6 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 Representação da curva de distribuição normal Figura 2 - Fluxograma de atendimento inicial ao cliente nos guichês de caixa Figura 3 Fluxograma de saque nos guichês de caixa Figura 4 Fluxograma de depósito nos guichês de caixa Figura 5 Fluxograma de desconto de cheques nos guichês de caixa Figura 6 Fluxograma de pagamento de títulos nos guichês de caixa Figura 7 Fluxograma de pagamento de títulos em dinheiro nos guichês de caixa Figura 8 Fluxograma de pagamento de títulos com cheque do próprio banco nos guichês de caixa Figura 9 Fluxograma de pagamento de títulos com cheque de outro banco nos guichês de caixa Figura 10 - Fluxograma de pagamento de títulos com cartão nos guichês de caixa Figura 11 Etapas para a elaboração do plano de amostragem Figura 12 Etapas para a elaboração do questionário Figura 13 Operações realizadas com mais freqüência... 69
7 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Notas e Nº. de participantes da pesquisa de satisfação Tabela 2 Escala Sigma e número de defeitos correspondentes Tabela 3 Ilustração do impacto da obtenção de um nível de qualidade Seis Sigma em comparação com um nível de qualidade Quatro Sigma Tabela 4 Agentes do Programa Seis Sigma Tabela 5 Etapas do DMAIC: ferramentas e objetivos Tabela 6 Etapas do método DMAIC versus etapas de desenvolvimento do estudo de caso Tabela 7 Nº de autenticações feitas nos caixas Tabela 8 Descrição da abordagem inicial ao cliente Tabela 9 Descrição de saque nos guichês de caixa Tabela 10 Descrição de depósito nos guichês de caixa Tabela 11 Descrição de desconto de cheques nos guichês de caixa Tabela 12 Descrição de pagamento de títulos nos guichês de caixa Tabela 13 Tempo de atendimento inicial nos guichês de caixa Tabela 14 Tempo de saque nos guichês de caixa Tabela 15 Tempo de depósito em dinheiro nos guichês de caixa Tabela 16 Tempo de depósito em cheque nos guichês de caixa Tabela 17 Tempo de desconto de cheques nos guichês de caixa Tabela 18 Tempo de pagamento de títulos em dinheiro nos guichês de caixa Tabela 19 Tempo de pagamento de títulos com cheque do próprio banco nos guichês de caixa Tabela 20 Tempo de pagamento de títulos com cheque de outro banco nos guichês de caixa Tabela 21 Tempo de pagamento de títulos com cartão nos guichês de caixa Tabela 22 Nº e tempo das autorizações geradas nos guichês de caixa Tabela 23 Nº e tempo dos estornos realizados nos guichês de caixa Tabela 24 Indicador de desempenho para as autorizações Tabela 25 Indicador de desempenho para os estornos... 74
8 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 5W2H Where, When, Who, What, Why, How, How much BANERJ Banco do Estado do Rio de Janeiro BANESTADO Banco do Estado do Paraná BEG Banco do Estado de Goiás CEO Chief Executive Officer DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Control FMEA Failure Model ad Effect Analysis MERCOSUL Mercado Comum do Sul NYSE New York Stock Exchange PDCA Plan, Do, Check, Act PERT Project Evaluation and Review Technique SUMOC Superintendência da Moeda e Crédito
9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO DEFINIÇÃO DO PROBLEMA OBJETIVOS OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS REVISÃO BIBLIOGRÁFICA PROCESSO Definição Classificação Mapeamento de processos SATISFAÇÃO E PERCEPÇÃO DO CLIENTE METODOLOGIA SEIS SIGMA Terminologia Sigma e escala Sigma Agentes de Seis Sigma Fábrica escondida e indicadores Seis Sigma O método DMAIC Etapa um: definir Etapa dois: medir Etapa três: analisar Etapa quatro: melhorar Etapa cinco: controlar PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ETAPAS DA PESQUISA SELEÇÃO DA EMPRESA E SUAS DELIMITAÇÕES PARA O TRABALHO PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DOS DADOS DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO DE CASO ETAPAS DEFINIR E MEDIR Análise documental Observação participante... 37
10 6.1.3 Elaboração de fluxogramas e mapeamento dos processos Monitoramento do tempo de atendimento Análise dos dados obtidos com o fluxograma ETAPA ANALISAR Plano de amostragem Elaboração do questionário e pré-teste Análise dos resultados da aplicação da pesquisa ETAPAS MELHORAR E CONTROLAR CONCLUSÕES REFERÊNCIAS APÊNDICE A PRIMEIRA VERSÃO DA PESQUISA DE SATISFAÇÃO APÊNDICE B VERSÃO FINAL DA PESQUISA DE SATISFAÇÃO... 83
11 10 1 INTRODUÇÃO O Seis Sigma ganhou muita popularidade no meio gerencial, e o conceito vem crescendo, em função das aplicações bem sucedidas e dos resultados que gerou em grandes empresas como General Electric e Motorola. Tais aplicações transformaram o Seis Sigma em uma das poucas iniciativas de orientação técnica a despertar o interesse da comunidade financeira e da liderança de grandes corporações, sendo considerada a metodologia da qualidade para o século XXI (WERKEMA, 2001). Muito se deve ao fato de que o foco principal é na redução de variação da produção ou dos processos, através da eliminação de defeitos e erros. Isto significa dizer que, diferentemente de programas de qualidade anteriores que consideravam o fato de um produto ou serviço ser constituído apenas de um elemento (HARRY; SCHROEDER, 2000), na visão Seis Sigma um produto ou serviço é composto de uma série de elementos que individualmente podem atender às especificações, mas que, uma vez utilizados em conjunto, podem não cumprir o objetivo final. Os programas de qualidade anteriores ao Seis Sigma focavam na conformidade às especificações do produto, mesmo que isso implicasse em retrabalho, refugo, testes e inspeção final. Não existia a preocupação com o custo das análises redobradas ou dos funcionários que refaziam um processo. O conceito do Seis Sigma pode ser estendido a serviços, adaptando as técnicas ao tipo de problema e às variáveis mais comuns nesta área (ECHEVESTE; WERNER; KOLOWSKI, 2008). A Motorola, primeira empresa a adotar e divulgar o programa, focou na redução da variabilidade do produto e do processo para prevenir possíveis erros. Através deste enfoque, foi possível verificar que pequenas variações nas condições ambientais, maquinário, ou desenho de processo podem causar problemas de qualidade significativos (INGLE; ROE, 2001). Para Pande, Neuman e Cavanagh (2000), os benefícios do Seis Sigma são: a) visão de processos e controle, relacionando as variáveis do mesmo com os resultados; b) conhecimento de quais variáveis no processo tem maior influência,
12 11 monitoramento das mesmas e tomada de decisão para correção e melhoria dos resultados do processo; c) determinar uma meta de desempenho comum aos diferentes processos, comparando-os com a capacidade Seis Sigma, ou seja, 99,9997% de produtos conformes. A influência de cada variável pode ir além do processo em si, causando impacto na percepção que o cliente terá do processo, do serviço e, em um nível maior, da empresa que presta o serviço. Como o cliente compra satisfação, todos os serviços concorrem intensamente com serviços que parecem muito diferentes, mas que são meios alternativos para o cliente obter a mesma satisfação E como a qualidade tornou-se um importante fator de decisão dos consumidores na aquisição de produtos e serviços, este fenômeno passou a afetar todo o tipo de cliente, seja ele indivíduo, uma loja de varejo, uma instituição governamental, ou uma organização industrial (MONTGOMERY, 2004, apud ECHEVESTE et al., 2008). Por isso, se faz tão importante conhecer como cada parte do processo pode formar a visão do cliente. E com este conhecimento, uma organização é capaz de executar algumas mudanças estratégicas, buscando aumenta a satisfação de seus clientes.
13 12 2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA A agência da empresa analisada no presente trabalho, um banco com representação nacional, tem todas as características aparentes para suprir as necessidades de seus clientes no serviço da caixa no quesito atendimento. No entanto, conta com um dos piores índices apurados na pesquisa de satisfação, sempre abaixo da meta, indicando que os clientes não estão totalmente contentes com o serviço que está sendo prestado. Então, qual será o motivo que leva a este resultado? Os clientes estão cada vez mais exigentes com relação à qualidade do atendimento, e as empresas investem fortemente no treinamento e no desenvolvimento de seus funcionários e de seus processos para que suas marcas e nomes estejam sempre na mente do consumidor como favoritas. Como forma de controle, cada organização desenvolve um método para avaliar se os clientes estão satisfeitos com o serviço prestado, com a forma como ele é executado e entregue ao seu público alvo. Seja uma pesquisa de satisfação, um questionário enviado por mala direta, o objetivo é sempre o mesmo: saber se as expectativas dos clientes estão sendo atendidas. Cada agência da rede deste banco é classificada de acordo com a região em que se encontra, e com o nível de exigência de seus usuários fixos, ou seja, as pessoas das quais a agência é mantenedora de conta corrente ou poupança. As classificações podem ser A, para as agências situadas em regiões nas quais se considera o público mais exigente, englobando sete lojas da rede em Porto Alegre, no qual está incluída a agência estudada; B, com um total de vinte e nove agências; e C, de um nível de exigência mais baixo, com dezesseis agências. Para cada uma destas faixas de classificação, existe uma meta diferente que precisa ser atingida. Para as agências A, a meta é 9,00, para a pesquisa de satisfação. Os dados obtidos da agência estudada mostram que, nas pesquisas realizadas no período de dezembro de 2007 a outubro de 2008, em nenhum
14 13 momento conseguiu-se atingir a meta mencionada. A Tabela 1 evidencia esta seqüência de resultados, com as notas de cada mês e o número de clientes que participaram da pesquisa. Tabela 1 Notas e Nº. de participantes da pesquisa de satisfação dez/07 jan/08 Fev/08 mar/08 abr/08 mai/08 jun/08 jul/08 ago/08 set/08 out/08 Nº de participantes Nota média 8,72 7,69 8,72 8,7 7,74 8,54 8,94 8,03 8 8,56 8,61 Fonte: Relatórios Banco Itaú. Mas, mesmo que muitas vezes não exista problema aparente que possa levar à insatisfação, o resultado destas pesquisas não é favorável, demonstrando que as pessoas não estão obtendo a resposta que gostariam do serviço que estão utilizando. Por mais que os funcionários da empresa pareçam simpáticos e atenciosos, o ambiente pareça agradável, o cliente espera alguma coisa a mais do serviço que a empresa não conseguiu identificar o que é. Este trabalho se propõe a analisar apenas o processo dos caixas, de que forma cada atividade dentro deste processo está sendo realizada, como cada uma delas influencia no serviço que é entregue ao cliente, se existe alguma atividade do processo que não agrega nenhum valor para o cliente, e a partir desta análise, conseguir reestruturar este processo, eliminando retrabalhos e desperdícios. Com os resultados obtidos deste estudo, espera-se apresentar as modificações propostas, para que elas possam impactar na percepção do cliente futuramente, fazendo com que seu grau de satisfação aumente. É preciso esclarecer que existem muitos fatores externos, dependentes da visão e do valor que cada pessoa atribui ao serviço prestado, que não entram na análise, por não serem passíveis de mensuração. Este trabalho tem como objetivo verificar apenas atividades práticas decorrentes do processo de trabalho realizado nos caixas, não levando em conta características pessoais de cada funcionário responsável por sua execução.
15 14 3 OBJETIVOS 3.1 OBJETIVO GERAL Aplicar a metodologia Seis Sigma, simplificando-a, no desenho de um modelo de atendimento a clientes em caixas bancários. 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Mapear o processo de atendimento a clientes nos caixas bancários, identificando as principais atividades; Identificar quais as atividades de caixa que mais impactam de forma negativa na percepção dos clientes; Propor soluções para os problemas identificados no processo de atendimento a cliente em caixas bancários, baseando-se na metodologia Seis Sigma.
16 15 4 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 4.1 PROCESSO Definição A essência desta palavra vem do latim, procedere (pro+cedere), que indica ação de avançar, ir para frente. É conjunto seqüencial e peculiar de ações que objetivam atingir uma meta. É usado para criar, inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos ou sistemas. Uma orientação baseada em processos nos negócios envolve elementos de estrutura, enfoque, medição, propriedade e clientela. A título de definição, Davenport (1994) explica que um processo é simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado. Harrington (1993) coloca que um processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos. Um processo é, portanto, uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados. Este conceito pode ser aplicado em qualquer área da atuação: administração, engenharia, psicologia, o que o torna genérico e com inúmeras conotações. Essa idéia de processo como um fluxo de trabalho, com inputs e outputs claramente definidos e tarefas discretas que seguem uma seqüência e que dependem umas das outras numa sucessão clara, vem da área da Engenharia. Os
17 16 inputs podem ser materiais, equipamentos e outros bens tangíveis, mas também podem ser informações e conhecimento. Sendo assim, nesta visão, os processos também têm início e final determinados. No entanto, o fluxo de trabalho é apenas um dos tipos de processo empresarial, facilmente identificado em processos produtivos de empresas industriais, talvez aquele em que as atividades são mais interdependentes e realizadas numa seqüência específica. Esta definição estrita deixa de fora os processos que não têm início e fim claros, ou cujo fluxo não é bem definido. Assim, nem sempre os processos empresariais são formados de atividades claramente delineadas em termos de conteúdo, duração e consumo de recursos definidos, nem precisam ser consistentes ou realizados numa seqüência particular Classificação Os processos podem ser classificados, de forma bem resumida, em três categorias básicas, segundo Rummler e Brache (1994). Os processos principais do negócio (ou de cliente): eles agregam valor diretamente ao cliente. Estão envolvidos na geração do produto, na sua venda e transferência para o consumidor final. São os processos que caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo. Os processos organizacionais ou de integração organizacional: São os processos que sustentam os processos principais do negócio e a si mesmos, fornecendo produtos e insumos adquiridos, equipamentos, tecnologia, softwares, recursos humanos e informações. Geralmente imperceptíveis pelo cliente externo, são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da empresa em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio.
18 17 Os processos gerenciais: são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização. O atendimento ao cliente no guichê de caixa pode ser considerado um processo principal, pois este é grande contribuidor na caracterização do negócio da empresa, e é grande responsável pela percepção que o cliente tem da empresa como um todo Mapeamento de processos Mapear um processo é registrar os passos a serem executados na sua realização. Davenport (1994) cita pelo menos quatro razões para fazer esta documentação antes de alterar ou inovar. Primeira, o entendimento dos processos existentes facilita a comunicação entre os participantes. Os modelos e documentação dos processos existentes capacitam os que participam das atividades submetidas reengenharia a desenvolver um entendimento comum do estado existente. Segundo, na maioria das organizações complexas não há como passar para um novo processo sem compreender o processo existente. Terceira, o reconhecimento dos problemas do processo existente pode ajudar a evitar a sua repetição no novo processo. E finalmente o entendimento dos processos existentes proporciona uma medida do valor da reengenharia proposta, por exemplo: Dado o objetivo do novo processo, de reduzir o ciclo de tempo, por exemplo, a coleta de dados teria de incluir a medida do tempo transcorrido para o processo existente, estes dados são usados para que seja possível medir a melhoria do novo processo. Nestes casos, a melhor forma de registrar um processo é através da criação de fluxogramas. O fluxograma é uma ferramenta que auxilia na visualização dos processos, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feito através de gráficos e desenhos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo na prática como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer.
19 18 É por uma questão didática que se formula o fluxograma, pois os funcionários e gestores da empresa precisam ficar a par dos dados levantados e dos resultados obtidos com o estudo, e muitas vezes não existe tempo nem o conhecimento necessário para interpretar uma descrição escrita. Para Harrington (1993), a elaboração dos fluxogramas constitui uma ferramenta-chave para a compreensão dos processos empresariais. Esquematizar o processo em uma folha de papel, de uma maneira facilmente entendida, freqüentemente prepara o terreno para a realização de importantes processos de aperfeiçoamento. Esta atividade também consiste uma ferramenta muito eficaz para analisar o impacto das mudanças propostas. 4.2 SATISFAÇÃO E PERCEPÇÃO DO CLIENTE Um processo projetado corretamente tem a voz e a perspectiva do cliente embutidas. O processo deve ser projetado de modo a produzir resultados que satisfaçam às exigências do cliente. Davenport (1994) coloca que uma reengenharia de processos deve começar com um bom entendimento de quem são os clientes do processo e o que querem dele. Perguntar ao cliente sobre suas necessidades e levá-lo a escolher as vantagens de processos que lhe interessam devem constituir tarefas explícitas. Harrington (1993) diz que os clientes atuais não olham as organizações por meio de um microscópio. Já se foi o tempo em que se podia construir uma reputação sólida baseada apenas em produtos. Hoje, os clientes encaram o fornecedor potencial como uma entidade total. Eles esperam que cada interação seja uma fonte de satisfação. Quando se trata de bens, o cliente espera que aquele produto atenda às suas expectativas. Já com relação aos serviços, é mais difícil medir o que influencia na satisfação do cliente. A análise que o cliente faz dos serviços que utiliza é completamente diferente da análise dos produtos que consome. Quando o produto é tangível, é mais fácil de
20 19 determinar, através da imagem visual, se este atenderá as expectativas, se agrada ao cliente, se tem algum valor. A chance de frustrações é muito menor do que nos serviços, pois a análise é feita no momento anterior ao consumo. Já os serviços dificilmente podem ser avaliados antes da compra, dando-se a avaliação durante o processo de prestação do serviço ou, em alguns casos, somente após ser conhecido o seu resultado (GIANESI, 1994). A análise que o cliente faz é por meio de comparação entre o que ele esperava do serviço e o que recebeu, e com isso a possibilidade de haver uma insatisfação é muito maior. Segundo um estudo realizado por Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), foi criado um instrumento para avaliar a percepção dos clientes a respeito da qualidade do serviço, denominado SERVQUAL, baseado em uma lista de cinco critérios: Confiabilidade a habilidade de prestar o serviço de forma confiável, precisa e consistente; Responsividade a disposição de prestar o serviço prontamente e auxiliar os clientes; Confiança conhecimento (competência) e cortesia dos funcionários e sua habilidade de transmitir confiança, segurança e credibilidade; Empatia o fornecimento de atenção individualizada aos clientes, facilidade de contato (acesso) e comunicação; e Tangíveis a aparência das instalações físicas, dos equipamentos, dos funcionários e dos materiais de comunicação. Como o cliente é parte integrante no processo de execução do serviço, a melhor forma de identificar se existe alguma falha ou alguma atividade que não agrega valor é questionar o próprio cliente. Ele é quem vai identificar que tipo de serviço espera receber, o que espera que seja feito, e como ele espera que seja feito, para que as empresas possam se adequar às necessidades apresentadas, e assim alcançar vantagem competitiva.
21 METODOLOGIA SEIS SIGMA Terminologia Sigma e escala Sigma Quando se pensa em ferramentas de qualidade, pensa-se rapidamente em processos produtivos, em fabricação de produtos. Ainda é muito difícil para estudantes, e até mesmo para gestores pensar em aplicar estas ferramentas em serviços. Muito se deve ao fato de o surgimento destas técnicas ter ocorrido em empresas produtoras de bens. Seis Sigma, uma ferramenta utilizada para reduzir a variação entre os processos, foi desenvolvida pela Motorola e aplicada no seu sistema produtivo. Mas, a partir do momento que começamos a entender o real significado e a verdadeira proposta da ferramenta, vemos que ela se aplica a qualquer organização, em qualquer setor e em qualquer processo. Conforme Echeveste et al. (2008), a metodologia Sigma é um método estruturado que visa solucionar problemas de maneira cientifica, trabalhando no aumento da qualidade e no aumento da satisfação dos clientes, além de visar o crescimento dos lucros das empresas. Como apresenta George (2004), uma ferramenta de qualidade aplicada em serviço se faz necessária, uma vez que os serviços de uma empresa, sendo principal atividade ou somente suporte à fabricação, estão tomados de atividades extremamente custosas, que não agregam nenhum valor para o cliente. São custos com os quais a empresa arca de maneira desnecessária. Se perguntássemos aos clientes se eles estariam dispostos a pagar por estas atividades e obtivéssemos uma recusa, iríamos identificar que a mesma atividade não é adicionadora de valor e, portanto, não tem razão de existir. A ferramenta Seis Sigma propõe uma redução de variação dentro dos processos. Ou seja, para cada serviço y que o cliente recebe, existem outros elementos (x 1, x 2, x 3...) que terão impacto no resultado final que o cliente percebe
22 21 (HARRY; SCHROEDER, 2000). Assim, o importante é identificar quais os elementos x realmente são significativos, e eliminar os que são apenas desperdícios. Seis Sigma enfatiza a necessidade de reconhecer oportunidades e eliminar defeitos definidos pelos clientes, e reconhece que a variação prejudica a capacidade de entregar serviços de alta qualidade de forma confiável (INGLE; ROE, 2001). A nomenclatura Seis Sigma (6σ) refere-se à variação entre um processo ou operação e as exigências de clientes associadas àquele processo. O conceito pode ser claramente compreendido quando analisamos a curva de distribuição normal. Na figura 1, podemos verificar que a concentração maior se encontra em torno da média e cai de maneira simétrica. A distância entre a média e o ponto onde a curva começa a se achatar (ponto de inflexão) é chamada de desvio padrão, também conhecido como Sigma. 68% dos dados se encontram nesta área, entre um desvio padrão para a esquerda e para a direita. 95% dos dados estão entre 2σ e 99% dentro da área entre 3σ (HILSDORF, 2002). Figura 1 Representação da curva de distribuição normal Fonte: adaptado de George (2004). A escala Sigma é uma medida estatística que quantifica a variação existente entre os resultados de qualquer processo ou procedimento, sendo utilizada para medir o nível de qualidade associado a um processo, transformando a quantidade
23 22 de defeitos por milhão em número na escala Sigma. Quanto maior o valor alcançado na escala Sigma, maior o nível de qualidade (WERKEMA, 2001). A relação entre a escala Sigma e o número de defeitos gerados no processo vem explicitada na Tabela 2. A Tabela 3 traz uma ilustração dos benefícios da obtenção do nível Seis Sigma de qualidade em empresas de diversos segmentos atuando a um nível de qualidade quatro Sigma. Tabela 2 Escala Sigma e número de defeitos correspondentes ESCALA DEFEITOS POR MILHÃO SIGMA DE OPORTUNIDADES RESULTADO 6 3,4 99,9997% ,977% ,379% ,32% ,2% % Fonte: George (2004). Tabela 3 Ilustração do impacto da obtenção de um nível de qualidade Seis Sigma em comparação com um nível de qualidade Quatro Sigma QUATRO SIGMA (99, 38%) CONFORME Sete horas de falta de energia elétrica no mês operações cirúrgicas incorretas por semana cartas extraviadas para cada cartas postadas Quinze minutos de fornecimento de água não potável por dia Uma aterrissagem de emergência no aeroporto de Guarulhos por dia Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana Fonte: Werkema (2001). SEIS SIGMA (99,9997%) CONFORME Uma hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos 1,7 operações cirúrgicas incorretas por semana 1 carta extraviada para cada cartas postadas Um minuto de fornecimento de água não potável a cada sete meses Uma aterrissagem de emergência em todos os aeroportos do Brasil a cada cinco anos Um canal de TV 1.8 segundos fora do ar por semana Analisando a Tabela 2, verifica-se que, quanto mais alto o valor da escala Sigma, menor a probabilidade de um processo produzir defeitos. Cada ponto na escala Sigma produz uma redução exponencial de defeitos. Como resultado, a necessidade de testes e inspeções diminui, os custos baixam, os tempos de ciclo diminuem e a satisfação dos clientes aumenta (HARRY, SCHROEDER, 2000)
24 23 Então, ter capacidade Seis Sigma significa ter um processo que produz apenas 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Além disso, segundo George (2004), a ferramenta busca identificar as oportunidades de defeito, ou seja: todos os diferentes defeitos que ocorrem; o número de lugares em que os defeitos podem ocorrer; todos os passos do processo que poderiam causar um ou mais destes defeitos. Mesmo que ainda não se tenha total compreensão da ferramenta, é possível entender que a qualidade é fundamental para o sucesso da empresa e para o encantamento do cliente. Desta forma, é importante entender que a complexidade das atividades dentro de um processo só ocasiona custo desnecessário para a empresa, e isto reflete na percepção do cliente. Como já foi dito, nenhum cliente estará disposto a pagar por uma atividade que não tem nenhum valor para ele. Para que a complexidade seja eliminada, é preciso aprender a reconhecer os desperdícios. Um dos desafios é mudar a mentalidade da organização e entender que o jeito pelo qual o trabalho acontece não pode e nem deve ser um conceito fechado. Muito do que é feito dentro das empresas poderia ser simplificado, reduzindo e eliminando todas as atividades que não tem impacto sobre a qualidade do serviço oferecido ao público-alvo Agentes de Seis Sigma Para que o Programa Seis Sigma seja implementado com sucesso, é necessário formar especialistas na área por meio de treinamentos técnicos apropriados. O treinamento prepara as pessoas envolvidas para atuarem nos projetos Seis Sigma, trabalhando no emprego das técnicas estudadas em todas as tarefas diárias (ECHEVESTE, et al., 2008) O Seis Sigma confia fortemente em equipes trabalhando juntas, e não em