Após escapar da falência, Cory começa de novo | EXAME
Após escapar da falência, Cory começa de novo
Como o paulista Nelson Castro reergueu a fabricante de doces Cory, empresa que fundou na década de 60 e que quase faliu em 2004
access_time 15 nov 2012, 05h00
Nelson Castro: "Nos últimos oito anos, foi preciso mudar muitos aspectos da gestão para reerguer a Cory e recolocar a empresa no caminho do crescimento" (Fabiano Accorsi/)
São Paulo – Foi na sexta-feira 13 de fevereiro de 2004 que o paulista Nelson Castro, de 68 anos, recebeu aquela que considera ter sido uma das piores notícias de sua vida. "Fui acordado por oficiais de Justiça na minha casa de manhã bem cedo", diz. Eles o informaram que sua empresa — a fabricante de balas e biscoitos Cory, de Ribeirão Preto — tivera a falência decretada.
A sede da empresa e uma fábrica no interior de Minas Gerais deveriam ser lacradas. Seus 1.200 funcionários teriam de ser dispensados. Na época, a Cory estava em concordata e Castro tentava, sem sucesso, renegociar as dívidas com os credores. "Meus advogados entraram com recursos para evitar a falência", afirma Castro. "Demorou quatro meses, mas consegui uma decisão favorável e recuperei o controle da empresa."
Desde essa época, Castro vem se empenhando em reerguer a Cory. Em 2012, as receitas da empresa devem chegar a 160 milhões de reais, 18% mais do que no ano passado. Em valores atualizados, a empresa ain­da fatura menos do que na década de 90, quando seus doces eram populares entre os consumidores do interior de São Paulo, de Minas Gerais e dos estados da Região Nordeste.
No entanto, Castro acredita que agora a empresa cresce de forma mais saudável. "Quase quebrei porque a empresa era mal administrada", diz ele. "Nos últimos oito anos, mudei muitos aspectos da gestão para começar uma nova história na Cory."
Uma das principais mudanças foi nos canais de distribuição dos produtos. Até 2004, o departamento comercial da empresa dedicava toda a sua energia para vender di­retamente aos grandes varejistas. "Eu fazia questão que nossos produtos estivessem nas principais redes de supermercados do país", afirma Castro.
Com a estratégia, os vendedo­res da Cory frequentemente fechavam grandes pedidos de guloseimas. Boa parte das vezes, no entanto, a rentabilidade da empresa era sacrificada. "Por causa do volume das compras, os varejistas nos pressionavam para aumentar os descontos", afirma Castro. "Para fechar negócio, cedíamos." Com isso, as margens de lucro da empresa foram ficando cada vez mais apertadas.
Hoje, Castro riscou os grandes varejistas do caderno de clientes da Cory. Cerca de 85% da produção da empresa é direcionada para atacadistas, que se encarregam de distribuir as balas e os biscoitos para pequenos varejistas — o restante é exportado para países da África, da Ásia e da América Latina. "Vendemos volumes menores, mas conseguimos uma rentabilidade muito melhor do que no passado", diz ele.
A ambição de ocupar as prateleiras das principais redes de supermercados fez com que Castro cometesse outros pecados na gestão dos negócios. Os compradores pediam à empresa para diversificar a oferta de produtos? Ele investia para criar novos tipos de guloseima. Os varejistas endureciam as negociações e exigiam produtos para pronta entrega? Castro aumentava os estoques para atendê-los.
Decisões como essas acabaram elevando os custos da empresa em um momento em que as finanças já começavam a ficar desequilibradas. Hoje, a Cory se concentra apenas em um nicho que julga entender melhor — o de guloseimas infantis, como balas e biscoitos recheados.
A Cory surgiu de uma padaria comprada por Castro em 1968. Naquela época, ele trabalhava como vendedor numa loja de departamentos no município de Lins, no interior paulista, quando pediu demissão para abrir o próprio negócio. Um ano depois, o estabelecimento produzia bolos e pães, que abasteciam mercadinhos da região. Em 1974, Castro comprou uma pequena fábrica de balas em Ribeirão Preto e começou a produzir doces.
Dois anos antes de a Cory entrar em concordata, Castro havia inaugurado uma nova fábrica, em Arceburgo, no interior mineiro. "O objetivo era aumentar a capacidade de produção e ganhar produtividade", afirma ele. O retorno dos novos investimentos, no entanto, demorou para aparecer. A empresa precisou recorrer a empréstimos bancários para recompor o capital de giro.
"Eu podia ter me preocupado antes em consertar o que havia de errado, mas preferi acreditar que seria capaz de superar as dificuldades criando um produto campeão de vendas", diz ele. As dívidas do passado ainda estão sendo pagas. "Acredito que agora estou no caminho certo", afirma Castro.