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Informativo maio – jun – jul – O GUIA OKR: DA ESTRATÉGIA À EXECUÇÃO
Geralmente, a estratégia empresarial deve nortear as divisões, unidades de negócios, funções, equipes e, idealmente, os colaboradores. Ter toda a organização conceitualmente alinhada às principais escolhas é um passo poderoso para dominar um determinado mercado.
Em algum momento, porém, os desenvolvedores de estratégia devem voltar suas atenções para uma sexta questão e diferenciadora: Como implantar efetivamente a estratégia? Em outras palavras, é preciso colocar as escolhas em ação.
Muitas vezes, existem empresas tão animadas com sua nova estratégia e ansiosas para que elas iniciem imediatamente para mergulhar em projetos e fluxos de trabalho; e muitas vezes, o foco original acaba diluído pelos esforços gastos na implantação. Isso apresenta um problema real, e deixa os líderes coçando a cabeça imaginando o que deu errado.
A resposta é que, em seu entusiasmo bem-intencionado, eles deixaram de fora um passo básico, mas crítico: estabelecer metas que forneçam marcos mensuráveis e entregar resultados concretos que lhes permitam saber se e até que ponto sua estratégia está no curso e no trabalho. Esses objetivos devem ser em cascata da mesma forma que as estratégias que apoiam.
Uma estrutura bem conhecida e amplamente adotada para impulsionar o progresso, a sigla OKRs foi cunhada pelo lendário CEO da Intel Andy Grove, que ele criou como um meio de impulsionar a execução em meados da década de 1970 em seu papel como gerente sênior de engenharia. OkRs foi a opinião de Grove sobre a "gestão por objetivo" de Peter Drucker. Grove ensinou OKRs para aqueles em seu comando, entre eles ser um jovem engenheiro chamado John Doerr, que depois de cinco anos com a Intel iria se juntar a Kleiner Perkins, uma empresa de risco do Vale do Silício que ele agora preside.
OKRs funcionam de forma simples: objetivos são declarações direcionais de intenção, o "o quê". Cada objetivo é definido por três a cinco resultados-chave, que são específicos e tempo limite, e, portanto, mensuráveis. Os resultados principais são o "como". Em geral, os OKRs estão vinculados às metas anuais, mas são definidos, rastreados e revisados trimestralmente.
Este nosso tema de Junho – Julho 2021.
Neste momento de Pandemia não houve uma só empresa que não tenha passado por momentos difíceis para uma tomada de decisão que fizesse sentido. Numa jornada diária, confusa e exaustiva de orientar os colaboradores, ouvir clientes e buscar um modelo alternativo de negócio alinhado com um objetivo comum, ocorreu em todos os ambientes corporativos. A alta direção e demais gestores, com a responsabilidade de liderar; mesmo após tentar de tudo para que todos os processos e pessoas estivessem todos na mesma página, a maioria dos colaboradores de algumas das empresas ainda estão sem saber como eles podem efetivamente contribuir para trazer um impacto positivo na empresa. Por isso, observa-se neles, um baixo desempenho ao utilizar os recursos da empresa sem entregar valor real que contribuirá para as metas estabelecidas.
A verdade é que, mesmo muitos queiram contribuir para as metas que a empresa estabeleceu, eles parecem não ter as instruções necessárias para ajudar; ou ainda, eles se sentem subjugados pelo grau de responsabilidades desvalorizadas que são delegadas para contribuir com a equipe. E, na maioria das vezes, a forma como as organizações estão estruturadas muitas vezes não promove o ambiente mais empoderador para incentivar os funcionários a assumir a responsabilidade e compartilhar as iniciativas que eles têm em mente.
Embora a organização mais estabelecida no século passado tenha aparentemente se beneficiado desse ambiente corporativo comum, as melhores e mais rentáveis são as empresas que fazem suas equipes se sentirem valorizadas e a liderança emana de uma estrutura de cima para baixo e de baixo para cima, onde a força de trabalho se concentra em contribuir para a estratégia, missão e visão globais de sua empresa genuinamente e sem que seja dito para fazê-lo.
Ao longo de tantos anos de mudanças constantes (algumas bem complicadas para a globalização – Tsunamis, Pandemias etc.), a única fórmula vencedora que tem resistido ao teste do tempo é ter um mecanismo de definição de metas de cima para baixo e de baixo para cima que capacite cada membro da equipe a agir com base no melhor interesse da empresa. Acreditamos que o modelo objetivo e resultado chave (OKR – Objective, Key Result) é a ferramenta que melhor incorpora essa estrutura.
Imagine uma força de trabalho que trabalha em conjunto, reunindo desenvolvimento e progresso cumulativos em sua empresa sem as tensões habituais de liderança. Imagine se sua equipe, em suas melhores habilidades, tentar proativamente complementar os objetivos de longo e curto prazo de sua empresa com o entusiasmo de entregar o maior resultado possível. Imagine uma empresa onde seus colegas todos têm um navegador interno apontando para objetivos comuns; motivando pessoas e equipes que colocam todo foco e atenção no trabalho para alcançar metas ambiciosas, monitorando regularmente seu progresso. Aí reside o poder do OKR.
1.	Visão Geral: Se há algo tão distinto sobre o OKR, é o fato de que é tanto uma ferramenta de definição de metas quanto uma estrutura de gestão que sincroniza eficientemente todos em uma organização para avançar estrategicamente em direção aos seus objetivos de curto e longo prazo.
Em uma empresa composta por pelo menos 200 pessoas, supervisionar e gerenciar todos diariamente, é um desafio comum que toda empresa enfrenta e, quanto mais funcionários; maior o esforço para manter as equipes focadas, motivadas e contribuindo para alcançar os objetivos de longo prazo da empresa. Dada a estrutura tradicional das empresas onde a definição de metas é um processo exclusivo das pessoas no topo da organização, a força de trabalho é estimulada a seguir sem internalizar totalmente o valor de sua contribuição para alcançar as metas estabelecidas por seus superiores. Eis aí, uma receita para uma força de trabalho desengajada e desmotivada onde também ocorre que muitos funcionários não podem desempenhar o seu melhor por causa da desconexão fundamental com o trabalho que realizam. Não há senso de propriedade e, quando os funcionários não sentem esse sentimento de propriedade, eles acabam se desvinculando do trabalho que fazem e sentem que não causarão tanto impacto na empresa.
Além disso, os planos e objetivos de uma empresa são muitas vezes muito abstratos e descritos em um nível que os funcionários regulares não conseguem entender seus conceitos; o que os faz se afastarem ainda mais da direção fundamental para a direção que sua empresa está indo.
Os funcionários são seres sociais e pensadores. Todos temos a necessidade de ter o senso de propósito e, na maioria das vezes, é a razão pela qual queremos trabalhar para empresas específicas. Quando não entendemos a direção que nosso trabalho ou empresa está tomando, isso cria incerteza que eventualmente levará a ser desvinculada do trabalho.
Os funcionários não conseguem ver o quadro geral e, mesmo que às vezes o façam, eles mal podem se relacionar com ele. E quando eles não entendem algo, isso cria incerteza. A incerteza cria a lacuna e, eventualmente, a lacuna se torna a própria razão pela qual eles não podem atuar no seu melhor.
É aí que o modelo OKR faz a ponte entre a própria natureza humana de cada força de trabalho do século 21 e os objetivos estratégicos que uma empresa precisa alcançar. OKR visa unificar e sincronizar cada membro de uma empresa para entender e internalizar seus objetivos de longo prazo, permitindo que cada pessoa estabeleça e alcance um conjunto claramente definido de metas que deve alcançar em um período de tempo. Esses "conjuntos de metas" são, obviamente, em relação à meta/missão/visão de longo prazo da empresa. Com cada pessoa tendo uma bússola individual para orientar suas ações a fim de contribuir para os principais objetivos da empresa, a força de trabalho opera de forma que todos complementem o trabalho uns dos outros. A força de trabalho, voltada para cada OKRs individual, é agora uma engrenagem funcional em uma roda que suporta o grande esquema de tudo o que a empresa representa.
Dito isso, aqui estão algumas das qualidades mais comuns que integram as características do OKR como uma estrutura:
I.	Os objetivos dos OKRs nunca são projetados para serem estáticos, obsoletos ou mesmo rígidos, eles devem se adaptar a muitos fatores de mudança dentro da organização. As revisões regulares também garantem que este quadro nunca ficará obsoleto.
II.	Os OKRs requerem simplicidade, eles devem ser claros, para garantir que ninguém ficará confuso se eles lerem um OKR em um corredor.
III.	Os OKRs são essencialmente transparentes, uma vez que um dos seus objetivos focar no alinhamento e a sincronicidade.
IV.	OKRs são dinâmicos não se esquiva de mudanças. Ele oscila com as necessidades da organização. Embora, o modelo também certifique-se de que todos estão na mesma página a cada mudança feita.
V.	OKRs seguem definições bidirecionais de metas. É um modelo de definição de metas de cima para baixo e de baixo para cima que todos devem abraçar em uma empresa. De cima para baixo porque os principais objetivos das empresas são formulados por executivos-chave. De baixo para cima, porque mesmo que as missões, visões e outros objetivos de longo prazo sejam formulados a partir do nível superior da estrutura organizacional, o OKR da força de trabalho que parte do fundo, garante que tudo será realizado.
VI.	O modelo não é punitivo: Uma vez que o quadro só é eficaz quando a força de trabalho estica suas capacidades até o limite, o fracasso não é algo que as pessoas desaprovam. Isso dá aos funcionários o ambiente que eles precisam para crescer. Ao estabelecer metas ambiciosas e não desencorajar o fracasso, o progresso é alcançado sem que eles saibam que estão realmente fazendo um desenvolvimento significativo.
VII.	Metas ambiciosas. Ao mirar as estrelas, os OKRs facilitam o trecho extra que todos precisam para crescer em uma empresa. Portanto, mesmo que um funcionário fique aquém de seus OKRs, ainda seria um desempenho que será bem apreciado porque é dado que os OKRs são quase uma tarefa impossível.
2.	Estrutura do modelo
Um OKR usual é composto de objetivos de alto nível (de 3 a 5) e, sob esses objetivos estão 3-5 Resultados-Chave que significam que, se alcançado, isso significa que o Objetivo também é realizado. Os resultados-chave devem ser mensuráveis através de um conjunto definido de padrões, resultados, indicadores ou pontuações. Durante o período de avaliação dos OKRs, os resultados-chave são melhor avaliados usando um sistema de pontuação numérica entre 0 e 1.0. Vamos aprofundar mais.
2.1.	Na figura 1 podemos observar o seguinte:
MISSÃO DA EMPRESA – A missão da empresa é uma breve descrição da visão e propósito da
empresa e de como elas devem ser implementadas.
METAS DE MÉDIO PRAZO – As metas de médio prazo (os chamados MOALS) são o elo entre a missão da empresa e o OKR. Eles geralmente são definidos por um ano.
PLANEJAMENTO OKR – O planejamento dos respectivos objetivos e resultados-chave passam a ser definidos para todo o ciclo e para todos os níveis. Isso é feito de cima para baixo e de baixo
ATUALIZAÇÃO OKR – Atividade que ajuda a sincronizar a implementação da estrutura OKR e suporta a auto-responsabilidade como um ritual sólido das equipes durante o ciclo. O semanário deve levar apenas cerca de 15 minutos e deve dar uma visão geral do status atual do OKR.
REVISÃO OKR – As reuniões de revisão são usadas para determinar o grau de realização no final de um ciclo de avaliação. A pontuação deve ser consistente com os padrões da equipe.
RETROSPECTIVA OKR – Durante uma retrospectiva, as equipes analisam o processo OKR do
ponto de vista sistemático. O que a equipe aprendeu? O que deve ser melhorado no próximo ciclo?
OKR COACH – Como especialistas, treinadores, facilitadores, os agentes de mudança são os
OKR Coaches responsáveis pela implementação suave da estrutura OKR na empresa e apoiam
suas equipes na definição de OKRs e outros eventos regulares.
OBJETIVO – No modelo, a letra O corresponde a Objetivo, ou seja, para a configuração do OKR
é necessária a criação de três a cinco objetivos – chave. São metas ambiciosas no nível organizacional.
Seus departamentos também definirão seus próprios objetivos e assim como as equipes sob os
departamentos e os membros de cada equipe. Estruturalmente, cada departamento, equipes e
indivíduos devem basear seus objetivos no nível estrutural que pertencem. Por exemplo, um
departamento baseará seus objetivos em como pode ajudar a empresa a alcançar seus principais
objetivos. As equipes desse departamento também definirão objetivos com base em como podem ajudar o departamento a cumprir seus objetivos. Os objetivos de cada membro da equipe também estão ancorados em ajudar a equipe a cumprir seus objetivos de equipe. É um efeito gotejamento para baixo com um alinhamento claro estruturalmente falando.
Resultados chave: Os resultados-chave demonstram que um objetivo foi alcançado.
Idealmente, 3-4 resultados mensuráveis devem estar abaixo de um objetivo. Isso permite que todos avaliem cada objetivo usando os principais resultados; esses, por sua vez, são avaliados usando um sistema de pontuação interna definido pela sua empresa. O sistema de pontuação para cada resultado-chave torna mais fácil determinar se o Resultado-Chave foi alcançado ou não.