Marcelo Lacerda, Lanxess
Fixar o olhar nas metas de longo prazo e acompanhar as megatendências globais de desenvolvimento. Estas ações ajudam a navegar nas águas turbulentas do mercado de produtos químicos, ainda mais em momentos de crise, como o atual. Essa é a recomendação da Lanxess, grupo empresarial transnacional com sede na Alemanha e vendas totais de € 9,094 bilhões. Apesar do cenário adverso, esse número superou em 4% o alcançado em 2011. Marcelo Lacerda está no leme da operação brasileira da companhia. Advogado com oito anos de experiência profissional, especializado em fusões e aquisições e mestrado em direito civil (obrigações – contratos), além de ter formação em administração de empresas, com um MBA em andamento pela Universidade de Ohio, ele participa do núcleo de alta gerência do grupo desde a fundação, em 2005, resultado de um spin off da Bayer. Lacerda, que já morou na Alemanha, França e Inglaterra, viajou por muitos outros países e também pelo Brasil – a Lanxess possui fábricas em vários estados, do nordeste ao sul do país –, considera muito rica a experiência de ter participado da reinvenção de uma companhia química, transformada em um case de sucesso, com boa imagem perante os investidores. Considerado o mais "zen" dos altos executivos do segmento químico no Brasil, Lacerda percebe um nível muito elevado de estresse no setor. Além disso, cabe a cada um assimilar o conceito de "impermanência" (ou transitoriedade): tudo está em permanente mudança, basta ver o aparecimento do shale gas nos Estados Unidos, a consolidação dos BRICs e as transformações de alguns países do Oriente Médio com o intuito de se tornarem players químicos relevantes. "A única certeza é que o mercado está turbulento; e vai continuar assim", afirmou, ao receber Química e Derivados na sua sala sem paredes na sede da Lanxess do Brasil.
Química e Derivados – Como o sr. qualifica o comportamento do mercado neste início de ano?
Marcelo Lacerda – O cenário é turbulento. As economias maduras, como os Estados Unidos e a Europa permanecem retraídas, mas esperamos alcançar o objetivo proposto para o grupo mundial, de um Ebitda pré-excepcional (gastos extraordinários ocorridos no processo de expansão) de € 1,4 bilhão em 2013 (em 2012, € 1,225 bilhão).
QD – Como conseguir isso, apesar da crise?
Lacerda – Qualitativamente, a Lanxess se diferencia nos resultados por manter uma firme disciplina nos custos e uma gestão flexível dos ativos. Isso se traduz em paradas temporárias de fábricas, ajustes de jornadas, férias coletivas, qualquer forma de conter a produção para ajustar-se à demanda. Além disso, temos 14 unidades de negócios diferentes e essa atuação altamente diversificada nos ajuda a superar momentos difíceis.
QD – Qual é a estratégia da companhia?
Lacerda – Nossa estratégia consiste em acompanhar as megatendências mundiais e manter uma visão de longo prazo, porém com os pés bem firmes no chão. Verificamos como megatendências a continuidade do processo de urbanização, com a transferência de mais pessoas para as cidades em todo o mundo. Não é por outro motivo que a construção civil cresce tanto na América Latina e na Ásia. Isso conduz a novos e importantes desafios, como o da mobilidade dessas pessoas nas cidades, ou o suprimento de alimentos e de água para elas. Os bons resultados só poderão ser alcançados mediante a aplicação de tecnologias inovadoras, daí estarmos aumentando em 10% o investimento em pesquisas e desenvolvimentos globais em 2013. Esse é o nosso papel. Quem segue uma visão estratégica consegue enxergar mais longe, através do nevoeiro da turbulência.
QD – Olhar mais longe ajuda a vencer a crise?
Lacerda – O setor químico é de capital intensivo e com retorno de longo prazo, porém a visibilidade dos negócios está muito curta, não dá para ter certeza de nada além de 60 dias. Isso gera muito medo e estresse. Olhar para o longo prazo ajuda a atravessar esse período. Também é importante ter consciência da "impermanência", ou seja, ter certeza de que tudo está em permanente transformação.
QD – Essa crise é a mesma de 2008 ou tem características próprias?
Lacerda – A crise atual é um repique da crise de 2008, mas daquela vez o cenário era mais claro: foi uma parada geral. Atualmente, há segmentos parados e outros avançando rápido. Cada setor e cada mercado emite sinais diferentes. Por isso é preciso construir um dia depois do outro, porém centrando o foco nos valores e no longo prazo. Falando tecnicamente, trata-se de administrar os objetivos táticos respeitando os princípios estratégicos.
QD – Ainda há espaço para o feeling dos gestores na tomada de decisões?
Lacerda – O feeling é importante, faz parte das habilidades modernas, aquelas que são construídas ao longo do tempo pelas pessoas. Mas ele sozinho não basta. Quando alguém tem uma sensação (feeling) ou uma grande ideia, sempre recomendo que vá fazer as contas direitinho, aplicando os melhores modelos matemáticos para ver se esse feeling se comprova e se é possível transformá-lo em um projeto real. Hoje em dia, as pessoas estão no modo automático, por isso deixam de enxergar as janelas de oportunidades que aparecem na frente delas.