Foresight: redefinindo o futuro da construção
Detectar prioridades e reconhecer conhecimentos locais para trabalhar em rede e elevar a competitividade das empresas da construção civil. Esse é o objetivo do Foresight, projeto do Sebrae em parceria com o italiano Cosmob
O Sebrae recebeu representantes de entidades, faculdades e empresas da construção civil na manhã da última segunda-feira (05/02) para o workshop "Metologia de Previsão de Cenários", apresentada pelo italiano Emílio Beltrami, do Cosmob, Centro Tecnológico localizado na região de Marche, na Itália central.
A coordenadora do setor da indústria da construção do Sebrae, Carla Brustulin explicou que o projeto teve início no ano passado a partir do grande paradigma vivido pelo setor: construir mais rápido, mais leve, com menos mão de obra, menos desperdício, entregar um produto melhor para o consumidor, entender esse consumidor e sair na ponta. "Trabalhamos com tudo o que é relacionado a ter uma otimização do processo produtivo, não só com as construtoras, mas com toda cadeia, até porque a gente não eleva o patamar de qualidade de um setor trabalhando só um elo."
De acordo com ela, o projeto já encerrou as duas primeiras fases em Curitiba e em Cascavel; e agora começa em Londrina e Maringá. "O grande objetivo é formar uma governança, uma organização do setor da construção no Paraná. Isso é uma coisa que não existe em nenhum lugar do Brasil. O que gente quer é que essa rede de conhecimento das entidades, dos empresários, das instituições de ensino seja interligada e tenha um processo contínuo de trazer informação sobre inovação para todo ambiente, para todas as empresas. Assim a gente acredita realmente que vai elevar o patamar de competitividade e ser referência para todo Brasil."
No workshop, os presentes responderam um questionário para detectar as prioridades locais. No dia 28/02, o Sebrae organiza um evento para cerca de 30 empresas da construção civil, onde mais uma vez será distribuído um questionário. As respostas serão avaliadas pelo Cosmob. Em abril, Emílio Beltrami volta a Londrina para visitar instituições e empresas. E, em julho, ele apresenta os resultados para, em seguida, montar um plano de capacitação da governança local, formada por entidades e empresas.
Confira, a seguir, os principais trechos do workshop:
Emílio Beltramin – "O Centro tecnológico é o elo que junta a demanda tecnológica das empresas com todo contexto da governança dos distritos industriais regionais. Os quatro pilares (madeira e móveis, construção civil, náutica e moda) hoje formam uma concentração de conhecimento que vai sendo direcionado dependendo da demanda local. A pergunta é: qual a demanda local? Aí entra o foresight que vamos agora apresentar.
Entre as atividades do Centro Tecnológico estão prova de laboratório, fornecedores, suporte à inovação, formação e capacitação, design e internacionalização (esse é um movimento que as instituições de meio precisam fazer; sem um pé fora do país estamos arriscando fechar os nossos conhecimentos e ficar menos produtivos). Trabalhamos no Brasil há 10 anos com o Sebrae, Senai, Federação da Indústria e os demais parceiros da industria nacional e internacional.
O que é o foresight? Estamos aqui hoje para entender essa metodologia que tem o objetivo final de construir uma visão compartilhada sobre o futuro. É uma grande necessidade, hoje, entender o que o cliente pedirá amanhã. Temos que fazer uma previsão, construir um ambiente em forma de rede e dar respostas às empresas olhando para frente, porque as empresas estão hoje muito atarefadas, resolvendo os problemas do dia a dia; elas não conseguem levantar a cabeça e olhar para frente. Nós, que somos instituições da governança, precisamos olhar."
Sobre a queda do PIB na Itália: "A empresa que tem qualidade, que sabe ter uma competitividade maior, fica. A empresa que faz produto igual aos outros vai pra China. Para voltar a ter o mesmo PIB demora anos. Então, se não estivermos prontos para reagir em uma crise, as empresas fecham e toda a comunidade perde economia real. Postos de trabalho que vão embora. Este mesmo momento o Brasil também acaba de viver.
Fizemos a seguinte reflexão há dois anos junto com o Sebrae, o Sinduscon Paraná e os demais líderes locais: temos que reverter essa situação. O que acontece do outro lado do oceano, na Europa? Na Itália, as instituições precisaram se juntar, como estamos fazendo aqui hoje. E entender quais poderiam ser os instrumentos colocados à disposição das empresas para reverter isso. A solução foi começar a fazer um trabalho com a mesma lógica de futuro. Não trabalhar cada um por si, mas olhar para o futuro e definir quais são as variáveis, os componentes que poderão ser trabalhados para que todo o setor da construção possa crescer. Exemplo: sustentabilidade; uma política pública, em forma de rede, em favor das empresas, sobre sustentabilidade. Tudo o que é reconhecido pelo cliente como valor por causa da sustentabilidade pode ter um preço maior; ele reconhece o valor agregado.
Se eu tenho uma grande quebra de produto interno bruto, preciso vender lá fora. E como uma empresa faz isso? Sozinha? Não. Sobretudo as pequenas empresas não conseguem porque estão fazendo o trabalho diário. É aqui que entra a nova governança. Uma governança em forma de rede que consegue, com o próprio conhecimento, oferecer para a empresa uma abertura de mercado. Aumentando a qualidade e a competitividade.
Como faço para aumentar a competitividade? Novos materiais. Vou continuar a construir com tijolo? Sim, porque o tijolo pelos próximos 50 anos vai continuar sendo o material da construção civil, mas tem também steel frame, wood frame, e nós temos que abrir a cabeça para saber quais são os novos conhecimentos nacionais e internacionais que precisamos para que a empresa possa crescer.
As instituições italianas estavam acostumadas a vender o 'made in Italy' na Itália: os byers, os compradores internacionais que querem a Ferrari, o aceto balsâmico, o presunto cru, o parmesão, iam para a Itália e compravam lá. Até 2008 funcionava assim. Agora os compradores internacionais não vão mais às feiras. Essas empresas começam a acordar, a sair para o mercado. E não dá para sair com um cd, demonstrar o produto e fechar pedidos. É preciso a ajuda das instituições. Porque a coisa mais importante para vender no mercado internacional se chama confiança."
Carla Brustulin - "Temos uma dificuldade, até por sermos técnicos, para entender o que o mercado está sinalizando. Hoje, todo mundo viaja, fora ou pela Internet. A informação é muito fluida. Então, entender o que o consumidor está valorizando, para agregar valor e se reinventar todos os dias, é o grande desafio. Porque a inovação é feita no consumidor; é o cara que compra e divulga a sua marca. Eu acredito que realmente esse ano nós vamos retomar o crescimento no setor e, para isso, precisamos pensar para frente e ver qual é o consumidor que ficou depois de toda essa crise. Porque depois de tudo o que a gente passou, o consumidor não é mais o mesmo. O cara que vai comprar um apartamento, um imóvel, não é o mesmo. Então a gente precisa se reposicionar, olhar para o futuro. Conhecer e entender esse movimento faz parte da renovação contínua que estamos apresentando agora."
Emílio Beltrami - Temos hoje no Brasil mudança na política pública, mudança na demanda, mudança na produção e mudança de tecnologia. Qual é a nova tecnologia que a empresa precisa inserir para não sair do mercado? O que está fazendo o meu concorrente? O Foresight vai seguir nessa linha. Qual é a demanda de mercado para daqui a cinco anos? Eu preciso saber. Porque se eu trabalho com um horizonte de amanhã eu vou fechar a minha empresa. Eu preciso saber daqui a cinco anos. Em Milão, em Londres, o que estará vendendo daqui a cinco anos? E nós estamos propondo uma metodologia que nos permite olhar para a frente.
Ecossistema territorial
Estamos hoje numa gestão não mais de um crescimento, mas de crise. Por isso, precisamos nos juntar e redefinir um novo futuro. Nossa ideia é passar de um conceito de vantagem comparativa a um conceito de vantagem competitiva: alta performance do produto, alta qualidade. Eu te vendo um conceito. Não te vendo uma casa, mais um ambiente. Para criar um ambiente onde as pessoas vivem bem eu preciso olhar para o futuro e ver qual tecnologia pode me ajudar.
Portanto, precisamos começar a criar um ecossistema territorial. Como se faz isso na Europa? Vamos supor que somos a Europa seja aqui e vocês são os representantes de cada centro de conhecimento europeu: França, Espanha, Inglaterra... E juntam todos, aplicando essa metodologia do foresight para definir o futuro e a inovação de toda Europa. Essas são as plataformas tecnológicas no Cosmob, somos os responsáveis para coordenar essas plataformas tecnológicas que incluem todos os centros de conhecimento. Essa é a visão do futuro: trabalho em rede, em forma estruturada, pegando as variáveis de todos os países.
Temos que nos abrir aos conhecimentos internacionais. Vocês têm que fazer alianças nacionais e internacionais. Não tem jeito. Nós, aqui no Paraná, em Londrina e em Maringá precisamos saber qual é a tendência em construção civil em Dubai. Posso não aplicar, ou adaptar, mas tenho que saber o que estão fazendo lá. Como a gente faz isso? Rede de instituições. Eu estou aqui hoje, sou da Cosmob e falo para vocês. Vamos fazer uma parceria? Vocês tem um parceiro na Itália que se chama Cosmob e quando vocês quiserem me escrevam e a gente começa a dialogar. A Cosmob está aqui para criar alianças e entender o que está acontecendo aqui. Vocês, da mesma forma, têm que saber. Porque as empresas que nós estamos servindo precisam criar valor agregado.
O foresight vai definir a capacidade tecnológica de cada região. Vamos inserir, dentro de cada região, quais são os conhecimentos necessários para disseminar nas empresas o conhecimento, a tecnologia, a inovação que nós definimos juntos. Esse é um pouco da nossa visão. Como fazer isso? Sobre cada tecnologia e cada tema nós precisamos definir se este tema será relevante ou não daqui a cinco anos. Se relevantes, são facilmente acessíveis? Em cima dessas duas variáveis nós vamos construir o nosso cenário.
Vamos definir o produto final: qual é o cenário de Londrina? As tecnologias utilizadas em Londrina. Vou comparar com as tecnologias internacionais e, se for o caso, vamos inserir no território daqui os conhecimentos necessários. Onde? Nas empresas? Não. Vamos inserir o conhecimento necessário na governança. Nas instituições de vocês. Serão vocês que depois ficarão no território com uma rede, uma governança e precisam ter conexões internacionais para inserir tecnologia e disseminar nas empresas. Os protagonistas aqui são vocês. O que estamos fazendo hoje é catalisar, aglutinar, juntar em forma de rede os conhecimentos locais para traçar uma visão de futuro juntos.
Resultados finais na mão, eu vou formar uma cadeia de valor, portanto, trazer valor agregado nas empresas através de um modelo de rede – vamos mostrar as plataformas tecnológicas européias – e construir um plano estratégico setorial de Londrina e do Paraná. Para termos a mesma visão de futuro.
Em Milão, temos a Le Belle Arte, o ministério da cultura que bloqueia qualquer tipo de nova construção que não seja inserida na paisagem; qualquer tipo de reestruturação externa que não tenha a mesma cor feita pelos antigos romanos. Você cava uma vez, você encontra uma tumba e tem que parar. É difícil fazer novas construções. Então, tem que entender que para criar um valor agregado eu preciso ter um compartilhamento de visão de futuro. As estações de trem na Europa sempre são lugares difíceis. Concentram-se ali as dificuldades sociais. Em Milão, eles reverteram esse lugar com o conceito de sustentabilidade. Na cidade, não se pode construir mais do que cinco andares.
Então disseram o seguinte: vamos pegar uma área a ser estruturada, vamos dar para as empresas que investem em sustentabilidade a possibilidade de construir 10 andares. Então a sustentabilidade vira um business. Fizeram um projeto de requalificação da área através do bosque vertical – edifício em que ao redor há plantas que no verão protegem da luz excessiva e no inverno deixam passar o sol porque caem as folhas. Protegem do vento, capturam as micropartículas da poeira e isolam o barulho externo. Mas, para fazer isso, a governança local - que projetou uma política pública pela qual a sustentabilidade é um valor agregado - teve que reorganizar toda a cadeia produtiva.
Vou explicar o que fizemos em Curitiba. Fizemos a definição da capacidade tecnológica das empresas, fomos às empresas, aplicamos um breve questionário. Para fazer o questionário aqui, definir minhas perguntas, vou pegar algumas informações de vocês. Baseado nessas informações, vou elaborar o meu questionário. Feita a fotografia das empresas, eu passo à segunda fase, vamos cruzar as necessidades tecnológicas das empresas com a oferta das instituições, das universidades, do sistema S, do Sinduscon (no sentido de representação da categoria) e ver qual é a capacidade de responder. E qual é a proximidade entre as instituições e as empresas. Baseado nisso, se for necessário, vamos fazer a terceira fase.
Novos materiais foi a variável de certeza elevada em Curitiba. Eles concluíram o seguinte: novos materiais serão o diferencial daqui a cinco anos. Quem tem um modus operandi com novos materiais vai ter um crescimento maior. Qual é a capacidade das instituições de repassar esses novos materiais e conhecimentos para as empresas? Essa é a questão.
Governança, oposto de governo
Exemplos práticos: a materioteca, um lugar na Europa onde as empresas vão e encontram todos os tipos de materiais utilizados no mundo. Na Itália estamos construindo casas com isopor. A empresa M2 isopor está entrando no mercado brasileiro, acabou de pegar a certificação do ministério da cidade de Brasília para construir casas em isopor no Brasil.
Quais são os conhecimentos que a rede de vocês está precisando para aumentar e qualificar a própria instituição? Como vamos fazer? Vamos fazer workshop a nível local, atividade internacional, benchmarketing internacional. Definindo a capacidade tecnológica, vamos ver também na Europa o que está acontecendo. Possivelmente vamos proporcionar uma missão a uma feira internacional; vamos tentar visitar o Cosmob na Itália; fazer atividade de conhecimento lá; para nós sempre termos uma governança em forma de rede que olhe o futuro a partir de tecnologia compartilhada.
Vamos aguardar a primeira e a segunda fase em Londrina e em Maringá até maio para começar a terceira fase junto com Curitiba e Cascavel. Essa é a abordagem que o Sebrae está querendo. No final nós temos que ter uma única rede no Paraná onde todas as instituições são conectadas.
É um ano problemático, porque temos eleições em outubro e a política tem influência nas instituições; é assim no Brasil, na Itália, em todo lugar do mundo. Por isso, nós temos que correr, fazer a primeira e a segunda fase até maio; em junho, julho, agosto, setembro vamos fazer a missão e a terceira fase. Em outubro nós temos que ter nosso plano de inovação compartilhado.
Ao final vamos ter um plano de trabalho pragmático. Em Curitiba são 19 instituições, tanto prestadoras com não prestadoras de serviço.
Governança é um termo inglês, que é o oposto de governo. Governo é de cima para baixo. Em 1980, os ingleses, que sempre estão na frente, falaram: nós temos que identificar a governança local, a atuação de uma visão compartilhada no território e somos nós, no território, que vamos falar qual é a nossa política pública e não o contrário. Por isso, a governança é tão importante. Porque eu quero ver qual governo do Estado, quando 20 instituições vão lá, juntos, com um plano de inovação, não vai fazer. Ele vai fazer! Essa é a abordagem hoje, de baixo para cima. Imagine que vamos construir uma rede, com 20 instituições de cada região: ao todo são 80. Imagine todo o Paraná com um único plano de inovação. A gente faz em Brasília o nosso lobby; lobby é nada mais do que defesa de interesses; sou da construção civil, vou defender o meu interesse, não o do agronegócio. Vou fazer uma política para que Brasília me dê incentivo no que eu preciso. É um lobby positivo sobre um plano de inovação compartilhado. Esse é o futuro.
Isso é o que eu queria passar para vocês. Foi o que fizemos em Curitiba e Cascavel e vamos fazer aqui com vocês nos próximos três meses.
Foresight, solução para tempos turbulentos
Carla Brustulin - "Vou contar um segredo: a verdade é que se em Cascavel tivesse dado o mesmo resultado que Curitiba é possível que a gente já tivesse passado para a etapa seguinte. Como os resultados foram muito diferentes, achamos necessário fazer nas demais regiões. Em Cascavel, a sustentabilidade (e capacidade de inovação dentro das empresas) é um tema de variável muito alta e relevância muito alta. Eles querem daqui a cinco anos liderar o mercado na sustentabilidade. Em Curitiba, estão focados completamente em materiais. Querem construir uma materioteca."
Clóvis Bohrer (diretor do Sinduscon Paraná Norte) – "Em Londrina eu falaria principalmente de gestão. Acho que o nosso problema na construção ainda é gestão. Tem uma coisa muito séria que é o seguinte: a gente conversa com vocês, chega animado na empresa e tem um turbilhão de ambiente externo te dizendo o seguinte: você não vai conseguir se mexer. Vou dar um exemplo: o BIM. Fizemos estudos, fomos comprar máquinas novas; aí fomos atrás de recursos, conversamos com BNDES, mas eles não financiam softwear; aí você começa a contar o troco que tem em caixa e não consegue viabilizar. Tivemos um grande trabalho, ficamos um ano discutindo como viabilizar e estamos patinando porque falta grana e paga-se muito imposto."
Emílio Beltrami – "Entre os demais setores, onde eu também trabalho, a construção civil é conservadora. É um ambiente bastante conservador. Respeito a tecnologia da informação, de quem o BIM é filho, mas temos que ter a sensibilidade de entender a cabeça dos empreendedores da construção civil. São empresas que cresceram muito nos últimos anos, agora o telefone parou de tocar e não há mais demanda. É aqui que entra o foresight. "
Carla Brustulin – "Frente a tudo isso que estamos vendo, talvez seja a hora de rever o modelo de negócio da construção civil; eu vejo que a revolução no modelo de negócio é grande sacada para a gente sair desse turbilhão interno, trabalhar mais com inteligência, com inovação; revendo nosso modus operandi e mudando alguns drivers que estão impregnados no nosso dia a dia de empresário. Buscando outras referências de modelo de negócio, a gente pode fazer diferente. O papel do foresight é justamente esse: mostrar que a gente, mesmo em tempos tão turbulentos, consegue fazer diferente."
Emílio Beltrami – "Nós, em Curitiba, identificamos dois ou três serviços tecnológicos que instituições presentes no território poderiam fazer, têm laboratório, centro de análise, de pesquisa, mas não fazem porque não sabiam que tinham essa demanda. Isso também é o sentido do foresight: definição da demanda e cruzamento com a oferta. Portanto, tudo ao final converge para uma lógica de rede. Se eu, como empresa, quero fazer uma atividade com novos materiais, vou no Senai e falo: 'você tem?' 'Não, não é a minha praia, mas é a da universidade.' Começo a criar um ecossistema onde os serviços tecnológicos são prestados em diferentes instituições de forma complementar. Um dos problemas que foi levantado em Curitiba a nível de conceito é que cada um vai por si, não tem um conhecimento em forma de rede estruturado entre as instituições."