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O Brasil está próximo de bater, neste outubro, um novo recorde histórico de exportação mensal de carne bovina in natura. “Se mantido o ritmo atual de 8,16 mil toneladas/dia, o desempenho total dos embarques brasileiros de carne bovina in natura deve chegar a 171,42 mil toneladas, quebrando o recorde histórico de 170,55 mil toneladas (registrado em outubro de 2019)”, prevê o economista Yago Travagini, consultor da Agrifatto.
Na última semana foram exportadas quase 40 mil toneladas de carne bovina natura, resultando em embarques totais de 130,60 mil toneladas. “Cabe a ressalva que o desempenho diário dos embarques já está 5% maior que o do recorde histórico”, observa Travagini.
Além disso, diz o consultor da Agrifatto, em outubro, a receita obtida com as exportações vem acelerando em uma velocidade maior que o volume. “Tal movimento ocorre porque há em curso uma melhora nos preços pagos pela proteína bovina brasileira”, justifica.
Na última semana, o preço médio da proteína embarcada aumentou 0,81% em relação à semana retrasada, ficando em US$ 4,25 mil/toneladas. Desta forma, a receita diária cresceu 0,10% no comparativo semanal, saindo de US$ 34,66 milhões/dia para 34,70 milhões/dia.

Um funcionário perde o prazo de um projeto importante. Uma campanha de marketing que custou caro dá resultados muito aquém dos esperados. As vendas de uma importante unidade de negócios começam a derrapar.
Não importa seu cargo na organização, você terá subordinados com desempenho muito diferentes de suas expectativas. E a maneira como você responde a isso é que determinará se sua organização aprende com essas situações e evolui ou se o padrão de falhas repetidas se estabelece.
Quando confrontados com o desempenho insuficiente de seu pessoal, muitos gestores ficam arrumando desculpas em vez de enfrentar diretamente o problema, como escrevem Bruce Bodaken e Robert Fritz no livro The Managerial Moment of Truth: The Essential Step in Helping People Improve Performance (Free Press, 2006).
Suas razões para isso são compreensíveis e muito familiares a todos nós. Sabemos que não temos tempo para corrigir hábitos de trabalho pouco eficientes. Temos pavor de conflito e medo de que conversas dolorosas sobre desempenho abaixo da média possam destruir o moral e fazer os funcionários deixar a empresa. E alguns de nós, seja dita a verdade, trabalhamos em organizações que desencorajam o reconhecimento franco dos erros.
Mas fazer rodeios tem um preço alto, explica Fritz. Por um lado, “quando concentra o trabalho nas mãos dos profissionais de melhor desempenho, você se arrisca a esgotá-los e subutiliza sua força de trabalho total”. Por outro, o ato de evitar o confronto cria um círculo vicioso de comunicação: você não diz nada até sua insatisfação com problemas de desempenho atingir níveis impossíveis de administrar. Então, tem uma reação exagerada com uma intensidade desproporcional ao problema. Depois, sente-se envergonhado pela reação e, portanto, quando o problema ressurgir (e isso vai acontecer), você novamente não vai dizer nada.
A mais significativa consequência de não enfrentar desempenho ruim, contudo, é que você nega a si mesmo e a seus colegas oportunidades vitais de identificar o que houve de errado, determinar que processos e decisões levaram ao problema e desenvolver planos para gerar melhores resultados da próxima vez. Em outras palavras, você perde a chance de ativar o ciclo de aprendizado contínuo.
Para medir a relutância dos gestores em enfrentar os problemas diretamente, Fritz desenvolveu o que chamou de “processo da hora da verdade”, composto das seguintes etapas seqüenciais:
No coração do processo da hora da verdade está o uso deliberado das perguntas certas. Para ilustrar o que acontece na realidade, construímos um caso hipotético em que você, o gestor, conversa com um subordinado sobre um prazo perdido.
O primeiro passo do processo da hora da verdade é remover as idéias distorcidas criadas pelo posicionamento defensivo e por experiências anteriores para que você e seu subordinado possam enxergar os fatos nus e crus da situação e concordar sobre eles.
Você começa a conversa apresentando os fatos: “O projeto era para dia 23 de maio e hoje é dia 29 de maio”. Muitas pessoas acham doloroso admitir um fato que sugere um desempenho abaixo da média, seu funcionário pode dar desculpas (“Eu estava atolado com outras coisas”) ou culpar outros (“Cris não me passou os números a tempo”).
Para manter essa parte da conversa centrada nos fatos, livre de subtextos, você pode repetir: “O projeto era para dia 23 de maio e hoje é dia 29 de maio. Não é isso?”. Comentários como “Você me decepcionou” ou “Perder o prazo não é profissional” são contraproducentes, porque eles apenas aumentam a atitude defensiva do funcionário.
O propósito do processo da hora da verdade é fazer com que a pessoa saia da perspectiva subjetiva dos sentimentos e assuma a perspectiva objetiva dos fatos.
Uma vez que seu funcionário concordou com o diagnóstico da situação, vocês podem trabalhar juntos para descobrir as idéias e decisões que levaram a isso. Essencialmente, você pode perguntar: “O que aconteceu primeiro? E depois? Que decisões você tomou? Por que tomou essas decisões? Qual foi o resultado dessas decisões?”. Segue aqui um diálogo adaptado do livro de Bodaken e Fritz que ilustra essa etapa:
Você: Quando você estava planejando seu trabalho nesse projeto, você adicionou outras coisas na equação?
Você: Então parece que, para os projetos futuros, você precisa fazer um balanço mais abrangente de sua carga de trabalho antes de concordar com um prazo, não?
Outras perguntas adicionais podem ajudar a identificar a sequência de fatos que levaram ao problema: “Quando você pegou o projeto, quem faria o quê e quando?”, “Quando você percebeu que o projeto estava ficando atrasado?” e “O que você fez a respeito do atraso?”.