No mundo todo, países, indivíduos e instituições gastam cifras generosas para tentar resolver problemas sociais – muitas vezes, em vão. Como explicar os péssimos resultados? O investimento equivocado. Uma fatia excessiva dos fundos alocados para iniciativas sociais vai para instituições voltadas a um público específico, em geral atendido com soluções sofisticadas. Tais organizações raramente atingem a população muito maior que se contentaria com alternativas mais simples.
Há, porém, um jeito eficaz de contemplar esse público subatendido. É o que os autores chamam de "inovação catalítica". Fundada no modelo de inovação disruptiva de Clayton Christensen, a inovação catalítica causa reviravolta em um setor ao trazer alternativas mais simples, porém satisfatórias, a um grupo subatendido. A diferença é que a inovação catalítica é voltada à geração de mudanças sociais.
Um inovador catalítico apresenta cinco características: cria uma mudança social sistêmica por meio do dimensionamento e da reprodução da solução; satisfaz uma necessidade superatendida (pois a solução atual é mais complexa do que o exigido por muitos) ou simplesmente ignorada; oferece produtos e serviços mais simples e mais baratos do que alternativas existentes, mas considerados bons o bastante por usuários; fornece recursos de modo a princípio pouco atraente para concorrentes estabelecidos; e é comumente ignorado, menosprezado ou até incentivado por organizações existentes, que não consideram viável a solução do inovador catalítico.
Com exemplos dos setores de saúde, educação e desenvolvimento econômico, os autores mostram como entidades com e sem fins lucrativos estão adotando a estratégia da inovação catalítica para gerar mudanças sociais positivas.
O setor social se empenha demais em prestar mais de um mesmo serviço a um público restrito e já atendido. É hora de adotar uma abordagem radicalmente distinta.
Os Estados Unidos gastam mais com saúde, per capita, do que qualquer outro país e sua medicina é uma das mais avançadas do mundo. Apesar disso, perdem para muitas nações menos prósperas em indicadores básicos de saúde como mortalidade infantil e expectativa de vida. Na mesma veia, entre os países da Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE), os EUA só perdem para a Noruega no gasto em educação por aluno, mas ficam em 24o lugar (de um total de 29) no ranking de proficiência em matemática do Programa Internacional de Avaliação de Estudantes da OCDE. Esse padrão de investimento pesado e retorno decepcionante no setor social não é exclusivo, é claro, dos EUA. No mundo todo, países, indivíduos e instituições com dinheiro gastam cifras generosas em serviços sociais que não cumprem plenamente o prometido.
Como explicar os péssimos resultados? Não se trata de falta de soluções, mas de um investimento equivocado. Uma fatia excessiva dos fundos disponíveis para serviços sociais é usada para manter o status quo, pois o dinheiro vai para instituições comprometidas com soluções, modelos de prestação de serviços e públicos atuais. Muitas prestam um serviço relativamente específico, às vezes sofisticado, a um pequeno leque de pessoas. Ainda que façam um trabalho bom e importante atendendo a esse público, e ainda que seus serviços melhorem sem parar, é improvável que tais instituições um dia contemplem a população muito maior de necessitados – que ficaria satisfeita com serviços mais simples, se houvesse.
O que falta é um apoio maior a organizações que estão encarando problemas na arena social de modo basicamente novo e criando soluções dimensionáveis, sustentáveis, capazes de transformar o sistema. As características básicas desse método, que chamamos de "inovação catalítica", são as mesmas do modelo de inovação disruptiva de Clayton Christensen. Assim como a inovação disruptiva, que causa reviravolta em um setor ao trazer alternativas mais simples e satisfatórias a um público subatendido, a inovação catalítica pode superar o status quo ao dar soluções boas o bastante a problemas sociais atendidos de modo inadequado. A inovação catalítica é um subgrupo da inovação disruptiva e se distingue pela ênfase básica na mudança social, em geral em escala nacional.
Para entender o argumento, é útil rever o modelo de inovação disruptiva introduzido por um artigo de Christensen e Joseph L. Bower, "Disruptive Technologies: Catching the Wave" (HBR January-February 1995). Os autores dividem a inovação em duas categorias: sustentadora e disruptiva. A maioria das inovações em produtos e serviços é sustentadora. Garantem qualidade maior ou funcionalidade adicional aos clientes mais exigentes de uma organização. Certas inovações sustentadoras são avanços incrementais; outras são produtos ou serviços revolucionários, ou que representam grandes saltos.
Já a inovação disruptiva não atende, pelos padrões tradicionais, às necessidades do público atual tão bem como produtos ou serviços existentes. Talvez careça de certos recursos ou capacidades dos produtos estabelecidos, por exemplo. Em geral, porém, é mais simples, mais conveniente e mais barata, atraindo assim clientes novos ou menos exigentes. Os vôos de baixo custo e serviço enxuto da Southwest Airlines foram uma inovação disruptiva que a princípio atraiu turistas cuja alternativa era pagar os tubos ou simplesmente não viajar de avião. A empresa logo rapidamente roubou mercado de companhias aéreas estabelecidas. Além disso, trouxe para o setor um público novo. O microcomputador foi uma inovação disruptiva porque, embora menos possante que o velho mainframe, logo achou um gigantesco mercado inexplorado para seus recursos acessíveis, ainda que limitados.
A inovação disruptiva teve grande impacto na estrutura de diversos setores – viagens, varejo de computadores, comunicações – e, no processo, muitas vezes provocou mudanças sociais. Só que a mudança social causada pela inovação disruptiva é, em grande medida, involuntária; é um mero subproduto da exploração de oportunidades de negócios. Já no caso da inovação catalítica a mudança social é a grande meta.
Raciocínio catalítico
Em qualquer setor, quem já está estabelecido possui recursos, processos, parceiros e modelos de negócios feitos para preservar o status quo. Logo, para um ator desses é difícil e pouco atraente desafiar o modo reinante de operar. Toda organização é projetada para dar suporte a modelos de negócios atuais. Já que adotar um produto ou serviço mais simples, mais barato e mais acessível poderia sabotar aquilo que já existe, é quase impossível que a disrupção seja praticada por quem está estabelecido. Logo, o provável é que a inovação catalítica que traga novos benefícios para o maior número possível de pessoas venha de fora do grupo de atores estabelecidos.
É relativamente fácil entender o modelo da inovação disruptiva quando aplicado a produtos e serviços comerciais. Mas como, exatamente, funciona esse modelo no setor social? Inovadores catalíticos apresentam cinco características:
1. Criam uma mudança social sistêmica por meio do dimensionamento e da reprodução.
2. Satisfazem uma necessidade superatendida (pois a solução atual é mais
mplexa do que o exigido por muitos) ou simplesmente ignorada.
3. Oferecem produtos e serviços mais simples e mais baratos do que alternativas existentes – e que para alguns podem parecer de desempenho inferior – e considerados suficientemente bons por usuários.
4. Geram recursos, como doações, auxílios, mão-de-obra voluntária ou capital intelectual, de modo a princípio pouco atraente para concorrentes estabelecidos.
5. São comumente ignorados, menosprezados ou até incentivados por atores existentes, para quem o modelo de negócios não traz lucro nem é atraente – e que, portanto, evitam o segmento ou dele se retiram.
Os exemplos a seguir, em saúde, educação e desenvolvimento econômico, mostram a estratégia da inovação catalítica em organizações com e sem fins lucrativos. Muitas vezes o regime fiscal sob o qual opera a organização é associado a sua capacidade de gerar mudanças sociais positivas. Mas, conforme veremos, organizações de qualquer natureza são capazes de criar inovações catalíticas.
No setor de saúde, o investimento em inovações sustentadoras permite o tratamento de casos mais complexos com o que há de mais avançado na tecnologia e na medicina. Já o investimento em uma inovação catalítica gera produtos e serviços mais simples, acessíveis a uma população maior.
Tratamento de ponta. Anos atrás, um importante hospital universitário em Boston recebeu uma grande doação para promover sua missão: prestar um atendimento de qualidade superior, atender pacientes da região e lançar práticas para difusão mundial. Foram apresentadas várias propostas de uso dos fundos, mas apenas duas idéias sobreviveram ao processo de escrutínio e chegaram ao conselho para apreciação final. Uma delas sugeria que o hospital passasse de sua atual situação de atendimento terciário para um nível "quaternário", conjugando os recursos de tratamento terciário e de pesquisa para ampliar as fronteiras de sua excelência clínica. A outra proposta recomendava o custeio de um programa de enfermagem e a atribuição de responsabilidades clínicas aos melhores enfermeiros.
A proposta de atendimento quaternário prometia uma inovação no serviço; o hospital, de elite, evoluiria ao oferecer uma medicina mais sofisticada para pacientes com um quadro complexo. O programa de enfermagem também inovaria, mas de outro modo: treinaria o pessoal de enfermagem, que passaria a prestar um atendimento até então reservado aos médicos, mas a um custo inferior. Como teria previsto a teoria da inovação disruptiva, o conselho do hospital decidiu não abalar o status quo. Rejeitou a proposta de treinar enfermeiros para a prestação de serviços mais avançados e usou os fundos para reforçar o atual modelo da instituição: investir mais e mais no atendimento de ponta voltado a um público relativamente pequeno de pacientes com quadro mais grave. Ou seja, preferiu a inovação sustentadora à disruptiva.
Clínica ambulatorial. Sediada em Minneapolis, a MinuteClinic é, por sua vez, uma inovadora catalítica. As 87 clínicas da empresa com fins lucrativos estão espalhadas por dez estados e instaladas dentro de drogarias CVS e outros estabelecimentos. Oferecem um diagnóstico ambulatorial rápido e acessível e o tratamento de problemas de saúde comuns, além de vacinação. A MinuteClinic emprega profissionais de enfermagem munidos de protocolos informatizados e aplica regras estritas para garantir um serviço uniforme. Se exibe um quadro que não consta da lista de problemas tratados pela clínica ou sintomas de algo mais sério, o paciente é encaminhado a um médico ou pronto-socorro. Já que para muita gente sem seguro a MinuteClinic custa menos do que uma consulta médica, e para quem tem seguro é em geral mais conveniente, o modelo tem o potencial de levar assistência básica de saúde a muita gente cujo acesso ao sistema tradicional é limitado.
Embora o serviço prestado pela MinuteClinic possa ser "inferior" ao de um consultório médico, o escopo reduzido é satisfatório o bastante para uma população ampla, subatendida (pesquisas da MinuteClinic com mais de 350 mil pacientes indicaram um índice de satisfação de 99%). Além disso, a MinuteClinic presta serviços que muitos profissionais da saúde não oferecem por darem pouco lucro e gerarem pouca satisfação profissional. Logo, o crescimento da MinuteClinic (que há pouco foi comprada pela CVS) e de outros inovadores catalíticos na área de saúde, como a RediClinics, a Take Care Health Systems e as clínicas dentro da rede Wal-Mart, se dará à custa das organizações de saúde tradicionais que estão permitindo essa expansão.
Seguro acessível. A organização trabalhista sem fins lucrativos Freelancers Union é outra inovadora catalítica no campo da saúde. A entidade garante planos de saúde de baixo custo e outros serviços a profissionais autônomos da região de Nova York (consultores, trabalhadores em meio período, temporários) que, sem isso, não teriam acesso a seguro. Ao tratar apólices individuais como se pertencessem a um grupo vinculado a uma grande empresa, a Freelancers Union garante custos de 30% a 40% inferiores aos cobrados pelo setor de seguros para planos individuais com cobertura equivalente. A análise atuarial da utilização do plano feita pela Freelancers Union revelou que a população coberta não é de alto risco, como imaginam muitas seguradoras. Com a crescente escala de sua cobertura e o detalhe de suas análises, a Freelancers Union conquistou poder de barganha com a seguradora que contrata e pôde seguir reduzindo os prêmios cobrados.
Uma vez que ajustaram processos, estruturas de custo e marketing para atender à clientela empresarial, as seguradoras têm pouco incentivo para disputar o nicho da Freelancers Union. O modelo de inovação catalítica, no qual a organização atua como promotora e corretora do serviço, firmando uma parceria com uma seguradora estabelecida, é reproduzível. Agora, a Freelancers Union investe em outros estados americanos.
Assim como a inovação catalítica no setor de saúde amplia o alcance da medicina boa o bastante, a inovação catalítica no ensino secundário pode ampliar o leque de cursos bons e acessíveis para gente que, sem isso, teria acesso limitado ou nulo a certos tipos de conteúdo acadêmico ou de oportunidades de formação.
Cursos online. O ensino online é uma inovação catalítica. Devido a orçamentos apertados, muitas escolas públicas de ensino médio nos EUA deixaram de oferecer aulas voltadas a pequenos grupos de alunos – aulas de idiomas, por exemplo, e cursos de colocação avançada aceitos por universidades. Outras escolas, pequenas ou mais carentes, jamais tiveram verba para contar com esse currículo. A Apex Learning, com fins lucrativos, a Virtual High School e a Florida Virtual School, sem fins lucrativos, oferecem esses cursos especializados a milhares de alunos por meio de programas online. Permitem que o sistema de ensino lance cursos satisfatórios de colocação avançada, entre outros, por uma fração do que um bom curso presencial custaria à escola, e dão ao estudante uma alternativa que até então não teria. Segundo o Departamento de Educação dos EUA, em 2005 havia entre 40 mil e 50 mil alunos do ensino médio em 37 estados participando de cursos online por meio de cerca de 2.400 escolas virtuais distritais e charter schools online.
A evasão de alunos é mais elevada em cursos online, pois a participação pode representar um desafio técnico e exigir, ainda, uma forte automotivação. Contudo, na falta de alternativas, o curso online segue sendo uma saída adequada para uma população subatendida. Além disso, é fundado em um modelo de negócios rentável
e disruptivo – o ensino de baixo custo, aberto a todos – que escolas tradicionais não estão estruturadas para explorar.
Community colleges. Embora a princípio possa não parecer, o modelo da community college nos EUA é uma inovação catalítica – e que vem mudando drasticamente o formato do ensino superior no país ao expandir o acesso a e redefinir as metas da educação avançada.
A community college é uma alternativa mais barata ao curso superior de quatro anos e mede a qualidade não pela dificuldade da admissão ou pelo poder de geração de renda dos profissionais que forma, mas por fatores como índice de colocação profissional e conveniência do acesso aos cursos. Isso fez da community college uma opção aceitável, até desejável, para os dois primeiros anos do ensino superior. Hoje, essas faculdades matriculam cerca de 44% de todos os estudantes de graduação dos EUA. São uma alternativa satisfatória para alunos potenciais que consideram o curso tradicional de quatro anos caro demais para suas necessidades iniciais e uma opção viável para quem a universidade tradicional, por motivos diversos, está fora de alcance.
Certas faculdades e universidades estaduais americanas contribuíram para essa mudança ao encaminhar potenciais alunos para cursar os dois primeiros anos em community colleges. A medida alivia a escassez de alojamento nas universidades tradicionais e permite ao corpo docente lecionar menos cursos introdutórios, liberando os professores para cursos e seminários mais avançados e intelectualmente desafiantes. Fiel ao modelo disruptivo, uma série de community colleges oferece agora cursos avançados, mas sem o considerável ônus financeiro de um corpo docente voltado à pesquisa. A community college forma alunos para as instituições convencionais, que por sua vez tornaram a posterior transferência mais simples.
Investimento no desenvolvimento econômico
Ao longo do tempo, organizações como o Banco Mundial e o Fundo Monetário Internacional promoveram o progresso econômico com a aplicação de recursos em escala e escopo fora do alcance de economias em desenvolvimento. Contudo, nas últimas décadas, instituições de microcrédito adotaram outra abordagem, dando pequenos empréstimos a empreendedores latentes que, do contrário, teriam pouco ou nenhum acesso a capital.
Microcrédito. Em geral, bancos convencionais dificultam a liberação de empréstimos para quem não possui patrimônio, forçando essa clientela a buscar o crédito informal, muitas vezes pagando juros de 300% a 3.000% (isso quando consegue crédito). A meta de instituições de microcrédito é dar a esse público acesso a pequenos empréstimos a juros relativamente baixos com pouca ou nenhuma garantia. Em muitos países, o microcrédito, em sua totalidade, teve um impacto muitíssimo maior do que Banco Mundial, FMI e bancos convencionais em tirar da pobreza parcelas consideráveis da população.
Uma das organizações de microcrédito mais conhecidas é o Grameen Bank, que no final de 2005 tinha 5,6 milhões de clientes em quase 60 mil vilarejos de Bangladesh. O Grameen já emprestou mais de US$ 5,2 bilhões (com um índice de recuperação de mais de 98%) desde sua criação, em 1976. Nesse período, só deixou de registrar lucro em três anos (93% do Grameen pertencem aos tomadores de crédito, 5% ao governo de Bangladesh e 2% a outros bancos privados do país). O lucro do banco é usado para aumentar o fundo de empréstimos. Em 2005, os US$ 15,21 milhões de lucro foram transferidos para um fundo de auxílio a catástrofes, o Fundo de Reabilitação. A Accion International, outra organização de microcrédito rentável, informa que de 1996 a 2005 seus programas afiliados liberaram US$ 9,4 bilhões em crédito de volume variado a 3,97 milhões de pessoas. Mais de 97% dos empréstimos foram pagos. Segundo a Microcredit Summit Campaign, que coleta informações de quase 3 mil organizações de microcrédito, cerca de 80 milhões de pessoas no mundo todo têm acesso a capital por esse mecanismo.
Clínicas rurais. Além de ser, por si só, uma inovação catalítica, o microcrédito tem o poder singular de viabilizar outras inovações catalíticas. Peguemos o caso da HealthStore Foundation, que criou uma espécie de MinuteClinic no Quênia. O sistema de saúde queniano é hierárquico, com uma estrutura administrativa complexa e um viés urbano. Cerca de 80% dos médicos e dentistas do país vivem em Nairóbi e outras áreas urbanas, enquanto 70% da população vive na zona rural. Um estudo de 1998 indicou que mais da metade da população não freqüentava postos de atendimento médico tocados pelo governo porque essas instituições não tinham o medicamento exigido, eram distantes demais ou caras demais.
Com a ajuda do microcrédito, a HealthStore Foundation resolveu enfrentar o problema. Treinou gente no local para a prestação de cuidados básicos de saúde e deu ajuda para que montassem e operassem clínicas próprias. Era, em geral, gente com experiência em enfermagem ou em outras áreas da saúde, mas sem a instrução formal e o diploma de um médico. As clínicas prestam um atendimento básico (medicamentos, produtos médicos, assistência básica, instruções de saúde) a preços acessíveis, e dão aos proprietários uma renda suficiente para garantir a sustentabilidade do modelo. Padrões rígidos e inspeções regulares pela HealthStore Foundation garantem qualidade e preços uniformes nas clínicas. O poder de compra combinado da rede é usado para obter remédios ao menor valor possível, o que ajuda a derrubar o custo do acesso para a meta de US$ 0,50 por consulta por pessoa – ante os cerca de US$ 3 por consulta em hospitais públicos (que com custos maiores de capital e pessoal teriam dificuldade para competir em preços). Assim como ocorre com a MinuteClinic nos EUA, o crescimento das clínicas no Quênia provavelmente virá à custa de organizações hospitalares tradicionais, que hoje ignoram, desprezam ou incentivam as rivais.
Equipamento de capital. A KickStart é outra empresa que gera inovações catalíticas na África. A instituição, sem fins lucrativos, produz e vende equipamentos de capital de baixo custo a cidadãos de baixa renda do Quênia, Tanzânia e Mali; monta cadeias de suprimento correlatas; cria mercados iniciais para o equipamento; e adapta equipamentos às preferências do mercado. Uma de suas inovações é a bomba de irrigação acionada com o pé MoneyMaker, que aumenta radicalmente a produtividade no campo. A bomba custa entre US$ 38 e US$ 90 e pode multiplicar por dez a receita anual do agricultor típico (de cerca de US$ 100 para mais de US$ 1 mil), permitindo que mande os filhos para a escola e faça outros investimentos no futuro. Às vezes, a despesa inicial do agricultor é custeada por um microcrédito, em geral a ser pago entre três e seis meses.
Assim como outras inovações catalíticas, os produtos da KickStart talvez tenham um desempenho inferior ao de bens rivais. Comparada com bombas motorizadas, a MoneyMaker requer mais mão-de-obra e tem baixa capacidade. Só que bombas motorizadas são muito mais caras e exigem eletricidade ou combustível. Já mão-de-obra é o que não falta entre os quenianos. A KickStart é uma solução suficientemente boa que transformou a vida de milhares de agricultores e ajudou a expandir a economia local. Desde 1993 a KickStart ajudou a gerar 41 mil negócios novos – e rentáveis. Ao abrir 800 empresas por mês, sua clientela hoje gera US$ 47 milhões em lucro e salários por ano, o equivalente a mais de 0,5% do PIB do Quênia e 0,2% do PIB da Tanzânia.
O sucesso da HealthStore Foundation, da KickStart e de outras organizações similares depende da existência do microcrédito – que, por sua vez, ajuda a sustentar o cidadão que paga o empréstimo e cria um ambiente econôm
ico que estimula outros cidadãos a tomar empréstimos e a abrir novas empresas. O desenvolvimento econômico é fruto do modelo de negócios de inovação catalítica dessas organizações, e não só de seus recursos.
Identifique a inovação catalítica
Muitas organizações estabelecidas poderiam usar recursos adicionais para ampliar, aprimorar e revitalizar aquilo que hoje oferecem – e investir na inovação sustentadora sem dúvida pode promover metas sociais. Contudo, quando o objetivo é desemperrar um sistema e criar um novo modelo de mudança, é preciso buscar inovações catalíticas. Embora haja bons guias de investimento e filantropia voltados à identificação de inovações sustentadoras tradicionais, quem busca uma inovação catalítica para apoiar tem poucas fontes confiáveis. Eis algumas diretrizes.
Busque sinais de ruptura em processos. Tendo definido um desafio social como alvo, o primeiro passo do investidor ou da organização é buscar inovadores catalíticos atuantes. Já que suas tecnologias e modelos não são tradicionais, essas organizações talvez não figurem em artigos da imprensa, listagens do setor, revistas especializadas. Para detectar sua presença, o melhor costuma ser observar padrões da atividade de inovação catalítica no setor como um todo. Fique atento às seguintes dinâmicas:
• Uma empresa relativamente nova que oferece uma alter nativa mais barata e menos funcional a um público que é superatendido ou simplesmente ignorado por líderes do setor.
• O líder do setor está se distanciando do produto ou ser viço oferecido pela novata e partindo para um nicho mais rentável do mercado.
• A novata segue aprimorando a alternativa, ampliando seu alcance no mercado à medida que o líder do setor recua e que começam a surgir outros atores se valendo do novo modelo.
Abalos desse tipo ocorreram com o surgimento da MinuteClinic, em 2000 (como QuickMedx), e sua rápida expansão nos anos seguintes. Embora a princípio a MinuteClinic operasse apenas na região de Minneapolis-St.Paul, as forças econômicas e sociais que deram origem à empresa não atuavam apenas ali. Os fatores ambientais que levaram a seu surgimento em Minneapolis-St.Paul abriram oportunidades em todo o setor para um atendimento barato, bom o bastante.
Nem todo setor está pronto para o rápido crescimento da inovação catalítica. No governo federal, no sistema judiciário, em instituições voltadas à criança e outras áreas fortemente regulamentadas ou controladas pela política e por forças alheias ao mercado, o processo de inovação pode ser retardado. Contudo, ainda não descobrimos um setor social que seja imune à ruptura pela inovação catalítica.
Identifique inovações catalíticas específicas. Quando a dinâmica do setor indica que começa a surgir uma inovação, o doador ou o investidor social deve avaliá-la à luz dos cinco atributos (a inovação é voltada a criar uma mudança social sistêmica, atende a uma necessidade superatendida ou ignorada e por aí vai) para determinar se a novidade é de fato uma inovação catalítica.
Observe que o que é considerado na fase de identificação é a inovação, não a organização. No caso da MinuteClinic, a inovação são clínicas médicas de baixo custo em áreas de alta circulação de gente como farmácias e shoppings, e não a marca MinuteClinic em si. É fácil confundir as duas, mas a busca de inovações catalíticas deve se concentrar primeiro na solução – e só depois analisar como ela é, ou poderia ser, implementada.
Avalie o modelo de negócios. O fato de que uma organização teve uma idéia boa de mudança social sistêmica não significa que será capaz de promover essa mudança. Nessa terceira fase da avaliação de uma inovação catalítica potencial, verifique se o modelo de negócios do grupo permite não só que lance bem a inovação, mas que garanta seu crescimento e sustentação. As chances de sucesso são maiores entre organizações que alinharam seus recursos, processos e valores segundo os cinco critérios da inovação catalítica para sustentar suas inovações. Isso significa que o investidor ou doador deveria buscar organizações cujo trabalho em um lugar seja transferível para outros lugares e que tenham produzido os mesmos resultados em outro lugar, por exemplo. Significa também que o investidor deveria buscar candidatas que recusem financiadores que exijam que alterem seu modelo de forma incompatível com os princípios da inovação catalítica.
É bom lembrar que o fato de a organização operar com ou sem fins lucrativos não é um critério útil para identificar inovadores catalíticos. Embora o modelo de negócios em cada caso desses possa ser distinto, nenhum deles tem vantagem automática na arena social. Fundador da eBay, Pierre Omidyar reconheceu este fato quando ao lado da mulher, Pam, transformou a Omidyar Foundation (sua entidade filantrópica) em Omidyar Network para poder doar fundos a instituições voltadas a mudanças sociais tanto com quanto sem fins lucrativos.
Modelo catalisador
O método de seleção aqui descrito pode ajudar o investidor a identificar grupos com boa chance de criar inovações dimensionáveis e sustentáveis para a mudança social. Nem sempre será fácil usar esse método. O grosso do material de marketing e de divulgação de informações e a maioria dos pedidos de financiamento são feitos com programas específicos em mente, pois normalmente é assim que preferem doadores e investidores filantrópicos. É muito mais fácil para doadores e investidores encontrar pedidos de fundos e auxílio em processos do que encontrar organizações – sobretudo sem fins lucrativos – que façam alarde de seu modelo de negócios. Também é difícil comparar pontos fortes e fracos dos mais diferentes tipos de organização e identificar as com maior chance de êxito.
Um investidor social frustrado com as soluções correntes deve buscar e apoiar inovações catalíticas. Isso não só terá impacto social imediato, mas também ajudará a estabelecer o modelo e a inspirar mais empreendedores sociais a pensar de modo catalítico.
Clayton M. Christensen (cchristensen@hbs.edu) é titular da cátedra Robert and Jane Cizik Professor of Business Administration da Harvard Business School, em Boston. Heiner Baumann (heiner_baumann@newprofit.com) é diretor de conhecimento e sócio do New Profit, fundo de filantropia de risco de Cambridge, Massachusetts, que dá apoio financeiro e estratégico a empreendedores sociais. Ruby Ruggles (ruby.ruggels@comcast.net) é presidente da Collaborative Innovation Services, consultoria de Weston, Massachusetts, que trabalha com organizações na criação de soluções para desafios sociais e ambientais. Thomas M. Sadtler (tom.sadtler@post.harvard.edu) é vice-presidente de marketing especializado da CA, firma de software de gestão com sede em Islandia, Nova York, é sócio especial do New Profit.