Artigo - Dez armadilhas que entravam a evolução da jornada lean
Ninguém espera cair em "ciladas", mas decisões impensadas do dia a dia podem levar a adoção lean a becos sem saída. Reconhecer rapidamente entraves e trabalhar para desarmá-los são também ações fundamentais para a real mudança de gestão
Mudar completamente as práticas de gestão e os modelos mentais em uma empresa não é nada fácil. É por isso que uma transformação lean enfrenta diversos obstáculos que podem retardar ou impedir que se atinja os enormes resultados que o lean proporciona.
Algumas organizações não conseguem nem decolar. Outras conseguem bons resultados no início, estabelecem um sistema, mas, em seguida, os ganhos ficam estagnados ou até regridem.
Já faz um bom tempo que a comunidade lean percebeu que uma jornada lean precisa criar raízes e desenvolver uma permanente evolução. Caso contrário, está fadada a se tornar pouco relevante, não propiciando todo o potencial de mudar o patamar competitivo da organização.
Quais são os fatores que impedem essa evolução?
Apresento a seguir dez erros frequentes que observo em diversas companhias. São verdadeiras armadilhas que podem impedir a evolução da aplicação da gestão lean.
1. Desconectar-se do propósito maior
Um erro clássico é encarar o lean como algo simplesmente operacional, uma soma de ferramentas, olhando somente para a eficiência interna. Claro que isso é importante, mas sem um propósito maior de agregação de valor para os clientes, o lean perde seu sentido.
Se a liderança não entende e adota a gestão lean como um meio para atingir um novo posicionamento estratégico, os esforços ficam desconectados das reais necessidades e prioridades do negócio. É o caminho certo para perder relevância e ser esquecido na organização.
2. Elitizar a responsabilidade e iniciativa
O lean serve para apoiar as equipes e gerentes de linha a atingirem os objetivos que foram desdobrados para suas áreas. São eles que, dentro das respectivas atribuições, precisam aprender e praticar o lean, ter a responsabilidade e iniciativa de resolver os problemas e melhorar os processos de forma que isso faça sentido para eles.
Portanto, todos têm que se sentir donos da implementação lean, desenvolvendo a iniciativa e o orgulho de usar isso no dia a dia, tornando-se profissionais cada vez melhores e satisfazendo os clientes com excelência. Para isso, é importante que tenham o apoio de especialistas de uma área de difusão do conhecimento, como um escritório lean, kaizen promotion office ou equipe de melhoria contínua.
Só que em muitas empresas vemos essa lógica ser invertida: parece que as atividades são de responsabilidade da coordenação lean. Ela muitas vezes empurra ferramentas para as áreas operacionais, que, sem entenderem o propósito maior, resistem a qualquer mudança na forma como fazem as atividades há anos.
Aqui vale o princípio do sistema puxado, que no lean serve para tudo. O correto é as áreas operacionais puxarem o escritório lean para apoiá-las com conhecimento, treinamentos e métodos, visando melhorar os processos e atingir os resultados planejados. E com isso levar o lean para cada funcionário, aplicando os princípios no dia a dia de todas as células de trabalho.
3. Implantar de forma burocrática
Implantar o sistema lean pode e deve ser uma coisa motivadora, que leve brilho aos olhos de todos os envolvidos, pois percebem que estão usando plenamente a inteligência para realizarem algo relevante. É esse gosto e esse prazer pela excelência em cada pessoa que movem a mudança.
A pior coisa que pode acontecer é a adoção lean virar algo burocrático. Um monte de regrinhas, planilhas ou quadros complexos, cujo objetivo maior fica em segundo plano. Algo que as pessoas fazem de conta que usam só para cumprir exigências de chefes ou da matriz.
Isso vira um grande desperdício de energia gasta que não traz resultado. E gera uma verdadeira aversão que pode inclusive dificultar iniciativas futuras, mesmo que mais bem concebidas.
4. Acreditar em atalhos "fáceis"
Desenvolver pessoas, mudar modelos mentais e estilos de liderança é algo trabalhoso. Porém, sem isso não se constrói uma verdadeira jornada lean.
Alguns executivos acreditam que podem fazer isso de um jeito que consideram "mais fácil". Por exemplo, acham que contratando alguns consultores para fazerem por eles, e não com eles, vão conseguir alguma mudança significativa. Ou que só comprando um super sistema de gestão e controle vão ter o desempenho melhorado significativamente.
Tudo isso é pura ilusão. Lean não é um "quick fix", mas um verdadeiro turnaround na empresa. E isso dá trabalho, exige mudar paradigmas e demanda uma visão de longo prazo.
5. Parar nos primeiros ganhos rápidos
A mudança lean completa em uma empresa leva anos, mas os resultados surgem no curto, médio e longo prazos.
O nível de desperdícios nas companhias é, em geral, tão elevado, e os conceitos lean são tão poderosos, que resultados enormes são conseguidos rapidamente em praticamente todos os casos. Basta aplicar algumas ferramentas que melhorias importantes aparecem.
O problema é se a coisa parar por aí. Os ganhos rápidos são o combustível e a motivação para a continuidade, mas se a gestão lean não continuar a ser praticada, de forma cada vez mais profunda, expandindo-se para toda a empresa, esses ganhos imediatos não se sustentam.
Muitas companhias conseguem sucesso em uma implementação piloto. Essa é uma estratégia interessante para gerar aprendizado. Porém, escalar e levar essa experiência à organização toda exige um grau muito maior de planejamento e de envolvimento da liderança para que a transformação se sustente e expanda.
6. Desconsiderar o ambiente específico
A gestão lean tem sido aplicada em todos os setores, existindo milhares de casos que comprovam seu sucesso nos mais diversos tipos de atividades. Os princípios são gerais, mas exigem uma compreensão específica em cada situação.
É por isso que falamos que a aplicação do lean é situacional. Precisa focar nos problemas que devem ser resolvidos especificamente naquela empresa naquele período. E requer ser entendida por todos. Portanto, a forma como é apresentada e comunicada demanda respeitar as pessoas daquele ambiente específico, usando terminologia e enfoques adequados aos seus processos.
7. Isolar-se em guetos
Até hoje há pessoas que usam termos como "lean production" ou "lean manufacturing". Esses rótulos surgiram faz mais de três décadas. E logo em seguida foi demonstrado que lean é na verdade um sistema de negócio que se aplica à empresa toda.
É claro que faz todo o sentido iniciar a aplicação do lean nas operações, no core business da companhia, seja ela de manufatura ou de serviços. Afinal, ali é gerado o valor entregue ao cliente.
Só que a adoção lean não pode ficar restrita a apenas uma área. Se todas as atividades da organização e até mesmo de seus fornecedores não forem integradas em fluxos de valor, ponta a ponta, os resultados serão sempre limitados e parciais.
8. Negligenciar o aprendizado
Lean é antes de tudo gerar aprendizados. Isso significa fazer inúmeros ciclos rápidos de PDCA nos vários níveis da organização, aplicar métodos sistematizados de solução de problemas e padronizar as melhorias desenvolvidas.
Por vezes, vemos esse esforço enorme no início, mudando completamente o planejamento, os processos, o layout e implantando várias rotinas lean. A empresa passa a funcionar de uma forma totalmente diferente.
Só que se você voltar lá após alguns meses e tudo estiver da mesma forma, algo está errado. Se todos não se sentirem desafiados a fazer algo melhor a cada dia, a essência do lean está faltando: o aprendizado e a melhoria contínua.
9. Focar só em resultados e não em processos
Não existe forma comprovadamente mais efetiva que o sistema lean para se obter resultados superiores. No entanto, os dirigentes que focam somente nos resultados em si, mas não na forma como são obtidos, estão longe dessa filosofia de gestão. Correm o risco de estimularem ações imediatistas que podem até comprometer o desempenho futuro.
A mentalidade enxuta foca na melhoria dos processos, mobilizando todos para entenderem detalhadamente os desperdícios, questionando o fluxo todo e o valor que ele entrega aos clientes. Os resultados são a consequência.
10. Mudar processos sem mudar pessoas
Essa é a última e talvez a mais importante armadilha: acreditar que lean é algo puramente técnico. Por exemplo, achar que basta aprender como calcular um kanban ou como balancear uma célula para que tudo aconteça.
Quem faz o lean acontecer são as pessoas. Não se muda resultados sem mudar processos. E não se muda processos sem mudar as pessoas. São os indivíduos que se comprometem, identificam e resolvem os problemas e mantêm os sistemas melhorando continuamente.
Seres humanos têm medos, inseguranças e resistem a mudanças. Porém, podem superar tudo isso e fazer a diferença se engajados e motivados por lideranças com comportamentos adequados e que sejam muito mais mentores do que controladores.
É claro que ninguém planeja conscientemente cair em uma dessas ciladas. No entanto, as decisões tomadas no dia a dia da implementação lean podem facilmente levar a jornada a alguns desses becos sem saída.
Conhecer quais são as armadilhas e ficar atento a elas é fundamental. E ao primeiro sinal de que estejam ocorrendo, é preciso discutir imediatamente como superá-las.
Melhor ainda é planejar os passos da jornada desde o início, de forma que os entraves nunca ocorram, com uma visão estratégica, puxada pela liderança, e com envolvimento de todos. Só assim o caminho de maior agregação de valor aos clientes e de resultados superiores poderá sempre evoluir de forma contínua e robusta.