Custo da Qualidade - VIMAN Sistemas
Custo da Qualidade: como ele pode
impactar empresas de todos os tamanhos
POR VIMAN SISTEMAS | Publicado em 22 de fevereiro de 2022
Quando as pessoas usam a palavra "qualidade", geralmente é sinônimo de "bom". Muitas marcas divulgam seus produtos como "alta qualidade" ou "qualidade superior" exatamente dessa maneira, sem realmente definir quais são as características de "qualidade". E é mais provável que vejamos isso em material de marketing do que em processos ou políticas integrais.
A qualidade resulta em uma perspectiva e abordagem para aumentar a satisfação do cliente, reduzir o tempo e os custos do ciclo, eliminar erros e retrabalho, usando um conjunto de ferramentas definidas que englobam produção, logística, pós-vendas e a medição e monitoramento de produtos e processos. A Organização Internacional para Padronização (ISO) define "Qualidade" como "o grau em que um conjunto de características inerentes atende a um requisito", e "requisito" como "uma necessidade ou expectativa declarada, geralmente implícita ou obrigatória".
Dentro das organizações, a gestão da qualidade ocorre de forma sistemática por meio do Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ. Não se trata de uma máquina ou um aplicativo, mas é a arquitetura do processo de qualidade na qual a organização se encontra. O termo SGQ inclui toda a documentação, manuais, procedimentos, todas as pessoas, processos, partes interessadas e tecnologias que estão envolvidas na organização, bem como os principais objetivos de negócios que compõem suas metas.
- Uma Breve História da Qualidade
- Cultura de Qualidade
- Os Responsáveis pela Qualidade
- Iniciativa para Gestão da Qualidade
- Custo da Qualidade
- Software VIMAN e a Gestão da Qualidade
Este texto procura explorar os princípios e conceitos da qualidade, os responsáveis dentro do ecossistema, examinar os Custos da Qualidade e seus impactos dentro de qualquer organização, além é claro de trazer à tona a reflexão sobre como a qualidade pode melhorar os processos de negócios.
Uma Breve História da Qualidade
O conceito moderno de Gestão da Qualidade tem suas origens no trabalho do estatístico Walter Shewhart, que estava realizando pesquisas sobre a análise de processos industriais enquanto trabalhava nos Laboratórios Bell, no início do século 20. Shewhart percebeu que os processos de fabricação produziam dados que ele podia medir e analisar, para determinar sua conformidade com os padrões ideais de estabilidade e controle, e ele poderia aplicar remédios que trariam quaisquer desvios de volta à linha.
Essa abordagem revolucionária destacou a vantagem das aplicações de qualidade centradas no processo em relação às abordagens mais antigas, centradas no produto. Esse conceito é agora referido como controle estatístico de qualidade e é a espinha dorsal da exploração inicial da qualidade na fabricação.
Na década de 1940, a Segunda Guerra Mundial levou o governo americano a implementar padrões de qualidade para fornecedores militares, baseados em controle estatístico de qualidade. Isso melhorou a qualidade no curto prazo, mas a maioria dos fabricantes civis não conseguiu incorporar a melhoria de processos em suas organizações.
Após a guerra, os engenheiros W. Edwards Deming e Joseph M. Juran trabalharam como consultores no Japão enquanto a indústria japonesa caminhava para se recuperar da guerra e transformar sua economia, concentrando na produção civil de bens e serviços. Deming e Juran criaram o conceito de Qualidade Total, no qual a qualidade se estende além do processo de fabricação para todos os processos organizacionais, fomentando os valores da qualidade em cada trabalhador. Como resultado da transformação da Qualidade Total, o Japão tornou-se uma usina de fabricação.
Na década de 1980, fabricantes e legisladores americanos começaram a reconhecer as crises de baixa qualidade na fabricação americana. A resposta, baseada no trabalho de Deming e Juran no Japão, foi a Gestão da Qualidade Total. A primeira norma ISO 9000 para qualidade surgiu em 1987 e continua a ser a norma globalmente reconhecida para Controle de Qualidade em muitos setores.
Desde 2000, a ISO 9000 evoluiu para atender às necessidades de um mercado em constante mudança. A globalização e as tecnologias emergentes expandiram tanto o escopo da qualidade quanto as ferramentas usadas para atender aos padrões de qualidade. Novas abordagens, como o Seis Sigma, desenvolvido pela Motorola, alcançaram níveis notáveis de produtividade e redução de variação para produzir bens e serviços livres de defeitos.
Qualidade não é um programa ou uma disciplina. Não termina quando você alcança um objetivo específico. A qualidade precisa viver na organização como uma cultura, na qual cada pessoa vivencia e entende a necessidade de dedicação aos seus valores. A qualidade é uma corrida contínua para a melhoria, sem linha de chegada. Qualidade é muito mais do que descrever um produto ou serviço como "bom", e possui os seguintes mantras:
Satisfazer um conjunto de características inerentes. Definidas explícita ou implicitamente.
Fornecer produtos ou recursos de serviço que os clientes precisam. Esses recursos levam à satisfação do cliente e à superação das expectativas do cliente, o que, por sua vez, leva ao aumento da receita para o fabricante. Assegurar a qualidade, adicionando recursos que os clientes desejam, adicionando consistência e confiabilidade a cada iteração tem um custo, mas o custo de não adotar a qualidade é muito maior, incluindo perda de participação de mercado, oportunidades perdidas, danos à marca e recalls devido a falhas de projeto e fabricação.
Projetar recursos livres de deficiências e erros. Produtos ou serviços que são deficientes e não funcionam como deveriam exigem retrabalho ou, se chegarem ao mercado, levam a recalls dispendiosos e insatisfação do cliente, o que custa dinheiro, tempo e integridade da marca. Defeitos encontrados em estágios posteriores ao desenvolvimento do produto são muito mais caros do que se tivessem sido encontrados anteriormente.
Promover a melhoria contínua. Abordar a causa raiz dos defeitos que são inerentes aos processos, ferramentas e projetos, e que têm um impacto significativo. Ao abordar a causa raiz com a mentalidade de melhoria contínua, ao invés dos sintomas, as organizações podem reduzir o Custo da Qualidade, aumentar a eficiência, sustentar uma Cultura de Qualidade, minimizar as atividades de retrabalho no chão de fábrica e no back office, reduzir o refugo e, finalmente, ter menos recall. A receita e a participação geral no mercado aumentam como resultado da melhoria contínua da qualidade do produto, alimentando níveis mais altos de satisfação do cliente.
Em um plano geral, qualidade significa fazer a coisa certa para seus clientes, seus funcionários, suas partes interessadas, seus negócios e o ambiente em que todos operam. Da individualidade de cada funcionário até o macro do nosso planeta, qualidade é maximizar a produtividade e encantar os clientes, protegendo o quadro de pessoal e os recursos naturais dos danos resultantes de processos de má qualidade e supervisão descuidada. A qualidade é uma abordagem que deve ser o objetivo de todas as organizações, desde negócios e manufatura até assistência médica, governo e organizações sem fins lucrativos.
Os especialistas em qualidade usam o termo Gestão da Qualidade Total para descrever a implementação dos princípios fundamentais da qualidade em todos os níveis de uma organização. Embora a GQT tradicionalmente tenha sugerido ampla adoção de ferramentas de processo e métodos analíticos, a definição se expandiu para considerar os princípios culturais mais amplos de toda a organização.
A Cultura de Qualidade é a extensão da GQT, para incluir tanto os esforços explícitos das pessoas para melhorar a qualidade quanto as crenças, filosofias e comportamentos subjacentes sobre os quais esses esforços se baseiam. Bem-sucedida é a Cultura de Qualidade em que os valores centrais da qualidade da organização, como o foco em responder às necessidades do cliente e a necessidade de tomada de decisão baseada em dados, os compromissos com os valores fundamentais são relativamente fáceis de medir, pois são expressos e compreendidos abertamente em todos os níveis da organização. Esses pressupostos básicos muitas vezes resistem à análise explícita, mesmo para as pessoas que os detêm, o que pode dificultar o engajamento nesse nível.
Quando uma organização adota uma Cultura de Qualidade, o sucesso de sua implementação pode depender se os princípios centrais e as premissas subjacentes já refletem a qualidade ou podem ser efetivamente modificados para adotar a qualidade por meio de um gerenciamento de mudanças dedicado. Quanto mais distante a cultura de uma organização estiver de aderir aos princípios de uma Cultura de Qualidade, mais difícil e propensa a falhas a implementação provavelmente será, principalmente se o compromisso com os valores fundamentais colidir com as premissas subjacentes.
Os atributos típicos de uma organização com uma Cultura de Qualidade integrada são:
1. Em culturas exemplares, a liderança demonstra seu compromisso com a qualidade, fornecendo o suporte necessário às iniciativas de qualidade e comunicando os valores da qualidade em linguagem clara e inequívoca.
2. Os funcionários incentivam o compartilhamento de ideias e o trabalho multifuncional, enquanto sentem que a liderança confia neles para serem proativos e aplicarem suas habilidades de qualidade e resolução de problemas de acordo com seu melhor julgamento.
3. Uma Cultura de Qualidade, portanto, só é possível quando a liderança e os trabalhadores compartilham uma compreensão alinhada e abrangente não apenas dos valores e processos centrais que usam e defendem, mas também de suas suposições fundamentalmente básicas sobre a natureza do trabalho e das relações humanas nas quais esses valores centrais se baseiam.
Os Responsáveis pela Qualidade
W. Edwards Deming, um dos fundadores do movimento da Qualidade nos Estados Unidos, disse que "Qualidade é responsabilidade de todos". A maioria das pessoas interpretou isso como significado de que a qualidade é algo que deve ser onipresente em uma organização. Em outras palavras, a qualidade deve ser costurada no próprio tecido da identidade de uma organização, não simplesmente a responsabilidade de um "Departamento de Qualidade" isolado.
Para que seja incorporada de forma efetiva, a iniciativa para a qualidade deve vir do topo. Embora a responsabilidade pela implementação e execução seja de um líder de qualidade em um departamento de qualidade dedicado, com apoio dos outros pares em operações, engenharia, vendas, marketing e TI, o desejo de implementar um programa de qualidade padrão em toda a organização deve vir da equipe de liderança.
Incutir o conceito de qualidade em todos os membros de uma organização, sem iniciativas e métodos diretos e explícitos para implementar essas ideias, é substituir a frase "a qualidade é responsabilidade de todos" por "a qualidade não é responsabilidade de ninguém em particular." Todos devem lutar pela qualidade, porém, definir como fazer isso em termos muito específicos é algo que pode vir apenas da iniciativa da liderança organizacional e ser confiado a partes interessadas multifuncionais específicas para implementação. Isso é reforçado ainda mais na mais recente norma ISO 9001:2015, que transfere a responsabilidade de um "designado" de qualidade de volta para a equipe de liderança a que pertence.
Iniciativa para Gestão da Qualidade
Implementar a Gestão da Qualidade e investir em um SGQ requer a iniciativa de patrono executivo em qualquer organização. A liderança normalmente não investe dinheiro sem um forte caso de negócios que destaque os custos de não investir ou a vantagem de mercado que pode ser obtida com o investimento. Dada a realidade de que os benefícios da Gestão da Qualidade são difíceis de quantificar em termos diretos e têm períodos de retorno mais longos, executivos sem experiência em Gestão da Qualidade muitas vezes não veem o valor de investir nela em comparação com os investimentos em vendas e engenharia, onde os benefícios do investimento direto são mais fáceis de calcular.
A realidade é que o catalisador típico para angariar patrocínio executivo para a qualidade muitas vezes é resultado de um evento negativo convincente, como um recall ou uma perda significativa de participação de mercado. Embora eventos negativos possam de fato ser poderosos catalisadores de mudança e ajudar a focar a atenção executiva na qualidade, o gerenciamento também pode ter um custo tremendo: vidas podem ser perdidas, ecossistemas podem ser destruídos e a organização pode sofrer danos significativos financeiros e à marca, pois essas falhas externas aumentam os custos em uma ordem de magnitude.
A obtenção de suporte executivo começa com a apresentação de um caso de negócios sólido, apoiado por dados qualitativos e quantitativos que contam a história de eventos positivos atraentes e retorno financeiro, como redução de desperdício, aumento da eficiência e aumento da satisfação do cliente. Ao defender um forte argumento para investir proativamente em qualidade, as organizações podem evitar situações em que só veem valor na qualidade ao responder a eventos negativos, que causam impacto destrutivo ou irreversível na organização, no mercado e no meio ambiente.
O Custo da Qualidade é uma maneira de medir os custos associados a garantir que uma Cultura de Qualidade prospere em uma organização, bem como os custos associados a falhas de qualidade. Existem quatro tipos de custos relacionados à qualidade:
1. Custos de Prevenção. Esses custos planejados são o resultado da concepção e implementação de um SGQ e da prevenção de problemas relativos à qualidade, que incluem planejamento de qualidade, treinamento e garantia de qualidade.
2. Custos de Avaliação. Esses custos são o resultado da medição da eficácia de um Sistema de Gestão da Qualidade e se aplicam tanto aos fabricantes quanto à cadeia de suprimentos. Esses custos incluem verificação, auditorias de qualidade e avaliação de fornecedores.
3. Custos de Falhas Internas. Esses custos surgem quando o fabricante descobre falhas de qualidade antes que os produtos ou serviços sejam entregues aos clientes. Eles incluem desperdícios de processos ruins, refugo excessivo, retrabalho para corrigir erros e a atividade necessária para diagnosticar a causa das falhas de qualidade.
4. Custos de Falhas Externas. Esses são os custos mais caros e geralmente só aparecem depois que os produtos ou serviços chegam ao cliente. Incluem reparos, reclamações de garantia, devoluções e tratamento de reclamações de clientes.
O custo da "baixa qualidade" e suas consequências podem ser difíceis de medir para as organizações. Pode, ainda, ser difícil convencer os stakeholders e executivos de que os projetos de melhoria da qualidade para mitigar esses custos têm valor real e não são simplesmente centros de custo. As principais consequências do custo de baixa qualidade são as mais óbvias, associados a falhas de processo dentro da organização:
• Excesso de sucata e resíduos criados por processos de fabricação ineficientes;
• Retrabalho em produtos defeituosos ou danificados antes de serem enviados ao mercado; e
• Reteste e análise de processos e procedimentos para determinar o ponto de falha.
Se a qualidade ruim não for detectada antes que os produtos ou serviços cheguem aos clientes finais, os custos externos podem incluir aqueles associados a:
• Recalls;
• Suporte de campo.
Como um iceberg, a superfície visível do problema oculta algo muito mais profundo, que podem incluir:
• Diminuição do engajamento dos funcionários;
• Maior rotatividade e desgaste de funcionários;
• Funcionários abordando falhas de qualidade quando poderiam focar na melhoria da qualidade, por meio da inovação,
• Custos de horas extras;
• Insatisfação do cliente a longo prazo;
• Danos à marca;
• Baixo giro de estoque;
• Diminuição do valor da vida útil do cliente.
Esses custos geralmente são repassados aos clientes na forma de um preço mais alto, o que leva a uma insatisfação adicional do cliente e danos à marca. Investir em qualidade é, portanto, a maneira mais eficaz de reduzir esses custos impressionantes.
Software VIMAN e a Gestão da Qualidade
Quando você administra um negócio, precisa assegurar que todos os produtos lançados atendam ao mesmo padrão. Se alguns produtos são de qualidade superior a outros, os clientes insatisfeitos, que pagaram mais por um produto inferior do que seus amigos, com certeza vão aparecer. Felizmente, um controle de qualidade eficaz é uma maneira fácil de garantir que todos os produtos que você vende sejam iguais.
Para que isso ocorra, a Cultura da Qualidade deve se transformar numa mentalidade dentro de qualquer organização, simbolizando uma forma de pensar, priorizar e planejar a qualidade em todos os níveis hierárquicos, e orientando como as decisões são tomadas e como os problemas são resolvidos em relação à qualidade. Quando muitas pessoas em uma organização têm essa mentalidade, então é possível afirmar que a organização tem uma Cultura de Qualidade.
Com uma eficiente metodologia para a Gestão da Qualidade, o Software VS|PRATICS oferece toda uma base para você olhar os processos internos da sua empresa com os princípios da qualidade em mente, e pensar em todas as maneiras pelas quais mudanças positivas serão implantadas e monitoradas.
Por meio dele, sua empresa passa ter consistência em seus processos, com o objetivo de satisfazer um conjunto de características inerentes e definidas explícita ou implicitamente, e que determinam a qualidade da entrega dos produtos e serviços. Ao padronizar os processos da sua empresa com os princípios da qualidade, você cria um ciclo de melhoria contínua, numa perspectiva e abordagem para aumentar a satisfação do cliente, reduzindo o tempo de atendimento, reduzindo custos, eliminando erros e retrabalhos.