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Seja três CIOs diferentes
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Para ser um CIO com voz ativa na companhia, entenda os três papeis que você precisa encarnar
CIO, RU
07/02/2008 às 11h08 07/02/2008 às 11h08
Para descobrir o que é possível, comunicar a visão e motivar as pessoas para a mudança, você precisa ser três diferentes CIOs.
Eu não quero dizer que o cargo é tão amplo que você precisa de três diferentes pessoas para realizá-lo (apesar de que alguns argumentam que a função do CIO é muito extensa para uma pessoa). O que quero dizer é que você tem que ser três diferentes tipos de CIO. Aplico essa idéia do "três em um" na Kingfisher plc, o terceiro maior varejo para residências.
Nossa jornada de mudanças começou dois anos e meio atrás. Como a maioria dos CIOs chegando em uma companhia, o desafio inicial foi otimizar a eficiência das operações – O que eu chamo de ser o Cheap Information Officer, o primeiro dos três CIOs. Comecei ouvindo as pessoas, verificando o que a nossa TI fazia em cada um dos 11 mercados, e certificando-me de que seriamos mais transparentes. Ao mesmo tempo, eu mostrei (e continuo a mostrar) paixão pelo negócio. Fui atrás para ajudar no funcionamento das lojas, sentei em caminhões, fiquei atrás do balcão e encarei os clientes do service desk. É aí que precisamos merecer respeito como novos CIOs, especialmente se vamos iniciar uma grande mudança na companhia. Percebemos que existe diversidade significativa na TI que exige melhor regulamentação e que precisamos estar prontos para as mudanças de hábitos de consumo de nossos clientes – especialmente multi-canais.
Me tomou um ano inteiro obter os direitos básicos, deter as mentes e os corações dos líderes de negócio chaves e para ter as pessoas certas no ônibus. Nós transferimos centenas de pessoas da equipe de TI, que eram parte da equipe local, em uma função global chamada Kingfisher IT Services (KITS).
A próxima parte da jornada foi alinhar TI ao negócio. Aqui eu assumi o papel do CIO tradicional, me posicionando como parceiro do negócio. Em vendas, alinhamento significa usar TI para elevar nossa capacidade em diferentes canais para, de fato, aumentar vendas e prover novas oportunidades às marcas, enquanto usa-se menos capital. Tendo as pessoas certas, juntos construímos, revisamos, desafiamos debatemos e evoluímos a arquitetura da companhia, o modelo da operação de TI, os casos de negócio para definir e implementar as melhores práticas de negócio e estabelecer as prioridades. Por exemplo, renovamos todos os processos e sistemas das lojas Brico Depot, simplificando cada processo com metas: estar mais próximo do cliente e criar uma cadeia de suprimentos mais dinâmica. O resultado: o time está equipado com inventário e informações em tempo real; pedidos especiais são processados com os clientes onde quer que estejam na loja, via rede sem fio e tecnologia móvel.
Como um CIO respeitado e um confiável parceiro da área de negócio, você está agora posicionado para agir como o terceiro CIO, o chefe de inovação. Agora você pode realmente começar a inovar, explorar as possibilidades para criar valor sustentado, e expandir as áreas da companhia. Enquanto a mudança pode ser um aspecto de todas as fases da jornada, é no estágio de inovação que começam as maiores oportunidades de mudança. Nosso recente evento de inovação é um exemplo de um CIO direcionado à inovação. A proposta do evento era abrir a mente da maioria dos executivos seniores para as novas formas de compra existentes que os clientes passarão a usar.
Entender o que será a loja do futuro é algo que ainda está além do nosso alcance, mas um passo importante foi dado com a criação de uma entidade de TI. Isso é algo singular em arquitetura, modelo de operação e equipes e serve às marcas da Kingfisher na Europa e Ásia. Obviamente as pessoas se preocupam em perder seus times de TI dedicados. Ninguém gosta de entregar o controle de algo. Mas construímos uma nova estrutura de governança para assegurar que nossos executivos seniores entendam como fazer isso. O corpo da governança é feito por nossos clientes internos. Embora eu seja o facilitador do grupo, eles tomas as decisões sobre equipe, serviços e processos. Ao invés do CIO que puxa e empurra, eles dominam a agenda e as tomam com mais antecedência do que eu poderia fazer por mim mesma.
Existe um número de lições que emergem deste esforço de mudanças e de outros dos quais fiz parte na minha carreira. A primeira é seja humilde; reconheça quando cometeu um erro, ou se seu time cometeu um erro. Aprenda coletivamente com os erros. Um dos erros mais comuns é tentar ir rápido demais. Algumas pessoas do negócio ficam frustradas e querem que você acelere. Mas é preciso estabelecer um passo razoavelmente rápido mas também alcançável dentro da organização. Você saberá o passo a ser estabelecido olhando para a cultura de onde está trabalhando.
Relacionado a isso, aprendi que não existe possibilidade de atingir a perfeição em tudo que faz. Se insistir na perfeição, não será respeitado por seus clientes porque não vivemos em um mundo perfeito. Você precisa exigir das pessoas mas não para além do nível de maturidade da companhia. Por exemplo, em um mundo perfeito, um desenharia a estratégia, a venderia e então conseguiria as pessoas certas para implementá-la. Mas é mais realístico ter as pessoas certas definidas e depois refletir e pensar sobre onde ir e como chegar lá.
A mudança deve ser um esforço coletivo. Ao fim do dia nós estamos todos juntos para construir uma companhia melhor. Não existe razão para semear a guerra. Como CIO, você deve fazer a parte mais pesada, mas para a mudança ser possível e sustentável, o time, de fato, precisa ser parte da coisa e fazê-la acontecer. Times também mantêm sua modéstia (nem tudo gira em torno de você) e humanizam (você perderá seu time se maltratá-lo). Equipes podem trabalhar com maior eficácia se tiverem clareza do tipo de valor que se pretende criar para os clientes e acionistas. Algumas vezes as pessoas podem dizer, "você é o líder, você nos diz para onde ir." Isso é errado no meu ponto de vista. A forma mais efetiva é reconhecer o desafio, as oportunidades e ser um catalisador para trazer a clareza, foco e buscar contínuas formas para seguir em frente.
Finalmente, através de todos os estágios da jornada, você não pode perder de vista as operações. Esse é o pão com manteiga e você precisa se ater a ele e ter um time forte a quem delegar. Operações de TI precisam se mover como um relógio suíço ou seus esforços de mudança serão desperdiçados.
Estou em uma posição privilegiada, recebendo a função de fazer a mudança ocorrer. Quando olho pra o horizonte, vejo muitos CIOs que têm uma relação tensa com os CEOs ou com os CFOs – eles estão centrados em cortes de custo e reclamações sobre o serviço. Se você está nessa posição, não será consultado na mudança de agenda na maior arena da companhia. Você será parte da estratégia de um outro alguém. Você precisa construir relações baseadas na credibilidade (primeiro estágio) e se tornar um parceiro de negócio confiável (segundo estágio) que inspire e demostre a arte do possível (terceira parte)
E nunca se satisfaça; existe sempre uma forma melhor.
Jean Jacques Van Oosten é diretor do grupo de TI da Kingfisher plc, com sede em Londres, e um membro do CIO Executive Council.