Valor Econômico, 13/12/04
A história mostra que é assim que os novos líderes surgem e os tradicionais donos do mercado perdem suas posições.Num segundo momento, depois que esse líder empreendedor viu e formatou sua visão, inicia-se um processo de concepção e tangibilização da estratégia que levará à criação do valor que ele vislumbrou. Se o negócio está montado em cima da Visão e não em cima dele, esse processo sobrevive à sua pessoa porque o resultado de todo o trabalho é uma maneira de ver, pensar e fazer que cria uma cultura- processos, procedimentos, produtos, serviços, ritos- que se auto alimenta mantendo o empreendimento competitivo e atualizado ao longo do tempo. Significa que ele criou um padrão de comportamento que gera valor para todos os que participam (da cadeia que viabiliza esse valor). Em suma, o negócio é sustentável, sem sua presença.
Isso não é novidade porque as grandes e antigas corporações sempre sobreviveram a seus fundadores e líderes porque foram montadas em cima de uma Visão e não apenas em cima de pessoas. Vide Jim Collins em "Feitas para Durar" e "Feitas para vencer" . Os sucessores, inclusive, são escolhidos por afinidade e identificação com essa Visão. Daí a longa vida das marcas tradicionais de nossos mercados.Se isso é tão simples e comprovado, por que o questionamento à consistência do sucesso de visões inovadoras ?Minha hipótese é que esses questionadores olham para o mercado, para a gestão e para o processo de criação e captação de valor de uma maneira datada, própria de um mercado lento, controlável e previsível como o da Sociedade Industrial, quando o poder fazia toda a diferença.
O que temos visto hoje é que a evolução e a sustentabilidade das empresas, particularmente as grandes corporações, regionais ou globais que trazem certa complexidade e suas operações, dependem muito mais da boa interatividade entre todos seus stakeholders do que da liderança de uma mente brilhante com poder.Entendemos boa interatividade como as relações que permitem um ágil fluxo de informações que alimentam a atualização de uma oferta e uma performance inovadora e competitiva no cenário.
Esses questionadores não acreditam em empreendimentos conduzidos por Visão compartilhada e se apegam a parâmetros vigentes de mercado como as comoditizadoras "melhores práticas" e informações de pesquisas mercadológicas.São pessoas que olham para a estrutura de poder e não para a dinâmica de criação de valor instalada no mercado para definir a sustentabilidade de um resultado.
Provavelmente essas pessoas entendem o padrão a que me referi como um manual de comportamento mantido a custo de treinamento e controle dos funcionários, ou um manual de identidade visual ou um manual de como fazer propaganda; e não como um DNA, impresso no coração e na mente de todos que se relacionam com a marca.
Também é possível que essas pessoas entendam a cultura a que me referi como cultura organizacional e não como cultura de marca, viva e em permanente evolução com o mercado. Cultura de marca nasce na organização mas vive e ganha valor na comunidade, isto é, nas casas, nos escritórios, nos negócios, no estilo de vida das pessoas. A cultura da marca é a Visão tangibilizada em relacionamentos, parcerias, produtos e serviços e está instalada no stakehorders' circle - consumidores, investidores, fornecedores, distribuidores, todos que participam da criação de valor.
Claro que para mudar esses pressupostos é necessário um ponto de vista que transcenda a dicotomia corporativa tradicional de empresa versus mercado e passe a entender a convergência de todos os interesses debaixo da marca.Por exemplo, se você, pessoa física, é funcionário, consumidor e acionista da Natura qual dos seus interesses será privilegiado? O salário, o preço do produto ou remuneração do capital? Para encaminhar esse conflito de interesses será necessário transcender os papeis e olhar para a convergência de interesses onde todos ganham e se opta pela sustentabilidade. Essa é a perspectiva da marca e a contribuição que o Branding pode trazer para as empresas.
É uma mudança simples mas muito difícil de ser implementada porque exige mais maturidade de todos os protagonistas. Por isso é mais fácil acreditar no poder do que na Visão como ferramenta de solução.Estamos aprendendo que a maturidade competitiva de uma empresa num ambiente de mudanças velozes como o cenário atual, depende principalmente desse padrão instalado em todas as suas relações de mercado e não apenas na estrutura hierárquica. A Liderança é importante porque é lá que nasce a Visão, mas a interatividade e a sintonia de todas as relações que acontecem debaixo dessa Visão é que mantém a marca- incluindo a organização- sadia, alerta e criativa para se adaptar e competir com sucesso.