Quando comecei a lecionar a disciplina de Gestão Estratégica em cursos de graduação e pós-graduação, lá pelos idos dos anos 90, e abordava o objetivo de desenvolver e implementar uma estratégia mencionava a finalidade da estratégia como sendo conquistar uma vantagem competitiva. Baseava minhas aulas fundamentalmente em Porter que afirmava que a busca da vantagem competitiva está no âmago, na essência da formulação estratégica.
A vantagem competitiva foi, sem sombra de dívida, durante muito tempo a prioridade número um dos estrategistas.
Segundo Porter a vantagem competitiva enquanto posição singular e valiosa que possibilita lucros sustentáveis superiores aos obtidos pelos concorrentes, advém do valor que a empresa consegue criar para seus clientes e que supera o custo de fabricação e isso só poderia ser alcançado pela criação de uma posição única e valiosa. Para conquistar a vantagem competitiva em relação aos demais competidores a empresa precisa desempenhar as atividades da cadeia de valor de forma a assegurar a diferenciação e o adicional de valor.
A ideia da vantagem competitiva a ser perseguida embalou os estudos de muita gente durante praticamente uma década. Identificar, planejar e desenvolver posições de mercado relevantes que proporcionassem uma vantagem sustentável em mercados competitivos era o grande desafio.
Todavia a ideia da vantagem competitiva contém um paradoxo que é o fato dos investidores recompensam essa posição de mercado valiosa apenas uma única vez. Conquistada essa posição de mercado os investidores passam a esperar cada vez mais. Em outras palavras o desempenho passado, por mais glorioso que tenha sido, não é suficiente para assegurar a valorização das ações da empresa no presente e no futuro.
Ocorre que em função de mudanças no ambiente, nos negócios, na tecnologia e na sociedade a vantagem competitiva conquistada está se tornando cada vez mais efêmera e, portanto, incapaz de assegurar resultados futuros.
Essa constatação vem tornando a ideia da vantagem competitiva obsoleta na medida em que ela não é mais suficiente para gerar resultados expressivos no futuro. O desafio passa a ser o desenvolvimento de estratégias mais dinâmicas, estratégias disruptivas, que permitam as empresas lidar de forma eficaz com ambientes complexos, ambíguos, voláteis e incertos, o chamado mundo VUCA.
Mas afinal será possível obter uma criação sustentável de valor? Como isso pode ser feito?
A resposta de Zenger (2018) é que essa criação sustentável de valor é possível por meio do que ele chama de “teoria corporativa”. Segundo o autor uma teoria corporativa bem desenvolvida apresenta um conjunto de estratégias e alternativas estratégicas promissoras. Melhores teorias corporativas revelam estratégias com maior probabilidade de êxito.
É justamente essa teoria corporativa, que oferece aos executivos um modelo para pensar além da vantagem competitiva, que pode propiciar a criação de valor sustentável.
Mas o que seria uma “teoria corporativa”?
É um modelo que revela de que maneira uma empresa consegue equacionar o trade-off entre manter um crescimento sustentável e ao mesmo tempo criar valor.
Segundo Zenger (2018) é “uma lógica que os gestores usam repetidamente para identificar dentre uma ampla gama de combinações possíveis de ativos, atividades e recursos, aqueles elementos complementares com probabilidade de criar valor para a empresa.” É, portanto, uma estrutura que gera hipóteses que orientam decisões sobre quais ativos, atividades e competências perseguir, quais investimentos realizar e que objetivos e iniciativas estratégicas adotar para criar valor.
A teoria corporativa proporciona aos executivos/gestores uma perspectiva dos negócios a partir de três vetores fundamentais: antevisão, intravisão e extravisão.
A antevisão fornece uma perspectiva associada a evolução de um setor considerando a expectativa, preferências e demanda do cliente a partir da evolução tecnológica e ações dos concorrentes.
A intravisão contempla ativos, recursos, competências e atividades únicos da empresa e sustentáveis que refletem uma compreensão profunda do que a empresa domina.
Finalmente a extravisão que aborda a interdependência e a complementaridade entre ativos, recursos, competências e atividades únicos que a empresa possui.
A partir da análise e o desenvolvimento destes três vetores é possível assegurar as organizações a criação sustentada de valor muito além de uma vantagem competitiva efêmera que pode ser facilmente ultrapassada pelos demais competidores.
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6 de novembro de 2018 em Dicas de Gestão. Tags:Dicas de Gestão
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