Utilização das metodologias ágeis em projetos de inovação – PMBasis
ArtigoUtilização das metodologias ágeis em projetos de inovação
17 de dezembro de 2019de PMBASIS0
Desde o manifesto ágil (BECK et al., 2001) as metodologias ágeis estão sendo vastamente difundidas em projetos de desenvolvimento de software, porém, apesar de algumas delas terem sido criadas focando neste tipo de projeto, elas não se restringem apenas a eles, suas ferramentas, seus métodos e principalmente seus valores e princípios auxiliam em uma gama muito maior de projetos.
Como visto ao longo deste trabalho, as metodologias ágeis têm grande valor em ambiente turbulento de negócios (HIGHSMITH, 2002) e em cenários de grande incerteza (RIBEIRO & RIBEIRO, 2015), que coincidem muitas vezes com os ambientes encontrados em projetos de inovação.
Apesar de estarem em menor número quando comparados com os desenvolvedores de software, nos últimos anos alguns especialistas focaram seus trabalhos em metodologias ágeis de projetos fora do ambiente de software, como é o caso de Smith (2007), Conforto (2009), Highsmith (2009), Amaral et al. (2011) e Almeida et al. (2012).
Smith (2007), foi um dos primeiros autores a discutir a implementação de metodologias ágeis no desenvolvimento de novos produtos, integrando a abordagem utilizada no desenvolvimento de software no desenvolvimento de produtos inovadores e complexos em ambientes dinâmicos. (CONFORTO, 2009)
Smith (2007) utiliza o termo flexibilidade para caracterizar sua abordagem ao invés de agilidade e define esta flexibilidade como a capacidade de realizar mudanças no produto ou na forma de desenvolver o produto, mesmo que em uma fase tardia do desenvolvimento sem grandes impactos, obtendo maior flexibilidade quanto mais tarde for possível realizar mudanças e quanto menor é o impacto causado pela mudança.
As mudanças são essenciais para o processo de inovação, quanto mais inovador é o projeto, maior a chance de ocorrerem mudanças ao longo do seu desenvolvimento, porém os métodos de gerenciamento tradicionais acabam tolhendo estas mudanças e consequentemente a capacidade criativa do projeto. Estas mudanças podem estar relacionadas à novos requerimentos do cliente, que descobre novas oportunidade ao ver o produto tomando forma, relacionadas às mudanças no mercado ao longo do desenvolvimento, como mudanças regulatórias, governamentais ou comportamentais, relacionadas às mudanças tecnológicas, acontecimentos mundiais, mudanças organizacionais dentre outras. (SMITH, 2007)
Smith (2007) revela três estratégias para tratar estas mudanças, a primeira é mover-se rápido para que a exposição às mudanças diminua, esta estratégia é utilizada nos desenvolvimentos ágeis dividindo o projeto em pequenas iterações. A segunda é planejar bem para tentar antecipar as mudanças, estratégia utilizada pelos métodos tradicionais, mas que se torna difícil em ambientes turbulentos. A terceira, e aconselhada por Smith (2007), é criar processos e ferramentas altamente tolerantes às mudanças, tornando as mudanças naturais e tratadas com oportunidades.
Smith (2007) compara as metodologias ágeis utilizadas à época e destaca suas características em comum, mostrando que a maioria pode ser adaptada a outros tipos de projetos. Algumas destas características em comum são: (SMITH, 2007)
Trabalho com curta iterações, normalmente de um a quatro semanas;
Produzem softwares funcionais ao final de cada iteração;
Utilizam entregas frequentes aos clientes;
Envolvem o cliente ou representante no gerenciamento;
Apoiam a realização de mudanças ao final das iterações, porém normalmente proíbem durante as iterações;
Tendem a planejar e gerenciar os riscos ao longo das iterações;
Focam em times pequenos e co-localizados;
Usam processos adaptativos;
Smith (2007), ao analisar o método ágil "Extreme Programming" (XP), destaca que apesar de não ser totalmente transferível para projetos fora do desenvolvimento de software, seus valores como comunicação, simplicidade, feedback e coragem são. Além disto, valoriza em sua abordagem o replanejamento dos requisitos que estão sendo implementados a cada iteração. O que causa os seguintes benefícios:
Clientes e equipes de marketing podem adicionar novas características ao produto a cada mês ou menos, sem prejuízo ao projeto;
Requisitos ainda não maturados podem ser postergados sem prejuízo;
O projeto pode acabar a qualquer momento que terá um produto com valor, pronto e
Em contrapartida, Smith (2007) aponta como desvantagem o fato de que o método "XP" normalmente é utilizado em projetos pequenos onde é possível ter uma equipe trabalhando em uma única sala e projeto internos de tecnologia da informação, onde obter o envolvimento do cliente é relativamente fácil.
O desenvolvimento de software é o ambiente ideal para o gerenciamento ágil devido às seguintes características: (SMITH, 2007)
Tecnologia que possibilita a modularização de funções, isolando as mudanças e permitindo rápida mudança dos módulos;
Processos automatizados de baixo custo para realizar testes frequentes;
Produtos fáceis de dividir em funcionalidades;
Clientes com relativa facilidade de se envolver;
Ambiente culturalmente flexível.
Estas características do desenvolvimento de software são muito bem exploradas pelos métodos ágeis, porém, muitos dos seus princípios também podem ser aproveitados para outros produtos como o desenvolvimento iterativo com feedback dos clientes, a auto-organização das equipes e os processos adaptativos. Além disto, características especiais de determinados produtos podem ser exploradas, como o fato de produtos mecânicos serem de fácil visibilidade, permitindo a criação de protótipos ou em produtos elétricos o uso de componentes programáveis, permitindo uma fácil adaptação às mudanças. (SMITH, 2007)
Smith (2007), aconselha que nem todo projeto se beneficia da flexibilidade, em alguns casos uma abordagem tradicional pode ser mais indicada e cada projeto deve ser analisado separadamente para que se decida qual o nível de flexibilidade necessário, a figura abaixo auxilia com algumas características que podem influenciar nesta decisão, sendo que, quanto mais ao centro do gráfico está o projeto, maior flexibilidade é indicada.
Figura 13: Características de projetos que influenciam na decisão pela flexibilidade. (SMITH, 2007)
Conforto (2009), em sua dissertação de mestrado, destaca a crescente demanda por produtos inovadores como um desafio aos métodos tradicionais de gerenciamento de projetos, ele enxerga o gerenciamento ágil de projetos, devido à sua simplicidade, flexibilidade e capacidade de auto-gestão, como uma alternativa neste mercado, porém reconhece que sua utilização em projetos desenvolvimento de novos produtos era pouco estudada até então.
Nesta dissertação, Conforto (2009) desenvolve um método para planejamento e controle de escopo e tempo que chama de IVPM2 ("Iterative and visual Project management method") e testa sua aplicação em duas empresas de tecnologia. Em uma das empresas a implantação do método ocorreu em um projeto piloto, de longa duração, alta complexidade e alto grau de inovação, na outra empresa, o teste ocorreu em sete projetos de menor duração e complexidade, gerenciados em um ambiente de multiprojetos.
Após a implementação do novo método, Conforto (2009) possuía dois grandes objetivos com seu estudo, o primeiro era confirmar se o método criado realmente poderia ser enquadrado como um método ágil, o segundo objetivo era analisar se houveram benefícios à gestão dos projetos com a implementação do método.
O Método iterativo e visual para gestão de projetos (IVPM2) criado por Conforto (2009), consiste em um conjunto de "quadros visuais e recados auto-adesivos" além de suas regras de utilização e padrões de documentação. Cinco componentes compõem o modelo: (CONFORTO, 2009)
Modelo de fases e entregas (MFE);
Painel visual de planejamento e controle de projetos (PVPCP);
Quadro de planejamento fino semanal (QPFS);
Sistema para gestão de projetos (SGP);
Sistema de indicadores de desempenho (SID).
Estes componentes são utilizados de acordo com documentos e procedimentos divididos em sete etapas, conforme ilustrado na figura a seguir: (CONFORTO, 2009)
Figura 14: Representação visual do método IVPM2 (CONFORTO, 2009)
Conforto (2009) destaca as seguintes característica principais de seu método:
Técnicas simples de gestão de tempo e escopo;
Utilização de quadros visuais e recados autoadesivos coloridos;
A definição de entregas mensuráveis proporciona simplicidade no planejamento e controle;
Através de um processo, fases e revisão de fases aplica-se conceitos importantes de desenvolvimento de produtos;
Entregas iterativas em curtos períodos de tempo, agregando o conceito de desenvolvimento evolutivo e o aprendizado contínuo;
Interação entre equipe e cliente através de avaliações de transição de fases;
Padrões de documentação e indicadores de desempenho simplificados;
Integração com software de gestão de projetos para gerar relatórios de progresso;
A divisão das responsabilidades na gestão do projeto promove a auto-gestão e autodisciplina;
Baixo investimento em ferramentas e softwares.
De acordo com as conclusões de Conforto (2009), o método IVPM2 adere às metodologias ágeis devido à presença evidenciada dos seguintes princípios:
Flexibilidade para absorver mudanças;
Agregar valor ao cliente e equipe;
Utilização de entregas parciais e iterações;
Motiva a auto-gestão e autodisciplina;
Proporciona maior interação e comunicação entre os membros através de técnicas
Conforto (2009) também constatou que diversos benefícios foram evidenciados na combinação dos princípios de gerenciamento ágil de projetos com técnicas tradicionais, se mostrando valido aplicá-los no desenvolvimento de produtos inovadores em ambientes dinâmicos de negócio.
Por sua vez, após uma série de livros e artigos sobre metodologias ágeis voltada para o desenvolvimento de softwares, Highsmith (2009), escreveu um livro chamado "Agile Project Management" em que vai além do desenvolvimento de software, focando em sua utilidade para uma grande variedade de projetos.
Highsmith (2009) aponta que a essência das metodologias ágeis é a mesma, sendo esta utilizada para o desenvolvimento de softwares, de novos produtos, de novos serviços ou no gerenciamento de projetos em geral, esta essência é baseada em entregar produtos com valor aos clientes e criar um ambiente de trabalho em que a equipe esteja diariamente motivada a trabalhar.
Gerentes de projeto, na atual realidade de desenvolvimento de produtos, necessitam ser mais flexíveis, mover-se mais rápido e responder melhor às necessidades dos clientes, o que é facilitado pelas metodologias ágeis de projetos. O Gerenciamento ágil de projetos foca na criação de produtos com valor para o cliente, mas também que possam ser adaptados às suas necessidades futuras, trabalhando bem em ambientes incertos e de constantes mudanças. (HIGHSMITH, 2009)
Highsmith (2009) destaca cinco objetivos de negócio que auxiliam o gerenciamento ágil de projetos:
Inovação contínua (Para suprir as necessidades atuais dos clientes);
Produtos adaptáveis (Para suprir as necessidades futuras dos clientes);
Tempo de lançamento de produtos otimizados (Para melhorar o retorno dos investimentos);
Pessoas e processos adaptáveis (Para responder rapidamente às mudanças do mercado);
Resultados confiáveis (Para apoiar o crescimento do negócio e lucratividade).
Highsmith (2009) admite que o gerenciamento ágil de projetos não é para qualquer um, nem para qualquer projeto, nem pode ser considerada uma boa prática universal, diferentes projetos necessitam de diferentes metodologias, esta funciona bem para certos tipos de projetos, certas organizações e certas equipe que possuem características particulares, se encaixando bem em ambientes inovadores e em projetos onde velocidade, flexibilidade e qualidade são chaves para o sucesso. O gerenciamento ágil de projetos não é apenas um conjunto de técnicas e práticas, é baseado em valores e princípios que possibilitam a entrega de produtos confiáveis, responder às mudanças, balancear flexibilidade e estrutura, incentivar a criatividade e a inovação e guiar empresas em meio a ambientes turbulentos e incertos. (HIGHSMITH, 2009)
Amaral et al. (2011), em seu livro Gerenciamento ágil de projetos: aplicação em produtos inovadores, demonstram uma abordagem baseada nos princípios e valores ágeis que busca um gerenciamento de projetos simples, flexível e iterativo, adaptando práticas existentes de gerenciamento de projetos à ambientes dinâmicos, regidos pela inovação, alta incerteza e complexidade, porém sem romper totalmente com a teoria tradicional.
Para Amaral et al. (2011), não deve haver uma escolha entre a metodologia tradicional e ágil, ambas se complementam e deve-se encontrar um equilíbrio ideal de acordo com as características do projeto.
Amaral et al. (2011) destaca cinco diferenciais do gerenciamento ágil:
Visão no lugar de escopo;
Neste livro, Amaral et al. (2011) apresenta um modelo referencial com elementos práticos, adaptáveis às práticas e métodos utilizados em empresa de projetos. Este referencial possui as seguintes características que o difere dos demais métodos ágeis:
Não é limitado ao desenvolvimento de software;
Parcimônia (Mínima alteração nas práticas tradicionais);
Uso não deve ser isolado (Deve-se utilizar o modelo como complemento de outros modelos e práticas pertinentes à área do projeto);
O envolvimento do cliente é necessário;
Aumento da responsabilidade da equipe de projeto;
Os resultados do produto final fazem parte do gerenciamento (Devem ser organizados e controlado);
União de técnicas existentes necessárias e adaptações de
Amaral et al. (2011), defende o gerenciamento da visão em projetos de inovação ao invés de um gerenciamento de escopo. A visão para Amaral et al. (2011) tem a função de nortear um senso comum e orientar o trabalho da equipe, refletindo a meta a ser alcançada com o projeto. A visão do projeto, neste caso, é a descrição dos limites e condições do desenvolvimento, enquanto que a visão do produto trata do que se tornará o produto, sendo esta, definida como "Uma descrição de alto nível, sucinta e preferencialmente na forma gráfica do produto final do projeto. Antecipando o produto que ainda não existe e será entregue ao seu término. " (AMARAL et al., 2011)
Amaral et al. (2011) compara o gerenciamento da visão com o gerenciamento do escopo na metodologia tradicional na tabela a seguir:
Tabela 5: Comparativo entre o gerenciamento da visão e o gerenciamento do escopo (AMARAL et al., 2011)
Fase Visão
Foco no problema (Descrever o problema, seus desafios etc.)
Foco nas metas de desempenho (Metas que deverão ser alcançadas)
Visão (Descrição que desafia e motiva)
Termo de abertura do projeto (TAP); Declaração do escopo.
Caixa para visão do produto; Declaração de alto nível; Arquitetura do produto; Cartões de características; Cartões de
Elaboração da EAP; Declarações formais, em formato de documentos textuais.
Folha de dados do projeto;
Plano de entregas.
TAP; Declaração de trabalho;
Declaração de escopo; EAP.
Almeida et al. (2012), identificou alguns fatores críticos de grande impacto, sejam positivos ou negativos, no gerenciamento ágil de projetos de desenvolvimento de novos produtos através de citações em artigos com este tema. Neste estudo, o fator com maior citação foi "times multifuncionais", a interação entre membros com competências variadas se mostrou altamente benéfica para projetos inovadores.
Outro fator destacado por Almeida et al. (2012) foi a "estrutura organizacional", uma organização "orgânica", informal e descentralizada favorecem o desenvolvimento de projetos inovadores, com alto grau de incerteza, enquanto que organizações mais centralizadas e burocratas obtêm melhor desempenho em projetos de maior previsibilidade. Além disto, o "aprendizado organizacional" e o "apoio executivo" também obtiveram destaque na pesquisa.
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