A empresa familiar não é somente o reflexo dos sonhos, angústias, esforços e trabalho de uma família empresária e suas gerações, é também o compromisso e a esperança do progresso familiar, social e econômico dos nossos países (Serebrenik, 2019).
Neste contexto, é evidente a importância das empresas familiares do agronegócio no Brasil, pois são elas que movimentam a nossa economia e desempenham um papel indispensável no progresso do nosso país. Diante disso, cabe discutir com profundidade o que caracteriza estas empresas e os desafios que elas enfrentam para a sua continuidade geração após geração.
As empresas familiares são aquelas que o controle, a origem e a história estão vinculados a uma família que deseja se perpetuar no controle do negócio e do patrimônio. Elas apresentam características únicas, com familiares desempenhando papéis como sócios e gestores, existência de envolvimento emocional, cultural e linguagem particular de cada família.
O modelo dos três círculos (Renato Tagiuri e John Davis, Harvard 1978), define esta empresa familiar como três sistemas interdependentes: Família, Negócio e Patrimônio. O entendimento e organização das relações entre estes sistemas faz uma enorme diferença na longevidade da empresa familiar.
O sucesso das empresas familiares não é medido apenas pelo seu resultado econômico apurado no Demonstrativo de Resultado (DRE) ou pelo Patrimônio Líquido do seu Balanço Patrimonial. As relações familiares são a base de sustentação desta empresa, a preservação dos valores ao longo do tempo e, em especial, a capacidade de dar continuidade ao seu negócio geração após geração, são importantes indicadores de sucesso.
Neste sentido, é importante compreender como esta empresa familiar evolui ao longo do tempo, quais os desafios se apresentam nas diferentes fases e como é possível chegar à condição de uma família empresária com alto nível de profissionalização.
3 fases da empresa familiar
Os primeiros anos de uma empresa familiar, em especial no agronegócio, são marcados pela forte iniciativa de um empreendedor que assume riscos, supera crises de ordem econômica e climática, é altamente determinado, persistente e resiliente.
Neste primeiro momento, ele tem o objetivo de obter a renda necessária para manter a sua família e tem como prioridade a sobrevivência do negócio.
Nesta fase, a família ainda não precisa enfrentar duas grandes fontes de conflitos nas empresas familiares que irão aparecer na sequência: poder e renda.
Enquanto os filhos são jovens, o poder de decisão e a distribuição da renda entre família e negócio são definidos exclusivamente pelos patriarcas. À medida que existe lucro, ele normalmente é empregado no próprio negócio e no crescimento do patrimônio, com compra de terras.
Vencida esta primeira fase, existe uma mudança profunda nas relações entre família e negócio, em função do crescimento da empresa e da família.
A segunda geração passa a assumir responsabilidades dentro do negócio familiar, assim como a receber renda. Como a empresa já está em outra fase, com maior estabilidade financeira, geralmente o padrão de vida aumenta e a família pode submeter o negócio às suas necessidades. Aqui, observa-se uma relação inversa àquela da fundação da empresa, onde a família se submetia ao que ela podia gerar de renda.
Então, nesta fase aumentam os desafios dos empresários de manter o equilíbrio nas relações entre família, negócio e patrimônio, especialmente nas questões ligadas a poder e renda, tendo em vista a participação de um número maior de pessoas nas tomadas de decisões e dependendo financeiramente do negócio.
A partir deste momento, o sucesso ou insucesso na organização desta sociedade de pais e filhos vai ser determinante para separar aqueles que serão os compradores de terras, daqueles que serão os futuros vendedores de terras.
Neste sentido, um estudo internacional do Willians Group (1975 a 2001) sobre os processos de sucessão em empresas familiares apontou que conflitos decorrentes de problemas de comunicação, perda de confiança e ausência de regras entre os familiares respondem por 60% do insucesso, a ausência de uma boa formação de herdeiros e sucessores responde por outros 25%, enquanto razões técnicas ou conjunturais respondem por apenas 15%.
Algumas empresas familiares conseguem vencer os desafios de crescimento e maturidade, chegando a uma terceira fase de prosperidade.
Neste ponto, podemos concluir que a sustentabilidade desta empresa não passou simplesmente por atingir grandes produtividades e gerar mais lucro, mas sim pela clareza e profissionalização das relações entre família, negócio e patrimônio.
Definições sobre cargos, funções, responsabilidades, remuneração, investimentos, distribuição de lucros e fundo de reserva passam a fazer parte da pauta desta empresa familiar.
Além disso, o compromisso com a continuidade e a visão de longo prazo dos familiares, certamente foram fatores determinantes para alcançar esta fase de prosperidade.
Assim, fica claro que as competências iniciais de um produtor com forte espírito empreendedor, persistente e trabalhador, não são mais suficientes, sozinhas, para sustentar a empresa ao longo do tempo. Diante do aumento da complexidade da estrutura desta empresa, o grupo familiar precisa desenvolver outras competências para que as dores do crescimento não definam o rompimento ou eventual perda do patrimônio da família.
Nesta fase, podemos ter a figura de familiares que são sócios e gestores, assim como aqueles que são apenas sócios, recebendo remuneração referente a sua participação na sociedade.
Assim se consegue atingir a maturidade do grupo como uma família empresária e a reduzir os riscos de ruptura.
Se por um lado, podemos afirmar que mais de 95% das empresas do agronegócio brasileiro são familiares, de outro lado, não podemos dizer que todas elas são famílias empresárias.
A família empresária é aquela onde os papéis e as responsabilidades dos familiares em relação ao negócio e ao patrimônio estão bem definidos e claros para todos.
Assim, temos uma estrutura de um negócio familiar profissionalizado, baseado em princípios básicos de uma boa governança - comunicação, transparência e apresentação de resultados - aumentando as chances de êxito no longo prazo.
Conclui-se então que o eixo central da longevidade das empresas familiares não está ligado ao negócio ou ao patrimônio, mas sim à família, sua formação e a forma como se relaciona. Por fim, que consigamos tratar o negócio como negócio, a família como família e a propriedade com respeito.
Gostou do conteúdo? Confira também o nosso podcast sobre o assunto com o nosso Líder de Marca Pioneer para o Brasil e Paraguai, Ecli Ávila, e Murilo Paschoal, consultor de empresas rurais familiares há 13 anos, sobre os desafios e os benefícios de tornar uma empresa familiar em uma família empresária.
Clique aqui e escute agora mesmo o podcast sobre os desafios e os benefícios de tornar uma empresa familiar em uma família empresária.
Para garantir a excelência na sucessão familiar, confira também o nosso blog, desafios e soluções da sucessão 2020, clicando AQUI.