Página inicial > Promoção da Saúde > Socorrão II é exemplo de como melhorar a gestão e ampliar o atendimento
Última atualização: 18/09/19	16h38
O hospital fazia parte de uma realidade de muitos estabelecimentos de saúde em todo Brasil: filas enormes, pessoas nos corredores, dificuldade de internação de pacientes, recusa de recebimento de ambulâncias e até ausência de atendimento especializado. "Chegou um momento em que, realmente, nós não sabíamos mais o que fazer para reduzir essa superlotação. Qual caminho seguir? Seria a hora de desistir e dar razão aos pessimistas? Mas, já quase sem aquele sopro de esperança, eis que em 2018, o hospital recebeu o SIM para o projeto", revelou a médica coordenadora do fluxo do pronto socorro, Priscila Marques.
O Socorrão 2 é um hospital de grande porte que conta com mais de 200 leitos, 4 salas de cirurgia ativas e 24 pontos de cuidado no pronto socorro. Realiza, em média, 5 mil atendimentos por mês no Pronto Socorro (PS), 800 cirurgias/mês e tem 1.528 colaboradores. Mesmo com toda essa estrutura, não sabiam o que fazer para melhorar o atendimento e desafogar os corredores.
Com vontade de mudar, melhorar o atendimento ao paciente e ver o corredor do hospital livre, o hospital foi incluído no Projeto Lean nas Emergências, do Ministério da Saúde, por meio do Programa de Apoio ao Desenvolvimento Institucional do Sistema Único de Saúde (Proadi-SUS) em parceria com Hospital Sírio Libanês.
Uma das características mais importantes do projeto Lean é que a mudança acontece de forma organizada e é feita por etapas. O aperfeiçoamento da urgência e emergência envolve ações que começam a ser desenvolvidas já nos processos de assistência inicial aos pacientes, passando pelo tempo de giro dos leitos de internação, das altas hospitalares mais eficientes, nos procedimentos cirúrgicos e o núcleo interno de regulação (NIR), além da inserção de pacientes nas unidades de terapia intensiva (UTIs).
Porém, a implantação do projeto não foi fácil. De acordo com Priscila Marques, havia os "pessimistas de plantão". Muitos profissionais não acreditavam na mudança, diziam que o problema estava na falta de leitos. "Eu sabia que não era esse o problema, mas diziam que eu estava sonhando demais e meu coração dizia que sim, que o hospital poderia melhorar com esse projeto", conta emocionada.
De acordo com a médica, no início parecia impossível atingir as equipes, já que a falha de comunicação sempre foi um grande gargalo dentro do hospital. "Mas e aí? Desistir assim logo no começo? Não! Então comecei a contar a quantidade de pacientes no Pronto Socorro, e foi dando certo!", comemorou Priscila. Ela ressalta que o Socorrão finalmente poderia ter seus corredores definitivamente vazios. "Foi uma mistura de sentimentos de euforia, esperança, dúvidas e inseguranças", revela.
A primeira etapa do projeto foi a visita diagnóstica por uma especialista do Hospital Sírio Libanês, para mostrar como funcionaria o projeto e coletar dados para realização do Diagnóstico de Desempenho Operacional (DDO).
Após essa etapa, foi selecionada a equipe que seria gestora do projeto e, depois, esta equipe foi capacitada para colocar em prática a ideia. "Antes de aplicar as ferramentas, não conseguíamos visualizar quais eram os pontos que necessitavam de intervenção. Apenas enxergávamos o problema final: a superlotação do Pronto Socorro com pacientes internados há vários dias e com pacientes que aguardavam decisão médica", contou Priscila.
O fato é que o cenário de guerra, como era descrito pelos próprios funcionários e uma realidade por vários anos, foi desaparecendo a partir da quinta visita dos especialistas do Hospital Sírio Libanês. "A metodologia de ação contribuiu para um trabalho mais integrado entre os setores e consequentemente, quem ganhou com todo esse processo foram os nossos pacientes", revelou o Francisco Airton, médico do Socorrão.
Para o gerente do Projeto Lean nas Emergências, do Sírio Libanês, Marco Saavedra Bravo, desde a primeira visita em São Luis, a equipe do Hospital se mostrou bem comprometida. "O Hospital não tinha sistema e começamos a fazer as coletas de nossos indicadores na mão (literalmente), mas ainda assim, eles queriam e lutaram incansavelmente para entregar tudo conforme o estipulado pelo projeto", conta. O resultado do envolvimento impactou na qualificação do atendimento. "Tivemos aumento na comunicação efetiva entre as áreas e com os pacientes e familiares, melhor envolvimento e comprometimento e finalmente humanização no cuidado do paciente", completa Marco.
A cada etapa do projeto, todos foram envolvidos como colaboradores da construção de um novo cenário no hospital. Todas as categorias como condutores, porteiros, médicos, enfermeiros, líderes de área participaram da aplicação das ferramentas e desempenho do plano de ação que resultaram na transformação cultural na forma de pensar e agir de cada colaborador. "Com o projeto Lean, criou-se um movimento no Hospital que fez com que até quem não estava envolvido diretamente no projeto, contribuísse de alguma forma", comemorou a enfermeira.
Além disso, o Hospital vem desde 2014 amadurecendo na gestão da qualidade através dos projetos oferecidos pelo PROADI/SUS e, dessa forma, dia após dia vem se tornando um hospital que reflete o SUS que pode dar certo.