Suponha que você seja um comprador experiente que já lidou com centenas de vendedores B2B. Qual porcentagem deles você diria […]
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Ao longo dos últimos 20 anos, a tecnologia da informação (TI) e os canais digitais mudaram a forma como os […]
Antes de virar professor de administração, fui consultor de gestão. E um projeto em particular teve profunda influência na minha carreira. Nele, tive de trabalhar com a força de vendas asiática de uma fabricante global de bens de consumo. Essa empresa usava "rotas de vendas" — ou seja, os vendedores passavam o dia visitando o pequeno comércio, atendendo contas.
Há muito tempo representantes de vendas aprenderam que deviam procurar sempre o executivo que, sozinho, pudesse aprovar um negócio. Mas hoje, quer estejam vendendo para um cliente com 50 ou 50 mil funcionários, representantes de vendas raramente encontram um tomador de decisão unilateral. Em geral, a autoridade para tomar decisões cabe a grupos de pessoas — todas com diferentes funções e todas com poder de veto.
Fazer uma marca exclusiva crescer movendo-se para um mercado mais baixo pode ser complicado: tais esforços muitas vezes diluem o valor simbólico para os principais clientes. Considere o que aconteceu quando a Burberry trouxe seu emblemático xadrez para uma série de novos produtos (incluindo coleiras para cães) no início dos anos 2000. As vendas subiram – mas logo a onipresença da marca foi alvo de zombaria da mídia (e atraiu uma grande quantidade de falsificações).