O TREINAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS DE TECNOLOGIA E INFORMÁTICA COMO ESTÍMULO PARA A INOVAÇÃO - PDF
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Aurélio Covalski Barateiro
1 O TREINAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS DE TECNOLOGIA E INFORMÁTICA COMO ESTÍMULO PARA A INOVAÇÃO Taciana de Barros Jeronimo (UFPE) Denise Dumke de Medeiros (UFPE) O uso intensivo de recursos humanos, a qualificação e a valorização da mão-de-obra ajuda as empresas na sua capacidade de inovação e as impulsiona para a competitividade e para o desenvolvimento. A inovação exerce papel fundamental no fortaalecimento da competitividade, proporciona agilidade e uma visão diferenciada dos clientes em relação aos concorrentes no sentido da satisfação e da fidelização. O treinamento surge como aliado à qualificação, à medida que, aumenta o nível de capacitação para a superação e adaptação da mão-de-obra às inserções tecnológicas. Neste sentido, uma pesquisa foi realizada em 20 pequenas e médias empresas de alta tecnologia de TI para avaliar a influência do treinamento e qualificação no desempenho dos empregados. Esta pesquisa têm caracter descritiva e possui análise qualitativa dos dados. Foi observado que um determinado padrão de desempenho inovativo depende de uma boa gestão do capital intelectual e uma adequada supervisão dos resultados. Palavras-chaves: Inovação Tecnológica, Serviços, Capacitação.
2 1. Introdução As organizações na Sociedade do Conhecimento passam por um processo de mudança cada vez mais rápido, demandando adequado nível de capacitação profissional. Cassionato & Lastres (1999) avaliam que esta alteração provocada pelo advento do padrão tecnoeconômico modifica as condições de emprego em países emergentes, como o Brasil, e por isto há necessidade de aprimorar o conhecimento dos trabalhadores. Em especial no setor de serviços pelo contato direto com o cliente durante a prestação do serviço. Este setor compreende papel de destaque na geração de emprego, valor e renda para a economia do Brasil, em 2009, compreendia empresas prestadoras de serviço não financeiro, R$ de receita operacional líquida, pessoas, e pagaram R$ em salários, retiradas e outras remunerações (IBGE, 2009). Os desafios para as empresas que possuem prestadoras de serviço que utilizam alta intensidade de trabalho estão relacionados intrinsecamente ao recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento dos recursos humanos (TURNER et al., 2009). Sendo assim, o conceito de qualificação profissional adquire uma característica de adaptação às mudanças ocorridas pela ordenação do trabalho e pelas necessidades da demanda pelo serviço. Neste mesmo sentido, mas alterando o foco da análise na oferta dos serviços, pode-se definílos em três características que os distinguem das demais atividades econômicas, a saber: fluxo, variedade e uso intensivo de recursos humanos (MEIRELLES, 2006). O fluxo reflete as propriedades de simultaneidade e de continuidade do processo; a variedade é apresentada pelo serviço prover diversidade de técnicas produtivas, e por fim, o uso de recursos humanos por ser um fator predominante na prestação do serviço (MURPHY & LEDWITH, 2007). Diante desta tríade, cenário do setor de serviços é marcado pelo desenvolvimento de estratégias laborais orientadas pela busca de flexibilidade nas empresas e mudanças organizacionais na gestão de recursos humanos. E cada vez mais, os gestores das pequenas e médias empresas (PME s) de tecnologia da informação e comunicação (TIC) buscam delinear estratégias para otimizar os processos organizacionais pela criatividade e pelo envolvimento dos seus colaboradores. Neste sentido, a educação deve fazer parte de uma ação organizacional planejada de modo sistemático, que possibilita a aquisição de habilidades motoras, atitudinais ou intelectuais, assim como o desenvolvimento de estratégias cognitivas que podem tornar o indivíduo mais apto a desempenhar suas funções (BORGES-ANDRADE, 2002). Para CHOU (2003), a relação entre a abordagem de integração do conhecimento e a geração de vantagem competitiva depende da habilidade da empresa em alinhar e integrar o conhecimento de muitos indivíduos especialistas e de tornar o conhecimento tácito em explicito (NONAKA e TAKEUCHI, 1995). Desta forma, o presente artigo propõe realizar um estudo descritivo com análise qualitativa, por meio da aplicação de uma entrevista em 20 pequenas e médias empresas (PME) de alta tecnologia de tecnologia da informação (TI). Este estudo abarcará o cenário da qualificação e treinamento de pessoal para a inserção de inovações e crescimento tecnológico no setor de bens intangíveis. 2. Metodologia O problema de pesquisa objeto de análise deste trabalho, o incluiu na categoria de pesquisa exploratória, para quais os dados qualitativos são escassos e de difícil mensuração. A natureza 2
3 das variáveis pesquisadas é qualitativa, e o relacionamento entre elas é de caráter descritivo, no qual decodifica as variáveis pesquisadas para se chegar a uma conclusão quanto ao significado (FROST et al.,1985). Segundo Miguel (2007), um dos problemas iniciais da pesquisa é a escolha da abordagem metodológica, pois, existe uma grande diversidade delas. A importância da escolha adequada de uma abordagem é que ela ditará um protocolo deve ser desenvolvido para a coleta de dados, este por sua vez deve considerar os seguintes fatores: o contexto da pesquisa, a parte a ser estudada e meios de controle da pesquisa, visando alcançar uma maior qualidade na obtenção de informações para a pesquisa. Neste trabalho foi-se utilizada a abordagem de Yin (2005). E, de acordo com este autor, o estudo de caso é caracterizado pela análise qualitativa profunda e exaustiva de uma determinada realidade, possibilita o amplo e detalhado conhecimento de um problema, em quatro passos sequenciados, que são: 1- Preparação do estudo: Nesta etapa dados secundários em periódicos nacionais e internacionais de acordo com a temática deste artigo foram pesquisados, este mapeamento da literatura localiza o tópico de pesquisa no contexto da literatura disponível sobre o tema; 2- Definição do objetivo e da metodologia que foi utilizada: Nesta etapa foi confeccionado um roteiro da entrevista aplicada aos empresários das pequenas e médias empresas (PME) de alta tecnologia de TI. E a definição da amostra da pesquisa que conforme dados do IBGE, no ano de 2008 o Estado de Pernambuco detinha 111 pequenas empresas (com 10 a 49 funcionários) e 10 médias empresas (com 50 a 99 funcionários) formalizadas juridicamente, no setor de atividades de serviços de tecnologia da informação (TI). Porém, desse total de 121 empresas de TI, 80 delas são consideradas de ala tecnologia; 3- Realização preliminar: Nesta etapa um teste piloto do questionário é feito, o objetivo desse teste é verificar os procedimentos de aplicação com base no protocolo de Yin (2005), visando o aprimoramento do instrumento da coleta de dados (Miguel, 2007). Este teste foi realizado por meio da aplicação do roteiro da entrevista com dois empresários que não faziam parte da amostra para propor alguns ajustes estruturais no roteiro; 4- Finalização da pesquisa: Esta etapa procura identificar os dados e as informações relevantes, bem como insights da pesquisa. Foram aplicados 20 questionários com roteiro semi-estruturado com os gestores das pequenas e médias empresas de alta tecnologia de informação no Estado de Pernambuco. A realização desta pesquisa não segiu uma distribuição estatística, pois a amostra se deu pela acessibilidade dos autores com a amostra delimitada para o estudo. A amostra deste trabalho é composta de 62,5% de empresas de pequeno porte e 37,5% de empresas de médio porte de TI. As empresas entrevistadas possuem produtos e serviços diversificados, tais como: oferecem cursos de treinamento e capacitação em engenharia de software e tecnologia da informação, produz soluções em administração de banco de dados, produz aplicações para dispositivos móveis e portáteis, realiza consultoria especializada em soluções corporativas e aplicações em software e softwarehouse. 3. A inovação no setor de serviços das PME de TI Sundbo (1998), afirma que o pensamento em relação à inovação ocorria em empresas de produção industrial, porém, visualizou-se que as empresas do setor de serviços também desenvolviam inovação, ampliando-se esse conceito. Desta forma, a inovação em serviços 3
4 ocorre pela busca de mudanças e de melhorias não só em sua prestação, e segundo Tigre (2006), visa alcançar outros resultados, a saber: Obter flexibilidade para atender as necessidades dos clientes; Aumentar a velocidade entre a produção e a entrega do serviço; Aumentar a produtividade na prestação do serviço; Facilitar a interação usuário fornecedor; Aumentar a confiança dos clientes do serviço prestado; Tornar o serviço disponível por mais tempo. É notável que, os recursos humanos são visualizados como os agentes-chaves para alavancar o processo de inovação no setor de serviços, à medida que, o serviço é caracterizado pelo alto uso desse recurso. A própria competitividade requerida para a sustentabilidade do cenário econômico impõe às organizações a redefinição de suas estruturas e relações sociais, provoca reordenamento de postos de trabalhos convencionais e a reavaliação do recurso mais participante no processo que é o humano, pela sua capacitação e seu treinamento para atender as novas exigências tecnológicas e de mercado. 4. Panorama da qualificação profissional das PME de TI As inovações intensivas são aquelas que melhoram um determinado processo ou produto de forma específica. Este tipo de inovação pode gerar impacto sobre o trabalho, mas quando dentro de um grupo ou processo, limita-se a aspectos pontuais do trabalho. Já as inovações extensivas referem-se a modificações de processos e práticas em fluxos de qualquer natureza na relação entre os elementos intensivos da organização. Com relação à formação das competências individuais necessárias para pessoas dos níveis de inovação intensiva e extensiva. Pode ser observado que a educação concentra-se de duas formas: a intensiva pala busca de novos conhecimentos e habilidades e depende de habilidades técnicas específicas e a extensiva por meio do desenvolvimento de atitudes, pois, passa-se a exigir habilidades para gerir diferentes elementos e seus fluxos inter-relacionais. No nível intensivo, as principais demandas são por: conhecimentos e habilidades específicas e profundas sobre a atividade a ser executada; conhecimento generalista superficial; desenvolvimento de atitudes como persistência, determinação e disciplina. E no nível extensivo, as principais demandas são: conhecimentos e habilidades mais genéricas dependentes do nível de complexidade; conhecimento mais generalista; Habilidades de gestão, retórica e transferência de informação; Desenvolvimento de atitudes para gerenciamento de conflitos, para gestão de pessoas e de liderança. Sicsú & Hulak (2005) afirmam que sem inovação o processo de desenvolvimento tende a se estagnar devido a fragilidade da estruturação da educação voltada para o afloramento da criatividade e da inovação dos recursos humanos. Realidade ainda observada em alguns países de economia emergente e que dificulta os projetos de desenvolvimento da nação como um todo. Nesse sentido, Feretti & Silva Junior (2000) afirmam que a qualificação faz um elo com as tecnologias, fornecendo a geração de novos conhecimentos na visão profissional, promovendo uma mudança de cultura e uma maior compreensão dos processos a que se está inserido. Auxiliando as empresas na capacidade de inovação e impulsionando-as à competitividade 4
5 com a qualificação e a valorização da mão-de-obra. Este desenvolvimento do profissional deve objetivar o preparo polivalente de conhecimentos técnicos em diferentes áreas de atuação da empresa Treinamento dos recursos humanos das PME de TI Para muitos autores existe uma distinção entre os conceitos de treinamento e desenvolvimento humano. Malina e Selto (2001), Kwasniewska e Necka (2004) consideram o treinamento como uma preparação técnica, de curto prazo, atuação na tarefa de forma imediata, enquanto o desenvolvimento profissional está ligado a um processo macro de aprendizagem, aplicado em médio e longo prazo (DE LEEDE e LOOISE, 2005). O treinamento e desenvolvimento humano (T&D), é uma combinação de atividades que aumentam a base de habilidades dos funcionários. Na qual influencia os colaboradores a pensar no auto-gerenciamento de suas carreiras, auto-desenvolvimento de suas competências para estarem aptos às oportunidades profissionais dentro e fora das empresas. O T&D evidência o desenvolvimento entre o conhemimento e a implementação dele em termos práticos. Esta combinação pode ser influenciada por motivações externas referentes as oscilações das tarefas cotidianas do cargo de cada profissional, da capacidade cognitiva de cada indivíduo, do consenso necessário para o desenvolvimento das capacidades dos recursos humanos, e da própria complexidade inerente ao ambiente mercadológico. E, para enfrentar a complexidade tecnológica e a turbulência do setor das empresas prestadoras de serviço de informação, exigi-se habilides como aprendizado e integração, que demandam articulação e cooperação (BOLLINGER et al., 1983), para a conversão do conhecimento tácito em explicito, como propõe Nonaka e Takeuchi (1995). Drejer (2004) descreve que na inovação dos serviços existem algumas peculiaridades, tais como, envolvimento de múltiplos atores no processo da inovação, e a importância da codificação do conhecimento dos recursos humanos para a realização da inovação. Borges- Andrade (2002) afirma que o treinamento é tradicionalmente relacionado à identificação e superação de deficiências no desempenho de empregados, preparação de empregados para novas funções e adaptação da mão-de-obra à introdução de novas tecnologias no trabalho. Sendo assim, o treinamento voltado para a inovação tem como base o desenvolvimento do processo cognitivo dos funcionários, e quando realizado de forma correta é direcionado adequadamente para as funções e para o perfil do colaborador, traz benefícios globais referentes à empresa no contexto interno e externo, tornando-se facilitador de inserções tecnológicas e processos inovativos. Carvalho (2001) avalia que esses benefícios em termos de segmento empresarial podem atingir várias perspectivas, tais como: Quanto ao mercado de trabalho: melhoria dos padrões profissionais de desempenho dos treinados e aperfeiçoamento de funcionários; Quanto ao pessoal em serviço: elevação do ambiente moral da organização e melhoria no aproveitamento de aptidões e potencialidades dos empregados; Quanto à empresa como um todo: aprimoramento dos serviços produzidos, melhores condições de adaptação das inovações tecnológicas, condições de competitividade mais vantajosa e economia de custos. Desta forma, a importância do treinamento e desenvolvimento (T&D) se eleva na arquitetura de um modelo de gestão que priorize a educação e o potencial do aprendizado dos funcionários da empresa, contribuindo para o desenvolvimento de competências 5
6 diversificadas e orientadas para o negócio (BOOG, 2004), pela troca de informações nas relações sociais no ambiente interno da empresa. Nesse sentido, fica evidente a necessidade de criar uma cultura de colaboração, onde o conhecimento é valorizado e compartilhado de acordo com a dinâmica da empresa para a inserção de inovação, e a agregação de valor na prestação do serviço (KILMANN, 2001). 5. Apresentação e discussão dos resultados A exposição dos dados da pesquisa será dividida, para fins didáticos e para a melhor compreensão do fenômeno estudado, em duas partes a primeira versa exclusivamente de como o treinamento nas PMEs de TI é elaborado e implementado e a segunda parte aborda de maneira cardinal, a gestão do capital humano nas empresas estudo de caso Treinamento e remuneração nas PMEs de TI Nas empresas pesquisadas, foi observado que elas não alinharam o treinamento utilizado na empresa com a sua cultura organizacional, nem com as práticas gerenciais existentes na organização e nem com as necessidades da demanda. Apesar desse défict gerencial alarmante, as empresas oferecem cursos, palestras e testes de certificação para seus funcionários ao longo do ano. Algumas empresas também contribuem para a formação superior de seus funcionários, custeando integralmente ou parcialmente cursos superiores e cursos de MBAs. Com relação as prioridades ao setor de recursos humanos nas PMEs entrevistadas (Tabela 1), a questão do comprometimento dos funcionários com a empresa é a principal preocupação dos gestores, pois, este fator influência na tomada de decisão e no desenvolvimento das estratégias de retenção e de manutenção do funcionário, motivação e remuneração. Uma menor porcentagem de respostas foi em relação as prioridades que os funcionários colocam ao realizar suas tarefas. Característica analisada Percentual Importância das relações entre grupos 75% Comprometimento dos funcionários 81,25% Terceirização 65% Prioridades na execução de tarefas 54,25% Dimensionamento das equipes 75% Falta de funcionários especializados 83,5% Fonte: Os autores (2012) Tabela 1 Prioridades na gestão dos recursos humanos nas empresas pesquisadas Com relação ao nível salarial médio mensal pago pelas médias empresas, gira em torno de 3,6 salários mínimos médios, e de 2,4 nas pequenas empresas (IBGE, 2009). Esses valores estão condicionados aos fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais), como está representado na Tabela 2. Fatores internos Tipologia dos cargos nas organizações Capacidade financeira e desempenho geral da organização Política salarial da organização Competitividade da organização Fatores externos Situação do mercado de trabalho Conjuntura geográfica (que a PME s está localizada. Historicamente as regiões sul e suldeste detêm os melhores salários) Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida) Sindicatos e negociações coletivas 6
7 Fonte: Os autores (2012) Situação do mercado (clientes: pagamento em dia pelo serviço) Concorrência no mercado Tabela 2 Fatores condicionantes do nível salarial nas empresas pesquisadas Nos fatores internos, a estratégia organizacional influencia os salários, pois implica na capacidade financeira para o melhor pagamento de seus funcionários, promoção de ações de T&D e a retenção de talentos e com isso com o grau de competitividade da organização. Envolve, também, quais cargos e denominações na organização possuem maior relevância para se ter maiores aportes financeiros disponíveis para o investimento no capital humano. Já os externos avaliam os fatores ambientais que contribuem indiretamente para o crescimento da organização, assim como a concorrência, os clientes e a economia do local em que a empresa atua. Contudo, não são todos os funcionários que se motivam com a remuneração financeira, no caso das pequenas e médias empresas de TI, essas possuem a característica de empregar mãode-obra capacitada e em razão disto, as medidas motivacionais não-financeiras são mais eficazes. Pois, segundo os funcionários das empresas entrevistadas, os critérios motivacionais mais importantes foram relacionados a autonomia, a capacidade de conciliar trabalho e as atividades lúdicas, e a criação de oportunidades para novos desafios O capital humano nas pequenas e médias empresas de TI Gestores Foi verificada a presença de especialistas e mestres nos níveis hierárquicos superiores, nas empresas entrevistadas. Cerca de 40% dos respondentes apresentam seu maior nível acadêmico como a graduação, 25% são especialistas e outros 25% são mestres. Não houve ocorrências de respondentes com apenas Ensino Fundamental ou Médio, e nem em um nível acadêmico mais elevado como o Doutorado. Com relação à formação acadêmica, foi apontado que 40% são focados na Ciência da Computação, 10% em Sistemas da Informação, 10% em Engenharia da Computação; contudo, 25% dos entrevistados são da área de humanas: Administração e Economia. Outro aspecto analisado refere-se às atividades de rotina atribuída à função de cada gestor. Estes acumulam várias funções nas áreas comerciais, recursos humanos, financeiros. Observase também que o contato com os clientes (12,73%), as reuniões (9,10%) e as vendas (9,10%), como atividades dos mesmos. Este fato ocorre devido à necessidade do gestor de investigar as oportunidades e estabelecer parcerias com outras empresas do mesmo ou de outros setores, bem como a identificação e o primeiro contato de venda com os possíveis clientes. Um destaque negativo é a negligência quanto à gestão da qualidade da prestação do serviço, pois nenhuma das organizações pesquisadas monitora o serviço ou possuem assistência técnica do mesmo. Nos dados apresentados na Tabela 3 pode-se observar que os gestores centralizam nos elementos falta de tempo, a falta de comprometimento dos funcionários como entraves à gestão eficaz do setor recursos humanos nas empresas de TI. Elementos analisada Percentual Imediatismos nos resultados 68,75% Dificuldade em aceitar mudança 50,00% Centralização do poder pelos fundadores-gestores 62,50% Falta de tempo 93,75% 7
8 Falta de comprometimento dos funcionários 68,75% Imediatismos nos resultados 68,75% Fonte: Os autores (2012) Tabela 3 Elementos analisados na gestão do setor de recursos humanos nas empresas pesquisadas Gestão do Capital Humano Os gestores pesquisados ressaltaram a dificuldade em compreender o perfil dos funcionários, o que ocasiona problemas no momento de se obter os resultados e na elaboração das tarefas e no direcionamento de treinamentos. Outro obstáculo está entre os colaboradores das empresas entrevistadas, já que os mesmos ressaltam que confiam mais em profissionais formados em engenharia ou em computação, ou seja em áreas fim de TI. Eles consideram que apenas estes têm expertise técnica capaz de monitorar e controlar o desempenho na elaboração de um produto ou serviço. Em razão disso, o setor de recursos humanos, nas pequenas e médias empresas de TI pesquisadas, fica responsável por atividades mais operacionais e rotineiras, tais: controle da folha de ponto e pagamento, desenvolvimento de pessoal, análise e descrição de cargos e estratégias de motivação. E, para os gestores cabem os processos de contratação, estabelecimento do nível salarial e de demissão dos funcionários. 6. Do treinamento para a geração da inovação pelos Recursos Observa-se a extrema necessidade de conhecer melhor cada colaborador, entendendo suas particularidades e, principalmente, estudando a relação com empresa a fim de permitir a máxima produtividade, atrelada a satisfação das necessidades do funcionário. Para que isso ocorra há necessidade de melhor capacitar os gestores, para que esses contribuam de forma significativa na gestão do capital intelectual. As competências devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo, como está apresentado na Figura 1, que mostra o processo de conversão de competência dos indivíduos para as PMEs, neste caso quanto mais ocorre o treinamento maior é o valor agregado do indivíduo para a empresa prestadora de serviço. Fonte: Os autores (2012) Figura 1 Conversão das competências dos indivíduos para as PMEs de TI analisadas 8
9 A gestão da empresa inovativa que está voltada para a eficácia em sua estratégia gerencial de desenvolvimento do individuo e consequentemente da organização, deve abarcar os seguintes pontos: Elaborar planejamento estratégico; Formar um corpo gerencial de nível (busca por profissionais competentes, no sentido de talento, esforço e postura pessoal); Estruturar o sistema gerencial da qualidade; Investir continuamente nas pessoas (seleção e treinamento); Delegar e não centralizar responsabilidades, para que haja enriquecimento do trabalho; Implantar a cultura de melhoria contínua; Trazer a dimensão tempo para a empresa, ou seja, gerenciamento do tempo para a melhoria da produtividade e competitividade. A gestão dos recursos humanos para a formação de competência voltada para a inovação está sendo apresentada pela Figura 2. Fonte: Os autores (2012) Figura 2 Gestão do capital intelectual para as PMEs de TI Neste sentido, as PMEs de TI devem afirmar que a comunicação é a base para a interação dos grupos de trabalho que possam oferecer um serviço com qualidade ao cliente. A transparência das diretrizes organizacionais para os colaboradores pode ampliar a maneira de como a organização promove a inovação e favorece a compreensão sobre as políticas de gestão das atividades inovativas desenvolvidas. 7. Conclusões O presente artigo analisou o cenário da qualificação e treinamento de pessoal como base para a inserção de inovações e crescimento tecnológico no setor de serviços. Foi observado que é crescente a exigência por parte das empresas da de mão-de-obra mais qualificada no setor de serviços devido a alta interação dos clientes, a incorporação dos avanços tecnológicos pelas organizações e a tendencia de customização do serviço a fim de se obter a satisfação e a fidelização da demanda. O foco da capacitação deve centra no indivíduo, é ele que pode reconstruir e refletir sobre o aprendizado ao se defrontar com os problemas e necessidades do cliente; e ao se comunicar com os clientes e demais profissionais de uma organização pode modificar suas estruturas mentais, pela agregração das práticas e das teorias sobre a forma de trabalho mais adequada. 9
10 Neste sentido, o treinamento e a capacitação vem se tornando fator chave para o aumento da produtividade e competitividade da empresa no mercado. E, as empresas devem se tornar mais conscientes sobre essa realidade e visualizar o treinamento como fator estratégico para a excelência empresarial e para a busca da vantagem competitiva (PRIETO et al., 2009). Pois, ele é capaz de combinar com harmônia as necessidades da demanda e do mercado com os meios tecnológicos, transformando o conhecimento em melhores produtos, processos e serviços. E, a própria cultura organizacional para o estabelecimento do treimanento e capacitação e uso intensivo dos trabalhadores multifuncionais deve possuir um canal de comunicação, interno e para além da empresa. Referências BOLLINGER, L.; HOPE, K.; UTTERBACK, J. A review of literature and hypotheses on new technologybased firms. Research Policy, v. 12, p. 1-14, BOOG, G. G. Manual de treinamento e desenvolvimento: Um guia de operações. São Paulo: Pearson Makron Books, BORGES-ANDRADE, J. E. Desenvolvimento de medidas em avaliação de treinamento. Estudos de psicologia. v. 7, nº Especial, p , 2002 CARVALHO, A. V. de. O processo de treinamento. In: Treinamento: Princípios, métodos e técnicas. São Paulo: Pioneira, CASSIOLATO, J. E. & LASTRES, H. M. M. Globalização e Inovação Localizada: experiência de sistemas locais no Mercosul. Brasília: IBICT/MCT, CHOU, S. Computer systems to facilitating organizational learning: IT and organizational context. Expert Systems with Applications, n. 24, p , DE LEEDE, J.; LOOISE, J. K. Innovation and HRM: towards an integrated framework. Creativity and Innovation Management, Oxford, v. 14, n. 2, p , DREJER, I. Identifying innovation in surveys of services: a Schumpeterian perspective. Research policy. v. 33, p , FERRETTI, C. J. & SILVA JÚNIOR, J. dos R. Educação profissional numa sociedade sem empregos. Cadernos de pesquisa. v.109, p , FROST, P. J.; MOORE, L. F.; LOUIS, M. R. ; LUNDBERG, C. C.; MARTIN, J. Organizational Culture. Beverly Hills, Sage: 31-53, IBGE - PAS - Pesquisa anual de serviços 2009, via: <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/ economia/ comercioeservico /pas/ pas2009/default.shtm>. Acessado em: 02 de mai. de KILMANN, R. H. A completely integrated program for creating and maintaining organizational success. Organizational Dynamics, v. 18, n. 1, p. 5-19, KWASNIEWSKA, J.; NECKA, E. Perception of climate for creativity in the workplace: the role of the level in the organization and gender. Creativity and Innovation Management, Oxford, v. 13, n. 3, p , 2004; MALINA, M. A.; SELTO, F. Communicating and controlling strategy: an empirical study of the effectiveness of the balanced scorecard. Journal of Management Accounting Research, v.13, p , MEIRELLES, D. S. O conceito de serviços. Revista de economia política. Vol. 26, nº jan./mar., p , MIGUEL, P. A. Estudo de caso na engenharia de produção: estruturação e recomendações para sua condução, Produção, São Paulo, v. 17, n. 1, MURPHY, A. & LEDWITH, A. Project management tools and techniques in high-technology SMEs, Management Research News, v. 30, n. 2, p , NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: Como as empresas Japonesas geram a dinâmica da inovação. Tradução Ana Beatriz Rodrigues, Priscilla Martins Celeste, 14 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, p. PRIETO, V.; CARVALHO,M.; FISCHMANN, A. Análise comparativa de modelos de alinhamento estratégico. Revista Produção, v. 19, n. 2, p , 2009 SICSÚ, A. B. & HULAK, M. H. S. B. A economia de Pernambuco: uma contribuição para o futuro. Trabalho realizado para o IAUPE, Instituto de Apoio à Fundação Universidade de Pernambuco, no âmbito do contrato IAUPE / SEPLAN 003/05. SUNDBO, J. The Organisation of Innovation in Services. Dinamark: Roskilde University Press, TIGRE, P. B. Setor de atividades, tamanho da firma e localização geográfica. In: Gestão da Inovação: A economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, cap
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