Relato de experiência WAMPS2014 Gestão de Portfólio como ferramenta de execução da estratégia - PDF
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Wilson Fraga da Silva
1 Relato de experiência WAMPS2014 Gestão de Portfólio como ferramenta de execução da estratégia
2 Quem somos Karina Klein Hartmann, PMP, CFPS, CPRE Gerente de projetos e membro do GEPS. Osmar A. M. Pedrozo, PMP Diretor executivo e Gerente de Portfólio
3 A empresa Empresa de serviços desenvolvimento de software. 17 anos de atuação em Porto Alegre e São Paulo. 60 colaboradores.
4 A empresa MPS.BR nível G em MPS.BR nível E em 2013.
5 Objetivo do relato Apresentar o processo de GPP definido para a SoftDesign. Apresentar como a Gestão de portfólio se transformou em ferramenta da execução da estratégia da organização. Apresentar o uso da técnica AHP para definir a hierarquia dos critérios de seleção de projetos. Compartilhar os resultados e lições aprendidas.
6 Contexto do relato Caracteristicas do portfólio de projetos da SoftDesign Quais os desafios encontrados na implementação?
7 O portfólio da SoftDesign Client e X MSC A Client e Y MPSE Projetos internos Estratégicos Desenvolvimento de produto Melhoria de processos Projetos externos Desenvolvimento de software Outsourcing
8 Desafios Novos projetos externos (oportunidades) surgem todos os dias, competindo por recursos. Pressão da área comercial para: analisar as demandas de clientes com urgência. atender todas as demandas de clientes. Dificuldade de analisar, decidir e justificar a realocação dos recursos.
9 Desafios Entre os projetos internos/estratégicos, como escolher quais os projetos certos para investir? Como garantir que recursos alocados para os projetos estratégicos não sejam movidos para projetos de cliente? Como não deixar de executar a estratégia da organização, frente a pressão por executar todas as oportunidades de clientes?
11 Seleção de projetos Como comparar os projetos durante a seleção, de forma a selecionar o conjunto mais apropriado de projetos que apoiem a execução da estratégia?
12 Seleção de projetos É necessário adotar ou desenvolver algum modelo de pontuação que possa ser usado para avaliar os projetos e torná-los comparáveis entre si. PMI. The Standard for Portfolio Management, 2008.
14 Nível estratégico BSC Definir objetivos, medidas e metas Mapa estratégico AHP Definir critérios para seleção Ponderar critérios Critérios alinhados à estratégia Nível tático Indicadores do portfólio GPP Selecionar projetos Acompanhar projetos Projetos/Programa s selecionados Nível operacional Indicadores dos projetos Iniciação Gerenci Iniciação Planejamento amento Gerente Planejamento Execução Gerente de de de Encerramento Execução Projetos Projetos de Encerramento Projetos Controle
15 Visão simplificada do processo de GPP
16 BSC e Mapa estratégico BSC Balanced Scorecard: O BSC é uma ferramenta de gestão estratégica que visa traduzir a visão da organização em objetivos e medidas tangíveis. Mapa estratégico: Uma das ferramentas do BSC. É uma representação gráfica dos objetivos estratégicos.
17 Perspectiva financeira Aumentar lucratividade Perspectiva do cliente Conquistar novos clientes Aumentar a satisfação dos clientes Perspectiva de processos internos Desenvolver produtos inovadores Reduzir defeitos dos produtos Perspectiva de aprendizagem e conhecimento Incentivar a qualificação contínua Exemplo simplificado de mapa estratégico
18 Objetivo: definir o portfólio através de uma seleção de projetos Objetivo Perspectivas do BSC Perspectiva financeira Perspectiva dos clientes Perspectiva de processos Perspectiva de aprendizagem Critérios Objetivos do mapa estratégico Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4 Objetivo 5 Objetivo 6 Candidatos ao portfólio Projeto X Projeto Y Projeto Z Projeto A Projeto B Alternativas Estrutura de seleção de projetos
19 AHP Analytic Hierarchy Process (Thomas Saaty, 1977). Objetivo: criação de uma escala para grandezas relativas. Método: Atribuição de pesos para cada um dos critérios com base na avaliação de importância de um sobre o outro, usando uma escala comum.
20 AHP - Aplicação Comparar objetivos em pares:
21 Escala do método AHP Intensidade da importância Definição 1 Importância igual 3 Importância moderada 5 Importância forte 7 Importância muito forte 9 Importância extrema 2,4,6,8 Intermediários Inversa a p = 1 / a ij Observação Os dois elementos contribuem de forma igual para o objetivo da seleção. Experiência e julgamento ligeiramente favorecem um elemento sobre o outro. Experiência e julgamento favorecem fortemente um elemento sobre o outro. Um elemento é muito fortemente favorecido em detrimento de outro. A evidência favorecendo um elemento sobre o outro é da mais alta possibilidade de afirmação. Quando um valor intermediário for necessário. Se um elemento i receber uma graduação quando comparado com o elemento j, então a graduação de j será o inverso da graduação de i.
22 AHP - Aplicação Comparação em pares, usando a escala. Autovetor, peso de cada critério.
23 Objetivo: definir o portfólio através de uma seleção de projetos Objetivo Perspectivas do BSC Perspectiva financeira Perspectiva dos clientes Perspectiva de processos Perspectiva de aprendizagem Critérios Objetivos do mapa estratégico Objetivo 1 Peso 33,8% Objetivo 2 Peso 15,1% Objetivo 3 Peso 25,8% Objetivo 4 Peso 10,4% Objetivo 5 Peso 10,8% Objetivo 6 Peso 4,1% Candidatos ao portfólio Projeto X Projeto Y Projeto Z Projeto A Projeto B Alterna tivas Estrutura de seleção de projetos
24 Planilha de avaliação Utilizando os objetivos hierarquizados em uma escala, foi construída uma planilha de avaliação, onde os projetos são inseridos e avaliados contra cada um dos critérios.
25 Visão resumida da planilha de critérios
26 Resultados Quanto ao uso do AHP: Uma vantagem do seu uso foi permitir que a direção e o conselho avaliassem de forma objetiva os critérios de seleção do portfólio. O uso do método AHP permitiu a tradução dos objetivos estratégicos em uma escala de pontuação.
27 Resultados Quanto ao portfólio integrado: O processo se propôs a integrar todos os projetos e trabalhos da organização em um único portfólio de projetos. Este aspecto foi positivo, porque todos os projetos e trabalhos competem por recursos entre si, então todos devem ser comparados em conjunto para uma correta priorização.
28 Resultados Quanto à adoção de critérios estratégicos: Facilitou a justificava para projetos não aceitos. Melhorou a interação com a área comercial. Transformou a gestão do portfólio em uma ferramenta da execução da estratégia. Melhorou a comunicação da estratégia.
O Gerenciamento do Portfólio de Projetos Como Ferramenta de Execução da Estratégia
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) O Gerenciamento do Portfólio de Projetos Como Ferramenta de Execução da Estratégia Osmar André Mezetti Pedrozo (UFRGS) - osmar.pedrozo@softdesign-rs.com.br Wendy Beatriz
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