Varejo Omnichannel - Mundo do Marketing
O modelo de negócio de varejo omnichannel avança e consolida-se. O ponto de partida é o consumidor, que não distingue canais, mas discrimina marcas, valor e experiências
Por Alberto Serrentino - 25/02/2014
O elevado grau de maturidade no varejo digital nos EUA e no Reino Unido faz avançar a integração sinérgica entre canais e construção de organizações sem fronteiras. Com isso, o modelo de negócio de varejo omnichannel avança e consolida-se. O ponto de partida é o consumidor onmichannel, que não distingue canais, mas discrimina marcas, propostas de valor e experiências de compra. A Amazon.com já é o 4º maior varejista nos EUA e o principal concorrente a médio e longo prazos para o Walmart.
Showrooming – o termo se popularizou em 2012, ao se constatar um comportamento crescente de uso da loja para conhecimento e degustação de produtos, comprados posteriormente em canais digitais. Em pesquisas realizadas pela IBM nos EUA em 2012 e 2013, foi apurado que os showroomers representavam 6% e alcançaram 8% dos consumidores no país. Já a Forrester levantou que 35% dos consumidores nos EUA usam telefone para pesquisar preços em lojas. A facilidade de transitar entre canais em um mesmo processo de compras e o poder da mobilidade levantaram dúvidas sobre a capacidade do varejo físico de manter-se competitivo, sobretudo em categorias onde as marcas nacionais prevalecem.
De outro lado, a Forrester levantou que 52% dos consumidores nos EUA pagariam até 5% a mais para comprar em lojas e ter acesso imediato aos produtos, o que revela baixa tolerância a diferenças de preços entre canais. Em 2013 o varejo reagiu e empresas como Best Buy, Target e Toys "r" Us passaram a adotar políticas de equiparação de preços e cobertura de ofertas online em suas lojas. Com isso, atenuaram o impacto do showrooming em suas lojas e permitiram ao consumidor definir a compra de acordo com os atributos valorizados em cada transação.
Mobilidade - o maior desafio de curto prazo para o varejo omnichannel é a apropriação do potencial oferecido pela mobilidade. Plataformas móveis como smartphones e tablets já respondem por 30 a 50% do tráfego em sites nos EUA e Reino Unido e geram 21% das vendas online nos EUA, segundo dados da Forrester. Para algumas empresas já superam a marca de 30%.
A mobilidade impacta crescentemente a relação com o varejo, não só na comparação de preços. A Forrester levantou que 40% dos consumidores nos EUA faz uso de aparelhos móveis para identificar disponibilidade de produtos nos canais, o que permite aumentar a taxa de conversão e satisfação, reduzindo a perda de vendas por ruptura.
As lojas físicas estão adotando plataformas móveis para aumentar produtividade, eficiência e melhorar o atendimento aos clientes omnichannel. A Apple foi pioneira, em suas lojas, na eliminação dos caixas e uso de terminais móveis nos quais os vendedores acessam informação, consultam estoques e processam vendas. Na Macys foram implantados sistemas em smartphones para que vendedores possam ler códigos de barras dos produtos, consultar disponibilidade em estoque de cor e tamanho, gerar um pedido de separação para o estoquista e processar a venda para o cliente. Nos casos de ruptura, o terminal da loja permite consultar estoque central e gerar uma venda online para entrega na casa do cliente ou retirada em loja.
Ship to store – a possibilidade de comprar produtos online e retirá-los em lojas é a principal forma de experiência multicanal. Esta opção já representa 40% das transações realizadas pela Best Buy em sua operação de ecommerce. Já a Toys "r" Us possibilita comprar produtos para que outras pessoas retirem em suas lojas (friends & family pick-up).
Ship from store – a sofisticação de tecnologia analítica vem permitindo ao varejo físico transformar suas lojas em centros de distribuição e processamento de vendas online. Segundo levantamento realizado pelo eMarketer, um terço dos varejistas nos EUA já usam lojas físicas como bases para processamento de pedidos online. A Macys já entrega mais de 10% de suas vendas online a partir de 500 lojas da rede, enquanto a Sears já implantou o modelo 2012. No caso da Saks, esta modalidade de fulfillment já representa 15% dos pedidos online. O Walmart nos EUA prevê a integração de suas lojas à estrutura de logística para otimizar sua cobertura e nível de serviço nos canais digitais.
Reserve in store – a integração dos sistemas de gestão de estoques entre canais também vem possibilitando a consulta do estoque das lojas por meio de interfaces digitais. Na Gap e Banana Republic é possível consultar a disponibilidade de produtos em lojas e reserva-los. A Macys, oferece serviço similar para parte de sua linha, enquanto a Toys "r" US possibilita fazer compras online para serem pagas em lojas (pay in-store).
Cross channel reverso – empresas de varejo que iniciaram sua operação exclusivamente no ambiente digital começam a expandir sua presença para o mundo físico. A Warby Parker começou como varejista virtual de óculos, em modelo de alto padrão de serviço e pós-venda. Também criou um modelo de negócios voltado a sustentabilidade, pois a cada par de óculos vendido doa outro para pessoas carentes que tenham deficiência visual. Em 2012 a marca inciou a abertura de lojas físicas e pretende expandir seu negócio em múltiplos canais.
Modelos nascidos da integração de canais – a Hointer é uma loja especializada em jeans que inovou ao oferecer uma experiência de compra multicanal em sua loja. No ponto de venda encontra-se um mostruário com uma peça de cada modelo disponível. Os clientes podem usar seu smartphone para ler o código de barras das peças, acessar informações e disponibilidade em estoque, reservar um provador e solicitar o produto para experimentação; as peças são enviadas automaticamente para o provador, onde há outro terminal para solicitação de outras peças ou chamada de vendedor para venda assistida; é possível fechar a transação em um terminal de autoatendimento e sair da loja sem nenhum contato com funcionários.
O desafio de construir organizações de varejo omnichannel implica em repensar estruturar organizacionais, apuração de contribuição, rastrear comportamentos de compras e rever a governança de canais. A velocidade e intensidade na qual o processo deve avançar depende do grau de maturidade do mercado e dos canais digitais nas empresas. No Brasil, diversas empresas mantém estruturas e modelos de gestão independentes entre canais físicos e digitais, para assegurar que haja foco e que os canais digitais possam crescer rapidamente. Entretanto, a visão de longo prazo de integração deve fazer com que se preparem as bases para mudança do modelo organizacional, sobretudo em termos de tecnologia, logística e cultura.
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