Bem, temos muito a cobrir hoje, então vou começar.
Vamos começar. Quero falar sobre o que faz uma empresa ser bem-sucedida. O que faz uma empresa ser bem-sucedida hoje
é diferente do que o que a fazia bem-sucedida no passado.
Se voltarmos 30 anos e olharmos para o que fazia um CEO ser espetacular, o que fazia uma pessoa ser muito bem-sucedida
ao ponto de sua foto aparecer na capa da Business Week,
era, em sua maioria, entender de eficiência.
Há 30 anos, as empresas eram grandes, gordas e lentas. E os CEOs que se tornavam estrelas eram os que entravam e faziam a empresa eficiente. Eles introduziam sistemas, processos, automação,
reconstruíam e reduziam a empresa. Faziam todas essas coisas para fazer a empresa mais eficiente. E, naquela época, as pessoas-chave,
que eram procuradas por todas as corporações, eram pessoas que compreendiam eficiência, que podiam olhar para dentro da empresa e a fazer funcionar melhor: engenheiros industriais, pessoas de sistemas,
programadores. Esses eram os empregos da vez há 30 anos.
Mas, agora, vamos para 15 anos depois.
Então, há 15 anos,
se fosse um novo CEO entrando numa grande empresa,
a empresa já era eficiente.
O último CEO a tinha feito eficiente. Então, era preciso fazer algo diferente.
E o que descobrimos ser o que mais determinava crescimento, o que permitia uma empresa expandir e aumentar seu mercado, eram, principalmente, aquisições;
comprar outras empresas. A forma mais fácil de aumentar suas vendas, diga-se, em 50%, era comprando uma empresa que fosse metade do seu tamanho:
automaticamente se tinha aumento de vendas.
Então, as pessoas que eram desejadas naquela época eram pessoas como advogados, pessoas do setor financeiro, especialistas em aquisições, especialistas em alavancagem em compras,
pessoas que entendiam como comprar e vender empresas.
Mas agora vamos para hoje. Essa estratégia está chegando a um período difícil. Primeiramente, não há muitas boas aquisições.
Em segundo lugar, não há como levantar capital tão facilmente hoje em dia. Em terceiro lugar, a maioria dos acionistas são muitos cínicos em relação a aquisições. Alguns dos grandes CEOs de aquisições, como Bernie Ebbers,
estão agora presos. Não foi um bom período. E, então, a prática de aquisições foi um tanto difamada. Então, qual é o segredo do crescimento hoje?
O que estamos descobrindo é que o crescimento orgânico está tomando conta como a principal estratégia. O que é crescimento orgânico?
É tomar o melhor negócio dos seus concorrentes.
E isso significa que se estamos agora entrando em uma época onde as principais empresas estão tentando tomar negócios da concorrência mais agressivamente
do que em qualquer época anterior, é um novo tipo de pessoa que será bem-sucedida. O novo tipo de pessoa desejada será da área de vendas e marketing.
Essas são as estrelas do futuro. No último ano, houve três vezes em que uma grande empresa de recrutamento de executivos
nos EUA me pediu para recomendar um executivo para uma empresa na Fortune 500 cuja formação fosse em vendas e marketing.
Por que crescimento orgânico? Há dois fatos muito importantes aqui. A empresa média hoje tem duas vezes mais concorrentes do que há apenas 5 anos.
Duas vezes mais? Isso significa que se não fizer nada, sua quota de mercado terá sido cortada ao meio, se for uma empresa média.
Agora, não importa quantos concorrentes tenha, se o cliente não souber deles. Há 10 anos, os clientes sabiam muito pouco sobre quem era a concorrência.
Então, talvez estivessem falando com duas empresas. E isso era tudo o que sabiam. Hoje sabem de tudo.
Então, o que isso significa para como temos que vender hoje? Quando vivemos numa época de mais concorrência, e menos diferenciação?
Como temos que vender de forma diferente? A propósito, há 30 anos, quando meu grande amigo Philip Kotler
escreveu seu grande livro de marketing, ele disse que o propósito do marketing era criar valor para o cliente, e o propósito de vendas era comunicar o valor para o cliente.
Phil seria a primeira pessoa hoje a dizer que isso não é mais verdade. O mundo mudou.
Vamos falar sobre essa palavra: valor. A primeira coisa que podemos dizer sobre valor é que ele é definido pelo cliente.
O que pode ser valioso para um cliente não é para outro. Então, por exemplo, essa garrafa de água é mais valiosa para alguém que está em um deserto morrendo de sede
do que é para alguém que não está com sede. É a mesma garrafa, mesma água, mas o valor é definido pelo cliente.
A segunda coisa que podemos dizer é que há sempre dois componentes para valor. Valor é o benefício que o cliente obtém menos o custo que tem que pagar.
Se essa equação for positiva, se os benefícios excederem o custo, então o cliente diz que há valor. Então, os benefícios têm que sempre exceder o custo.
Isso é, se quisermos criar valor ao vender, ou temos que aumentar os benefícios que o cliente obtém ou temos que reduzir o custo. Ambos os jeitos são bons.
O que descobri durante minha busca na McKinsey foi que há duas maneiras muito diferentes em que clientes compram valor. E isso volta à equação: valor é igual a benefícios menos custo.
Há o que podemos chamar de clientes transacionais. Esses são os clientes cujo fator mais importante de decisão é o preço. Esses clientes transacionais já sabem da resposta antes de falarem com vendedores.
Eles sabem o que querem. Eles tratam vendedores como produto e compram com base no preço. E é fácil fazer negócio com eles.
Então, se for três centavos mais barato que a concorrência, eles gostam muito de você. Mas há um tipo muito diferente de cliente.
É o que chamamos de um cliente consultivo. Quando te ligam, a primeira coisa que dizem é: "Temos um problema e queremos saber se sabem como resolvê-lo."
Então te ligam não porque já decidiram o que querem, não sabem o que querem. Tudo o que sabem é que têm um problema e querem uma ajuda para resolvê-lo.
Esses são os clientes consultivos. Clientes transacionais não querem passar um tempo contigo; clientes consultivos querem passar tanto tempo quanto lhes permitir,
porque querem ajuda.
Enquanto que o cliente transacional compra principalmente por preço, o cliente consultivo compra muito mais por conhecimento e confiança.
Eles querem vendedores que conheçam o assunto, que possam ajudá-los e em quem possam confiar. Porque não sabem a resposta, então têm que confiar que o vendedor saiba.
Agora, se voltarmos só alguns anos, há alguns anos a maioria tinha alguns clientes transacionais, que focavam só no custo.
E tinha alguns clientes consultivos que queriam muito conhecimento e aconselhamento. Mas a maioria dos clientes, há 3 ou 5 anos, estava no meio.
Queriam um pouco de ajuda e aconselhamento e davam uma margem um pouco mais alta.
Agora, o que aconteceu? O que aconteceu agora é que isso mudou. Ficou assim: há mais clientes comprando de forma transacional
e há mais comprando de forma consultiva, e o meio desapareceu. Agora, antes de continuarmos tenho que abordar dois equívocos
que as pessoas cometem, dois erros. Uma venda transacional é frequentemente uma venda menor, mas não sempre.
Estudamos vendas transacionais em milhões de dólares americanos. Vimos vendas transacionais muito grandes.
Então, o que define uma venda transacional não é seu tamanho, é se o cliente já tem a resposta.
O segundo erro é que isso não é um tipo de personalidade. Um cliente pode ser transacional em uma compra,
mas pode ser consultivo em outra. Acho que há quase uma lei da física a respeito disso. Nunca conheci uma equipe de vendas que fosse eficaz
quando os vendedores estão tentando obter ambos os tipos de compras.
Para mim, isso não funciona. Quando estou aconselhando uma empresa sobre a melhor estratégia para reorganizar sua equipe de vendas,
a primeira coisa que olho é se as pessoas estão vendendo de forma transacional e consultiva, e o que deve-se fazer a respeito.
Há duas razões pelas quais uma equipe de vendas não pode ser eficaz se estiver tentando vender ambos os tipos de compra.
Uma razão é econômica e a outra é psicológica.
A razão econômica é: se um vendedor é talentoso o suficiente para ser bem-sucedido vendendo de forma consultiva, seria uma loucura econômica usá-lo para vender de forma transacional,
tendo ele muito pouco impacto na decisão. Lembrem-se, numa venda transacional, o cliente já sabe a resposta. Até o seu vendedor mais talentoso não pode adicionar valor.
Um concorrente mais barato lhe tomará o negócio até se tiver um grande vendedor. Mas mesmo com a razão econômica sendo grande,
prometo que a razão psicológica é ainda maior.
Quando vendedores têm ambas oportunidades, as transacionais e consultivas, eles sempre prestam atenção demais nas transacionais.
Essa é uma verdade muito importante.
Por quê? Frequentemente por como pagamos vendedores. Pagamos vendedores por comissão. Se eu sou um vendedor, e não vendi nada esse mês,
não irei atrás de um grande cliente consultivo com quem tenha que trabalhar por 6 ou 8 meses desenvolvendo necessidades e construindo confiança... não, não.
Irei atrás de qualquer venda rápida que puder fazer. E isso é quase sempre vendas transacionais simples.
Então o que acontece é que vendedores dão tanta atenção para vendas transacionais,
que as vendas consultivas não acontecem. Se o marketing é uma função de vendas, talvez isso faça com que o marketing seja de curto prazo demais e tático demais.
Porque há duas possibilidades ruins aqui: a número um é que pessoas de marketing odeiam a ideia de vender e tudo que isso faz é criar muitas dificuldades, divisões e discussões.
A outra é que eles possam gostar de começar a receber comissão e então focam nas vendas imediatas, e não dão atenção à questões estratégicas, como segmentos de mercado
ou branding, ou desenvolvimento de produto. Então, o marketing a montante será estratégia a longo prazo, e a jusante será trabalhar com a equipe de vendas para gerar receita lucrativa.