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EDUCAÇÃO CORPORATIVA A VISÃO DO MVC.
PublicouDavid Solorio Alterado mais de 4 anos atrás
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1 EDUCAÇÃO CORPORATIVA A VISÃO DO MVC
2 SUMÁRIO PARTE I - FUNDAMENTOS PARA DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO O Atual Ambiente de Mercado: A situação brasileira Educação e Estratégia Empresarial As Competências de uma Organização Conteúdos de Competências Dimensões de Competências Aprendizagem Organizacional: algumas considerações Uma Atenção Maior para as Abordagens de Alguns Autores As Cinco Disciplinas de Peter Senge O Aprendizado de Uma e de Duas Voltas de Chris Argyris A Espiral do Conhecimento de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi PARTE 2 - BASES PARA UMA FUTURA PROPOSTA VISÃO DE CONJUNTO OBJETIVOS E METAS 2.1 – Objetivos 2.2 - Possíveis Estratégias a Utilizar 2.3 – Diretrizes 2.4 - Público alvo 2.5 - Macro funções da Academia 2.6 - Diferenciais 2.7 - Alguns Indicadores para Avaliação da Academia DESCRIÇÃO / DURAÇÃO DAS ETAPAS / PRODUTOS A SEREM DESENVOLVIDOS 3.1 - Primeira Etapa: Projeto Identidade Estratégica 3.2 - Segunda Etapa:Desenho da Matriz de Qualificação, Desenvolvimento de Cursos e Instrutores –25 3.3 - Terceira Etapa: Operacionalização/Acompanhamento da Implantação/Certificação
3 PARTE – 1 Fundamentos para Desenvolvimento e Implantação de um Sistema de Gestão e Desenvolvimento do Capital Humano
4 As atividades principais são cinco:
Abaixo apresentamos os fundamentos dos trabalhos desenvolvidos pelo Instituto MVC em demandas assemelhadas. Acreditamos que o domínio teórico e prático desses conceitos é o que nos habilita a realizar o trabalho que estamos propondo para o CLIENTE. O texto, abaixo, integra os aspectos estratégicos e operacionais da atuação do Instituto MVC no campo da Educação Corporativa As organizações existem para atingirem objetivos dos mais variados, mas que não seriam alcançados sem a ação conjunta de seus componentes individuais. O Instituto MVC tem por missão contribuir para que as organizações atinjam seus objetivos estratégicos sem abrir mão de princípios éticos e com responsabilidade social. Para bem cumprir essa missão costumamos combinar a experiência prática de nossos consultores com um forte viés técnico. Isso significa que nossos trabalhos não são, apenas, a visão pragmática da consultoria ou o entendimento dogmático dos acadêmicos. Para cada demanda que atendemos buscamos escolher a metodologia que possa conduzir o cliente a uma "posição exclusiva e valiosa". Para isso procuramos entender bem a cadeia de valores de nossos consultantes. Segundo Michael Porter, renomado e reconhecido autor na área da estratégia a cadeia de valor incorpora dois grupos de atividades de relevância estratégica: atividades principais e atividades de apoio. Embora sua atuação específica dependa da estrutura do setor de negócio da empresa e de sua própria estratégia, podemos indicar as diretrizes gerais de cada grupo de atividades. As atividades principais são cinco: Logística Interna: atividades associadas a recebimento, armazenamento e distribuição de insumos no produto/serviço. (Manuseio de materiais, armazenagem, controle de estoque, devolução para fornecedores etc.). Operações: atividades associadas à transformação dos insumos no produto/serviço final. (Trabalho com máquinas, embalagens, montagem, manutenção, testes etc.). Logística Externa: atividades associadas a coleta, armazenamento e distribuição física do produto/serviço para compradores. (Armazenagem de produtos acabados, manuseio de materiais, operação de veículos de entrega, processamento e programação de pedidos etc.). Marketing e Vendas: atividades associadas a oferecer um meio pelo qual compradores possam comprar o produto/serviço e a induzí-los a fazê-lo. (Propaganda, promoção, força de vendas, fixação de preços, seleção e relação com canais etc.). Serviços Pós-venda: atividades associadas ao fornecimento de serviços pós-venda, para intensificar ou manter o valor do produto/serviço. (Instalação, conserto, treinamento, fornecimento de preços etc.). 4
5 Já as atividades de apoio são quatro:
Aquisição: função de compra de insumos empregados na cadeia de valores de empresa. Desenvolvimento de tecnologia: consiste em várias atividades que podem ser agrupadas, em termos gerais, em esforços para aperfeiçoar o produto/serviço e o processo. Gerência de Recursos Humanos: atividades envolvidas no recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento e compensação dos recursos humanos. Infraestrutura da Empresa: conjunto de atividades que fornece apoio, ao contrário de outras atividades, à cadeia inteira e não a atividades individuais. Engloba, por exemplo, gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, relações com mercado, gerência de qualidade, assuntos jurídicos etc. A implementação efetiva da estratégia da empresa depende da combinação dessas atividades de maneira particular. Ou seja, é a forma única como a empresa dirige cada atividade em si e sua atuação integrada que determinam a possibilidade de levar a cabo uma estratégia. Na Era do Conhecimento – como costumeiramente tratamos o período em que vivemos - a realidade influencia não apenas as ações externas das organizações como também suas ações internas e estruturas. Nossa experiência em trabalhar para diversas organizações públicas e privadas, nacionais e multinacionais, orientadas ou não para o lucro, tem nos ensinado que as empresas devem adotar novas posturas e práticas, abrangendo todos os seus departamentos, e entendendo que os ativos intangíveis tornam-se os principais criadores de riqueza para uma organização. É a ascensão do capital intelectual o principal fator de geração de riqueza de uma empresa. O conhecimento é incorporado em processos, bens e serviços das companhias e assume maior parcela no valor dos mesmos. Em virtude da rápida obsolescência desse ativo, porém, as organizações precisam constantemente renovar seus "estoques" de conhecimento. Como também atentar para as novas possibilidades geradas pelos avanços e descontinuidades tecnológicas. Podemos dizer que o principal desafio enfrentado pelas empresas – públicas e privadas - nesse ambiente de mercado diz respeito a como lidar com seu principal recurso – o conhecimento. Como dizem alguns autores "os desafios e a complexidade dessa nova era começam pelas próprias tentativas de quantificar ou medir o recurso conhecimento. Ao contrário dos estoques financeiros, de recursos naturais ou mesmo de mão-de- obra não-qualificada, o valor econômico do recurso conhecimento não é tão facilmente compreendido, classificado e medido. É um recurso invisível, intangível e difícil de imitar. Uma de suas características mais fundamentais, porém, é o fato de esse recurso ser altamente reutilizável, ou seja, quanto mais utilizado e difundido, maior seu valor. O efeito depreciação funciona, portanto, de maneira oposta: a depreciação se acelera se o conhecimento não é aplicado. De fato, pode-se dizer que se não está adquirindo conhecimento, é bem provável que se esteja perdendo conhecimento". 5
6 Aprendizagem Organizacional e Competências Essenciais
O Atual Ambiente de Mercado: A situação brasileira É mister lembrar a grande relevância e importância da abertura econômica que o Brasil começou a viver a partir do início da década de 1990. Um novo modelo de política econômica reduziu as alíquotas de importação, permitiu que inúmeros produtos importados invadissem o mercado e incentivou a competição empresarial através da entrada de empresas multinacionais. As mudanças no ambiente de negócios implicaram em novas posturas adotadas pelas empresas brasileiras, especialmente no que diz respeito na gestão de seu capital intelectual. Tornar permanente e autoalimentado o processo de aprendizado, identificar e desenvolver competências essenciais tornou-se algo mandatório para a perpetuidade das organizações: Aprendizagem Organizacional e Competências Essenciais Hamel e Prahalad reconhecidos autores na área de estratégia citam que, para criar, adquirir e/ou desenvolver competências, é preciso, que a organização mantenha uma certa "estabilidade das equipes de gerência sênior e, de forma correspondente, das metas estratégicas. Criação, aquisição e desenvolvimento de competências pressupõem processos subjacentes de aprendizagem organizacional. "Importante para se desenvolver uma vantagem competitiva sustentável em circunstâncias em rápida mudança, e freqüentemente imprevisíveis, é a habilidade de aprender e adaptar-se (...). As dinâmicas competitivas dos mercados com novas entradas, tecnologias substitutivas e mudanças nas preferências do consumidor podem erodir suavemente vantagens estáticas construídas nas estratégias 'genéricas' de liderança de custo ou de diferenciação do produto (...). O aprendizado organizacional, entretanto, oferece o potencial de responder, e agir, às oportunidades nos mercados da empresa." 6
7 Educação e Estratégia Empresarial
A Universidade Corporativa/UCprovê ações de educação e aprendizagem para os diversos públicos da empresa com vistas a facilitar o alcance de seus objetivos a partir do momento em que amplia a competência da empresa para implementar suas estratégias. O termo que relaciona a educação à estratégia é competência – ou seja, aquilo que a empresa sabe fazer com alto grau de excelência. Mas, o que sustenta o desenvolvimento das competências de uma organização são seus processos subjacentes de aprendizagem organizacional. Desta maneira, é preciso que dentro da empresa haja uma estrutura específica voltada para a gestão dos vários processos de aprendizagem que ocorrem simultaneamente. Com isso, de forma direta, consideramos que a UNIVERSIDADE CORPORATIVA/UCÉ A GESTORA DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL NA EMPRESA. Como gestora, ela precisa definir diretrizes, processos e procedimentos que possibilitem a implementação de estratégias e ações e a busca de seus objetivos específicos. Nosso objetivo, neste texto, é descrever o que pode e deve ser feito para que a Universidade Corporativa/UCatinja esses resultados. Para tanto, dividimos o trabalho em duas partes. Na primeira, denominada "A teoria da prática", discutimos os preceitos que conduziram à necessidade de implementação do modelo de Universidade Corporativa/UC. Costumamos abordar quatro principais conceitos: (1) Ambiente de Mercado; (2) Aprendizagem Organizacional; (3) Competências Empresariais e (4) Formação Profissional. Nesta etapa, analisamos todo o substrato necessário para a adoção de determinados conceitos na prática de gestão, de modo a destacar como eles se fortalecem e são fortalecidos com e pelo conceito de Universidade Corporativa/UC. A segunda parte – "A prática da teoria" – foca explicitamente nas decisões e ações que devem ser levadas a cabo para a implementação do modelo. As decisões que envolvem a atuação da Universidade Corporativa /UCpodem envolver quatro principais áreas: (1) Decisões Estratégicas; (2) Decisões Táticas; (3) Decisões Operacionais e (4) Outras Áreas de Decisões Estratégicas. Abordar essas quatro áreas através da descrição e análise das ferramentas e técnicas que podem ser aplicadas nessa tarefa é o propósito desta segunda parte. 7
8 As Competências de uma Organização
Baseados nos trabalhos de consultoria que desenvolvemos, nós do Instituto MVC hoje afirmamos que uma competência essencial não precisa necessariamente ser baseada em tecnologia stricto sensu: ela pode estar associada ao domínio de qualquer estágio do ciclo de negócios, como, por exemplo, um profundo conhecimento das condições de operação de mercados específicos. Podemos recorrer novamente a Michael Porter e relembrar seu conceito de cadeia de valores para tratar esta questão. Salienta o autor que "a cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação. Uma empresa ganha vantagem competitiva, executando estas atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrência" Nos trabalhos realizados pelo Instituto MVC utilizamos um modelo que diferencia as seguintes competências em uma organização: Competências sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho; Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado; Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho; Competências de serviço: aliar à competência técnica a pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final? Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. Nossa contribuição institucional a essa discussão vem na forma de um modelo desenvolvido pelo Instituto MVC que sugere que as competências de uma organização sejam identificadas em três conteúdos – competências tecnológico-produtivas, competências mercadológicas e competências de gestão – e três dimensões – individual/grupal e organizacional. Esta diferenciação deve-se ao fato destas competências possuírem objetivos e desenvolvimentos específicos. Conteúdos de Competências Os conteúdos de competências são: Competências tecnológico-produtivas: referem-se à atividade produtiva propriamente dita. Relacionam-se aos processos de plantio, colheita, armazenamento etc., quando empresa do setor primário; aos atributos dos produtos, à utilização de equipamentos, à montagem de planta etc., quando empresa industrial, e aos processos, ambiente físico, interação com os clientes etc., quando empresa de serviços. Envolvem conhecimento técnico e processos de tomada de decisão baseados, geralmente, em métodos matemáticos e estatísticos. Em muitos casos, podem ser protegidas por patentes, embora outras empresas possam obtê-lo através, por exemplo, de engenharia reversa. Referem-se à resposta da seguinte pergunta: qual é o negócio da organização? Elas precisam ser efetivas naquilo que se propõe a fazer. Em geral, este conteúdo de competência pode ser codificado e, assim, é mais facilmente transferível aos membros da organização. Competências mercadológicas: referem-se ao conhecimento acerca do mercado. É importante notar que existe hoje todo um referencial teórico sobre marketing público que tranforma essa disciplina em uma importante ferramenta da ação gerencial. 8
9 Dimensões de Competências
Empresas públicas devem ter como foco o ambiente externo e procurar vislumbrar como desenvolver relações com agentes econômicos que possuem "interesse próprio" que, em grande medida, divergem do interesse público. De uma forma geral, as competências mercadológicas relativas aos consumidores estão disponíveis para as empresas que se engajam na sua busca, por exemplo, através de pesquisas de mercado. No entanto, envolvem, também, os conceitos e preconceitos sobre esses agentes – concorrentes, fornecedores, clientes etc. Desse modo, são mais difíceis de serem modificadas. Como envolvem mais do que apenas conhecimento técnico – são também uma forma de "arte" – não são facilmente codificados e transferidos. Competências de gestão: referem-se ao conhecimento relativo às atividades que não se incluem nas atividades-fim da organização, mas que, como costumamos enfatizar ao definir gestão, "busca que outras atividades atinjam os seus propósitos ou finalidades. Para tanto, a gerência inclui atividades como a programação, a organização, a distribuição do trabalho, a decisão, a supervisão, a coordenação e a avaliação. É certo que cada atividade possui características específicas - o que diferencia, por exemplo, a produção agrícola da siderúrgica, da prestação de um serviço bancário, da elaboração de um software etc. Assim, deve ser gerenciada de acordo com a sua especificidade.". Incluem também as atividades de gestão financeira, contábil, de recursos humanos – quando não são a atividade central da empresa – e de administração geral e questões como clima e cultura organizacionais, valores e crenças, estilo de liderança, comunicação interna, controles, formulação de objetivos etc. Têm como foco o ambiente interno da empresa e visam gerar sinergia entre os recursos da empresa, mobilizando-os para o alcance de objetivos comuns. As competências de gestão atuam como fatores impulsionadores ou restritivos da acumulação dos demais conteúdos de competência. Também representam um aspecto além da técnica e, como as competências mercadológicas, são mais difíceis de serem codificadas e transferidas. Embora possam ser identificadas por outras empresas, são difíceis de serem, por elas, copiadas, já que representam características de uma realidade particular. Dimensões de Competências As dimensões de competências também são três: individual, grupal e organizacional. Competências individuais: referem-se aos conhecimentos, habilidades e atitudes de cada membro da organização. É, assim, a base da atuação da organização. Na perspectiva de capital intelectual, as pessoas assumem grande importância. O capital humano é o local onde tudo começa. Mas, para tanto, as pessoas precisam associar os três elementos constituintes das competências individuais: conhecimentos, habilidades e atitudes. "Conhecimentos" referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a serem executadas, muito embora os membros individuais de uma organização possuam também outros conhecimentos. Esses conhecimentos são a base do que Luciano Zajdsznajder, falecido professor da Escola Brasileira de Administração Publica da Fundação Getúlio Vargas (EBAPE/FGV) denominou "rede de pensamento". Segundo este autor, "A Rede do Pensamento é constituída pelo conjunto de conceitos articulados de que a pessoa dispõe em um determinado ponto do tempo e que, resultado de seus estudos, leituras, investigações etc., pode ir evoluindo a partir de experiências e reflexões ou pode cristalizar-se e tornar-se um obstáculo à compreensão e ao desenvolvimento. 9
10 A rede é, assim, uma propriedade ou disponibilidade pessoal
A rede é, assim, uma propriedade ou disponibilidade pessoal. A idéia é ilustrada, por exemplo, pela articulação entre conhecimentos administrativos (noções de planejamento, coordenação, organização, sistema, produtividade, recursos humanos etc.) e conhecimentos jurídicos (normas, processos, recursos, constitucionalidade, penas, acórdãos etc.), de uma pessoa com a formação administrativa e jurídica. Ao longo da vida, vamos desenvolvendo a nossa rede. As nossas análises, propostas, críticas, observações e contribuições estão a depender dessa rede pessoal - evidentemente em articulação com nossa capacidade de observação e de intuição, e nossa habilidade de tornar produtiva a rede." A incorporação, pelo indivíduo, deste elemento tem sua dificuldade relacionada ao seu conteúdo. Por exemplo, aprender a analisar – vertical ou horizontalmente – um demonstrativo de resultado é, provavelmente, mais fácil do que aprender cálculo diferencial e integral. Em grande medida, o "estoque" de conhecimento acumulado pelo indivíduo influenciará a assimilação de novos conhecimentos. Mas, de modo geral, como se encontra normalmente já codificado, é mais facilmente transmitido às pessoas. "Habilidades" referem-se aos aspectos motores relativos à execução das tarefas. Novamente é salientado o fato de as pessoas possuírem mais habilidades do que as utilizadas no ambiente organizacional. Em diversos casos, as habilidades são fundamentais para a execução da tarefa. Em outra, não. As habilidades exigidas de um motorista de ônibus são, obviamente, maiores do que as do cobrador. Nas atividades artísticas ou esportivas, são relevantes; nas atividades "de escritório", são menos importantes. As habilidades também são aprendidas. Mas as pessoas diferem bastante nesta capacidade. "Atitudes" referem-se ao estado de espírito, à postura adotada diante das situações cotidianas do ambiente de trabalho. Como a pessoa se relaciona com os clientes e demais companheiros de trabalho, por exemplo? Atitudes são predisposições aprendidas a se comportar de maneira coerentemente favorável ou desfavorável com relação a um determinado objeto com relação à tarefa em si, aos clientes, aos superiores, às políticas da organização etc. Modificar as atitudes é o grande desafio no desenvolvimento das competências individuais. Não se refere a conceitos codificados facilmente transferíveis. Em muitos casos, é preciso modificar também outros aspectos da organização, como suas políticas de avaliação de desempenho e de remuneração, por exemplo. A relação com a gerência, com os superiores imediatos, com os subordinados e com os pares também precisará ser modificada. A separação em conhecimentos, habilidades e atitudes deve-se ao fato destes elementos apresentarem desenvolvimentos um tanto diferentes e representa uma perspectiva didática. Muitos dos aspectos do ambiente organizacional, contudo, apresentam características pertencentes a mais de um elemento. Tomar decisões, por exemplo, envolve um aspecto cognitivo – coleta e processamento de informações, de forma racional e intuitiva – e um aspecto atitudinal – posição diante o risco. O desenvolvimento de competências individuais é relativamente mais simples. Em muitos casos, refere-se simplesmente à transmissão e disponibilização de informações ao indivíduo e verificação da assimilação. E novas tecnologias – com a Internet – potencializam esse processo, permitindo o acesso às informações em tempo e local mais convenientes para o indivíduo. 10
11 As competências grupais envolvem, basicamente, os seguintes elementos:
Competências grupais: referem-se à perspectiva social do trabalho. A ação organizacional é tipicamente um fenômeno técnico e social. As competências grupais envolvem, basicamente, os seguintes elementos: Trabalho em equipe: ou seja, a capacidade de, em grupo, executar algo que seria impossível individualmente; Comunicação: troca de informações e idéias; feedback; Tomada de decisão coletiva: grosso modo, a definição de objetivos, estratégias e ações em grupo; Delegação e responsabilidade: divisão de tarefas e atribuição de responsabilidades; e Aprendizagem coletiva: a capacidade dos indivíduos de adquirir novos conhecimentos e transferí-los para os demais. Convém salientar a importância dos grupos informais para a troca de informações e conhecimentos e para a criação de um ambiente de confiança. Como afirma Peter Senge no clássico A Quinta Disciplina: "de acordo com numerosos estudos, o processo de crescimento é uma das formas mais claras pelas quais a inovação se difunde na organização. As redes informais e as comunidades profissionais se tornam vitais na hora de aprender novas idéias, de fazer treinamento e de compartilhar práticas. Em geral, elas cumprem melhor essas funções do que os canais formais ou hierárquicos." As competências grupais se crescem através do desenvolvimento das competências individuais e das atividades diárias executadas de forma coletiva. Em grande medida, é resultado das vivências e experiências que as pessoas atravessam coletivamente no ambiente de trabalho. Seu desenvolvimento envolve, necessariamente, processos coletivos de aprendizado. Especialmente porque não ocorre a partir do desenvolvimento de competências individuais de um membro específico, mas, sim, do conjunto de competências das pessoas do grupo e de sua incorporação nos procedimentos de atuação do grupo. Competências organizacionais: essas competências podem ser sintetizadas pelos valores e crenças da organização, por suas políticas e por seus sistemas gerenciais. Referem-se à cultura e ao clima organizacional. Representam o modo de ser típico da empresa. "Valores e crenças" representam os elementos que fundamentam a atuação da empresa – qual o seu papel frente à sociedade, aos acionistas, aos clientes e aos funcionários? Os valores se desenvolvem ao longo do tempo, embora os valores do fundador ou do principal executivo exerçam grande influência nesse processo. São elementos que estão enraizados nas pessoas da organização e são de difícil mudança. "Políticas" são as diretrizes que definem, estrategicamente, a atuação das diversas áreas da empresa. São resultado dos valores e crenças e das estratégias atuais. Tendem a serem alteradas em função de alterações nas estratégias da organização. "Sistemas gerenciais" são as normas e procedimentos que operacionalizam as políticas da empresa. Assim, são também modificados de tempos em tempos. Exercem grande influência no desenvolvimento das demais competências – individuais e grupais. Envolve, ainda, todo conhecimento codificado pertencente à organização e o seu "jeito" de ser, representado por suas práticas cotidianas – que podem não estar explicitamente apontados em suas políticas e sistemas gerenciais, mas que traduzem seus valores e crenças. Seu desenvolvimento implica na exteriorização do conhecimento das pessoas, de forma que continuem na organização quando elas a deixam e na codificação desses conhecimentos. 11
12 Aprendizagem Organizacional: Algumas considerações
As competências grupais funcionam da mesma maneira que as individuais, podendo assumir diversas configurações de conteúdos e diferentes "tamanhos", devendo considerar questões relativas à formalidade e informalidade. As competências organizacionais englobam todas as demais. Entretanto, deve ser realçado o fato de as organizações não possuírem as competências individuais. Estas são propriedades dos indivíduos que estão disponíveis para a organização, mas que são "levadas" quando esta pessoa sai da organização, desde que não tornada competência organizacional. Por outro lado, a organização também possui competências que não perde quando seus membros a deixam. Bancos de dados, manuais de procedimentos, enfim, toda a informação e conhecimento que foi codificado e passou a pertencer à organização. Além disso, as organizações, na propriedade das competências organizacionais e na posse das competências individuais e grupais, apresentam competências que encontram-se ocultas. Conhecimentos que não estão codificados, que, muitas vezes, indivíduos e grupos podem não perceber, mas que afloram, por exemplo, em processos de mudança organizacional. Grande atenção deve ser voltada para a identificação e posterior utilização dessas competências. Vista por esse ângulo a aprendizagem organizacional assume papel primordial na elaboração e implementação das estratégias das organizações. A aprendizagem organizacional é, portanto, condição sine qua non para o desenvolvimento de competências, que, de forma integrada, representam as vantagens competitivas das empresas, sejam elas privadas ou públicas. Mas essa afirmação faz despontar alguns questionamentos. Como as organizações aprendem? Como as organizações podem aperfeiçoar seus processos de aprendizagem? As organizações aprendem naturalmente ao se lançar em processos de produção de produtos e serviços, como salienta o conceito de "curva de aprendizagem". Considerando o fato de as organizações aprenderem através de seus membros individuais e a visão de que as pessoas aprendem a cada dia, a aprendizagem organizacional ocorre cotidianamente. Contudo, somente com uma atuação pró-ativa e deliberada é que as organizações poderão tornar esses processos efetivos e capazes de criar vantagem competitiva. O aprendizado organizacional não deve ser visto apenas como uma forma de reagir às mudanças do ambiente, adaptando-se. A capacidade de a organização aprender é a base do desenvolvimento de novas competências que, por sua vez, modificam, moldam o ambiente onde a empresa está inserida, a partir do momento em que ela oferece novas possibilidades ao mercado. Assim, o aprendizado pode ser visto por estas duas óticas: como uma reação ao ambiente no sentido de readaptar-se às condições de mercado e como uma ação pró-ativa sobre o ambiente, tornando-o mais adequado às condições da organização. Aprendizagem Organizacional: Algumas considerações O que é aprendizagem organizacional? Uma organização pode aprender? Ainda não existem repostas definitivas. Devemos realçar, inclusive, que o conceito de aprendizagem organizacional recebe diferentes ênfases na literatura de gestão. Alguns autores voltam-se para a análise de como as organizações aprendem ao longo do tempo – enfatizando as chamadas curvas de aprendizagem – enquanto outros vislumbram os efeitos da aprendizagem sobre a estratégia competitiva da empresa ou sobre a estrutura organizacional. No Instituto MVC acreditamos que o aprendizado individual nas organizações ocorre em duas dimensões diferentes e complementares: o como fazer e o porquê fazer. 12
13 Uma Atenção Maior para as Abordagens de Alguns Autores
De maneira semelhante ocorre a transferência do aprendizado individual para as organizações. Nossas pesquisas acadêmicas subsidiam a experiência. Dizem famosos autores que "Os caminhos distintos e paralelos dos modelos mentais para a memória organizacional se mantêm. Com o passar do tempo, as estruturas mentais individuais são incorporadas na weltanschauung [termo alemão – welt (mundo) e anschauung (visão, contemplação) que significa cosmovisão ou concepção do mundo] própria da organização, ou sua visão de mundo. A concepção que uma organização tem do mundo, por sua vez, afeta o modo como as pessoas interpretam as mudanças no ambiente e como traduzem seus modelos mentais em ação. Ela também influencia a maneira pela qual a organização converte sua memória organizacional em ação. (…) Da mesma maneira, as rotinas individuais que se comprovem consistentes com o tempo também se transformam em POPs [procedimentos operacionais padrão] de uma empresa". Peter Senge, autor citado anteriormente, nos ensina que há duas formas de aprendizado organizacional. "A visão predominante das organizações que aprendem enfatiza a maior capacidade de adaptação. Mas aumentar a adaptabilidade é apenas o primeiro passo rumo às organizações que aprendem. O impulso infantil de aprender vai além do desejo de reagir e se adaptar mais eficazmente às mudanças ambientais. O impulso de aprender, no seu cerne, é generativo, de expandir a nossa capacidade. É por isso que as empresas líderes estão se concentrando no aprendizado generativo, que se refere à criação, e no aprendizado adaptativo, que se refere a lidar com o que está em volta". É um processo de contínua influência entre organização e ambiente – ora exigindo agilidade da organização em ajustar sua maneira de agir a um novo contexto, ora modificando a maneira como a organização "lê", interpreta o ambiente, e toma decisões com base nisso, influenciando a maneira como o próprio ambiente percebe suas ações. Uma Atenção Maior para as Abordagens de Alguns Autores As Cinco Disciplinas de Peter Senge Peter Senge, professor do Massachussetts Institute of Technology, merece lugar de destaque na literatura sobre aprendizagem organizacional. Com seu livro "A Quinta Disciplina", Senge popularizou o conceito de "learning organization", fazendo com que a aprendizagem organizacional se tornasse assunto de primeira ordem em muitas organizações. Para Senge (1998), "as organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir". Ele acentua que o aprendizado organizacional não deve ser meramente reativo, numa busca constante de adaptar- se ao ambiente em constante mudança, mas que as organizações são capazes de modificar este ambiente tornando-o mais favorável à sua atuação. Para tornar-se apta a desenvolver os dois tipos de aprendizado – adaptativo e generativo, segundo o autor –uma organização deve assimilar e exercitar o que Senge denominou "as cinco disciplinas de aprendizagem". Em suas palavras: "essas cinco disciplinas são programas permanentes de estudo e prática que levam ao aprendizado organizacional e continuam as mesmas, porque o que importa é adquirir as capacidades fundamentais para organização. A primeira disciplina é o domínio pessoal. Significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcançar as metas escolhidas. A segunda disciplina, que chamo de modelos mentais, consiste em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos e decisões. A terceira disciplina, visão compartilhada, é estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura criar e elaborar os princípios e as diretrizes que permitirão que esse futuro seja alcançado. A quarta disciplina, aprendizado em equipe, está em transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligência e 13
14 capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais
capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais. E finalmente a quinta disciplina, pensamento sistêmico, é criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas. É essa quinta disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econômico". As cinco disciplinas ressaltam a importância das pessoas nas organizações que aprendem. É a partir do crescimento pessoal e profissional de seus indivíduos que uma organização torna-se capaz de aprender. É preciso, constantemente, permitir que essas pessoas identifiquem seus conceitos e preconceitos e estejam motivadas a questioná-los e modificá-los. Provavelmente, este é o grande desafio da aprendizagem organizacional nas empresas brasileiras. Visões ultrapassadas em relação aos funcionários – "investir em recursos humanos é jogar dinheiro fora", por exemplo – e em relação aos clientes – "o que importa é vender, não satisfazer os clientes" – precisam ser revistas e modificadas. É preciso atentar, também, para o fato de que as organizações não representam apenas as aspirações de seus proprietários e acionistas, mas sim, de inúmeros grupos de interesses – seus funcionários, seus clientes, seus parceiros, a comunidade em geral. Sua visão de futuro deve contemplar essas perspectivas para que possa ser acolhida de modo geral. O compartilhamento de informações também é um desafio. Conhecimento é poder e quem o possui dificilmente quer compartilhá-lo. Não é raro vermos as pessoas e departamentos das organizações dificultando o acesso dos demais às informações e conhecimentos que possuem. É uma forma de manter seu poder e status no ambiente organizacional. Contudo, isto cria barreiras para o surgimento de novos procedimentos e fundamentos para a ação. É preciso criar novos canais de comunicação, novas relações de confiança, incentivos e recompensas para aqueles que permitem o conhecimento fluir pela organização como um todo. Finalmente, o pensamento sistêmico realça a necessidade de uma nova forma de "ver" a organização, interna e externamente. Uma organização é um sistema – aberto – composto por inúmeros subsistemas que mantêm inter-relações e interdependências complexas. Simples ações podem acarretar conseqüências imprevisíveis. Senge enfatiza também a importância do líder, que, em sua perspectiva, deve assumir novas posturas frente ao ambiente de trabalho. "Na organização que aprende, os papéis dos líderes diferem substancialmente daqueles do carismático tomador de decisões. Os líderes são projetistas, professores e regentes". A base do trabalho do líder consiste em criar aquilo que Senge denomina "tensão criativa". Significa identificar a realidade atual da organização e vislumbrar a realidade futura que se quer desenvolver. Como projetista, o líder deve preocupar-se em desenvolver os valores, as políticas, as estratégias e as estruturas que servem como fundamento para a ação da organização, como também os processos de aprendizagem que a organização deverá utilizar, com vistas ao longo prazo. Com referência ao papel de professor, realça Senge (1997) que "significa ajudar a todos na organização, incluindo a si próprio, a adquirir visões da realidade atual mais ricas em percepções". Os modelos mentais moldam as ações e as decisões das pessoas e, conseqüentemente, das organizações. O líder deve, então, identificar esses padrões, respeitá-los, mas, principalmente, deve estar aberto a descobrir novas formas de interpretação dos estímulos do ambiente e a incentivar que os colaboradores desenvolvam a mesma postura. Finalmente, o líder deve adotar o papel de regente. Explica Senge (1997): "o senso de regência dos líderes opera em dois níveis: regência das pessoas que elas lideram e regência do propósito ou missão maior que sustenta o empreendimento". Significa alinhar pessoas e organização em seus esforços e resultados. 14
15 O Aprendizado de Uma e de Duas Voltas de Chris Argyris
Afora todo o impacto de sua obra, Senge recebeu críticas, em especial, por ter desenvolvido sua teoria focando seus aspectos conceituais e não as alternativas de aplicação de seus preceitos. Posteriormente, ele desenvolveria uma nova obra: A Quinta Disciplina – Caderno de Campo, onde procura explicar como sua concepção pode implicar em ações cotidianas da organização. O Aprendizado de Uma e de Duas Voltas de Chris Argyris Chris Argyris, professor da Harvard Business School, enfatiza o fato de as organizações terem a capacidade de aprender em dois níveis, como já mencionado. As traduções de suas obras utilizaram várias nomenclaturas para esse aspecto: aprendizado de uma volta e aprendizado de duas voltas, aprendizado de um loop e de dois loops, aprendizado de circuito simples e de circuito duplo, modelo 1 e modelo 2 de aprendizado etc., todas referindo-se ao mesmo aspecto da aprendizagem organizacional. Nas palavras do autor: "[o modelo1, do aprendizado de uma volta] é caracterizado pelo fato de nele se detectar e se corrigir um erro, mas não se mexer no modelo. No modelo 2, do aprendizado de duas voltas, corrige-se o erro uma vez detectado, mas só depois de os valores inerentes do modelo serem revistos. Por isso, ele é o mais adequado para transformações. O que acontece atualmente é que executivos que gastaram milhões com todo tipo de mudança cultural e tiveram pouco retorno começam a concluir que o aprendizado de uma volta não é adequado para mudanças". (Argyris, 1999) A tabela a seguir sintetiza os valores predominantes em cada um dos modelos de aprendizado, as estratégias a serem implementadas e os resultados esperados para cada situação: Teoria em uso do Modelo 1, de uma volta Teoria em uso do Modelo 2, de duas voltas Valores Preponderantes dos Adeptos Ter controle unilateral das situações Esforçar-se para ganhar e para não perder Suprimir os sentimentos negativos próprios e alheios Ser o mais racional possível Utilizar informações válidas Dar às pessoas o direito de optar livremente e com informação Assumir responsabilidade pessoal no monitoramento da eficácia Estratégias de Ação Defender sua posição Avaliar os pensamentos e as ações dos outros (e seus pensamentos e ações) Atribuir causas ao que quer que esteja tentando entender Criar situações ou ambientes em que os participantes possam ser originais e sintam um alto nível de gratificação pessoal (sucesso psicológico, afirmação, sensação de ser essencial) Proteger-se passa a ser um empreendimento conjunto e orientado para o crescimento (fala-se em categorias prontamente observáveis, tenta-se reduzir a cegueira em relação à própria inconsistência e incongruência) Proteger os outros é algo feito em paralelo Resultados de Aprendizado Os resultados são limitados ou inibidos Há conseqüências que encorajam os mal-entendidos Surgem processos de erro auto-alimentáveis O aprendizado é facilitado Há uma redução gradual e constante dos mecanismos de defesa organizacionais 15
16 A Espiral do Conhecimento de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi
A mudança para o modelo 2 não é simples, como argumenta Argyris, "é preciso muita prática". A Espiral do Conhecimento de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi – professores da Universidade Hitotsubashi, no Japão – representam a perspectiva oriental sobre o assunto. Sua obra "Criação do Conhecimento na Empresa" apresenta o conceito de "espiral do conhecimento", que serve de base para diversas outras abordagens. Segundo estes autores, "quando as organizações inovam, elas não só processam informações, de fora para dentro, com o intuito de resolver os problemas existentes e se adaptar ao ambiente em transformação. Elas criam novos conhecimentos e informações, de dentro para fora, a fim de redefinir tanto os problemas quanto as soluções e, nesse processo, recriar seu meio." (Nonaka e Takeuchi, 1997) A base da teoria de Nonaka e Takeuchi encontra-se na distinção das dimensões epistemológica – conhecimento tácito (pessoal, específico ao contexto e difícil de ser comunicado) e explícito (mais facilmente transmissível) – e ontológica – indivíduo, grupo, organização e interorganização – do conhecimento organizacional. Nas diversas transições entre essas dimensões é onde ocorre a "espiral da criação do conhecimento". "A espiral surge quando a interação entre conhecimento tácito e conhecimento explícito eleva-se dinamicamente de um nível ontológico inferior até níveis mais altos." (Nonaka e Takeuchi, 1997) Essa constante interação entre tácito e explícito gera quatro modos de conversão do conhecimento, a depender de sua origem e finalidade. "O pressuposto de que o conhecimento é criado por meio da interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito nos permite postular quatro modos diferentes de conversão do conhecimento. São eles: (1) de conhecimento tácito em conhecimento tácito, que chamamos de socialização; (2) de conhecimento tácito em conhecimento explícito, que denominamos externalização; (3) de conhecimento explícito em conhecimento explícito, ou combinação; e (4) de conhecimento explícito para conhecimento tácito, ou internalização." (Nonaka e Takeuchi, 1997) 16
17 Observemos, então, estes quatro modos (Nonaka e Takeuchi, 1997):
A socialização é um processo de compartilhamento de experiências e, a partir daí, da criação de conhecimento tácito, como modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas. Um indivíduo pode adquirir conhecimento tácito diretamente de outros, sem usar a linguagem. Os aprendizes trabalham com seus mestres e aprendem sua arte não através da linguagem, mas sim através da observação, imitação e prática. No contexto dos negócios, o treinamento prático utiliza basicamente o mesmo princípio. O segredo para a aquisição do conhecimento tácito é a experiência. Sem alguma forma de experiência compartilhada, é extremamente difícil para uma pessoa projetar-se no processo de raciocínio do outro indivíduo. A mera transferência de informações muitas vezes fará pouco sentido se estiver desligada das emoções associadas e dos contextos específicos nos quais as experiências compartilhadas são embutidas. A externalização é um processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos. É um processo de criação do conhecimento perfeito, na medida em que o conhecimento tácito se torna explícito, expresso na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. Quando tentamos conceitualizar uma imagem, a expressamos basicamente através da linguagem (…). Entretanto, as expressões muitas vezes são inadequadas, inconsistentes e insuficientes. Essas discrepâncias e lacunas entre as imagens e expressões, contudo, ajudam a promover a 'reflexão' e interação entre os indivíduos. (...) O modo de externalização da conversão do conhecimento normalmente é visto no processo de criação do conceito e é provocado pelo diálogo ou pela reflexão coletiva. (...) Dentre os quatro modos de conversão do conhecimento, a externalização é a chave para a criação do conhecimento, pois cria conceitos novos e explícitos a partir do conhecimento tácito. Como podemos converter o conhecimento tácito em conhecimento explícito de forma eficiente e eficaz? A resposta está no uso seqüencial da metáfora, analogia e modelo. A combinação é um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento. Esse modo de conversão do conhecimento envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito. Os indivíduos trocam e combinam conhecimentos através de meios como documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizadas. A reconfiguração das informações existentes através da classificação, do acréscimo, da combinação e da categorização do conhecimento explícito (como o realizado em bancos de dados de computadores) pode levar a novos conhecimentos. (...) No contexto dos negócios, constata-se a conversão do conhecimento através da combinação, na maioria das vezes, quando os gerentes de nível médio desmembram e operacionalizam visões empresariais, conceitos de negócios ou conceitos de produtos. A gerência de nível médio desempenha um papel crítico na criação de novos conceitos através da rede de informações e conhecimentos codificados. Usos criativos de redes de comunicação computadorizada e bancos de dados em larga escala facilitam esse modo de conversão do conhecimento. A internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito. É intimamente relacionada ao 'aprender fazendo'. Quando são internalizadas nas bases do conhecimento tácito dos indivíduos sob a forma de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado, as experiências através da socialização, externalização e combinação tornam-se ativos valiosos. (...) Para que o conhecimento explícito se torne tácito, é necessária a verbalização e diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias orais. A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem suas experiências, aumentando assim seu conhecimento tácito. Além disso, documentos ou manuais facilitam a transferência do conhecimento explícito para outras pessoas, ajudando-as a vivenciar indiretamente as experiências dos outros (ou seja, 'reexperimentá-las'). 17
18 A partir do momento em que mais pessoas dominem o conhecimento, o esforço seguinte é torná-lo explícito. Grupos de trabalho podem desenvolver um esforço no sentido de criar um "Manual para Identificação do Momento de Fechar a Venda", ilustrando e exemplificando como ocorre esse processo. Com o conhecimento explicitado, pode-se trazer outras contribuições para tornar o "manual" mais rico e fundamentado. Pessoas com outras formações e conhecimentos podem, agora, cooperar de maneira mais eficaz para seu desenvolvimento. O passo seguinte é permitir que as pessoas dominem esse conhecimento com tal profundidade que possam até não mais "perceber" que o detêm – possibilitar a prática e, conseqüentemente, a internalização do conhecimento. Inicialmente, o conhecimento estava todo no indivíduo, que o passou para o grupo, que o tornou um ativo da organização, que o retornou para um número ainda maior de indivíduos, que passaram também a detê-lo. Enfim segundo Nonaka e Takeuchi, "uma organização não pode criar conhecimento sozinha. O conhecimento tácito dos indivíduos constitui a base da criação do conhecimento organizacional. A organização tem de mobilizar o conhecimento tácito criado e acumulado no nível individual. O conhecimento tácito mobilizado é ampliado 'organizacionalmente' através dos quatro modos de conversão do conhecimento e cristalizado em níveis ontológicos superiores. Chamamos isso de 'espiral do conhecimento', na qual a interação entre conhecimento tácito e conhecimento explícito terá uma escala cada vez maior na medida em que subirem os níveis ontológicos. Assim, a criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral, que começa no nível individual e vai subindo, ampliando comunidades de interação que cruzam fronteiras entre seções, departamentos, divisões e organizações." 18
19 Bases para uma Futura Proposta de Implantação da UC
PARTE – 2 Bases para uma Futura Proposta de Implantação da UC
20 Esse documento define, preliminarmente, a metodologia e as etapas, para o desenvolvimento e implantação da o CLIENTE. Seu conteúdo representa um processo integral, razão pela qual alguns tópicos podem não se aplicar ao Cliente. Sua elaboração foi baseada em nossas experiências anteriores para desenvolvimento e implantação de Universidades Corporativas e Escolas de Negócios (ALGAR, SAINT-GOBAIN, LOJAS RENNER, entre outras. Gostaríamos de alertar que, para dimensionar melhor cada etapa do trabalho, utilizamos os seguintes critérios: Deveremos contar com a ajuda de um grupo de trabalho interdisciplinar, composto por 4 pessoas, representantes das várias áreas do CLIENTE; Apoio integral de um executivo principal (presencial e financeiro), inclusive para análise e aprovação de cada uma das várias etapas do trabalho; Trabalho a quatro mãos - Instituto MVC e o CLIENTE - cabendo ao primeiro o papel estratégico / direcionador / estimulador; Toda a consultoria terá como objetivo principal a transformação da o CLIENTE em Centro de Resultados. O foco permanente será o da geração de produtos/serviços que possam ter seus resultados analisados de forma qualitativa e quantitativa. A participação do Instituto MVC na Etapa Implantação é fundamental para o êxito do trabalho de consultoria. Atenciosamente JOÃO BAPTISTA VILHENA L A COSTACURTA JUNQUEIRA Presidente CEO VISÃO DE CONJUNTO 20
21 OBJETIVOS E METAS 2.1 OBJETIVOS
Responsabilizar-se pelos aspectos estratégicos e operacionais relativos ao desenvolvimento do projeto do CLIENTE, especialmente quanto a: Alinhamento das trilhas e competências, definidas, dimensionando-as em termos de tempo e execução; Elaboração da matriz de qualificação por categoria; Definições operacionais (currículo, etc.); Integração com os objetivos institucionais; Definições metodológicas; Modelo andragógico do aprendizado (conhecimento tácito e explícito); Desenvolver os cursos e respectivos materiais e recursos; Elaboração de indicadores de processo (aprendizado) e de resultados (benefícios para a organização); Seleção e formação de instrutores Definições gerais sobre a utilização de parceiros; 2.2 POSSIVEIS ESTRATÉGIAS A UTILIZAR Prática da teoria e teoria da prática; Motivar e estimular os colaboradores da empresa a terem um forte papel na construção do seu autodesenvolvimento; Buscar 20% do orçamento em fontes externas; Buscar sempre tecnologia mais moderna, obedecendo ao critério de compatibilidade e consistência com o porte da empresa; Criar, desenvolver e manter parceiros externos com vínculo, predominantemente, de longo prazo, visando à absorção da cultura e dos padrões da empresa; Estender a ação de educação corporativa para atividades fora do contexto da sala de aula (viagens, estágios, congressos e outras); Incentivar a atração, desenvolvimento e retenção de talentos com atividades na preparação de sucessores; Estimular o desenvolvimento das melhores práticas, objetivando a maximização do conhecimento e a motivação dos líderes; Fomentar com intensidade atividades coordenadas por executivos da casa; Internalizar, sempre que possível, processos e metodologias educacionais utilizando facilitadores e consultores internos; Priorizar ações sobre talentos com alto grau de compatibilidade com a cultura e desejo de permanência na empresa Minimizar o custo fixo da operação; Não incluir o campus educacional como definição de sua infra-estrutura; Nas atividades individualizadas, utilizar com intensidade o critério de aprender – reter – ensinar – disseminar; O sucesso da UC será medido pela melhoria contínua do desempenho da empresa; Sistemas formais de premiação e reconhecimento deverão dar sustentação aos objetivos da UC; Transformar o produto final de educação corporativa em projetos práticos implantados na empresa com efetivos resultados econômicos; Um pequeno grupo de alto nível, com dedicação integral, será o responsável executivo pelas operações da UC; Uma consistente política de marketing (interno/externo) deverá ser desenvolvida como instrumento de divulgação das ações; OBJETIVOS E METAS 21
22 Exame de conhecimento; Relacionamento interpessoal;
2.3 DIRETRIZES A atuação do INSTITUTO MVC neste projeto será desenvolvida tomando como base algumas diretrizes e princípios (já praticados ou não), a seguir definidos e apresentados para avaliação e discussão. A UCtem uma fundamental importância na consolidação e determinação (algumas vezes até na criação) da cultura gerencial em um eixo de atividades que normalmente denominamos de responsabilidade social. As atividades didáticas deverão sempre ser aplicadas à realidade do ""Negócio do Cliente"", sendo os participantes estimulados e, até no limite, cobrados a realizar trabalhos e projetos de adequação de ensino á ação tática / estratégia da organização. Serão objeto de análise, visando a certificação dos participantes, as vinculações entre o sistema de avaliação de desempenho / competências / potencial e as ações / programas da UC. O processo de certificação dos participantes, fundamental para transformação da UC em Centro de Resultados, será também definido de forma variada, podendo ser destacadas, pelo menos, algumas ações: Exame de conhecimento; Relacionamento interpessoal; Participação nos debates; Trabalhos pessoais e grupais; Aplicabilidade dos conceitos à realidade do Cliente; Interação de idéias inovadoras; Benefícios decorrentes da elaboração de projetos; Métricas baseadas nos 04 níveis de KIRKPATRICK e no quinto nível (JACK PHILIPS); Em todas as situações serão avaliados, pelo menos o aprendizado e os benefícios para a Organização. 2.4 PÚBLICO-ALVO Líderes de Célula 2.5 MACROFUNÇÕES DA UC 22
23 Pioneirismo no segmento em que atua;
2.6 DIFERENCIAIS Criação de uma cultura de empreendedorismo em substituição à mentalidade tradicional; Fixação e disseminação dos conceitos de educação permanente, autodesenvolvimento, aprendizagem mediada por tecnologia; Pioneirismo no segmento em que atua; Utilização como instrumento de visibilidade institucional; As participações eficazes nos programas de treinamento, disponibilizados pela UC, bem como a disseminação dos conteúdos e práticas dos conceitos, reverterão em benefício do treinando, como: Integrar o Sistema de Gestão de Competências; Influenciar no bônus/participação de resultados; Permitir maior acesso a oportunidades internas; Permitir acesso a outros treinamentos; Servir como base para prêmios qualitativos. É importante desenvolver parcerias de longo prazo com as consultorias-chave, UCs, fazendo com que estas estejam altamente comprometidas com o projeto; Os facilitadores/consultores deverão conhecer os negócios da empresa, seus valores e princípios, bem como a missão da UC; Para validação dos resultados alcançados com os programas, procurar mensurá-los por meio de projetos/ações implementados com envolvimento anterior e posterior dos líderes mediatos e imediatos dos treinandos; Programas valendo como crédito em programas de UCs tradicionais; 2.7 ALGUNS INDICADORES PARA AVALIAÇÃO DA UC Avaliação média das competências; Demanda por trabalho na empresa; Grau de motivação dos líderes; Grau de satisfação dos clientes; Índice de mobilidade vertical (promoções internas); Market-share; Rentabilidade; Saída de talentos; Turnover. Composição da receita; Número de horas de treinamento por colaborador; Número de participantes externos; Percentual de consultores internos. Avaliação das atividades; Citações positivas na imprensa; Convite para palestras externas; Índice de participação de convidados; Número de alunos assíduos (coeficiente de fidelização / evasão); Número de organizações interessadas em visitas; Percentual do público-alvo interno Custo-hora de treinamento x média do mercado; Índice comparativo de treinamento per capita; Produtividade dos colaboradores fixos Geração de caixa; Número de projetos implantados. 23
24 DESCRIÇÃO / DURAÇÃO DAS ETAPAS / PRODUTOS A SEREM DESENVOLVIDOS
3.1 Primeira Etapa – Projeto Identidade Estratégica Definição Missão, Visão, Valores; Pesquisa satisfação com os clientes internos da UC; Revisão dos grandes eixos de atuação – para priorizar investimento em programas alinhados às estratégias dos negócios; Revisão das competências essenciais que serão âncoras dos programas de educação da UC; Definição de macro-indicadores de processos e de resultados; Definição dos critérios para seleção de instrutores Produtos: Resultados da pesquisa sobre as demandas do público-alvo;; Definição do Modelo Andragógico de Aprendizado( conhecimento tácito e explicito); Características das Funções da UC(Educar, Pesquisar, Guardar e Divulgar o conhecimento); Revisão da Política Didática; Definição do perfil de competência dos líderes de célula (pré-requisitos, novas competências para novas funções; Documento definidor dos eixos (trilhas) de atuação e suas competências desejáveis; Definição dos conteúdos de cada trilha (programas e sua visão temporal). Identificação dos Diferenciais competitivos da UC; Estabelecimento dos Indicadores de atuação da UC; Palestra para equalização do conceito da UC e respectivos produtos, benefícios; Estabelecimento dos Indicadores de atuação da UC, bem como dos resultados para o Negócio; 24
25 Definição dos programas; Definição da matriz de qualificação
3.2 Segunda Etapa – Desenho da Matriz de Qualificação, Desenvolvimento de Cursos e Instrutores Definição dos programas; Definição da matriz de qualificação Desenho dos programas considerando como pano de fundo as competências essenciais Treinamento dos instrutores; Definição da metodologia de certificação; Credenciamento de consultorias que atendam às necessidades propostas, inclusive metas de certificação; Marketing (se for o caso) Produtos: Definição dos programas e correlação com as competências; Assessment por amostragem; Desenvolvimento dos cursos Fornecimento dos recursos para a execução dos cursos; Detalhamento do programa de certificação Critérios para escolha de parceiros; Critérios / Ações para obtenção de sinergia entre parceiros; 3.3 Terceira Etapa – Operacionalização/Acompanhamento da Implantação/Certificação Definição de políticas e procedimentos para funcionamento; Acompanhamento / validação dos programas; Certificação para cada um dos níveis; Constante pesquisa e revisão da atuação visando, excelência na prestação de serviços. Provas de certificação; Auditoria de satisfação dos clientes internos (06 meses após o início dos trabalhos de implantação); Apresentação da correção dos rumos; Sugestão de inclusão de ações não previstas e Plano de Continuidade. 25